Optimización de las operaciones de reparación y mantenimiento a componentes de las máquinas briqueteadoras (página 2)

Como la empresa garantiza por lo general un estándar por el tiempo que el método estudiado este vigente, es necesario que tal método sea conocido perfectamente. Cambios mayores de los métodos se hacen sin dar aviso al departamento de estudio de tiempos, como cambiar el trabajo a otra máquina, aumentar o disminuir alimentaciones o velocidades, o usar diferentes herramientas de corte. Por supuesto cambios de esta naturaleza afectan seriamente la validez del estándar original.

Registro de Información Significativa

Debe anotarse cualquier información acerca de máquinas, herramientas de mano, plantillas y dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operación que se ejecuta, nombre del operador y numero de tarjeta de operario, departamento, fecha del estudio y nombre del tomador de tiempos. Tal vez todos estos detalles parezcan de escasa importancia a un principiante, pero la experiencia le demostrara el estudio en años venideros. El estudio de tiempo debe constituir una fuente para el establecimiento de datos estándares y para el desarrollo de fórmulas. También será útil para mejoras de métodos, evaluación de los operarios y de las herramientas y comportamiento de las máquinas. Cuando se usan máquinas-herramientas hay que especificar: Nombre, tamaño, modelo, capacidad y número de serie o de inventario.

Posición de Observador

El observador de tiempos debe colocarse unos pasos detrás o al lado del operario, de manera que no distraiga ni interfiera en su trabajo. Es importante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que efectuara sus anotaciones estando sentado seria objeto de críticas por parte de los trabajadores, y pronto perdería el respeto de personal del piso de producción. Además, estando de pie el observador tiene mas facilidad para moverse y seguir los movimientos de las manos del operario, con forme se desempeña en su ciclo de trabajo.

División de la Operación en Elementos

Para facilitar la medición, la operación se divide en grupos de therbligs conocidos como "elementos". A fin de descomponer la operación en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo (más de 30 minutos), el observador debe escribir los elementos mientras realiza el estudio.

De ser posible, los elementos en que se va a dividir la operación deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes lo más pequeñas posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.04 min. (2.4 seg.). Son las más pequeñas susceptibles de ser leídas consistentemente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan corto como de 0.02 min.

Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronométricas de un ciclo a otro, deberá tenerse en consideración tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando una pieza terminada en fundición, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y cuando un par de micrómetros se dejan en el banco o mesa de trabajo. Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir una división básica del trabajo que termine con un sonido o movimientos distintos.

Los analistas de tiempos de una misma compañía adoptan una división estándar de elementos para determinadas clases de máquinas, con objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos terminales. El tener elementos estándares como base para la división de una operación es de especial importancia en el establecimiento de datos estándares.

Técnicas del Estudio de Tiempo

Cronometraje

Esta técnica se divide en dos partes: determinación del número de ciclos a cronometrar y cálculo del tiempo estándar. Para efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a analizar y se definen los elementos en que se divide la misma. Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un cronometraje preliminar de al menos cinco ciclos de cada uno de los elementos; este cronometraje puede ser de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo. A partir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el número de ciclos necesarios a ser cronometrados.

En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al Tiempo Estándar son múltiples y entre ellas podemos citar las siguientes:

Para determinar el salario devengado por esa tarea específica; para ello solo es necesario convertir el tiempo en valor monetario.

Ayuda a la Planeación de la Producción. Los problemas de producción podrán basarse en los tiempos estándar después de haber aplicado la medición del trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en puras conjeturas y adivinanzas.

Facilita la supervisión. Para un supervisor o gerente cuyo trabajo está relacionado con hombres, máquinas, materiales, herramientas y métodos, los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.

Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos, que además de identificar lo que puede producirse en un día normal de trabajo ayuda a mejorar los estándares de calidad.

Ayuda a establecer las cargas de trabajo que facilitan la coordinación entre los obreros y las máquinas y proporcionan a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipos en casos de expansión.

Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra, servirán para presupuestar el costo de artículos que se planea producir y cuyas operaciones sean semejantes a las actuales.

MÉTODOS DE CALIFICACIÓN Sistema de Westinghouse

Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más ampliamente, el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten. En este método se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son: habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia. La habilidad se define como "pericia en seguir un método dado" y se puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos. La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar por completo las deficiencias en aptitud natural. La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos.

El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categorías a la habilidad o destreza manifestada por un operario. La calificación de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde más de 15%, para individuos superhábiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad. Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelación final, o al factor de calificación de la actuación del operario. Según este sistema o método de calificación, el esfuerzo o empeño se define como una "demostración de la voluntad de trabajar con eficiencia". El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario.

TOLERANCIAS

Después de haber calculado el tiempo normal (tiempo elemental * calificación de la actuación), llamado muchas veces el tiempo "calificado", hay que dar un paso más para llegar al verdadero tiempo estándar. Este último paso consiste en añadir ciertas tolerancias que tomen en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y detenciones producidas por la fatiga inherente a todo trabajo. En general hay que aplicar, las tolerancias, en tres áreas generales. Estas son: retrasos personales, fatigas y retrasos inevitables.

Necesidades personales

En este renglón deberán situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para el bienestar del empleado. Deberán incluirse visitas a las fuentes de agua o a los baños. Estudios detallados de producción demuestran la tolerancia de un porcentaje, por retrasos personales, o sea 24 minutos en 8 horas, es apropiada para las condiciones típicas de la empresa.

Fatiga

Ya sea física o mental, la fatiga tiene como efecto: deficiencia en el trabajo. Son bien conocidos los factores más importantes que afectan la fatiga. Algunos de ellos son:

Condiciones de Trabajo:

Luz

Temperatura Humedad

Frescura del Aire

Color de cuarto y alrededores

Ruido

Retrasos Inevitables

Es aplicable únicamente a elementos de esfuerzo físico, e incluye hechos como: interrupciones de parte del capataz, del despachador, del analista de tiempos, irregularidades en los materiales, dificultades en el mantenimiento de tolerancias y especificaciones, interrupciones por interferencia en donde se asignan trabajos en máquinas múltiples.

Retrasos Evitables

Incluye visitas a otros operarios por razones sociales, prestar ayuda a paros de máquinas sin ser llamados y tiempo ocioso que no sea para descansar de la fatiga. No es costumbre el incorporar alguna tolerancia por estos retrasos. Estos retrasos se llevan a cabo por el operario a costa de la productividad.

TIEMPO ESTÁNDAR

Es una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una unidad de trabajo, usando un método y equipos dados, bajo ciertas condiciones de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad específica y aptitud promedio para el trabajo. Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo el operario. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estándar de tiempo.

Como se Determinan los Estándares de Tiempo

Algunas de las diferentes fases en las cuales los estándares de tiempo pueden usarse con ventaja son las siguientes:

Registro administrativo básico del tiempo para realizar las operaciones.

Estimación del costo para hacer negocios.

Comprobación del costo en la mano de obra productiva.

Balanceo de la línea de operaciones.

Cálculo del número de máquinas que un operario puede usar efectivamente.

Cálculo de la carga en la planta para propósitos de programación.

Bases para pago de incentivos.

Cálculo del porcentaje de eficiencia de las operaciones de mano de obra.

Determinación del método correcto. Deducción de fórmulas de tiempo.

