ONG Astalentum: Planeamiento estrategico y financiero (página 3)

La alta dirección debe ser responsable del cuerpo de gobierno7 de la organización, de sus acciones y desempeño. El cuerpo de gobierno debe ser, a su vez, responsable, en última instancia, y ante todos los grupos de interés, por los valores, acciones y desempeño de toda la organización y de la alta dirección.

A través de su conducta ética y sus funciones personales en la planificación, la comunicación, el coaching8, el desarrollo de futuros líderes, la evaluación del desempeño organizacional y el reconocimiento de las personas, la alta dirección debe servir como modelo de roles. De esta manera, los líderes pueden reforzar valores y expectativas de desempeño, al tiempo que construyen liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organización.

Excelencia impulsada por los grupos de interés

5 En este documento "alta dirección" se refiere al directivo principal y quienes le reportan directamente.

6 "Stakeholders".

7 "Governance Body". En una ONGD el equipo de gobierno comprendería además de la alta dirección a otros directivos y a los socios.

8 El término ingles "coaching" ha sido traducido frecuentemente como "tutoría", sin embargo el uso de la palabra en inglés es ampliamente aceptado en el ámbito académico de la administración en lengua castellana.

6 Modelo de Excelencia en la Gestión para Organizaciones
y Redes No Gubernamentales de Desarrollo

La calidad y el desempeño son juzgados por los grupos de interés de la organización. Por ello, se debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las características de los productos y servicios, programas y proyectos y todos los canales de acceso de los grupos de interés. Ello lleva a generar sostenibilidad organizacional, satisfacción, preferencia, referencias positivas, retención, lealtad y a la expansión de las actividades institucionales. La excelencia impulsada por los grupos de interés comprende tanto aspectos presentes como futuros: comprender las necesidades actuales y anticiparse a sus futuros deseos y a otras potencialidades del terreno en el que se opera.

El valor creado para los grupos de interés y su satisfacción pueden ser influenciados por muchos factores a través de toda la experiencia de estos con la organización. Estos factores incluyen las relaciones que la organización pueda crear con los grupos de interés, lo que debería ayuda a construir confianza y lealtad.

La excelencia impulsada por los grupos de interés significa mucho más que reducir defectos y errores a través del alcance de especificaciones o por medio de la reducción de quejas. No obstante, estos factores son un aspecto importante. Adicionalmente, el éxito de la organización en solucionar defectos y errores de servicio es crucial para retener a los grupos de interés y construir relaciones con ellos.

Las organizaciones de excelencia se encargan no sólo de las características del producto, proyecto o programa para alcanzar los requerimientos básicos, sino que también, se ocupan de aquellas características que diferencian estos productos, programas o proyectos de los de otras propuestas similares. Esta diferenciación puede estar basada en ofertas nuevas o modificadas, ofertas combinadas de productos, programas o proyectos, ofertas personalizadas, múltiples mecanismos de acceso, respuesta rápida y / o hacia el desarrollo de relaciones especiales.

Por todo ello, la excelencia impulsada por los grupos de interés tiene una connotación estratégica. Se encuentra enfocada en la lealtad de éstos, en ganar mayor sostenibilidad y en el crecimiento. Demanda una sensibilidad permanente ante los requerimientos cambiantes y emergentes y ante los factores que conducen a la satisfacción y lealtad. Requiere escuchar a los grupos de interés y anticiparse a los cambios en el terreno en el que se opera. Por lo tanto, todo esto implica estar informado de los desarrollos tecnológicos y de las ofertas de otros organismos similares, así como, la generación de respuestas rápidas y flexibles para responder a los cambios en el entorno.

Aprendizaje organizacional y personal

Alcanzar los más altos niveles de desempeño organizacional requiere de un enfoque hacia el aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes como el cambio significativo, conducente éste último, a nuevas metas y enfoques. El aprendizaje debe estar integrado a la forma en que la organización opera. Ello quiere decir que el aprendizaje: (1) es parte regular del trabajo diario; (2) se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y organizacional; (3) permite la solución de los problemas en sus orígenes (causa raíz); (4) está enfocado en la creación y difusión del conocimiento en toda la organización; y (5) es impulsado por oportunidades que producen cambios significativos e importantes. Las fuentes para el aprendizaje incluyen las ideas de los colaboradores, la investigación y desarrollo, la información de grupos de interés, las "mejores prácticas" y el benchmarking.

El aprendizaje organizacional puede dar como resultado: (1) proporcionar un mayor valor a los grupos de interés a través de productos, programas y proyectos nuevos y mejores; (2) el desarrollo de nuevas oportunidades; (3) la reducción de errores, defectos, desperdicios y de otros costos relacionados; (4) la mejora de la capacidad de respuesta y de desempeño en los tiempos de ciclo; (5) el aumento de la productividad y mayor eficacia en el uso de todos los recursos en

7 Modelo de Excelencia en la Gestión para Organizaciones
y Redes No Gubernamentales de Desarrollo

toda la organización, y (6) la mejora del desempeño en el cumplimiento de sus responsabilidades sociales y en el servicio a la comunidad.

