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Presupuesto empresarial




Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Marco teorico
  3. Gerencia y sistema presupuestario
  4. Preparación e instalación de un sistema presupuestario
  5. Presupuesto de ventas
  6. Presupuesto de producción e inventarios
  7. Presupuesto de compras y materiales directos
  8. Presupuesto de mano de obra
  9. Presupuesto de capital
  10. Presupuesto de efectivo
  11. Presupuesto maestro
  12. Conclusiones
  13. Referencias
  14. Caso

Introducción

En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas; las decisiones de tipo gerencial no se toman únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa.

Planificar y presupuestar es el mejor método para anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma la consecución de los objetivos que la empresa se ha trazado.

Son muchas las ventajas que proporcionan la elaboración de un buen presupuesto; sin embargo, para ello se deben tener en cuenta las consultas a las diferentes áreas de la compañía (ventas, compras, gastos, etc.) y las comparaciones de otras empresas como lo son los estados financieros.

Cabe destacar, los presupuestos deben ser realizados o preparados por especialistas (contadores, administradores, etc.) y para ser aprobados deben ser revisados por el gerente financiero de la empresa y algún alto ejecutivo que así lo desease.

A continuación, se presenta un bosquejo referente a los presupuestos; desde su particular definición, funciones, objetivos, tipos de presupuestos, presupuestos con respecto a la gerencia y similares.

Marco teorico

PRESUPUESTO

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

El presupuesto es un documento de carácter contable que recoge una previsión de ingresos y gastos que se van a producir en el desarrollo de una actividad o en el funcionamiento de un organismo, empresa, corporación o el propio Estado, en un determinado período de tiempo.

Funciones

Dentro de las principales funciones que encierran los presupuestos destacan:

  • Se relaciona con el control financiero de la organización.

  • Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

  • El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

Importancia

  • Son útiles en la mayoría de las organizaciones (compañías de negocios, agencias gubernamentales, grandes y pequeñas empresas)

  • Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

  • Con los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa.

  • Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas a lo que realmente se busca.

  • Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

  • Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

  • Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de la compañía, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

  • Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a un determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Objetivos

Haciendo referencia a las etapas del proceso administrativo:

  • Previsión: tener anticipadamente todo lo conveniente para la elaboración y la ejecución del presupuesto.

  • Planear: qué y cómo se va a hacer, es decir, planificar unificada y sistematizadamente las posibles acciones, en concordancia con los objetivos de la empresa.

  • Organización: quién lo hará, es decir, que existe una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la organización.

  • Coordinación o Integración: que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general, es decir, compaginar de forma estrecha y coordinada todas y cada una de las secciones de la empresa.

  • Dirección: guiar para que se haga, es decir, tomar como base las políticas establecidas para la toma de decisiones y la conducción de los subordinados.

  • Control: ver que se realice, es decir, analizar las diferencias entre lo presupuestado y lo ejercido.

En resumen, los objetivos del presupuesto son:

  • Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un período determinado.

  • Controlar y medir los resultados cuantitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

  • Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Finalidad

  • Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

  • Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

  • Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

  • Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

  • Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Requisitos

  • Conocimiento de la empresa: los presupuestos siempre estarán ligados al tipo de empresa, objetivos, funciones, metas y sus necesidades; por ello es importante tener conocimiento de las actividades de la empresa.

  • Exposición del plan o política: los directivos de la empresa deberán expresar sus criterios con respecto a las funciones y objetivos que se buscan con la implantación del presupuesto, de manera de uniformar el trabajo y coordinar a las personas encargadas de realizar el presupuesto para así, evitar opiniones diversas o erradas.

  • Coordinación para la ejecución del plan o política: la sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y estudios necesarios para su elaboración. De allí, la necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarquía.

  • Fijación del período presupuestal: la determinación de este período se establece en función de factores como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, entre otros. Es conveniente establecer el lapso del presupuesto de manera anual, dividiendo éste en trimestres y a su vez en meses.

  • Dirección y vigilancia: una vez aprobado el plan, cada departamento recibirá instrucciones o recomendaciones para elaborar los presupuestos, posteriormente se revisarán y ajustarán periódicamente las estimaciones. Las personas responsables de elaborar el presupuesto deberá tener conocimientos y tiempo para vigilar su cumplimiento, sólo así será un instrumento de dirección.

