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Diseño del sistema de gestión de renovación de equipos y repuestos de los servicios utilitarios




Partes: 1, 2
Monografía destacada
  1. Resumen
  2. Introducción
  3. El problema
  4. Generalidades de la empresa
  5. Marco teórico
  6. Diseño metodológico
  7. Situación actual
  8. Situación propuesta
  9. Conclusiones
  10. Recomendaciones
  11. Fuentes bibliográfica
  12. Fuentes institucionales
  13. Fuentes electrónicas
  14. Dedicatoria
  15. Agradecimientos

Resumen

El presente trabajo consistió en el diseño del sistema de gestión de renovación de equipos y repuestos de los servicios utilitarios basado en una metodología descriptiva. Este estudio es una investigación del tipo de campo, el cual surge en respuesta a las necesidades que presenta la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico de la Planta de Briquetas en la empresa CSV Ferrominera Orinoco C.A, la cual se identifica como la baja disponibilidad de equipos y repuestos necesarios para la realización de actividades de mantenimiento, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estos mismos a un bajo costo y prologando su vida útil, para así contribuir en el departamento de manera significativa, asegurando los equipos para el cumplimiento de planes de mantenimiento (correctivos y preventivos). Además, para el logro de los resultados propuestos se realizaron encuestas estructuradas, observaciones directas en las actividades realizadas por el personal, así como indicadores de gestión para el funcionamiento del sistema de gestión.

Palabras claves: Sistema de gestión, indicadores de gestión, vida útil, baja disponibilidad.

Introducción

CSV Ferrominera Orinoco C.A es una empresa del Estado venezolano la cual surge de la nacionalización de las empresas Iron Mines Company y Orinoco Mining Company. Ubicada específicamente en el estado Bolívar, adscrita al Ministerio de Industrias Básicas y Minería del Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela. Se encarga de la explotación, procesamiento, suministro y comercialización del mineral de hierro y sus derivados. Cuenta con dos centros de operaciones Cuadriláteros Ferriferos, San Isidro ubicado en cuidad Piar, donde se encuentran los principales yacimientos de mineral de hierro y Puerto Ordaz lugar donde están ubicadas las plantas de procesamiento del mineral de hierro, pellas y briquetas, como también el muelle donde se realiza el embarque de los productos para su explotación.

De igual manera la planta de briquetas es una de las áreas más importante de la empresa, la cual está encargada de procesar el mineral de hierro (fino y grueso) con el propósito de producir HRD (briquetas) material utilizado como materia prima en la producción de laminado. La gerencia de planta de briquetas tiene el compromiso de cumplir con los estándares necesarios para las operaciones. Adscrita a esta gerencia se encuentra la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico el cual tiene como principales funciones garantizar la disponibilidad de los equipos y asegurar el cumplimiento de los planes de mantenimiento mecánicos periódicos y anuales, tanto preventivo como correctivos de las maquinarias y equipos.

Para llevar a cabo el proceso de la planta de briquetas esta fue estructurado en diversas áreas, las cuales cumplen funciones específicas para la obtención del producto final. Una de estas áreas es el área 6000, en ella se encuentran varios equipos y maquinarias los cuales cumplen funciones diversas para suplir todos los insumos energéticos, gas inerte, nitrógeno líquido, agua de calderas para producir vapor, agua de enfriamiento, entre otros.

El propósito fundamental de esta investigación es Diseñar un Sistema de Gestión de Renovación de Equipos y Repuestos de los servicios utilitarios, la cual se encargará de garantizar la disponibilidad de los mismos a un bajo costo y prologando su vida útil, contribuyendo así en el departamento de manera significativa, asegurando los equipos para el cumplimiento de planes de mantenimiento (correctivos y preventivos).

Este trabajo se encuentra estructurado en 6 capítulos, como se describe a continuación:

  • CAPÍTULO I: Presenta el planteamiento del problema, el objetivo general, los objetivos específicos, la justificación y delimitaciones del trabajo

  • CAPÍTULO II: Se presenta información sobre las generalidades de la empresa y la gerencia donde se desarrolló el proyecto.

  • CAPITULO III: Contiene las bases teóricas, definición de términos, antecedentes de la investigación y breve reseña historia de la empresa

  • CAPITULO IV: Comprende la metodología y técnicas utilizadas para desarrollar el trabajo.