Procedimiento Estadístico para Determinar del Tamaño de la Muestra

• 1. Definir el Coeficiente de Confianza: (c)

• 2. Definir el Intervalo de Confianza: ( I )

• 3. Determinar la Desviación Estándar:

IMPORTANCIA DE LOS DIAGRAMAS

Facilita al analista del método, en la parte del diseño de un puesto de trabajo o para mejorarlo, presentar de forma rápida, clara, sencilla y lógica la información actual relacionada con el proceso. Son herramientas o medios gráficos que le permiten realizar un mejor trabajo en un menor tiempo.

Diagrama de Operaciones

Muestra la secuencia lógica de todas las operaciones del puesto de trabajo, taller, máquina o sector en estudio, así como las inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Señala entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamblaje con el conjunto principal, se aprecian detalles generales de fabricación.

Diagrama de Procesos

Muestra la trayectoria lógica de un producto o procedimiento señalando todos los hechos mediante el símbolo correspondiente. Es más detallado que el de operaciones y se emplea para representar lo que hace la persona que trabaja o como manipula el material o como se emplea el equipo. Es aplicable a un conjunto de ensamblaje para lograr una mayor economía en la fabricación o en los procedimientos. Permite establecer costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

Diagrama de Flujo o Recorrido

Es un plano de fábrica o taller aproximado a escala que muestra la posición correcta de las máquinas y los puestos de trabajo. A partir de la observación directa se realizan los movimientos del producto, material, equipo, persona o componente; se emplean en ciertos casos los símbolos para identificar las actividades que se realizan en cada puesto. Es una representación objetiva, planimétrica de la distribución de las zonas y edificios, debe tener correspondencia con las actividades del diagrama de proceso; indica por una flecha el sentido del flujo.

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT)

Es un organismo especializado de las Naciones Unidas que procura fomentar la justicia social y los derechos humanos y laborales internacionalmente reconocidos. La OIT fue creada con el propósito de adoptar normas internacionales que abordaran el problema de las condiciones de trabajo que entrañaban "injusticia, miseria y privaciones", la estructura de OIT está conformada por tres órganos; la Conferencia Internacional de Trabajo, el Consejo de Administración y la Oficina Internacional del Trabajo.

La OIT formula normas internacionales del trabajo, que revisten la forma de convenios y de recomendaciones, por las que se fijan unas condiciones mínimas en materia de derechos laborales fundamentales: libertad sindical, derecho de sindicación, derecho de negociación colectiva, abolición de trabajo forzado, igualdad de oportunidades y de trato, así como otras normas para las que se regulan condiciones que abarcan todo el espectro de cuestiones relacionadas con el trabajo.

PROCEDIMIENTOS DE OIT PARA LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE MÉTODOS:

Las etapas son:

Seleccionar:

Consiste en determinar cuál es el problema real existente en el área.

Características que tiene el problema.

Recolectar la información necesaria y suficiente, analizar la fuente de información que sea clara y precisa.

Considerar los puntos de vista de los entes involucrados directa e indirectamente.

Analizar si es factible o no el estudio de métodos.

Examinar que ventajas o beneficios económicos traería el estudio.

Evaluar su alcance e impacto.

Dejar por escrito lo que realmente se va hacer.

Seleccionar los indicadores

Son las situaciones que indican el grado de funcionamiento de una actividad. Ejemplo:

• Pérdida de material.

• Pérdida de tiempo.

• Pérdida de energía.

• Operaciones cuello de botella: aglomeramiento, congestionamiento, criticidad, aritmicidad, en la velocidad de la producción.

• Carga-proceso y capacidad-fabricante.

• Transportes largos, excesivos e inversos.

• Condiciones de trabajo subestándar, inadecuada y peligrosa.

• Altos costos de operación.

• Accidentes, ausentismos, retrasos, otros.

Establecer prioridades

• Definir el grado de importancia de las actividades a ejecutar.

• No caer en la tiranía de lo urgente.

Delimitar claramente el problema

• Abarca fundamentalmente de DONDE A DONDE VA A SER EL PROBLEMA.

• Áreas involucradas.

• Inicio y fin. Debe ser claro y preciso.

Definir claramente el problema

• ¿Cuál es el problema real?

• ¿Qué realmente esta mal?

• ¿Qué departamentos están involucrados?

• ¿Cuánto trabajo se requerirá para corregir el problema?

• ¿Qué tareas implica el proyecto?

• ¿Qué unidades implica?

• ¿Quiénes son los responsables de ejecutar el proceso?

• ¿Cuánto tiempo implica el proceso?

Preparar el plan de trabajo

La OIT recomienda:

• Descripción resumida del problema.

• Tareas a realizar (Recopilación de datos, análisis, otros).

• Participantes y responsables.

• Necesidad de asesoría externa.

• Posibles beneficios que traería.

• Objeto real por alcanzar.

• Horas Hombres requeridas.

• Fijación de plazos.

Registrar

Consiste en el levantamiento de toda la información relativa al problema en estudio, se hace a través de la observación directa se indican las actividades tal y como no aparentan, sin especular, el reflejo de la información se a través de técnica de DIAGRAMADO, considerando aspectos del entorno, disposición del local, características específicas del puesto de trabajo, entre otros aspectos.

Examen crítico

Consiste en la revisión exhaustiva, minuciosa y detallada del problema, de forma tal que se pueda escrutar la información que se posee y verificando su autenticidad con espíritu crítico. Es relativamente la planeación de posibles alternativas de solución al problema. Es importante considerar el conjunto de técnicas como son: Técnica del Interrogatorio, Enfoques Primarios y Preguntas de la OIT.

Técnica del interrogatorio: es un medio para efectuar el examen crítico. Se debe someter a cada actividad a una serie de preguntas sistemáticas y progresivas.

Primera fase: Preguntas preliminares

Propósito:

¿Qué se hace?

¿Por qué se hace?

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Qué debería hacerse?

Lugar:

¿Dónde se hace?

¿Por qué se hace allí?

¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿Dónde debería hacerse?

Sucesión:

¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?

¿Cuándo podría hacerse?

¿Cuándo debería hacerse?

Persona:

¿Quién lo hace?

¿Por qué lo hace esa persona?

¿Qué otra persona podría hacerlo?

¿Quién debería hacerlo?

Medios:

¿Cómo se hace?

¿Por qué se hace de ese modo?

¿De qué otro modo podría hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

Segunda fase: preguntas a fondo

Se prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si se mejora el método actual o se reemplaza por otro lugar, sucesión, persona, medios u otros. Se toma en cuenta lo que debería ser en esa área a estudiar.

PREGUNTAS QUE SUGIERE LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Las preguntas de la OIT es un gran listado de preguntas clasificadas según un objetivo en particular, las cuales son utilizadas por el analista de métodos con la finalidad de no pasar por alto ningún detalle o aspecto referido a cada uno de los elementos del proceso.

Estas preguntas están agrupadas de la siguiente manera:

Operaciones. Modelo.

Condiciones exigidas por la inspección. Manipulación de materiales.

Análisis del proceso. Materiales.

Organización del trabajo. Herramientas y equipos. Condiciones del trabajo.

Enriquecimiento de la tarea de cada puesto.

Análisis operacional

Es un procedimiento empleado por el Ingeniero de Métodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operación con vistas a su mejoramiento. La Ingeniería de Métodos tiene por objeto idear métodos para incrementar la producción por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios. El análisis operacional es en realidad una técnica para alcanzar la meta de la Ingeniería de Métodos.

1. Enfoques primarios

Existen diez enfoques principales que se emplean en el estudio de cada operación individual. Todos estos enfoques no serán aplicados a cada actividad del diagrama, pero generalmente más de una debe ser considerada.

