En referencia a la red de datos para soportar la solución no se encontró mayor exigencia, según información de los proveedores una red a 100 Mega Bits es suficiente para la red local, y de estar tercerizada la infraestructura se recomienda un canal dedicado que se debe dimensionar por el número de usuarios concurrentes que utilicen la solución.
5- Manejador de base de datos
Las soluciones analizadas soportan varios manejadores de bases de datos; entre ellos SQL server, Sybase, Oracle, etc. En el caso de Digitalware la tendencia del país es utilizar a SQL server, con excepción de las más grandes empresas y el sector de universidades. Los proveedores cobran por la conexión a éstas bases de datos en un rubro que algunos llaman run-time.
6- Sectores económicos y procesos soportados por la solución
Tanto SAP como Seven ERP de Digitalware ofrecen aplicaciones básicas para las áreas administrativas y financiera que pueden utilizar todas las empresas, además ofrecen aplicaciones específicas para los diferentes sectores económicos denominados verticales y aplicaciones para análisis de datos, tipo inteligencia de negocios. Las soluciones analizadas ofrecen módulos de reportes predefinidos y personalizados para cada uno de los procesos soportados, los reportes se pueden tener en formato HTML o pdf y exportarse a Excel o csv.
7- Proceso de implementación
Para la implementación de la solución se requieren todos los procesos bien documentados. En caso de no contar con la documentación el tiempo de implementación será mayor. Se recomienda utilizar los procedimientos con las mejores prácticas del sector. Para disminuir el riesgo inherente a la implementación se recomienda:
Definir el alcance y la fecha en que se dará inicio a la utilización del nuevo sistema de información.
Hacer el levantamiento de la información de la necesidad de la organización.
Validar la información recabada en la fase anterior.
Recibir y evaluar las propuestas de los proveedores, debe participar cada responsable de los procesos que contempla la solución, el líder del proyecto y la alta dirección. En esta fase se recomienda hacer visitas a empresas del mismo sector que tengan implementadas las soluciones evaluadas para conocer en detalle las ventajas y desventajas de las mismas. Se deben tener en cuenta el alcance funcional, el servicio de soporte, la integración con el resto de aplicaciones utilizadas por la organización y la escalabilidad de la solución. No se recomienda utilizar demos porque son escenarios ficticios que no reflejan la compleja realidad de la organización "normalmente todo funciona bien".
Escoger la solución y el proveedor que la implementará. Se debe tener en cuenta la experiencia en implementación, en consultoría y la capacidad financiera del proveedor.
Hacer una reunión con los altos directivos de la organización y del proveedor para validar por última vez los requerimientos de la organización y la propuesta del proveedor.
8- Componentes de la inversión
Licencias en el caso de optar por una solución de licenciamiento (in house). En el caso de una solución por suscripción (hosting) la inversión va incluida en el precio del servicio.
Mantenimiento o soporte, esto le permite a la organización tener acceso a las actualizaciones liberadas posteriores a la compra y a la continuidad de operación de la solución en caso de presentar alguna falla técnica o funcional. Algunos fabricantes tasan este componente como un porcentaje del valor total de la solución, en el caso de SAP el 22%.
Servicios de Configuración y Capacitación.
Consultoría, es el componente más importante ya que asegura la adecuada transferencia de tecnología, aquí se optimizan los procesos e inclusive se puede hacer reingeniería de los mismos, en concordancia con lo anterior este componente tiene un alto impacto en el presupuesto representando de una a tres veces el valor de lo invertido en licencias.
Personal de empresa, contempla el personal que debe dedicarse temporal o permanente y de forma exclusiva o parcial a la implementación y posterior administración de la solución, se debe tener en cuenta que para el caso de la solución in house se necesita al menos un especialista para administrar la solución.
Infraestructura, si se optó por una solución in house se debe contemplar los servidores, los sistemas de almacenamiento, la infraestructura de red y las licencias diferentes a las propias de la solución. Para la fase de implementación se necesitan varios puestos de trabajo para los consultores que permanecerán en promedio unos seis meses en la organización y los empleados que temporalmente abandonarán sus puestos de trabajos para liderar el proceso, se estima de uno a dos empleados por cada macro-proceso.