  • Apoyo directivo: la voluntad de los directivos al implantar el presupuesto es fundamental para convertirlo en un plan de acción operativo y patrón de medida de lo ejecutado para toda la empresa.

Motivos del Fracaso de la Presupuestación

  • Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden el papel en el logro de las metas.

  • Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

  • Cuando no hay un buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resentimientos que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

  • Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

  • Cuando se tiene la "ilusión del control", es decir, los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

  • Cuando no se tienen controles efectivos respecto a la presupuestación.

  • Cuando no se siguen las políticas de la organización.

Clasificación de los Presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista: 

Rígidos, estáticos, fijos o asignados:

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa.

Flexibles o Variables:

Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surgen en cualquier momento. Muestran los ingresos, costo y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

A Corto Plazo:

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

A Largo Plazo:

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento de ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

De Operación o Económicos:

Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias.

Proyectados. Entre estos podrían incluirse:

  • Ventas

  • Producción

  • Compras

  • Uso de Materiales

  • Mano de Obra

  • Gastos Operacionales

Financieros:

Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorería:

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionadas por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de nómina impuestos o dividendos.

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables:

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

Presupuesto del Sector Público:

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

Presupuesto del Sector Privado:

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de la actividad empresarial.

A continuación se presenta un cuadro en referencia a estos presupuestos:

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Técnicas De Presupuestación

En todo Sistema Presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal, tales aspectos son los medios mecánicos empleados que se relacionan con el diseño de formar y/o cédulas presupuestarias para la recolección de información y los medios técnicos utilizados para el cálculo matemático y métodos de oficina empleados en su elaboración, sus técnicas de elaboración que son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad. Que pueden provenir de la experiencia o de las inversiones realizadas en el desarrollo de su trabajo.

De manera periódica se replantean la política si después de revisarlas y evaluarlas se concluyen que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

  • Ayuda a la planeación adecuada de los Costos de Producción.

  • Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

  • Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el Costo de los mismos.

  • Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

Gerencia y sistema presupuestario

El sistema presupuestario es el conjunto de normas, principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y éste expresa los planes nacionales, regionales y locales de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico de la nación y ajustado a las políticas fiscales.

El sistema presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o la gerencia.

El proceso termina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas, permitiendo a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un sistema presupuestario eficaz depende de muchos factores; sin embargo, es necesario que la gerencia tenga configurada una estructura organizativa, clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.

Aunado, el sistema de presupuestación viene determinado por la conducta del potencial humano que interviene en el mismo, es decir, el papel que desempeña dentro del proceso de planificación y presupuestación, los factores de motivación y comportamiento.

La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión de la gerencia a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución, sirviendo de motivación a los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.

En síntesis, la empresa siempre espera que un gerente se adhiera a sus presupuestos, ya que un factor importante en la evaluación del desempeño de un gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.

Preparación e instalación de un sistema presupuestario

El presupuesto es una herramienta cuyo enorme potencial, no se lo utiliza adecuadamente; por ello el proceso de presupuestación se inicia con la formulación, continúa con la gestión y finaliza con la evaluación de la ejecución.

El proceso de planificación de un sistema presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo de organización de que se trate; sin embargo, de carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

  • 1. Definición y Transmisión de las Directrices Generales: la definición o formulación consiste en plasmar en un documento las políticas definidas por la empresa en función de objetivos, metas preestablecidas, así como la asignación de recursos de acuerdo con su disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y objetivos. Dentro de las acciones previas antes de formular el presupuesto está:

  • a. Actualización de la estructura programática vigente.

  • b. Establecimiento y Aprobación por la Junta Directiva de los lineamientos generales, que servirán como guía de acción a la empresa en el período presupuestario siguiente.

  • c. Formulación del Plan Actual Operativo.

  • d. Establecer las actividades concretas que se realizarán para cumplir las metas fijadas.

  • e. Establecer quién es el responsable del cumplimiento de las metas del programa y de la organización de los recursos humanos, materiales y financieros.

    • 2. Elaboración de Planes, Programas y Presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas; cada responsable asignado elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

    • 3. Negociación de Presupuestos: la negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

    • 4. Coordinación de los Presupuestos: a través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así alcanzar el óptimo equilibrio entre las distintas áreas.