  • CAPÍTULO V: Muestra la situación actual del problema a tratar.

  • CAPÍTULO VI: Se plasma los resultados obtenidos de la investigación.

Por último se tienen las conclusiones, recomendaciones, bibliografías apéndice y anexo

CAPÍTULO I

El problema

En este capítulo se describe el problema observado en el área de trabajo en el transcurso de la investigación, así como también, los objetivos que se desean alcanzar del lis cuales se desprende el plan del desarrollo del trabajo, a su vez permitió determinar la justificación y alcance que sustenta el mismo.

Planteamiento de Problema

CVG Ferrominera Orinoco C.A., empresa perteneciente al Estado Venezolano, y adscrita al Ministerio de Industrias Básicas y Minería del Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela (MIBAM), tiene como función extraer, procesar, suministrar y comercializar el mineral de hierro y sus derivados para abastecer de manera oportuna a la Industria siderúrgica nacional y aquellos mercados internacionales que resulten económica y estratégicamente atractivos.

La empresa cuanta con dos gerencias principales, gerencia de operaciones mineras y la gerencia de operaciones siderúrgica, de esta última se deriva la Gerencia de Planta de Briqueta, en la cual se llevan a cabo todas las actividades y procesos para la obtención de briquetas que se distribuyen a las distintas siderúrgicas nacionales e internacionales. El proceso llevado a cabo en la planta se basa en la transformación de mineral de hierro, en briqueta de hierro, compactada en caliente. Para la obtención de este producto (briquetas de hierro), se cuenta con diversas áreas en las que se

divide la planta, tales como las áreas: 1000 Manejo de Materiales, 2000 Reactor, 3000 Briqueteadoras, 4000 Reformación Lummus, 6000 Servicios Utilitarios, 7000 Estación Bombas del Río y el área 8000 Reformación Midrex

Planta de Briquetas está conformada por varios departamentos, entre ellos se encuentra la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico, el cual se encarga de preservar y mantener los equipos y maquinarias de la planta en condiciones normales de funcionamiento, mediante la coordinación y planificación de programas de mantenimiento, ya sean preventivos o correctivos, de tal forma que se logre salvaguardar y preservar en óptimas condiciones las maquinarias existentes en las distintas áreas de la planta, garantizando su confiabilidad y eficiencia, contribuyendo de manera significativa a mejorar y mantener la producción de briquetas de mayor calidad y en cantidades estables.

Una de las áreas monitoreadas por la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico es el área 6000 (servicios utilitarios) la cual es la responsable de suplir todos los insumos energéticos, gas inerte, nitrógeno líquido, agua de calderas para producir vapor, agua de enfriamiento, aire, entre otros.

En la actualidad la gestión de mantenimiento mecánico se ve afectada por la baja disponibilidad de equipos y repuestos necesarios para la realización de actividades de mantenimiento. Esto es generado fundamentalmente por dos razones: bajo rubos de repuestos en almacén y la ineficiencia en el proceso de compra de los equipos y repuestos, el cual puede demorar 1 año (6 meses para esperar aprobación de compra de la empresa y 6 meses para la adquisición del mismo).

Como consecuencia a esta problemática, la superintendencia de mantenimiento mecánico se ha puesto la iniciativa de reparar los equipos y repuestos dañados que puedan ser reparables, con el propósito de cubrir las necesidades prioritarias para el cumplimiento de sus actividades y el desarrollo de su gestión.

Debido a la situación antes expuesta, para llevar a cabo una óptima gestión de mantenimiento, CVS Orinoco Ferrominera C.A a través de la Gerencia de Telemática en el centro de competencia SAP, decidió adquirir e implementar un sistema de gestión de renovación de equipos y repuestos, garantizando los recursos necesarios (equipos y repuestos), a fin de mantener en óptimas condiciones las gestiones de mantenimiento en los Servicios Utilitarios de Planta de Briquetas. Para llevar a cabo la implementación de la gestión de renovación de equipos y repuestos en la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico se deben cumplir con determinadas condiciones como son:

  • Poseer un registro del inventario de equipos y repuestos.

  • Identificar el serial o código de identificación de cada uno de los equipos y repuestos renovables.

  • Designar un espacio físico que cumpla con los requerimientos mínimos para almacenar los equipos y repuestos renovables.