Para iniciar la operación del nuevo sistema se hace necesario contar con una gran cantidad de datos que en muchos casos se debe procesar para que cumpla los requerimientos de formato. Este en un punto crítico en la implementación y por experiencia el área de IT de las organizaciones suele subestimarlo, ocasionando retraso en la fecha de puesta en vivo de la solución. Para asegurar la completa disponibilidad de los datos se debe hacer un mapeo de todas las aplicaciones que interactúan con la nueva solución.
9- Organización del personal
La organización para la implementación recomendada está conformada por un líder de proyecto (o Controller) que es un empleado de la organización que conoce todos los procesos que contempla la solución y que tiene poder de decisión, el líder del proyecto está acompañado por uno o dos líderes funcionales por cada macro proceso que deben ser los que más conocen los procesos a su cargo (presupuesto, contabilidad, compras, créditos, talento humano, etc.) los líderes funcionales serán capacitados directamente por los consultores y éstos replicarán con el resto de los usuarios.
10- Capacitación del personal
La capacitación para el área de IT de la organización está basada en los roles de los empleados y perfiles de los usuarios, en el mapeo de todas las aplicaciones que interactúan con la solución y las interfaces necesarias para el intercambio de datos. Para los usuarios finales la capacitación se centra en las funcionalidades de la solución al interior de cada uno de los procesos operativos. El período de capacitación dura varios meses dependiendo del alcance de la solución y termina hasta que sale en vivo la solución.
11- Soporte de la solución
El soporte de la solución comienza un mes después de salir en vivo la nueva solución, que es el tiempo que el proveedor acompaña a la organización y que sirve para afinar la solución, transcurrido este período las fallas se deben reportar a la mesa de ayuda del proveedor y allí se le dará el escalamiento adecuado de acuerdo a la gravedad y al impacto de la falla.
La selección del software contable
En toda implantación de ERP hay dos fases totalmente distintas:
1. La "pre-implantación", es decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, costo total, recursos necesarios, necesidades concretas de la organización, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP.
2. La "implantación", o sea el proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.
La investigación a la que conduce la adopción de una metodología de pre-implementación ayuda a ir más allá de una ilustración bruta sobre el cómo y cuándo determinados factores contextuales pueden o no afectar la transformación organizacional relacionada con el ERP e, incluso, su contribución está relacionada con el valor de uso del desempeño en la pre-implementación del ERP para evaluar la transformación organizacional de la empresa (Carrillo, 2015).
Habitualmente la fase de la pre-implantación es infravalorada y en muchas ocasiones ni se realiza, llevando a implantaciones con objetivos poco definidos y con multitud de problemas. Por todo ello, el análisis previo debe contener al menos los siguientes apartados:
Análisis inicial de la influencia de la IT en las dimensiones culturales de la empresa
En esta fase, se debe realizar un profundo análisis del papel de la IT en la transformación organizacional puede entenderse en los términos de su influencia en las dimensiones culturales clave descritas como las Siete S de McKinsey (en inglés: Strategy, Structure, System, Staff, Skill, Style and Shared values). Estas dimensiones culturales están interconectados y deben coordinarse adecuadamente para evitar los conflictos y los cuellos de botella (Han et al, 2004).
En esta etapa se crearán equipos de trabajo para hacer este análisis y para el trabajo posterior.
1. Estrategia
La estrategia se refiere al mecanismo por medio del cual una empresa asigna sus recursos para funcionar en su entorno. Propone valor a los clientes y asegura su supervivencia y rentabilidad.