    • 5. Aprobación de los Presupuestos: la aprobación por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

    • 6. Seguimiento y Actualización de los Presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

    Presupuesto de ventas

    El punto clave para la exactitud de la mayor parte de los presupuestos de ventas, es la proyección de las ventas. Este pronóstico se puede basar en un análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el próximo período. Los gerentes de ventas revisan estos estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas por líneas de productos. Los estimados para las diversas líneas de productos se combinan después en un estimado global de ventas para la empresa. El problema básico con el informe interno es que puede ser demasiado pequeño. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en la economía y la industria.

    Es por ello, muchas empresas utilizan a su vez un análisis externo, ya que los analistas económicos hacen pronósticos de la economía y de las ventas de la industria para varios años en el futuro. Pueden usar el análisis de regresión para estimar la asociación entre las ventas de la industria y la economía en general. Después de estas predicciones básicas de las condiciones de los negocios y de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar la participación del mercado por productos individuales, los precios que es probable prevalezcan y aceptación que se estima tendrán estos nuevos productos. Por lo general, estos estimados se hacen en cooperación con los directores de mercadotecnia, aunque la responsabilidad definitiva debe recaer en el departamento de elaboración de pronósticos económicos. A partir de esta información se puede preparar un pronóstico externo de ventas.

    Cuando el pronóstico interno de ventas difiere del externo, como es probable que sea, es necesario llegar a un compromiso. La experiencia anterior mostrará cuál de las dos proyecciones es más exacta. Por lo general, el pronóstico externo debe servir como base para el presupuesto final de ventas, con frecuencia modificado por pronóstico interno. Por ejemplo, la empresa podría esperar recibir varios pedidos grandes de los clientes y estos pedidos quizás no aparezcan en el pronóstico externo. Normalmente un presupuesto final de ventas basado tanto sobre el análisis interno como el externo, es más exacto que un pronóstico interno o uno externo por sí solos. El pronóstico final de ventas debe basarse en la probable demanda, no modificado inicialmente por limitantes internas como la capacidad física. La decisión de eliminar estas limitaciones dependerá del pronóstico. No se puede exagerar el valor de los pronósticos exactos de ventas, pues la mayor parte de los demás pronósticos, en cierta medida, se basan en las ventas estimadas. Por tanto, la organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer qué se espera que haga el mercado para luego, elaborar un presupuesto propio de producción.

    Para elaborar un presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

    • 1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un período determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.

    • 2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos.

    • 3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, se procede a elaborar el presupuesto de ventas tratando de dividirlos por zonas, líneas, etc., para su fácil manejo. Posteriormente, una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a los departamentos de la organización para preparar el presupuesto de insumos.

    Ventajas

    • Que se utilizan las experiencias del personal conectado con el mercado.

    • Fija la responsabilidad del presupuesto precisamente en las personas que deben responder de sus resultados.

    • Permite derivar estudios de mercado por distrito, zona, cliente, producto y período.

    • Facilita la comparación entre las cifras presupuestadas y las reales, así como el análisis y justificación de las variaciones.

    Desventajas

    • Los vendedores tienen pocos recursos técnicos y administrativos para hacer proyecciones al futuro, además de que no mantienen independencia mental necesaria.

    • Requiere de gran inversión de tiempo del personal de ventas lo que podría resultar costoso para la entidad.

    PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS:

    Los gastos de ventas están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciación; los principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dinero por concepto de ventas, y por tanto, varían directamente con las ventas.

    Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.

    Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos.

    Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos son:

    • 1. Densidad de Población: esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

    • 2. Capacidad del Cliente: si se visita a un cliente de escasos recursos, el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido mínimo.

    • 3. Rendimiento del Producto: es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

    • 4. Popularidad del Producto: unos productos son más fáciles de vender que otros.

    • 5. Condiciones Económicas Generales: el nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

    Presupuesto de producción e inventarios

    Determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es muy importante, ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que vende la organización, hay que considerar las siguientes variables:

    • Ventas presupuestadas de cada línea.

    • Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.

    • Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

    Entonces, los presupuestos de producción e inventarios son un estimado de la cantidad de artículos que hay que fabricar durante el período del presupuesto, por lo tanto al desarrollarlo, el paso es trazar políticas concernientes a los niveles de inventarios, consecutivamente determinar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el período presupuestario y por último distribuir o prorratear esta producción entre los períodos intermedios.