La superintendencia de mantenimiento mecánico no cuenta con ninguna de las condiciones antes mencionadas puesto que, el inventario de equipos y repuestos de los servicios utilitarios que posee no se encuentra en condiciones óptimas para su uso, estando desactualizado e incompleto con respecto a la información contenida, sumado a esto la información resulta no confiable debido al tiempo transcurrido desde la creación de dicha data.

Actualmente se realizan reparaciones en equipos para mantenerlos en estado de fuera de servicio, para cubrir cualquier demanda emergente de la gestión de la superintendencia, sin embargo estas reparaciones no están involucradas en el presupuesto anual de la superintendencia.

De no implementarse el diseño del sistema de gestión de Renovación de Equipos y Repuestos, la gestión del departamento de Mantenimiento Mecánico irá disminuyendo progresivamente su eficiencia a causa de la falta de repuestos para realizar sus labores, ocasionando como consecuencia el incremento de los gastos originados por compras de emergencia resultantes de mantenimientos correctivos y la disminución de la productividad y eficiencia de la planta debido a las múltiples paradas de producción originadas por equipos fuera de servicio que se puedan presentar en los servicios utilitarios.

Objetivo general

Diseñar un Sistema de Gestión de Renovación de Equipos y Repuestos de los Servicios Utilitarios en la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico de la Planta de Briquetas en la empresa CSV Ferrominera Orinoco C.A.

Objetivos específicos

  • 1. Describir la situación actual del Departamento de Mantenimiento Mecánico de la empresa, para la selección de los equipos y repuestos del área 6000 que formarán parte del sistema de gestión de Renovación de Equipos y Repuestos,

  • 2. Elaborar un registro de inventario de los equipos y repuestos de los servicios utilitarios, para el Sistema de Gestión de Renovación de Equipos y Repuestos..

  • 3. Diseñar una herramienta informática donde se evidencie el presupuesto anual necesario para el funcionamiento del Sistema de Gestión de renovación de equipos y repuestos.

  • 4. Diseñar indicadores de gestión para la evaluación del Sistema de Gestión de renovación de equipos y repuestos.

  • 5. Diseñar una distribución de área y determinar un espacio físico destinado al almacenamiento de equipos y repuestos de los Servicios Utilitarios pertenecientes al sistema de gestión de Renovación de Equipos y Repuestos.

  • 6. Diseñar un plan de implementación del sistema de gestión de Renovación de Equipos y Repuestos en el resto de las áreas de la planta de briquetas.

Justificación

Actualmente el departamento mecánico presenta problemas con la baja disponibilidad de equipos y repuestos, necesarios para llevar a cabo las actividades de mantenimiento, ocasionados por la insuficiencia de equipos y repuestos en el almacén. Esta investigación tiene como fin resolver y mejorar las debilidades que posee la Planta de Briquetas en materia de equipos y repuestos por medio del diseño del sistema de gestión de renovación de equipos y repuestos, la cual es una herramienta de mejora continua en los procesos de la gestión de mantenimiento, de tal forma que se pueda garantizar un aumento en la disponibilidad de equipos y repuestos a un bajo costo y corto tiempo de demora.

Alcance

Esta investigación contempla el Diseño de un Sistema de Gestión de Renovación de Equipos y Repuestos en los Servicios Utilitarios de la Planta de Briquetas en la empresa CSV Ferrominera Orinoco C.A, con la colaboración de la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico, con el fin de aumentar la disponibilidad de equipos y repuestos, para así mejorar los procesos en la gestión de mantenimiento. El estudio en el área de trabajo se realizó en el horario desde las 7:00 hasta las 15:00 de lunes a viernes, el mismo tuvo un tiempo de ejecución de 24 semanas iniciando desde el 27 de septiembre del 2015.

CAPÍTULO II

Generalidades de la empresa

Descripción de la Empresa

CSV Ferrominera Orinoco C.A, forma parte de las empresas básicas que conforman La Corporación Venezolana de Guayana CVG que tiene como propósito explorar, explotar y comercializar el mineral de hierro y sus derivados, para suministrar un producto con eficiencia, productividad y calidad al mercado nacional e internacional.

El inicio de esta empresa se remonta al año 1926 con el descubriendo del cerro El Pao. El señor Arturo Vera, quien tenía un fundo en Las Adjuntas, encuentra un canto rodado de una roca negra, brillante, dura y pesada, que lleva a su casa y utiliza para amolar machetes. Simón Piñero, empleado de la firma Bochado y Cia de ciudad Bolívar, acompaña más tarde a Vera hasta el Cerro Florero, donde obtienen muestras suficientes para enviar a los Estados Unidos.