2. Estructura
Esto define la asignación de responsabilidades y las relaciones de autoridad en un esqueleto de la organización
3. Sistema
Esto se refiere a los procesos clave que soportan el negocio, la recompensa que cubre, el control, la información, el flujo de trabajo y mecanismos de retroalimentación. Los sistemas pueblan la estructura e influyen en cómo una organización toma decisiones, se relaciona con los clientes, comparte información y premia a sus empleados
4. Personal ejecutivo
El perfil demográfico de las personas que trabajan para una organización hace esta dimensión. Lo crucial en esta categoría es la calidad del personal crítico para el éxito de la empresa
5. Habilidades
La habilidad se refiere a la competencia central y las capacidades de una organización
6. Estilo de Mando
Los gerentes difieren en cuanto a su tratamiento de la información, resolución de conflictos, resolución de problemas, la comunicación y la motivación del personal. El estilo refleja la forma y el enfoque de los directivos y líderes clave de una organización para hacer frente a estos problemas de Gestión
7. Valores compartidos
Las organizaciones imponen diferentes valores y creencias (también conocida comúnmente como la cultura) de sus miembros.
Definición del alcance funcional de la implantación del ERP
Aquí, se establecen qué áreas y funciones comprenderán la implantación así como un primer intento de planteamiento de calendario.
Definición de objetivos de la implantación del ERP.
Claramente, habrán objetivos tangibles (reducción de costos, mejora de eficacia y eficiencia de procesos, reducción del plazo de entrega, reducción de los niveles de inventario, etc.) y otros intangibles como por ejemplo disponer de más cantidad de información y conocimiento para la toma de decisiones. Obviamente, todos estos objetivos deben estar integrados dentro de la estrategia de la organización.
Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del ERP.
Esto no debe ser una declaración de intenciones sino que se deben haber modelado los procesos de la organización y reconocer el impacto sobre ellos de la implantación del ERP. En esta fase se deben definir objetivos cuantificados de mejora para cada uno de los procesos y deben estar integrados en el calendario del proyecto.
Dentro de este plan, el plan de comunicación interna es muy importante para "vender" los beneficios del proyecto a los integrantes de la organización para conseguir que todo el mundo perciba una mejora con el proyecto ERP.
Elección de la solución tecnológica así como los módulos y parametrizaciones necesarias.
Para la elección del ERP se emplearán al menos los siguientes parámetros: Cantidad de requerimientos del comprador resueltos por el ERP estándar, Flexibilidad del equipo preseleccionado para adaptarse a los requerimientos del caso en concreto, Costo de la solución, Experiencias del proveedor y casos de éxito en el sector, Sistema de calidad del revendedor del valor agregado (VAR), Solidez financiera del vendedor, Tipos y estabilidad de las tecnologías empleadas, Cantidad y perfil del historial de clientes, Evolución tecnológica (robustez) de la solución, Inversión en I+D, Cantidad y facilidad de uso de los módulos adaptables a las necesidades, Metodología de implantación, Independencia del sistema operativo y del motor de base de datos, Usabilidad de la TIC, Escalabilidad, Flexibilidad para la gestión de nuevas líneas de negocio.
Definir parámetros clave y las políticas de control del proyecto
El retorno de la inversión (ROI) del proyecto así como un análisis de sensibilidad ante la variación de determinados parámetros. Es muy importante que haya un seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos así como de los elementos críticos para que se cumplan los objetivos definidos en las primeras etapas.
La importancia de contar con una metodología de selección del ERP
Contar con una metodología de selección del ERP podría relacionarse con la articulación imprescindible que debe existir entre la gobernanza del proyecto y las prácticas de gestión del cambio que siguen a la implementación de un sistema de información empresarial ERP y con la necesaria claridad que deben conservar las expectativas de la empresa frente al riguroso proceso de transformación organizacional que trae aparejada tal implementación.
El concepto que más claro tiene que quedar es que el éxito, o el fracaso, de la implantación, vienen dado por un conjunto de tres elementos:
El ERP elegido, es decir, tanto el producto en sí como el fabricante.
Las distintas consultoras que ofrezcan los servicios de pre-implantación e implantación.
La organización donde va a ser implantada: la estrategia, sus personas, la cultura, los procesos.