    En otros términos, el presupuesto de producción e inventario no persigue establecer la cantidad y fechas precisas de la producción que ocurrirán durante el período del presupuesto, sino más bien la conversión del volumen de ventas planeado en la capacidad de producción planeado como base para planificar y preparar los presupuestos de los distintos aspectos de la función de fabricación, tales como: necesidades de capacidad de fábrica, necesidades de materias primas, fechas de las compras, necesidades de mano de obra y sus costos y gastos indirectos de fabricación.

    Entre los principales objetivos que busca este tipo de presupuesto destacan:

    • Asegurar la producción de artículos terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la demanda esperada.

    • Regularizar el volumen de los inventarios, de manera que no resulten ni en exceso ni en defecto.

    • Estabilizar el ritmo de producción, para obtener economía.

    • Evidenciar las insuficiencias posibles de las capacidades de instalación de la planta, para corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.

    • Predeterminar los costos y los requerimientos de: mano de obra, materiales y gastos de fabricación.

    • Programar los requerimientos de personal, para evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de entrenamiento y definir la política de desarrollo de personal.

    • Regularizar la política de compras y similares.

    • Señalar las necesidades de financiamiento.

    • El indiscutible elemento de planificación y control, que debe constituir todo presupuesto.

    El presupuesto de producción e inventario es significativo por ser el paso inicial en la preparación del presupuesto de operaciones de fabricación, es decir, a través de él se puede garantizar la existencia de artículos suficientes para hacer frente a las necesidades de ventas, que se mantengan niveles de inventarios intermedios dentro de los límites razonables, así como también, que se fabriquen los productos tan económicamente como sea posible.

    Presupuesto de compras y materiales directos

    Presupuesto de Compras

    Es aquel que especifica tanto las unidades a comprar como el costo resultante de cada materia prima y las fechas de entrega requerida. En este caso es necesario recalcar que en primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales. En segundo lugar, el presupuesto de materiales directos especifica únicamente cantidades, en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes y por último, el presupuesto de compras se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los materiales ordenados y no a las fechas de los pedidos del material.

    Dentro de los objetivos que busca alcanzar el presupuesto de compras destacan:

    • Adaptarse a las políticas de la administración en lo referente a los niveles del inventario de materiales.

    • Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales.

    • Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.

    Los presupuestos de compras a través de la planificación cuidadosa, pueden presentar un área de ahorro de costos en muchos negocios, es decir, muestra lo que realmente se necesita comprar para así evitar incurrir en gastos/costos adicional. Por otro lado, también es significativo porque al tener la aprobación de la alta dirección constituye una aprobación de compras de ciertas calidades y cantidades de materiales al costo planificado. Además de ello, considera las facilidades de almacenamiento, costos y seguros de almacenaje, descuentos por pronto pago, disponibilidad de capital de trabajo, etc.

    Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son:

       1. Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.

       2. Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.

      3. Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.

    PRESUPUESTOS DE MATERIALES DIRECTOS

    Los presupuestos de materiales directos especifican las cantidades de materiales de cada materia prima necesaria para la producción planificada, como también debe incluir especificaciones en cuanto a cada materia prima, por períodos, por productos y por departamentos. A través del tiempo los materiales se han clasificado en:

    • Directos: se define por lo general, de modo que incluya todos los materiales que constituyen parte integrante del producto terminado y que puedan ser identificados directamente con el costo del producto terminado o imputados a él. El costo de material directo se considera de ordinario como un costo variable, esto es, un costo que varía en proporción a los cambios en la producción o volumen.

    • Indirectos: se define generalmente como el material usado en el proceso de fabricación, pero que no es atribuible en forma directa a cada producto, por ejemplo: suministros de fabricación (grasas, aceites lubricantes y otros)

    Sin embargo, el presupuesto de materiales se referirá a los materiales directos, quedando los indirectos para los gastos de fabricación. Dentro de los objetivos más importantes resaltan:

    • Mostrar las cantidades de materia prima necesaria al Departamento de Compras, para que planifique y controle las adquisiciones de las mismas.

    • Suministrar información básica para establecer y mantener los niveles de inventarios de materiales.

    • Informar sobre los requerimientos de materiales, con miras de planificar las necesidades de efectivo para su compra.