En el año 1933 La Bethlehemsteel Co. Hace las primeras perforaciones y se constituye la Iron Mines Company of Venezuela. Como resultado del potencial ferrífero de la región. En el año 1939 el ejecutivo decreta la zona reservada para la exploración y explotación del mineral de hierro los distritos Piar y Roscio del estado Bolívar y el territorio federal Delta Amacuro.

En 1949 Se funda la Orinoco Minigcompany, subsidiaria de la U.S. Steel Corporation, de los Estados Unidos. El señor Mack C. Lake es

designado como su primer presidente. El 24 de julio de 1950, el primer tren cargado de mineral efectúa el recorrido entre el Pao y Palua. Posteriormente en 1954 se inauguran las operaciones de la Orinoco, MiningCompany

Para el año 1968 se inicia la construcción de la planta de briquetas de la Orinoco MiningCompany. Luego en 1975 se nacionaliza la industria del hierro en Venezuela. Se revocan las concesiones mineras a las transnacionales Iron Mines Company y Orinoco MiningCompany, y de la fusión de estas dos ex-concesionarias se constituye CVG Ferrominera Orinoco. CVG Ferrominera Orinoco C.A. inicia sus operaciones en el año 1976. Y nueve años después inicia la producción de mineral en el yacimiento San Isidro

Ubicación Geográfica

Ferrominera Orinoco, se encuentra ubicada en Venezuela (América del Sur), específicamente en el estado Bolívar (ver Figura N°1). Cuenta con dos centros de operaciones: ciudad Piar, donde se encuentran los principales yacimientos de mineral de hierro, denominado Cuadrilátero Ferrífero San Isidro; y Puerto Ordaz, lugar en el que están las plantas de procesamiento de mineral de hierro, pellas y briquetas, así como el muelle, parte de las operaciones ferroviarias y oficinas principales.

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Misión

Extraer, beneficiar, transformar y suministrar mineral de hierro y derivados, con productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector siderúrgico nacional, en armonía con el medio ambiente, con la participación protagónica de los trabajadores y trabajadoras.

Visión

Empresa minera socialista del pueblo venezolano, base del desarrollo ferrosiderúrgico del país.

Valores

La empresa CSV Ferrominera Orinoco C.A se encuentra comprometida con los siguientes principios y valores:

  • Solidaridad: Determinación firme y perseverante de empeñarse por el bien común, puesta de manifiesto en el desprendimiento personal, el trabajo en equipo y la colaboración recíproca.

  • Ética: Conducta con estricto apego a principios y valores morales, modelando la actuación ante los demás, y desarrollando un impulso que resulte en la formación de ciudadanos justos y solidarios.

  • Cultura de trabajo: Labor creadora y productiva, dignificadora del ser humano, construida con esfuerzo, dedicación, compromiso y responsabilidad, a fin de servir a la sociedad, contribuyendo al progreso cultural, económico, técnico y científico.

  • Calidad: Actuación hacia el logro de resultados que atienden los más altos estándares de desempeño, en el marco de un proceso de mejora continua, con el fin de obtener productos que compitan favorablemente en el mercado nacional e internacional.

  • Disciplina: Cumplimiento cabal de las normas y procedimientos establecidos, así como de los deberes y obligaciones del trabajo y la misión de la empresa, con el fin de obtener el mejor rendimiento para la organización.

  • Responsabilidad ambiental: Desarrollo de las operaciones en armonía con el ambiente, conservando y mejorando el entorno, y buscando siempre una óptima interacción entre los elementos de la naturaleza, el hombre y la sociedad.

  • Responsabilidad social: Capacidad y obligación de responder a la sociedad con conciencia social y sentido de responsabilidad comunitaria, materializándose en el cumplimiento de la legalidad vigente, la transparencia y el respeto por las personas y el entorno.

  • Honestidad: Compromiso permanente con la verdad, demostrando coherencia entre pensamientos, dichos y acciones, y cumpliendo con rectitud y transparencia las responsabilidades asignadas.