Una Metodología para la Selección de Sistemas ERP (MSSE) intenta ordenar y sistematizar las decisiones de los encargados de elegir un sistema de ERP durante un proceso de selección. El MSSE parte de la premisa de que se comprará un ERP y su objetivo es ayudar a seleccionar uno. Es decir, apunta a encontrar en el mercado el producto que se ajuste mejor a las necesidades de la empresa y posteriormente a las de la empresa consultora encargada de la implementación, evaluando aspectos funcionales, técnicos, servicios de mantenimiento, factores de capacitación, etc…(Denyce, 2011).
El MSSE se estructura en tres fases, cada una dividida en actividades:
Fase I: Selección del ERP
Esta primera fase se compone de las actividades:
Documentar la necesidad de la adquisición del equipo
Antes de comenzar la búsqueda del ERP se debe nombrar a las personas responsables del proyecto. Se sugiere un equipo integrado por los siguientes perfiles: Director, Gerente del proyecto, equipo del proyecto, usuarios internos, Grupo de calidad y Consultor externo. La constitución y el tamaño de estos equipos humanos dependerán de las características de la implementación (tamaño, alcance y complejidad de la solución buscada). Si un Comité Ejecutivo del proyecto no entiende claramente los cambios en su estructura organizativa, las estrategias y los procesos de implementación del ERP, no va a estar en condiciones de beneficiarse de las ventajas competitivas del ERP.
El objetivo del primer punto es documentar los aspectos fundamentales que debe soportar el producto ERP que se selecciona, tales como tipos de negocios a ser cubiertos, áreas funcionales de la empresa que serán afectadas con la implementación, procesos misionales y de apoyo alcanzados, costo máximo que se pagará por la implementación , entre otros. Explicar la necesidad de la empresa no busca precisamente un análisis de requerimientos del comprador sino las bases de lo que el producto del vendedor deba cumplir, por lo tanto, aunque no se lleve a cabo la totalidad de la implementación en una primera etapa, tal documentación debe vislumbrar el alcance total del sistema deseado para que en un futuro pueda ser objeto de ampliaciones sin inconvenientes. El ERP cambia todo el entorno de la organización por la reingeniería de todo el proceso de negocio; Por lo tanto, después de la aplicación, no es fácil de revisar los procesos anteriores. Por lo tanto, las implementaciones de ERP necesitan estimación precisa, la preparación con una visión integral y gestión sistemática de todo el proceso de implementación.
Primera selección de proponentes
Esta actividad se completa mediante la realización de los siguientes pasos:
Búsqueda de información sobre el producto, análisis, comparación y recomendaciones
Primer contacto con proveedores
Entrevistas a posibles candidatos y recopilación de información
Confección de un listado de criterios de selección de candidatos a proveedores
Evaluación de factores físicos y funcionales del producto y financiero de los candidatos
(Consolidación de la información de las encuestas realizadas por cada integrante del equipo a cada uno de los responsables siguiendo los criterios establecidos)
Documentación de la selección y elaboración del plan de Trabajo siguiente
Selección final y negociación
En esta actividad se adelantan los siguientes pasos:
Organización de visitas a los posibles proveedores
(El Gerente del proyecto reunido con el Director de la empresa basados en los reportes preparados del punto anterior, definen la logística de las visitas a los posibles proveedores preseleccionados acompañadas de los líderes de procesos)
Asistencia a las demostraciones de los productos de los proveedores
Definición de términos de la negociación final
Fase II: Selección del equipo de consultoría externa
Una vez seleccionado el producto que se va a implementar, el paso siguiente es seleccionar al consultor externo encargado de la implementación. Este es un paso imprescindible pues raramente las empresas poseen expertos en el producto y los módulos que se implementarán. En algunos casos el proveedor ejerce la consultoría externa. En el caso de que el producto solamente pueda ser implementado por consultores acreditados, el proveedor facilitará la lista de las firmas consultoras autorizadas. Esta segunda fase se compone de las actividades:
2.1. Documentar bases de la búsqueda
En esta actividad se efectúan los siguientes pasos:
Organizar la búsqueda
(Aquí se prepara una documentación que debe incluir: descripción del producto seleccionado, las áreas y los procesos que serán impactados, los módulos que serían implementados, la cantidad y perfil de los usuarios y de las localizaciones, el listado de las consultoras candidatas a implementar el producto)
Confección de un listado de criterios de selección