A continuación se definirán los enfoques primarios: Propósito de la operación

Es el más importante de lo diez enfoques y consiste en justificar el objetivo, el para qué y el por qué, determinando así la finalidad de la tarea, el analista debe determinar si es posible eliminarla, combinarla, simplificarla, reducirla o mejorarla.

Diseño de la parte y/o pieza

Este enfoque consiste en revisar todo el diseño en busca de mejoras posibles y no considerarlo como algo permanente y sino cambiante. Para mejorar un diseño el analista debe tener presente las siguientes indicaciones para minimizar el costo de los diseños:

Reducir el número de partes simplificando el diseño.

Reducir el número de las operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricación uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble.

Utilizar un mejor material.

Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones claves en vez de series de límites estrechos.

Tolerancias y/o Especificaciones

Las tolerancias y las especificaciones se refieren a la calidad del producto, lo cual no es más que la totalidad de los elementos y características de un producto o servicio que se juntan en su capacidad para satisfacer necesidades específicas. Los diseñadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones más rigurosas de lo necesario cuando desarrollan un producto debido a dos razones: 1) Una falta de apreciación de los elementos de costo, 2) La creencias de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más estrechas de lo realmente necesario para que los departamentos de fabricación se apeguen al intervalo de tolerancia requeridas.

Material

Los costos del material son una parte importante del costo total de cualquier trabajo. El tipo de material del que se elaboran las piezas se establecen por lo general de acuerdo a las características de la pieza y las condiciones que tengan que soportar al prestar servicio. Los presupuesto de diseño rara vez prevén una revisión periódica de los materiales, con esto la investigación de materiales durante la realización de un análisis puede traer importantes ahorros. El analista deberá considerar el tamaño, la conveniencia y las condiciones de los materiales existentes, así como la posibilidad de sustituirlos.

Análisis del Proceso

Consiste en el mejoramiento de los procesos de manufactura tomando en cuenta:

Al cambio de una operación; considerando los posibles efectos perjudiciales sobre las operaciones subsecuentes del proceso.

Mecanización de las operaciones manuales; considerando el uso de herramientas y equipos de propósito especial y automático.

Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas; no sólo para el trabajo manual sino también para el automatizado.

Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.

Preparación y Herramental

Las actividades de preparación son necesarias para el proceso, evitar perder tiempo por este concepto que se traduciría en costos significativos.

Se debe considerar:

Mejorar la planificación y control de la producción.

Entregar instrumentos, instrucciones, materiales, etc., al inicio de la jornada de trabajo.

Programar trabajos similares en secuencia.

Entregar por duplicado herramientas de corte.

Implantar programas de trabajo para cada operación.

Condiciones de trabajo

El analista de métodos debe aceptar como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de trabajo ideales que permitirá elevar las marcas de seguridad, reducir el ausentismo y la impuntualidad, elevar la moral del trabajador, mejorar las relaciones públicas y además incrementar la producción.

Manejo de materiales

El analista de métodos considera este enfoque como un sistema integrado; control de inventarios, políticas de compras, recepción, inspección, almacenamiento, control de tráfico, recolección y entrega, distribución de equipos e instalaciones en la fábrica o planta.

Distribución de la Planta y Equipos

El principal objetivo de la distribución efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseados, con la calidad también deseada y el menor costo posible.

Se debe considerar la ordenación física de los elementos del proceso tomando en cuenta:

El espacio necesario para mover el material.

Las áreas de almacenamiento.

Los trabajadores indirectos.

Los equipos y maquinarias de trabajo.

El puesto de trabajo.

El personal de taller.

Las zonas de carga y descarga.

El espacio para transportes fijos.

ANÁLISIS FODA

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas:

Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones; muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

DIAGRAMA DE GANTT

Es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Es un sistema de aplicación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Sus objetivos fundamentales son medir el potencial humano, mejorar el desempeño y estimular la productividad, oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la organización y definir la contribución de los empleados.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

• TIPO DE ESTUDIO

El estudio realizado fue una investigación por muestras con diseño no experimental, ya que su plan y esquema están basados en la formulación de objetivos y/o preguntas de indagación. Se clasifican en las siguientes indagaciones:

Según los objetivos y características, es un estudio de investigación tipo Aplicada, ya que consiste en mejorar el proceso de ejecución de servicio y mantenimiento de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares en el Taller de la empresa Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A.

Referente al corte en el tiempo, es un estudio de tipo Longitudinal, por lo que el proyecto evolucionará en un tiempo dado.

De acuerdo al nivel de profundidad y amplitud de las variables estudiadas, es de tipo Exploratoria, por que se indago en lo que está pasando con el proceso de ejecución de servicio y mantenimiento a máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares, y por consiguiente los factores que afectaron al mismo.

También es de tipo Descriptiva, ya que constantemente se describió, analizo e interpreto la naturaleza real del proceso.

Además dentro de esta categoría, es considerada Explicativa por medir y establecer relaciones de influencia entre las causas y el efecto.

Conforme al lugar donde se realiza la investigación, es considerada de Campo, debido a que los datos de interés se tomaron de forma directa y de la realidad.

Acorde a la evaluación del objeto que se estudia, es razonada de forma Evaluativo, por el hecho de valorar y enjuiciar el diseño, ejecución, efectos y grado de logro de los objetivos a fin de corregir las deficiencias e introducir los ajustes necesarios.

De acuerdo a la condición de los datos de la muestra, es deducida como Investigación Metodológica Aplicada, pues sus objetivos están orientados al desarrollo, comprobación de la validez y valoración de las herramientas técnicas y estrategias sistemáticas.

Según la fuente de datos que utiliza el investigador, resulto como Primaria, ya que los datos fueron recogidos por el mismo.

En cuanto a la naturaleza de los datos o información obtenida, es Cualitativa, está orientada a descubrir el sentido y significancia de las acciones o cualidades de la muestra.

En fin, la investigación es en el área de la ingeniería, por lo que recibe el nombre de Investigación Aplicada o Tecnológica y estuvo orientada hacia la generación de nuevos conocimientos técnicos.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

La población estaría representada por todas las personas que laboran dentro de la empresa Maquinarias Koeppern Venezuela, C. A.

La muestra sería la conformada por el personal que realiza las labores de servicio y mantenimiento a las máquinas briqueteadoras en el Taller de Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A.

RECURSOS

Para cubrir los objetivos planeados, se utilizaron los siguientes medios:

Observación directa

Es un proceso sistemático por el cual se perciben hechos y fenómenos directa e indirectamente. Se caracteriza por darle al analista una visión real de lo que está ocurriendo.

Entrevistas

Con la finalidad de obtener y conseguir respuestas relacionadas con el problema en estudio.

Internet

Medio de comunicación y análisis documental que permite obtener información actualizada y específica de los temas desarrollados en el estudio realizado.

Cámara digital

Usada para tener un respaldo visual de las actividades y procedimientos desarrollados en el Taller de M.K.V.

Biblioteca

Sirve de sustento bibliográfico para así sentar las bases teóricas del estudio.

Paquetes Computarizados

Se utilizan programas bajo el ambiente Windows, tales como: Excel, Word, PowerPoint, Publisher, Visio.

Lápiz y Papel

Son herramientas necesarias para tomar notas significativas y acotaciones del programa existente, como cualquier anomalía que se presente durante la toma de datos.