  • Respeto: Reconocimiento y aceptación de todas las personas, teniendo como base la tolerancia y la promoción de excelentes relaciones interpersonales para alcanzar los objetivos de excelencia, en un clima laboral armónico y agradable.

  • Equidad: Valoración de las personas sin importar las diferencias culturales, sociales o de género que presenten entre sí, en la constante búsqueda de la justicia social, la que asegura a todas las personas, condiciones de vida y de trabajos dignos e igualitarios.

  • Humanismo: Afirmación de la valía y la dignidad del hombre, y de su derecho al desarrollo libre sin diferencias, perfeccionando las formas del trato humano en el afán interminable de hacerlo cada vez superior, no sólo por ser más social, sino por ser más justo, digno y enaltecedor.

  • Patriotismo: Disposición para contribuir con el bienestar y defensa de la patria, con base en el sentimiento por la tierra natal o adoptiva, a la que se siente ligado por valores, cultura, historia y afectos, y que se demuestra en el compromiso de proteger su soberanía.

  • Cooperación: Asunción de las relaciones derivadas del trabajo con espíritu de colaboración y trabajo en equipo, promoviendo la participación activa de cada uno para el beneficio mutuo.

  • Sentido de pertenencia: Nivel de compromiso en el desempeño de las labores, evidenciando un alto grado de identificación con la organización, la región y el país, impulsando el papel de la empresa estatal socialista como eslabón fundamental del desarrollo.

Estructura Organizativa

La empresa CSV Ferrominera Orinoco C.A es el conjunto de relación posee dos sedes operativas una ubicada en la región de Guayana (Puerto Ordaz) y la otra en cuidad Piar.

Para la ejecución de las operaciones, tanto administrativas como operativas, la empresa cuenta con aproximadamente 7.380 personas (Octubre 2088), clasificadas como personal gerencial, técnicos y obreros.

Con el fin de asegurar el logro de sus objetivos, Ferrominera Orinoco C.A, cuenta con una (1) Junta directiva, una (1) Presidencia, diez (10) Gerencias generales, y cuarenta y una (41) Gerencias operativas, Administración y de apoyo. Su estructura organizativa está conformada de la siguiente manera, (ver Figura N°2)

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Figura N°2 Organigrama General de CVG Ferrominera Orinoco C.A

Fuente: Portal intranet CVG Ferrominera Orinoco C.A

Planta de Briquetas

Anteriormente conocida como Operaciones al sur del Orinoco (OPCO) pasa a ser parte de la gran familia ferrominera, transfiriendo sus operaciones al mando de la empresa minera. Se encuentra ubicada dentro de la empresa CSV Ferrominera Orinoco C.A (FMO) en Puerto Ordaz con una capacidad instalada de 1.0 millones de toneladas anuales la planta para la producción de briquetas se basa en el proceso de reducción directa hibrido, compuesto por tecnología MIDREX y reformadores a vapor LUMMUS. Suministrando briquetas al país como al extranjero.

Objetivos de Gestión de Planta de Briquetas

  • Cumplir el plan de producción de briquetas, en las cantidades presupuestadas (miles de toneladas métricas)

  • Alcanzar los niveles programados de producción, disponibilidad y efectividad en la Planta de Briquetas.

  • Cumplir los programas de seguridad Industrial, salud laboral y gestión ambiental.

Descripción General de Planta de Briquetas

La planta está dividida en ocho áreas funcionales, lo cual facilita las actividades de operación, mantenimiento y administración de la planta, así como el entrenamiento del personal.

  • Sistema de Manejo de Oxido (Área 1000).

Su función principal es la recepción, el cribado, transporte y almacenamiento del óxido de hierro que se recibe de FMO y se realiza a través de un sistema de correas o cintas transportadoras desde la estación de cribado de óxidos hasta los silos de almacenamiento y desde éstos hacia el reactor de la planta.

  • Reactor u Horno de Reducción (Área 2000).

Su función principal es servir como reactor para que en su interior se sucedan las reacciones físicas y químicas para la transformación de los óxidos de hierro en un mineral prerreducido caliente.

  • Maquinas Briquetadoras (Área 3000).

Su función es darle forma de briqueta al hierro reducido en caliente que se obtiene en el horno de reducción, enfriarlo, transportarlo y cribarlo, para luego ser enviado a las pilas de almacenamiento.

  • Sistema de Reformación a Vapor (Área 4000).