(Para la evaluación del implantador, se emplearán al menos los siguientes parámetros: Experiencia en el sector; Costo; Conocimientos y experiencia del personal, sobre todo del jefe de proyecto en implantaciones del producto; Conocimientos y experiencia del personal, sobre todo del jefe de proyecto en implantaciones del producto en el sector; Metodología de implantación; Metodología de formación; Experiencia con el producto; Proximidad geográfica; Presencia global; Compromiso en la implantación; Conocimientos y experiencia en integración de sistemas; Capacidad de disposición de personal; Estabilidad financiera del implantador; Como se observa tanto en la elección del producto como del implantador, el costo es un parámetro importante pero ni mucho menos definitivo. Para la comparación y selección de la consultora, es necesario contar con una rúbrica en la que se enlistan los criterios, su ponderación y puntos asignables de valoración)
2.2. Selección de candidatos a consultor de implementación
En esta actividad se efectúan los siguientes pasos:
Entrevistas a posibles candidatos
(El ideal de candidatos a entrevistar es de 5 a 7. La propuesta de la consultora debe incluir: el tiempo medio de duración de la implementación, fecha de arranque del proyecto, costos, hojas de vida del equipo de consultores, plan de contingencia en caso de incumplimientos, alcance del trabajo a realizar)
Evaluación de los candidatos preseleccionados
(Coordinar reuniones con los gerentes de las 2 o 3 consultoras preseleccionadas)
2.3. Selección final y negociación
(Una vez seleccionada la consultora se la notifica y se coordina una reunión para la negociación del contrato. Para esta reunión la consultora debe preparar una propuesta definitiva con base en la anterior, contemplando alguna observación que haya surgido en las reuniones y las negociaciones. Finalmente se da la aprobación y se firma el contrato)
Fase III: Presentación y Planificación General del Proyecto
La documentación de esta fase debe incluir un cronograma que fije las fechas de iniciación de la implementación general y de los procesos en particular, un Plan de Trabajo que señale el funcionario responsable de cada proceso, actividad y procedimiento y, un Presupuesto asociado al proceso de la implementación. Obviamente la duración de esta fase de presentación y planificación estará directamente relacionada con la fase anterior ya que en función de la elección tecnológica y de los desarrollos anexos, el calendario y el presupuesto variarán. En este apartado se han de calcular todas las partidas que entran en un proyecto de este tipo: Costos externos; Licencias de la aplicación; Desarrollos a medida; Consultoría de implementación; Hardware; Formación; Costos de actualizaciones y mantenimiento; Costos internos; Horas dedicadas por el personal de la organización al proyecto; Problemas que pueden aparecer debido a la implantación del ERP
El rol informático del contador público
En cuanto se refiere al perfil del profesional más apropiado para el manejo de la información generada por el sistema ERP, en opinión de los Gerentes de Empresa, el Contador Público es el profesional más vinculado directamente con la manipulación y la distribución de la información, sin embargo, también opinan que requiere de las nivelaciones necesarias para poder entrar directamente a manipular las diversas aplicaciones como las del Cuadro Equilibrado de Mando, el Tablero de Control de Gestión, la Ingeniería de Negocios y la Minería de Datos. Las ocupaciones principales que encontrará el Contador Público en su tratamiento de la información corresponde a los cargos de:
Administrador del software computacional
Manejador de la información (controller) del software empresarial
Gestor de bases de datos
Digitalizador de contenidos XBRL
El Contador Público también posee el perfil de entrada a los posgrados que ofrecen las compañías proveedoras de ERP (, correspondientes a los siguientes posgrados:
Master en Software de Gestión de Empresas
Master en Procesos de Negocio y Consultoría de las Organizaciones
Master en Negocios Asociados y Análisis de Programación
Master en Plataforma ERP para Inteligencia de Negocios
Las normas internacionales de educación informática
Desde los organismos profesionales también existen normativas como las normas internacionales de educación (International education standards–IES) emitidas por la Federación Internacional de Contadores Públicos (IFAC) que constituyen un conjunto de normas interrelacionadas que cubren la formación académica y post académica. En particular la IES Nro. 2 prescribe los conocimientos que deben tener todos los contadores en torno a: a) contabilidad, finanzas y conocimientos relacionados; b) organizacionales y de negocios; c) de tecnologías de la información (TI).