Cronometro

Es un equipo muy utilizado para el estudio de tiempo. Mide el tiempo de acuerdo a los requerimientos del analista.

Cinta métrica

Esencial para tomar mediciones del área donde se realizan las operaciones de mantenimiento, sus distribución y la ubicación de las maquinarias y equipos necesarios.

11. Calculadora

Herramienta básica para facilitar la realización de los cálculos matemáticos necesarios para dar sustento al estudio de tiempos.

PROCEDIMIENTO

Para concluir con los objetivos trazados en este trabajo de investigación se realizaron las siguientes acciones:

• Recorrido para conocer el Taller de M.K.V, el proceso de ejecución de servicio y mantenimiento a las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares y la distribución de las herramientas y equipos.

• Diagnóstico de la situación actual del proceso de ejecución de servicio y mantenimiento a máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares. Se observo el ambiente de trabajo, las funciones de la cuadrilla en el taller (supervisor, mecánico especialista, mecánico, soldador y ayudante), y las operaciones que se llevan a cabo; con el fin de definir la situación actual y saber cómo enfrentar la problemática.

• Investigación bibliográfica específica, se recurrió a texto, manuales, instrucciones de trabajo, estudios anteriores y visitas a páginas web para adquirir bases teóricas que sustente la realización del proyecto.

• Recopilación de datos en el Taller de M.K.V de cada actividad que se realiza para el servicio y mantenimiento de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares. Cabe destacar que esto se realizó por medio de la observación directa, entrevistas y técnicas de muestreo.

• Procesamiento y análisis de datos, una vez recolectados los datos fundamentales se procesaron para sustentar la investigación y de igual manera, analizar la situación actual.

• Definición y formulación del problema, considerando los partes en conflicto; el operario que labora, el cliente y en este caso la empresa contratista.

• Formulación de los objetivos generales y específicos, con el objeto de plasmar las metas alcanzables.

• Diseño del diagrama de proceso y recorrido, con el fin de facilitar la interpretación del proceso de ejecución de mantenimiento.

• Selección de las operaciones, es decir las acciones se van a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisión que depende del objetivo general que se persigue con el estudio de la medición.

• Selección del operador, tomando en cuenta la habilidad, deseo de cooperación, temperamento y experiencia del mismo.

• Ejecución del estudio de tiempo, tomando en cuenta los siguientes criterios:

• Objeto de la operación.

• Diseño de la pieza.

• Tolerancias y especificaciones.

• Material.

• Análisis del proceso.

• Preparación y herramental.

• Condiciones de trabajo.

• Manejo de materiales.

• Distribución de máquinas y equipos.

• Principio de economía de movimientos.

• Estudio de tiempo con cronometro, realizando las siguientes actividades:

Preparación

• Selecciona la operación.

• Se selecciona al trabajador.

• Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.

• Se establece una actitud frente al trabajador.

Ejecución

• Se obtiene y se registra la información.

• Se descompone la tarea en elementos.

• Se cronometra.

• Se calcula el tiempo observado.

Valoración

• Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

• Se aplican las técnicas de valoración.

• Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

Suplementos

• Análisis de demoras.

• Estudio de fatiga.

• Cálculo de suplementos y sus tolerancias.

Tiempo estándar

• Error de tiempo estándar.

• Cálculo de frecuencia de los elementos.

• Determinación de tiempos de interferencia.

• Cálculo de tiempo estándar.

• Proposición y planteamiento de propuestas, según el estudio realizado.

• Elaboración de conclusiones y recomendaciones.

• Elaboración y presentación de informe.

TÉCNICAS DE INGENIERÍA UTILIZADAS

Las habilidades de Ingeniería Industrial utilizadas fueron las adquiridas durante toda la carrera, como por ejemplo las herramientas de calidad, tormentas de ideas, matriz de selección de oportunidades de mejora, técnicas para la medición del trabajo, análisis FODA, diagrama causa efecto, diagrama de Gantt y técnicas estadísticas.

CAPITULO V

Situación actual

• Descripción de la Situación Actual

La Jefatura de Taller de la empresa Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A. garantiza la prestación de servicios de reparación y mantenimiento a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares en condiciones de oportunidad, calidad y costos competitivos; cumpliendo con los estándares de seguridad, higiene y ambiente, contribuyendo así con el proceso productivo de la empresa Orinoco Iron, S.C.S.

El Taller se encuentra dentro de las instalaciones de Maquinarias de Koeppern y está dividido en áreas según sea la actividad que en ella se realice, como se menciona a continuación:

Áreas de Descarga o Recepción.

Áreas de Montaje / Desmontaje.

Área de Carpintería Metálica.

Área de Almacén.

Área de Motores Hidráulicos.

Área de Máquina ECM.

Área de Máquinas y Herramientas.

Área de Segmentos en Proceso.

Las operaciones de reparación y mantenimiento de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares son realizadas por cuadrillas que se componen según la actividad que se realice; estas mayormente son conformadas por: 1 Supervisor, 2 Mecánicos, 1 Mecánico Especialista, 1 Soldador y 1 Ayudante.

Descripción del Proceso actual del Proceso de Mantenimiento General de Rodillos Briqueteadores 1440

Luego de que en la empresa Orinoco Iron S.C.S se ha desincorporado el rodillo briqueteador de diámetro 1440, este es llevado a las instalaciones del Taller M.K.V en un camión tipo KODIAK, al momento de su llegada es que se da comienzo a la operación de mantenimiento general, previo acuerdo con el cliente , se procede a realizar la descarga con ayuda de la traversa que trae instalada desde la planta y el puente grúa para suspender la carga y así llevarlo a nivel cero, esto dura en promedio diecisiete (17) minutos, a continuación se traslada unos cuarenta y dos (42) metros hacia el área de almacenamiento temporal lo que toma once (11) minutos, luego se realiza el desmontaje de la traversa, bases y guayas lo que toma unos cuarenta y nueve (49) minutos, después el rodillo sufre una demora por falta de personal en el taller debido a que este se dirige en su mayoría a realizar labores en la planta Orinoco Iron por ser esto de mayor importancia para la empresa lo que dura unos setecientos cuarenta y siete (747) minutos promediado por la diferencia entre el número de trabajadores que se quedan en el taller y las que se dirigen a la planta, este tiempo de demora varia significativamente con el nivel de urgencia que manifieste el cliente, pasado este tiempo se le colocan nuevamente las guayas al rodillo y se traslada unos cuarenta y dos

(42) metros al área de limpieza lo toma unos diez (10) minutos , se limpia revisando las condiciones generales de este en un tiempo promedio de setenta (70) minutos, se quitan los anillos laberinto de gas lo que tarda nueve

(9) minutos, se quitan las mangueras lo que toma diecisiete (17) minutos, se quitan las chapas de seguridad lo que dura dieciséis (16) minutos, se colocan las guayas y se traslada el rodillo veintiún (21) metros desde área de limpieza hasta el área del calentador 1440 lo que toma catorce (14) minutos, se procede a precalentar el gas para luego de ello se instala el rodillo en la base o soporte del calentador para colocarle el aro de calentamiento a cada anillo de ajuste para su posterior extracción y ubicación en sus soportes de almacenaje todas estas actividades tiene una duración promedio de cincuenta y seis (56) minutos, a continuación se colocan de nuevo las guayas y se traslada el rodillo unos siete (7) metros desde el calentador 1440 hasta el área de segmentos en proceso, en cuya área el rodillo se deja por espacio de doce (12) minutos para que se enfríe, luego de esto se procede a buscar los elementos necesarios para el desmontaje de los segmentos, tales como herramientas, guantes y paleta para colocar los segmentos extraídos, seguidamente se quitan los segmentos uno a uno usando la grúa bandera para colocarlos en la paleta lo que toma unos ciento cincuenta y tres minutos