Su función principal es producir el gas reformado o gas reductor que se utiliza en el proceso de reducción, a partir del gas natural y el vapor de agua, mediante el uso de catalizadores.

  • Manejo de Producto (Área 5000).

Este sistema consiste básicamente de un conjunto de cintas transportadoras y el sistema de apilamiento de briquetas en la piscina de almacenamiento.

  • Servicios Utilitarios (Área 6000).

Extensa área constituida por Sub-sistemas integrados, es la responsable de suplir todos los insumos energéticos, gas inerte, nitrógeno líquido, agua de calderas para producir vapor, agua de enfriamiento, aire, entre otros.

  • Sistema de Agua Caroní (Área 7000).

Este sistema está constituido por una estación de bombeo desde el Río Caroní, dicho sistema garantiza el flujo de agua necesario para las operaciones normales en la planta.

  • Sistema de Reformación MIDREX (Área 8000).

La planta posee un Reformador MIDREX, que funciona en paralelo con los reformadores a vapor. Este reformador opera con una mezcla de Gas Natural, Vapor de agua y una porción de gas tope proveniente del Reactor, los cuales reaccionan en presencia de un catalizador para producir el gas reformado para el proceso de reducción

Identificación del Departamento de la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico

La Planta de Briquetas comenzó sus operaciones comerciales en enero de 1990 bajo el nombre de Operaciones al Sur del Orinoco (OPCO) que es una empresa filial de Kobe Steel L.T.D. en Venezuela, dicha empresa se compromete a operar la planta durante un periodo de once años, pagando un canon de arrendamiento, equivalente en dórales por toneladas producidas, a la Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G). Este acuerdo contempla la devolución de la planta a la C.V.G en perfecta condiciones de funcionamiento y con la libre utilización de la tecnología MIDREX.

En julio del año 2007 C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A. (FMO) asume Operaciones de las Planta de Briquetas, integrándose a la Gerencia de Operaciones Siderúrgicas como la nueva gerencia denomina Planta de Briquetas. La meta, de FMO es expandir la planta y aumentar su producción durante el siguiente año, teniendo en cuenta la calidad de sus productos, como lo ha tenido desde que inició sus operaciones.

En dicha planta está la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico donde, Su principal objetivo es mantener la disponibilidad de las máquinas y equipos dentro de los parámetros establecidos, con el fin de contribuir al logro de los objetivos de producción de la Gerencia de planta de Briquetas de FMO, mediante la aplicación eficaz de mantenimiento preventivo, predictivo y minimizando el mantenimiento correctivo.

Organigrama de Superintendencia de Mantenimiento Mecánico

Monografias.comLa Superintendencia de Mantenimiento Mecánico (Ver Figura N° 3) es la encargada de preservar y mantener los equipos y maquinarias de la planta en condiciones normales de funcionamiento coordinando y planificando programas de mantenimiento preventivo para así obtener óptimas condiciones de confiabilidad y eficacia.

Figura N°3 Organigrama General de la Superintendencia de mantenimiento Mecánico

Fuente: Portal intranet CVG Ferrominera Orinoco C.A

  • Jefatura de Área de Planificación de Mantenimiento: Se encarga de planificar y programar todos los procesos de mantenimientos requeridos a los distintos equipos implicados en la producción y transporte de briqueta. Adicionalmente verifica junto al departamento de seguridad industrial los riesgos implicados en las operaciones y el departamento de control de operación industrial.

  • Jefatura de Área de Mantenimiento Mecánico: Ejecuta las operaciones de mantenimiento mecánico definidos por la Jefatura de Área de planificación de Mantenimiento, dependiendo de los procesos de producción establece los tiempos y equipos requeridos para realizar su actividad. Esta jefatura aplica sus funciones en toda el área de planta y sus dependencias. Las funciones de lubricación, reparación, calibración y cambio de elementos a equipos de transporte de mineral y producto final, equipos trituradores, tamizadores, equipos convertidores de gases, equipos Briquetadoras y el reactor, como todos los elementos que afecten el proceso.

  • Jefatura de Área Taller Mecánico: Su trabajo es situado en el taller de mantenimiento, su función principal es hacer mantenimientos a equipos desmontados de sus lugares de operaciones, ella depende de las necesidades de la jefatura de área de mantenimiento mecánico. Su trabajo principal es aplicar el mantenimiento a equipos que por su complejidad o dificultad no pueden ser trabajados en él.