Asimismo la IFAC emite las Guías Internacionales de Educación (International Education Guides–IEG). La Guía IEG 11 (actualizada en enero de2003), denominada La Tecnología Informática en la Currícula Contable, describe los conocimientos y las competencias requeridas en el contexto de la TI, e incluye ejemplos de las tareas que un contador profesional competente debe ser capaz de realizar en el lugar de trabajo. La guía intenta ayudar a los organismos contables profesionales y académicos a determinar la manera de incluir los conocimientos y las competencias de la TI en los programas educativos. De acuerdo a esta guía, el Contador no sólo tiene que usar los sistemas de información, sino que también desempeña un papel importante en el diseño, administración y evaluación de tales sistemas. Los Contadores adoptan diferentes papeles frente a las tecnologías de la información, que para IFAC son cuatro:1) Usuario de tecnologías de la información.2) Administrador de sistemas de información.3) Diseñador de sistemas de negocio.4) Evaluador de sistemas de información (Gette Miguel, 2013, El Contador Público y las Nuevas Tecnologías, Santa Rosa: 2° Congreso Provincial de Profesionales en Ciencias Economicas).
Estos campos del Contador Público crecen de manera vertiginosa por la difusión creciente y la constante actualización de la tecnología en los procesos de trabajo, por lo que la demanda de especialistas que desarrollen programas e innovaciones en el área de las tecnologías de la información son una de las principales necesidades del sector productivo en todos los países del mundo. El profesional universitario de la Contaduría Pública debe continuar transitando un camino de capacitación continua para responder a nuevos escenarios tecnológicos.
El módulo de contabilidad de los sistemas de información está cada vez más enlazado con tesorería, inventarios, cuentas corrientes, comercialización, producción, etc. La "contabilidad on line" se vuelve un recurso compartido en tiempo real que muestra la generalidad de la operación empresarial y representa la clave en la toma de decisiones económico– financieras.
La demanda laboral del contador informático
La tecnología de la comunicación ofrece a los contadores la opción de pertenecer a redes de profesionales la ofreciéndoles un espacio cada vez mayor de socialización. Las redes vinculadas con actividades profesionales son escenarios en los que la gente construye una identidad a partir de su reputación, que viene dada por los contenidos que produce, las conversaciones de las que participa, las referencias que otros pueden dar de su trabajo, etcétera. Por lo tanto, la pertenencia a las redes de profesionales tiene las siguientes ventajas:
Ayuda a mantener contacto con referentes en distintas áreas disciplinares
Se puede utilizar como "Curriculum Vitae online" y ser encontrado por él.
Visibiliza al profesional y permite que se lo pueda buscar y encontrar
Genera más oportunidades de trabajo
Puede obtener respuestas a sus preguntas de otros profesionales e incluso participar de consultas de otros.
Respecto de las otras profesiones que pudiera constituirse en opciones alternas de los empresarios, "no cabe duda de que el mercado de trabajo del futuro y las nuevas profesiones y ocupaciones que vayan surgiendo tendrán que ser cualitativamente distintas de las actuales".
"durante este primer semestre hemos encontrado que los cargos administrativos y los relacionados con innovación y tecnología, son mayormente demandados por las empresas del país. Otro análisis importante, es que los cargos profesionales en algunos de los casos son remplazados en las vacantes de las empresas por personas con estudios técnicos o tecnológicos, pero también por practicantes en diferentes áreas, con lo que directamente una empresa disminuye sus gastos de contratación" (Chagüendo, 2014).