El éxito de las personas en las organizaciones depende cada vez más de las oportunidades que ésta tenga para el aprendizaje y para la práctica de nuevas habilidades. En organizaciones que descansan en voluntarios, el aprendizaje del personal voluntario es también importante; y, el desarrollo de su aprendizaje y habilidades debe ser considerado conjuntamente con el de los empleados. Las organizaciones invierten en el aprendizaje de las personas a través de la educación, la capacitación y de otras alternativas para el crecimiento continuo y desarrollo. Estas otras alternativas podrían incluir la rotación de puestos y salarios mayores por habilidades y conocimientos demostrados. La capacitación en el lugar de trabajo9 es una manera costo eficiente de capacitar, y también, una mejor forma de vincular la capacitación con las necesidades y prioridades organizacionales. Los programas de educación y capacitación pueden beneficiarse además de tecnologías avanzadas tales como el aprendizaje por computadora, basado en Internet y las transmisiones satelitales.

El aprendizaje personal puede dar como resultado: (1) personas más satisfechas y versátiles que permanecen en la organización; (2) aprendizaje organizacional interfuncional; (3) la construcción de activos de conocimiento de la organización; y (4) un mejor ambiente para la innovación.

De este modo, el aprendizaje está orientado no sólo hacia la obtención de mejores productos, programas y proyectos, sino también, hacia una mejor capacidad de respuesta, adaptación y eficiencia. Al mismo tiempo, la organización gana sostenibilidad, ventajas derivadas de un mejor desempeño y, proporciona satisfacción y motivación para sobresalir.

Valoración de las personas y asociados

El éxito de una organización depende cada vez más de la diversidad, conocimientos, habilidades, creatividad y la motivación de las personas y asociados de la organización.

Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto desempeño, más flexibles hechas a la medida de personas con diversos lugares de trabajo y con diferentes necesidades de vida familiar. Los principales retos en el área de valoración de las personas incluyen (1) demostrar el compromiso de la alta dirección con el éxito de las personas, (2) proveer reconocimiento que vaya más allá del sistema de compensación formal, (3) ofrecer desarrollo y el crecimiento dentro de la organización, (4) compartir el conocimiento de la organización de manera que las personas puedan servir mejor a los grupos de interés y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos, (5) crear un ambiente que fomente la toma de riesgos y la innovación y, (6) crear un ambiente de apoyo para una fuerza de trabajo diversa.

Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr sus objetivos. Las asociaciones internas podrían incluir experiencias de cooperación entre la gerencia y los colaboradores. Estas asociaciones conllevan al desarrollo de las personas, al entrenamiento cruzado o a nuevas formas de organización del trabajo como los equipos de alto desempeño. Las asociaciones internas también pueden comprender la creación de relaciones de redes entre las unidades de trabajo para mejorar la flexibilidad, la proactividad y para compartir conocimiento.

Las asociaciones externas pueden establecerse con los grupos de interés, proveedores, organizaciones sin fines de lucro u organizaciones educativas, entre otros. Las alianzas estratégicas son un tipo de asociación externa cada vez más importante. Ellas pueden permitir la entrada a nuevas áreas de operación o generar una base para el desarrollo de nuevos productos, programas y proyectos. Además, las asociaciones pueden permitir la fusión de las competencias

9 "On the job training"

8 Modelo de Excelencia en la Gestión para Organizaciones
y Redes No Gubernamentales de Desarrollo

centrales de la organización, o de las capacidades de liderazgo, con capacidades complementarias o fortalezas de los asociados, con el objeto de abordar temas comunes.

Las asociaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo creando una base para las inversiones mutuas y el respeto. Las organizaciones asociadas deberían abordar los requerimientos clave para el éxito, los medios de comunicación regulares, los enfoques para evaluar los avances y los medios para adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la educación y la capacitación conjuntas podrían ofrecer un método costo eficiente para el desarrollo de las personas.

Agilidad

El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Las organizaciones enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos, programas y proyectos, asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta frecuentemente requieren la simplificación de las unidades de trabajo y de los procesos, o, la habilidad para desarrollar rápidos cambios considerables, de un proceso a otro. El entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos ese exigente ambiente.

Un factor de éxito importante para vencer los retos de la competitividad es el tiempo de ciclo que va desde el diseño hasta la introducción (iniciación del producto, programa o proyecto) o, del tiempo de ciclo de innovación. Para alcanzar las demandas de los actuales entornos rápidamente cambiantes, las organizaciones requieren llevar a cabo una integración etapa por etapa de actividades (como por ejemplo ingeniería concurrente), desde la investigación o concepción hasta la comercialización o implementación.