(153) minutos, luego en la misma área y con las herramientas necesarias se procede a extraer el acople lo que dura quinientos treinta y tres (533) minutos, posteriormente se le colocan las guayas al rodillo y con ayuda del puente grúa se traslada unos sesenta (60) metros desde el área de segmentos en proceso hasta el área de desmontaje / montaje con una duración de diecisiete (17) minutos, a continuación se sacan las cuñas lo que tarda catorce (14) minutos, se procede a aflojar la tuerca principal a ambos lados del rodillo lo que toma sesenta y un (61) minutos, se saca la tapa de los rodamientos de la caja o chumaceras de ambos lados lo que se lleva unos setenta (70) minutos, se extrae la tornillería de la tapa laberinto para rodamientos a ambos lados lo que dura setenta y dos (72) minutos, luego se extrae la tapa laberinto de ambos lados lo que toma quince (15) minutos, se continua con quitar las chumaceras usando otras guayas de acero más finas sostenidas de unos pernos sujetos a los lados de estas lo cual se hace a ambos lados del rodillo lo que se lleva unos sesenta y un (61) minutos, al tener acceso a las partes internas de las chumaceras se continua con la limpieza del exceso de lubricantes (grasas), en esta parte se noto que los trabajadores mayormente usan sus manos para quitar la grasa lo que toma unos dieciséis (16) minutos, seguidamente se le extrae el manguito con la tuerca hidráulica a ambos lados del rodillo lo que se consume unos ciento cuarenta y un (141) minutos, se extraen los rodamientos de ambos lados lo que toma veintidós (22) minutos, se extrae los anillos laberintos de cada lado del rodillo lo que dura unos cuarenta y cinco (45) minutos, se extraen las tapas de rodamientos de la cajas o chumaceras de ambos lados lo que tarda treinta y dos (32) minutos, luego se sacan los anillos de enfriamiento de ambos lados en lo que se noto que mayormente se tiene que limpiar previamente la cabeza de los tornillos antes de usar la herramienta y además, están muy ajustados o apretados por lo que dura unos trescientos sesenta y tres (363) minutos, seguidamente se sacan los tapones lo que se lleva unos dieciséis (16) minutos, luego se hace la limpieza química para lo que previamente hay que buscar todo lo necesario por lo que toma unos doscientos cincuenta y siete (257) minutos, se colocan los tapones de nuevo lo que tarda diecisiete (17) minutos, se realiza la limpieza del núcleo y de los anillos de enfriamiento lijando las superficies de ambos para quitar todos los residuos del pegante de las empacaduras anteriores y por esto se toma ciento sesenta y seis (166) minutos, luego se instalan los anillos de enfriamiento con sus respectivas empacaduras a ambos lados del rodillo colocando previamente el pegante en la superficie de los lados del núcleo, lo que dura unos ciento treinta y cuatro (134) minutos, después de esto se incurre en una demora por esperar que el pegante de la empacaduras se seque lo que toma unos doscientos veintinueve (229) minutos, se realiza la prueba hidrostática del núcleo instalando previamente los conectores y las mangueras lo que consume cuarenta y cinco (45) minutos, se instala las tapas laberinto para rodamientos en ambos lados del rodillo lo que toma

sesenta y cuatro (64) minutos, se instalan los rodamientos a ambos lados del rodillo lo que dura unos veintiún minutos (21) minutos, se coloca el manguito can la tuerca hidráulica lo que toma unos ciento sesenta y cuatro (164) minutos, se colocan las chumaceras a ambos lados usando las guayas de acero sujetadas a los pernos que están a los lados de estas lo que tarda ciento treinta (130) minutos, se coloca en ambos lados las tapas de los rodamientos lo que toma sesenta y tres (63) minutos, se aprieta la tuerca principal en ambos lados usando la herramienta adecuada lo que se lleva unos setenta y cuatro (74) minutos, luego se instala la cuña de seguridad lo que tarda diecisiete (17) minutos, seguidamente se instala el acople lo que dura ciento noventa y cuatro (194) minutos.

Nota: cuando se realizan las actividades de instalación y extracción de las tapas de las chumaceras, extracción e instalación de acoples y tuerca principal es notorio el impacto que tiene estas actividades tienen en el personal que labora en el Taller M.K.V, esto por ser de gran contundencia tanto las partes del rodillo como las herramientas utilizadas para este trabajo; lo que ocasiona un gran desgaste físico.

Continuando con el proceso, se traslada el rodillo sesenta (60) metros utilizando las guayas de acero y el puente grúa desde el área de desmontaje

/ montaje hasta el área de segmentos en proceso lo que toma unos quince

(15) minutos, se buscan todos los elementos necesarios para el montaje de los segmentos (herramientas, segmentos, paletas, etc.) lo que se lleva unos ciento veintisiete (127) minutos, luego de esto se colocan los segmentos, se alinean y se torquean lo que toma doscientos treinta y tres

(233) minutos, a continuación se traslada siete (7) metros el rodillo utilizando las guayas de acero y el puente grúa desde el área de segmentos en proceso hasta el área del calentador 1440, lo que se lleva a cabo en dieciséis

(16) minutos, se realiza la instalación de los anillos de ajuste precalentando el gas y colocando en posición el rodillo en la base o soporte del calentador para calentarlos e instalarlos uno a uno lo que tarda unos ciento sesenta

(160) minutos, se procede a trasladar siete (7) metros el rodillo utilizando las guayas de acero y el puente grúa desde el área del calentador 1440 hasta el área de segmentos en proceso, lo que tiene una duración de trece (13) minutos, luego se incurre en una demora por enfriamiento de los anillos y del rodillo en general, lo que toma ciento cincuenta y siete (157) minutos, se colocan las chapas de seguridad, lo que se lleva veintiún (21) minutos, se instalan las mangueras, lo que dura sesenta y dos (62) minutos, se realiza la prueba hidrostática al rodillo previa instalación de la caña de enfriamiento con su unión rotatoria, lo que toma unos cincuenta y siete (57) minutos, se colocan los anillos laberinto para gas lo que dura cincuenta y cuatro (54) minutos, se procede a preparar para la entrega (limpiar y pintar) lo que consume unos cincuenta y ocho (58) minutos, luego de esto se procede a colocar la traversa, para instalar las bases es necesario suspender el rodillo en el aire usando la traversa recientemente instalada y el puente grúa lo que dura en total unos ciento cuarenta y dos (142) minutos, seguidamente se traslada el rodillo dieciocho (18) metros desde el área de segmentos en proceso hasta el área de almacenaje temporal, lo que toma quince (15) minutos, después se incurre en una demora por almacenamiento, ya que, se debe esperar a que el cliente esté listo para recibir el rodillo, lo que toma unos seiscientos noventa y tres (693) minutos en promedio, pasado este tiempo se traslada el rodillo utilizando las guayas y el puente grúa cuarenta y dos (42) metros desde el área de almacenaje temporal hasta el área de carga lo que dura dieciséis (16) minutos, inmediatamente se coloca el rodillo sobre el camión KODIAK para su entrega al cliente esto dura en promedio quince (15) minutos, con lo que se da fin a la operación.