"Actualmente se cuenta con una demanda muy alta de personal con estos perfiles; el sector tecnología crece de manera exponencial y cada vez genera requerimientos más específicos. Hay profesionales formándose en las nuevas tecnologías, pero el interés de los jóvenes por la ingeniería de sistemas y afines no es tan alta". En compañías como Carvajal.Información se presenta con frecuencia la dificultad para llenar vacantes en cargos como consultor de ventas especializados en productos digitales, desarrollador punto NET o Java y analista de servicio al cliente. En otra firma de este mismo grupo empresarial (Tecnología y Servicios) son frecuentes los problemas para conseguir ingenieros de desarrollo con experiencia en lenguajes de programación, arquitectos de implementación, administradores de plataformas y gerentes de proyectos expertos en gestión documental (Chagüendo, 2014).
Los perfiles más complicados de conseguir en este momento, son los de tecnología y los gerenciales porque hay mucha demanda de trabajo y poca oferta. "En especial cuando se piden certificaciones puntuales de algún tipo de conocimiento, por ejemplo, hay ingenieros de sistemas, pero las empresas los demandan con unas habilidades muy específicas" (Chagüendo, 2014).
El déficit de estos profesionales e indica que, en efecto, esta cartera recibe a diario quejas de los empresarios, que alegan que hay una barrera para desarrollar proyectos por la falta de personal calificado. A lo anterior se suma otra dificultad y es que no solo hay escasez de ingenieros, sino que muchos de los disponibles carecen de habilidades que demanda el mercado.
El panorama para los ingenieros es más alentador, empezando porque las ingenierías relacionadas con TIC son ahora transversales a todas las áreas de una organización, ya no son un departamento aislado como ocurría en las empresas anteriormente (Ardila, 2011). Hace 5 años se estancó el auge que venía de la automatización de procesos en las empresas que requería de un ingeniero pero hoy esa actividad despertó. Las empresas de telecomunicaciones requieren constantemente ingenieros que se dediquen al monitoreo de aparatos y soluciones que funcionan con sensores, a controlar y automatizar procesos industriales
Datos del Observatorio Laboral del Ministerio de Educación indican que el mayor número de titulaciones del país (más de 100.000 al año) salen de áreas de Economía, Administración y Contaduría, seguido de Ingenierías, Arquitectura y Urbanismo (66.500). Asimismo, al año se gradúan en promedio 80 doctores en Ingenierías y Arquitectura y las maestrías preferidas se dan en Economía (1600 al año). "Hay oferta y demanda de profesionales recién egresados, pero donde nos quedamos cortos es en los trabajos que requieren competencias" (Mineducación, 2014).
En los últimos cinco años la industria de las tecnologías de la información ha experimentado un crecimiento muy importante en el orden del 12% anual en promedio. De acuerdo con el Ministerio de Educación, de 310 mil personas que se gradúan al año en Colombia, 66 mil son ingenieros y de ese grupo, 14 mil se enfoca en áreas de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, TIC (electrónica, sistemas o computación) y solo 5.700 se dedica al desarrollo de software.
La encuesta anual de Escasez de Talentos, de ManpowerGroup (Lizarazo, 2015), señala también que el puesto más difícil de cubrir es el de los ingenieros, que a su vez con un 12,3 por ciento resulta ser el cargo de mayor demanda en las empresas colombianas, principalmente en áreas de tecnología, sistemas e innovación seguido por cargos administrativos y profesionales. El estudio estima que hay un déficit de 15.000 ingenieros en sistemas y telemática y que la cifra será de 93.000 en el 2018, si no se toman medidas. Lo anterior contrasta con el crecimiento sostenible anual del 12 por ciento que presenta el sector. Se espera que en el 2018 las 1.800 firmas desarrolladoras de software se dupliquen y que los 39.000 empleos relacionados con las TIC se multipliquen por tres. También se prevé un crecimiento en las ventas de la industria del software de 5,9 billones de pesos, en el 2014, a 17 billones de pesos en el 2018.
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Autor:
Samuel Pérez-Grau.
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