    • Determinar los requerimientos de materiales, para valuar este importante elemento de costo, en la producción presupuestada.

    • Aportar datos para el control del manejo y consumo de los materiales.

    Indudablemente, los presupuestos de materiales directos son muy importantes, ya que a través de él, podrá saberse la cantidad justa y necesaria de materiales y en el tiempo indicado para la fabricación de un producto, es decir, colabora con el presupuesto de compras en el momento de calcular cuál será el costo de los materiales solicitados por los respectivos centros de costos.

    No obstante, el principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la producción planificada, es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los otros presupuestos.

    Presupuesto de mano de obra

    Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

    Componentes:

    Personal diverso

    Cantidad horas requeridas

    Cantidad horas trimestrales

    Valor por hora unitaria

    Presupuesto De Mano De Obra

    El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.

    A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos

    Necesidad de trabajadores calificados o no

    Contratación y entrenamiento

    Negociación con el sindicato

    Administración de sueldos y salarios

    2.  Determinación del costo de mano de obra

    Clasificación en mano de obra directa o indirecta

    Costos normales y extraordinarios

    Métodos de pago de los salarios

    Determinación del listado de mano de obra a utilizarse

    Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados

    Revisión del registro de costos históricos

    3.  Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra Estudio de tiempos y movimientos

    Costos estándares

    Estimados directos del supervisor

    Efectividad en la contratación

    Entrenamiento y adiestramiento

    Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados

    Informe de horas efectivas trabajadas

    Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto

    Desarrollo del presupuesto de personal

    En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:

    1.  El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto

    2.  Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo.

    La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes.  Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo  percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia.

    El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

    Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra.

    Presupuesto De Mano De Obra Directa.

    Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.

    Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.

    Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

    Presupuesto De Mano De Obra Directa.

    Los costos de mano de obra son de mayor cuantía que los demás por eso en la planificación y control se involucra a:

    a) Necesidades de personal b) reclutamiento c) capacitación y adiestramiento d) descripción y evaluación de puestos e) medición del desempeño f) negociaciones con el sindicato g) administración de sueldos y salarios

    Los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados de cualquier nivel, pero para este presupuesto solo atañe los costos por Mano de Obra Directa.

    Los costos de mano de obra Directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción específica.

    Los costos de la mano de obra Indirecta incluyen todos los demás costos de trabajo Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen como Costos Primos del producto.

    El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas. La responsabilidad de este presupuesto es del ejecutivo de la función de producción, pero los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte y la información necesaria.

    La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas:

    a) la función de personal puede cumplirse con mas eficiencia por que se constituye una base para la planeación, el reclutamiento, la capacitación y el aprovechamiento del personal

    b) la función de finanzas se desempeña con mas eficiencia, pues al conocer las estimaciones del costo de la mano de obra directa se puede planificar las necesidades de efectivo para los distintos subperiodos.

    c) El costo presupuestado de fabricar cada producto es un factor para toma de decisiones, en cuanto a sueldos y negociaciones con el sindicato.

    d) Se intensifica en alto grado el control de los costos de mano de obra directa.

    Objetivos del presupuesto de mano de obra

    En la elaboración de este tipo de presupuesto debe privar el alcance de las siguientes metas:

    - Predecir la mano de obra directa que se requerirá en el proceso de manufactura, en términos de cantidad y calidad de trabajadores necesario para elaborar el volumen de producción programada en el presupuesto.

    - Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de cantidad y tipo de personal requerido, para el consiguiente reclutamiento, adiestramiento, etc.

    - Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a estimar el costo total de la producción presupuestada.

    - Informar con anticipación de los futuros requerimientos de efectivo para sufragar este elemento de costo, al elaborarse el "Presupuesto de Caja", debido que este elemento tiene que pagarse en efectivo.

    - Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y de sus costos.

    El Gerente de Producción es el encargado de la elaboración de este presupuesto, asistido por la Contabilidad de Costo y el Departamento de Personal, naturalmente. Luego el Director de Presupuesto lo estudiará y pasará a la consideración del Comité de Presupuestos. Este presupuesto suele constar de:

    -Horas de mano de obra directa

    -Costo de la mano de obra directa.

    En aquellos lugares donde hay estabilidad de los sueldos y salarios, resultará más indicado el control en términos de hora de mano de obra directa.

    Partes: 1, 2

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