Descripción del Proceso Actual del Cambio de Segmentos de Rodillos 1440

La operación de cambio de segmentos a rodillos 1440 al igual que en la anterior da inicio con las descarga del camión KODIAK proveniente de la planta Orinoco Iron S.C.S hasta las instalaciones del Taller de M.K.V, con la ayuda de la traversa que trae instalada desde la planta y el puente grúa, esto dura en promedio trece (13) minutos, luego se procede al traslado del rodillo cuarenta y dos (42) metros desde el área de descarga hasta el área de almacenaje temporal, esto tarda once (11) minutos, seguidamente se le desmonta la traversa, se le quitan las bases y el anillo laberinto de gas lo que toma noventa y cuatro (94) minutos, en el área de almacenaje temporal permanece unos setecientos cuarenta y siete (747) por falta de personal en el taller, esto debido a que este en la mayoría de los casos se traslada prioritariamente hacia la planta para prestar servicios allá, después de esto se traslada cuarenta y dos (42) metros el rodillo con ayuda de las guayas de acero y el puente grúa, desde el área de almacenaje temporal hasta el área de limpieza, lo que toma once (11) minutos en realizarse, se limpian lo anillos haciendo girar el rodillo para alcanzar todas las partes de este, lo que tarda sesenta (60) minutos, se le quitan las mangueras lo que toma unos cincuenta y cuatro (54) minutos por la cantidad de material solidificado con que llegan los rodillos, se le quitan las chapas de seguridad, lo que se lleva unos cincuenta y dos (52) minutos, terminado esto se traslada veintiún (21) metros el rodillo utilizando las guayas de acero y el puente grúa, desde el área de limpieza hasta el área del calentador 1440, lo que toma nueve (9) minutos en promedio, se procede a quitar los anillos de ajuste colocando el rodillo en la base o soporte del calentador para luego calentar uno a uno los anillos hasta que se expandan de manera que se puedan extraer con la utilización de un gancho especial y llevarlos hasta su lugar de almacenamiento, lo que se lleva ciento treinta y ocho (138) minutos, seguidamente se traslada el rodillo siete (7) metros con la utilización de las guayas y el puente grúa desde el área del calentador 1440 hasta el área de segmentos en proceso, se buscan todas las herramientas y paletas necesarias para quitar los segmentos, esto consume unos cincuenta y seis (56), se quitan los segmentos con la ayuda de la grúa bandera y el gancho especial para este tipo de segmentos, lo que tiene una duración de ciento cincuenta y siete (157) minutos, se limpia el asiento de los segmentos o núcleo lo que dura ciento veintiún (121) minutos, se continua con montar los segmentos, alinearlos y torquearlos lo que toma trescientos setenta y siete (377) minutos, seguidamente se traslada siete (7) metros el rodillo con la utilización de las guayas de acero y el puente grúa desde el área de segmentos en proceso hasta el área del calentador 1440, lo que se toma catorce (14) minutos, se le colocan los anillos de ajuste instalando el rodillo en la base o soporte del calentador 1440 y calentando uno a uno los anillos hasta que se expandan lo suficiente para calzarlos sobre los segmentos recientemente instalados, esto se realiza en ciento veintinueve

(129) minutos, se traslada siete (7) metros con la ayuda de las guayas de acero y el puente grúa el rodillo desde el área del calentador 1440 hasta el área de segmentos en proceso, lo que toma quince (15) minutos, a continuación se incurre en una demora por enfriamiento del rodillo por treinta y siete (37) minutos en promedio, transcurrido este tiempo se montan los conectores y las mangueras lo que toma sesenta (60) minutos, se realiza la prueba hidrostática previa instalación de la caña de enfriamiento y de su unión rotatoria, esto toma unos sesenta y cuatro (64) minutos, se le coloca la traversa, para instalar la bases se utiliza la recién colocada traversa y el puente grúa para suspender el rodillo y se instalan los anillos laberinto de gas, lo que tarda unos ciento treinta y cuatro (134) minutos, se prepara para la entrega (limpieza general y pintura), lo que dura cincuenta y nueve (59) minutos, se traslada dieciocho (18) metros el rodillo por medio de la traversa y el puente grúa desde el área de segmentos en proceso hasta el área de almacenaje temporal lo que toma catorce (14) minutos, seguidamente sufre una demora por almacenamiento de seiscientos noventa y tres (693) minutos en promedio, ya que, hay que esperar que el cliente este preparado para recibir el rodillo; esta demora de almacenamiento varia de a cuerdo con el nivel de urgencia que tenga el cliente, luego de esto se traslada el rodillo cuarenta y dos (42) metros desde el área de almacenamiento temporal hasta el área de carga por medio de la traversa y el puente grúa, lo que tarda unos catorce (14) minutos y se coloca en el camión KODIAK en catorce (14) minutos para así dar fin a la operación.

Descripción del Proceso Actual de Mantenimiento y Reparación de Motores Hidráulicos 515 y 345

La operación de mantenimiento y reparación de motores hidráulicos 515 y 345 comienza desde que se manifiesta la necesidad de este por parte de Orinoco Iron, el supervisor de turno se pone al tanto de las operaciones del día y de lo dejado por el turno anterior, da las indicaciones necesarias, se realiza la charla de seguridad diaria, lo que toma en promedio cuarenta y siete (47) minutos, luego de esto el trabajador busca el montacargas para acondicionar el área, en esta parte es notoria la necesidad del otro montacargas que se encuentra descompuesto, ya que por las características de las actividades que se desarrollan en el Taller M.K.V siempre está en uso por lo que debe esperar, lo que tarda unos diecisiete (17) minutos, a continuación se realiza el acondicionamiento del área de trabajo, es importante hacer notar que por la falta de la grúa bandera que se encuentra en el área de desmontaje / montaje, los trabajadores de los diferentes turnos usan el área de hidráulica para realizar sus labores dejando todo tipo de herramientas y partes, por lo que se toma unos setenta y un (71) minutos en acondicionarla, seguidamente se traslada el motor siete (7) metros con ayuda del montacargas, desde el estante de almacenaje hasta el mesón de trabajo, lo que dura unos cinco (5) minutos, seguido de esto se procede a aflojar los tapones laterales y a vaciar el aceite que contiene este en su interior, esto tarda unos quince (15) minutos; seguidamente se sacan las bridas extrayendo la tornillería con las llaves allen correspondientes, con una duración de ocho (8) minutos, se quita la tornillería de la tapa superior con las llaves allen indicadas y se saca la tapa superior, lo cual dura veintitrés (23) minutos, se voltea el motor utilizando las guayas de acero o fajas indicadas y la grúa bandera, esto dura nueve (9) minutos, se saca la tapa inferior pequeña extrayendo la tornillería, con una duración de nueve (9) minutos, se extrae el rotor con ayuda de la grúa bandera, lo cual tarda doce (12) minutos en promedio, luego de esto se lava con gasoil las tapas y se verifica tanto el rotor como las bocinas esto se lleva en promedio veintiún (21) minutos, a continuación se sacan los distribuidores con ayuda del extractor y el banco de prueba, se quitan los o-rings de ambas tapas lo que dura catorce (14) minutos, luego de esto se extraen los rodamientos y estoperas de ambas tapas, lo que tarda quince (15) minutos, seguidamente se procede a lavar con gasoil e inspeccionar todas las piezas internas del motor, con una duración de diecisiete (17) minutos, después de esto se continua con la realización de la lista de repuestos lo cual varia en caso de ser mantenimiento o reparación esta dura en promedio diecinueve (19) minutos, luego se buscan los repuestos que son entregados por la persona responsable de la entrega por lo que se incurre en una demora por espera de los repuestos de quince (16) minutos.