CAPÍTULO III

Marco teórico

Seguido se muestran las principales definiciones y bases teóricas necesarias para el desarrollo de la siguiente investigación

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes presentados, son estudios realizados con anterioridad que guardan relación o semejanza con la temática estudiada en el presente trabajo de investigación, las cuales se toman como referencia y guía para llegar a conclusiones de acuerdo a éstas. Para el desarrollo de esta investigación, fue necesaria la búsqueda de trabajos realizados con anterioridad en distintas empresas ya sean nacionales o internacionales, las cuales resultan de gran utilidad en el avance de la investigación.

En el año 2005 Michelle Rodrigo realizó un trabajo de grado titulado: "Diseño e implementación de un sistema de indicadores adecuado al departamento de mantenimiento eléctrico de la división de la planta de Macagua CVG Edelca", para optar por el título de Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre", el cual concluye:

"El Diseño e implemento de indicadores ayuda a controlar el funcionamiento del departamento y proyecta mejoras en su rendimiento"

En el año 2008 María Ortega elaboró un trabajo de grado titulado: "Diseño de un sistema de indicadores de gestión para el taller central de PMH CVG Ferrominera Orinoco", para optar por el título de Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre", el cual concluye:

"Los Indicadores de Gestión ayudan a evaluar y las condiciones en las cuales se encuentra el departamento"

SISTEMA DE GESTION

Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad (Gonzalo Vergara, 2009).

Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo obtener una mejora. Las cuatro etapas del sistema de gestión son:

  • 1. Etapa de Ideación

  • 2. Etapa de Planeación

  • 3. Etapa de Implementación

  • 4. Etapa de Control

  • Etapa de Ideación: El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto. Existen varias metodologías para lograr refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy práctica:

Lluvia de ideas o Brainstorming:

Primero se debe generar el máximo de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en dónde atacar.

El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar o "lanzar" ideas sin restricciones, pero que tengan cercanía con el tema que se está tratando.

Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar las ideas y a pulir su cercanía con lo que realmente se quiere.

La idea central de este proceso es que aquí se debe definir claramente el objetivo perseguido, es decir el "¿Qué queremos lograr?". Una vez definido, se procede al "¿Cómo lograrlo?" y pasamos a la siguiente etapa.

  • Etapa de Planeación (Planificación): Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características particulares de cada organización, tal como señalan Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, dentro de cualquier proceso formal de planificación, existen tres perspectivas básicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios y funcional.

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo (identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas).

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para la selección y promoción del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.

  • Etapa de Implementación (Gestión): En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de planificación. (Véase la figura: Esquema de gestión).

  • Etapa de Control: Para este concepto se han desarrollado varias definiciones. El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y preventivas.

Las etapas básicas del control son las siguientes;

A. Establecimiento de los estándares para la medición: Un estándar es una norma o criterio que sirve como base para la evaluación o comparación. Los estándares, deben ser medidas específicas de actuación con base en los objetivos. Son los límites en los cuales se debe encuadrar la organización. Se pueden definir, entre otros, estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos.

B. Medición del desempeño: Tiene como fin obtener resultados del desempeño para su posterior comparación con los estándares definidos. Luego, es posible detectar si hay desvíos o variaciones en relación a lo esperado.

C. Detección de las desviaciones en relación al estándar establecido: Conocer las desviaciones de los resultados es la base para conocer las causas de éstas. Todas las variaciones que se presenten, en relación con los planes, deben ser analizadas detalladamente para conocer las causas que las originaron. Analizar las razones que dieron origen a las variaciones permite eficiencia y efectividad en la búsqueda y aplicación de soluciones.

D. Determinación de acciones correctivas y preventivas Se determinan las acciones correctivas para corregir las causas de las desviaciones y orientar los resultados al estándar definido. Esto puede significar cambios en una o varias actividades, sin embargo, cabe señalar que podría ser necesario que la corrección se realice en los estándares originales, en lugar de las actividades. En términos preventivos, es importante considerar que lo más significativo es encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados finales cumplan con los parámetros definidos (anticiparse), y no tan sólo en identificar y corregir los errores pasados.