Nota: Anteriormente al momento de verificar el estado del rotor y de las bocinas se decidió si era o no necesario embocinar, de ser necesario el rotor pasa al área de maquinas y herramientas donde el tornero se encarga de esta actividad la cual dura aproximadamente entre tres (3) días o cuatro mil trescientos veinte (4320) minutos y cinco (5) días o siete mil doscientos (7200) minutos, pero esta actividad no forma parte del estudio en cuestión.

Luego de llegado los repuestos se procede a realizar la inspección de estos para constatar que sean los indicados esto dura en promedio diecinueve (19) minutos, luego se procede a instalar los o-rings, el distribuidor y los rodamientos en la tapa inferior grande, lo que dura ocho (8) minutos, después de esto se instalan los pistones y traversos en el rotor ,lo que toma quince (15) minutos, a continuación se instala en la tapa superior los o-rings y distribuidor lo que dura diez (10) minutos, en seguida se coloca el rotor en la tapa o carcaza inferior grande con ayuda de la grúa bandera, lo que tarda quince (15) minutos en promedio, para después voltearlo con la grúa bandera y colocarle dos (2) rodamientos cónicos entre el rotor y la carcaza, lo que dura doce (12) minutos, a continuación se le montan las estoperas a la tapa inferior pequeña lo que tarda en promedio nueve (9) minutos, luego de esto se instala la tapa inferior pequeña sobre la tapa inferior grande con la utilización de la grúa bandera, lo que toma unos once (11) minutos, después de esto se procede a voltear el motor a posición normal de la misma manera que se hizo anteriormente, lo que se demora siete (7) minutos en realizarse, seguidamente se coloca la tapa superior grande con la ayuda de la grúa bandera y apretando la tornillería con su respectiva llave allen, esto dura veintitrés (23) minutos, se procede a montar las estoperas entre el rotor y la tapa superior lo que tarda siete (7) minutos, a continuación se montan las bridas apretando la tornillería, lo que toma unos trece (13) minutos, en seguida se busca el montacargas para llevar el motor treinta y ocho (38) metros hasta el banco de prueba hidráulica, lo que tarda unos ocho (8) minutos, luego se conectan las mangueras y se realiza la prueba lo que dura treinta y seis (36) minutos, después se verifica el caudal lo que tarda unos cuatro (4) minutos, a continuación se verifica y corrigen las fugas y el funcionamiento lo que toma unos catorce (14) minutos, se realiza el certificado que serían unos quince (15) minutos, para luego limpiar y acondicionar el área de trabajo lo que tarda veinte (20) minutos.

Diagrama Causa – Efecto

Optimización de las Operaciones de Reparación y Mantenimiento a Componentes de las Máquinas Briqueteadoras

y sus Equipos Auxiliares de la empresa Orinoco Iron, S.C.S en el Taller de Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A.Análisis FODA

Esta herramienta permitirá trabajar con toda la información referente a la Jefatura de Taller de M.K.V, en la cual se analizaran sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, que serán de gran utilidad para el logro de los objetivos planteados.

Fortalezas y Debilidades de la Jefatura de Taller

Lista de Fortalezas:

Tienen un sistema de formación profesional bien diseñado.

Cuenta con el apoyo de la Gerencia General para desarrollar sus funciones.

Tienen una buena comunicación con el personal.

Cuentan con los ingresos necesarios.

Posee un personal calificado.

Goza de autonomía para la planeación y programación de las actividades de trabajo.

Elabora proyectos dirigidos hacia la mejora continua.

Cuenta con descripciones de cargo que especifican las funciones de cada empleado.

Lista de Debilidades:

Incumplimiento de métodos y procedimientos de trabajo.

Falta de disponibilidad de equipos móviles.

Exceso de trabajo.

Falta de personal.

Incumplimiento del cronograma de entrenamiento y capacitación del personal.

Falta de inspección y control en las actividades que se realizan en el Taller.

Mal estado de las herramientas.

Oportunidades y Amenazas de la Jefatura de Taller

Lista de Oportunidades:

Oportunidad de crecimiento laboral, a través del proceso de mejora contínua.

Capacitación y entrenamiento de sus empleados en instituciones de la zona.

Buen aprovechamiento de la fuerza laboral.

Único en la zona que presta este servicio.

Generación y actualización de proyectos de mejora continua basados en las nuevas leyes de protección del ambiente y la seguridad e higiene laboral.

Lista de Amenazas:

Rigurosidad de las nuevas leyes de protección del ambiente y de la seguridad de los empleados.

Problemas con los proveedores de insumos y repuestos.

Problemas con los proveedores de insumos y repuestos de los clientes.

Falta de supervisión.

Dificultades sindicales.

Excesivo tiempo de ejecución de las labores en el Taller.

Escasez de equipo móvil (grúas, eslingas, etc.).

Análisis FODA

• Diagrama del Proceso Actual de Mantenimiento General
  de Rodillos Briqueteadores 1440

• Descripción del Proceso Actual del Cambio de Segmentos de Rodillos
  1440

• Descripción del Proceso Actual de Mantenimiento y Reparación
  de Motores Hidráulicos 515 y 345

Diagrama de Recorrido del Mantenimiento General de Rodillos
Briqueteadores 1440

Figura Nº 19: Diagrama de la Situación
Actual del Mantenimiento General de Rodillos 1440.

Diagrama de Recorrido del Cambio de Segmentos de Rodillos
1440

Figura Nº 20: Diagrama de la Situación
Actual del Cambio de Segmentos a Rodillos 1440.

Diagrama de Recorrido del Mantenimiento y Reparación
de Motores Hidráulicos 515 y 345

Figura Nº 21: Diagrama de la Situación
Actual del Mantenimiento y Reparación de Motores Hidráulicos.

Resumen de las Operaciones del Mantenimiento General a Rodillos Briqueteadores1440

Proceso: Mantenimiento General a Rodillos Briqueteadores 1440.

Inicio: Descarga del Rodillo del Camión KODIAK.

Fin: Colocar el Rodillo en el Camión KODIAK para le Entrega.

Fecha: 19/11/08.

Método: Actual.

Seguimiento: Al Operario.

Resumen del Proceso:

Total: 62 Operaciones

• Resumen de las Operaciones de Cambio de Segmentos a
  Rodillos Briqueteadores1440

Proceso: Cambio de Segmentos a Rodillos Briqueteadores 1440.

Inicio: Descarga del Rodillo del Camión KODIAK.

Fin: Colocar el Rodillo en el Camión KODIAK para le Entrega.

Fecha: 19/11/08.

Método: Actual.

Seguimiento: Al Operario.

Resumen del Proceso:

Total: 27 Operaciones

• Resumen de las Operaciones de Reparación y Mantenimiento
  de Motores Hidráulicos 515 y 345

Proceso: Mantenimiento y Reparación de Motores Hidráulicos 515 y 345.

Inicio: Traslado del Motor desde el estante de Almacenaje hasta el Mesón de Trabajo.

Fin: Colocar el Rodillo en el Camión KODIAK para le Entrega.

Fecha: 19/11/08.

Método: Actual. Seguimiento: Al Operario.
Resumen del Proceso:

Total: 35 Operaciones

CAPITULO VI

Análisis operacional

Con la finalidad de realizar el análisis operacional se aplicaran las tres técnicas siguientes

TÉCNICA DEL INTERROGATORIO

En la empresa Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A (MKV) en la Jefatura de Taller se emplearan las prácticas del interrogatorio al Jefe de Taller, Supervisores, Mecánicos, Coordinador de S.G.C, Analista de S.G.C; con el propósito de realizar una investigación exhaustiva y detallada del problema, de manera que se pueda escrutar la información que se posee y verificando su autenticidad con espíritu crítico.

Zona más Crítica

Taller de Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A.

Propósito

• 1. ¿Qué se hace?

Realizar la reparación y mantenimiento a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares.

• 2. ¿Por qué se realizan reparaciones y mantenimientos a los componentes de las máquinas briqueteadoras y a sus equipos auxiliares?

Esto se realiza por formar parte de los servicios que presta esta empresa a sus clientes.

• 3. ¿Qué otra cosa podría hacerse?

Hasta los momentos no se considera ninguna otra actividad, ya que las que se realizan en la actualidad son suficientemente largas, complejas y de gran frecuencia.

• 4. ¿Qué debería hacerse?

Realizar estudios de calidad, controlar los indicadores de cumplimiento, de avance; en bases de datos que sean de fácil acceso para el personal a cargo de supervisar estas actividades.

Lugar

• 1. ¿Donde se hacen las operaciones de reparación y mantenimiento a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares?

Las operaciones de reparación y mantenimiento a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares se realizan en el Taller de Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A.

• 2. ¿Por qué se hacen allí?

Estas actividades se realizan allí debido a que es el área acondicionada para ello.

• 3. ¿En qué otro lugar podría hacerse?

En ningún otro lugar ya que por los momentos este es el único Taller acondicionado con las máquinas necesarias para realizar estas labores.

• 4. ¿Donde debería hacerse?

En el Taller de Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A.

Sucesión

• 1. ¿Cuando se hace?

Se hace cuando la empresa solicitante del servicio genera una orden de trabajo dada su programación de mantenimiento.

• 2. ¿Por qué se hace entonces el mantenimiento y reparación de componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares?

Se hace para mantener el proceso continuo de producción de briquetas que llevan a cabo sus clientes.

• 3. ¿Cuándo podrían hacerse las operaciones?

Las operaciones de reparación y mantenimiento de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares se realizan cuando el programa de mantenimiento de sus clientes lo contemple.

• 4. ¿Cuando deberían hacerse las operaciones?

Las operaciones deberían hacerse cuando el plan de mantenimiento de sus clientes lo contemple o cuando ocurra una emergencia con alguna de las máquinas briqueteadoras o equipos auxiliares.

Persona

• 1. ¿Quién hace las operaciones de mantenimiento y reparación a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares?

Las operaciones de mantenimiento y reparación a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares son realizadas por cuadrillas de trabajadores, entre ellos se encuentra: 1 Supervisor, 1 Mecánico Especialista, 2 Mecánicos, 1 Soldador y 1 Ayudante.

• 2. ¿Por qué lo hacen esas personas?

Porque son asignadas para la realización de esas actividades, además de ser las mínimas necesarias.

• 3. ¿Qué otra persona podría hacerlo?

Cualquier persona que cuente con la experiencia de trabajar con los equipos que se necesitan para realizar estas labores y también aquellas que se capaciten para ejecutar esas actividades.

• 4. ¿Quién debería hacerlo?

Estas actividades deben ser realizadas por las personas antes descritas en el correcto desarrollo de sus funciones.

Medios

• 1. ¿Cómo se hacen las actividades de reparación y mantenimiento a componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares?

Las actividades de reparación y mantenimiento a componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares se realizan por medio de equipos móviles, tales como: camiones 750, grúas, montacargas; en el caso específico de la grúa esta no siempre está disponible por lo que se incurre en demoras en la ejecución.

• 2. ¿Por qué se hace de este modo?

Porque así es que esta especificado y diseñado el procedimiento.

• 3. ¿De qué otro modo podría hacerse?

Por el momento esto no se ha contemplado, lo que faltaría sería establecer un correcto plan de mantenimiento de la maquinaria con la que cuenta el Taller de Maquinarias Koeppern Venezuela, C.A.

• 4. ¿Cómo debería hacerse?

Con suficiente equipo móvil que facilite el trabajo y respetando las instrucciones de trabajo generadas por la empresa.

PREGUNTAS A FONDO QUE SUGIEREN LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT)

Con esto se busca la posibilidad de plantear una nueva estrategia para ejecutar el trabajo, teniendo en cuenta las especificaciones de cada caso.

Estas preguntas están agrupadas de la siguiente manera:

Operaciones

• 1. ¿Qué propósito tiene la reparación y mantenimiento a componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares?

Tiene como propósito el mantener el proceso continuo de producción de briquetas que llevan a cabo sus clientes.

• 2. ¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso de ser afirmativo, ¿a qué se debe que sea necesario?

Si, es necesario, ya que como resultado de la reparación y mantenimiento a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares la empresa o clientes puede continuar con su proceso de briqueteación.

• 3. ¿La operación se efectúa para responder a todos los que utilizan el servicio o se implanto para satisfacer los requerimientos de dos o tres clientes nada más?

Se implanto para satisfacer los requerimientos de todos los clientes.

• 4. ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado? Es posible, pero sería necesario realizar un conjunto de estudios que demuestre su factibilidad.

• 5. ¿Cómo se pronosticó originalmente para rectificar el problema con los tiempos de ejecución de la reparación y mantenimiento a componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares? ¿Hizo efecto?

Este problema no ha sido abordado por la empresa con anterioridad.

• 6. ¿El propósito de la operación de reparación y mantenimiento a componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares puede lograrse de otra manera?

Si, con una mejor planificación.

• 7. ¿No podría el proveedor de insumos y repuestos suministrarlos sin daños? Si, debería entregarlos sin daños.

• 8. ¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar el actual estudio?

No, como se hizo mención antes este problema no ha sido abordado con anterioridad por lo que es necesario realizar el estudio de métodos.

• 9. ¿La operación se realiza por la fuerza de la costumbre?

No, dados los peligros y otras actividades que se realizan en conjunto en el Taller de M.K.V, el personal presente debe estar en constante alerta.

• 10. Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otras?

No es fácil determinarlo ya que necesitaría de los estudios correspondientes para así demostrar la veracidad de esto.

• 11. La aplicación de la operación que recomiendan para rectificar el problema existente, ¿es posible que sea más costosa que la dificultad?

No se tiene la información necesaria para responder objetivamente, pero es muy posible que sea más costosa.

Modelo

• 1. ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación? Si, es necesario simplificarlo para generar indicadores de fácil manejo.

• 2. ¿Puede obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de modo que se reduzca el tiempo de ejecución de la reparación y mantenimiento a componentes de las máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares?

Si, es posible que reduzca el tiempo de ejecución si se realizan algunos cambios al modelo.

Condiciones Exigidas por la Inspección

• 1. ¿Qué condiciones de inspección requieren las operaciones de mantenimiento y reparación a componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares?

Se requiere que a las operaciones de reparación y mantenimiento a componentes de máquinas briqueteadoras y sus equipos auxiliares se le realicen inspecciones constantes.

• 2. ¿Todos los interesados conocen esas condiciones?

Si, en lo que corresponde a Supervisores y Coordinador del Sistema de Gestión de la Calidad.