RENOVACION DE EQUIPOS

La importancia de la adquisición y renovación de bienes de equipo reside en su necesaria participación en el proceso productivo y en  el periodo de la inversión, que compromete a la firma durante un largo periodo. Un bien de equipo proporcionará una corriente de ingresos a lo largo del tiempo. Cuanto mayor sea, más ingreso tendremos, pero la incertidumbre sobre la misma suele ser también mayor. Es evidente que la adquisición de bienes de equipo se convierte en un problema de inversión con sus aspectos cualitativos y cuantitativos (.

No todos los criterios conducen a la misma elección, ya que los equipos tienen características distintas: hay que valorar factores como el precio del mismo, la vida útil, la fiabilidad mecánica, y demás.  Éstos y otros ejemplos conducen al planteamiento de vida técnica y económica de un equipo para intentar conseguir la máxima utilidad. Todo equipo tiene unas determinadas características técnicas que hacen posible calcular el tiempo de duración y el  coste de mantenimiento desde el punto de vista técnico. Se dice que existe un "envejecimiento funcional" cuando el equipo tiene unas averías irreparables o el coste de la renovación es superior al precio de un nuevo equipo.

Además, influye en la vida de un equipo la duración óptima desde el punto de vista económico, ya que ciertos factores como planes de la empresa, avance tecnológico, aparición de otros productos de la competencia fabricados con una tecnología superior, etcétera, exigen la  retirada o sustitución de un equipo, aunque técnicamente esté en disposición de seguir trabajando, es el llamado "envejecimiento económico".

Esta duración tiene el siguiente argumento: Existe un momento en que los ingresos obtenidos con la utilización de un equipo ("ingresos marginales temporales") no cubren los gastos de producción, más el interés de la inversión y la pérdida de valor del mismo ("gastos marginales temporales") o bien cuando aparecen en el marcado otros equipos que abaratan la fabricación del producto u ofrecen otras ventajas de cara al mercado (obsolescencia), es entonces cuando no se debe seguir utilizándolo.

En cualquier caso, el concepto de "inferioridad de servicio" pretende una comparación entre el equipo viejo y el que podría comprarse. Se debe determinar el menor beneficio o pérdida que se tiene por utilizar el equipo viejo frente a uno nuevo tanto desde el aspecto funcional como del económico.

Ante el fenómeno de obsolescencia y si el  funcionamiento del equipo es todavía rentable, el empresario puede retirar totalmente el equipo anticuado o adquirir un equipo nuevo conservando el antiguo, pero retirándolo cuantitativa (restringir el tiempo de uso) o cualitativamente (utilizar el equipo en un tipo de operaciones donde la calidad o precisión sea menor).

DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS

Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba) para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado de tiempo o durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios se han proporcionado. Es decir, cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante un periodo de tiempo dado, la función del componente no se interrumpe, el componente se pone en operación (arriba) y se mantiene arriba. Por otra parte cuando hablamos de disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante dado y no importa lo que pase después, la función del componente puede ser interrumpida sin ningún problema.

Disponibilidad es simplemente una manera de cuantificar cuánto tiempo está su equipo Funcionando como debe ser. A mayor disponibilidad, usted puede producir más y mayor es su Rendimiento sobre Activos. Por lo tanto, su meta es minimizar el tiempo muerto especialmente el tiempo muerto no programado mediante el mejoramiento de la fiabilidad del proceso y del equipo. Incluso las mejores operaciones tienen algo de tiempo muerto. Lo que las hace mejores es que mantienen la disponibilidad lo más alta posible.

VIDA UTIL

Período durante el cual se espera utilizar el activo amortizable por parte de la empresa o el número de unidades de producción que se espera obtener del mismo. En el caso de activos sometidos a reversión, su vida útil es el período concesional cuando éste sea inferior a la vida económica del activo.

La vida útil es la duración estimada que un objeto puede tener, cumpliendo correctamente con la función para el cual ha sido creado. Normalmente se calcula en horas de duración.

Cuando se refiere a obras de ingeniería, como carreteras, puentes, represas, etc., se calcula en años, sobre todo para efectos de su amortización, ya que en general estas obras continúan prestando utilidad mucho más allá del tiempo estimado como vida útil para el análisis de factibilidad económica.

Segundo las NIC - Normas Internacionales de Contabilidad, la vida útil es:

  • El periodo durante el cual se espera utilizar el activo por parte de la entidad; o bien

  • El número de unidades de producción o similares que se espera obtener del mismo por parte de la entidad.

  • Partes: 1, 2

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