Los aspectos relacionados con el desempeño en el manejo del tiempo se están tornando cada vez más críticos, por esta razón, el tiempo de ciclo se ha convertido en una medición clave para los procesos. De este enfoque sobre el tiempo pueden obtenerse otros beneficios importantes, las mejoras en el tiempo de ciclo con frecuencia impulsan mejoras simultáneas relativas a organización, calidad, costos y productividad.

Orientación hacia el futuro

En el ambiente actual, crear una organización sostenible requiere la comprensión de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y a su entorno. La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves (grupos de interés, colaboradores, cooperantes, proveedores, socios, estado y comunidad). En la planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como (1) las expectativas de todos los grupos de interés relevantes, (2) las nuevas oportunidades de crecimiento, (3) la formación de asociaciones / alianzas, (4) el incremento de la globalización, (5) los desarrollos tecnológicos, (6) el entorno evolutivo del comercio electrónico, (7) los cambios en los grupos de interés y en los segmentos de operación, (8) la evolución de los requerimientos legales, (9) cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, (10) los movimientos estratégicos realizados por los organizaciones similares. Los objetivos estratégicos y la asignación de recursos deben reflejar estas influencias. La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública.

Gestión para la innovación

Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos, programas y proyectos, procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de interés. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño. La innovación ya no es estrictamente el campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, la innovación es importante para todos los aspectos de las operaciones y para todos los procesos. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debería estar integrada al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeño. La innovación se sustenta en el conocimiento acumulado de la organización y de los colaboradores. Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rápidamente este conocimiento resulta crítica para alcanzar la innovación organizacional.

Gestión basada en hechos

Las organizaciones dependen de indicadores y de análisis del desempeño. Los indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y, deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos, programas, proyectos y resultados claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: desempeño de los grupos de interés; comparaciones de desempeño operativo, de desempeño competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por áreas de actuación, líneas de producto o por grupos de colaboradores.

El análisis se refiere a la obtención de conclusiones provenientes de los datos y de la información con el objeto de apoyar la evaluación, la toma de decisiones y la mejora operativa. El análisis implica la utilización de datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa efecto, que, de otra manera, podrían ser no evidentes. El análisis respalda propósitos tales como la planificación, la evaluación del desempeño global, la mejora de las operaciones, cambios de gestión, y la comparación del desempeño con el de los competidores o con las "mejores prácticas" identificadas.

Una consideración clave en la mejora en el desempeño y en los cambios de gestión implica la selección y utilización de mediciones o indicadores de desempeño. Los indicadores que sean seleccionados deberían ser los que mejor representen los factores que conducen a obtener mejores resultados en el desempeño de los grupos de interés, operativo, financiero y ético. Un conjunto completo de indicadores vinculados con los grupos de interés y con los requerimientos de desempeño organizacional representa una buena base para alinear todos los procesos con los objetivos de la organización. A través del análisis de datos en los procesos de seguimiento, los indicadores en sí podrían ser evaluados y cambiados para respaldar mejor los objetivos de la organización.

Responsabilidad social y ciudadanía

La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección de la salud, seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos, programas y proyectos. Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservación de los recursos y la reducción de los desperdicios en sus orígenes. El planeamiento debería anticipar los impactos adversos de la producción, entrega, transporte, uso y disposición de los productos, así como de los programas y proyectos. El planeamiento efectivo debería prevenir problemas, proporcionar

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respuestas inmediatas si los problemas ocurren y hacer que estén disponibles la información y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la confianza del público.

Para muchas organizaciones la etapa del diseño del producto, programa o proyecto es crítica desde el punto de vista de la responsabilidad social. Las decisiones de diseño generan impactos en los procesos de producción y en el tipo de desperdicios generados. Las estrategias efectivas de diseño deberían anticipar las crecientes preocupaciones y responsabilidades ambientales.

Las organizaciones no sólo deben cumplir todos los requerimientos legales y normativos sino que además deben considerarlos, junto a otros relacionados, como oportunidades de mejora, "más allá del mero cumplimiento". Las organizaciones deben enfatizar el comportamiento ético en todas las transacciones e interacciones con los grupos de interés. El cuerpo de gobierno de la organización debe tener como requerimiento mostrar una conducta ética elevada, al mismo tiempo que ser responsable por monitorear este desempeño.

Practicar una buena ciudadanía requiere de liderazgo y apoyo (dentro de los límites de los recursos de la organización) para lograr propósitos sociales. Los propósitos pueden incluir la mejora de la salud y la educación en la comunidad, la excelencia ambiental, la conservación de recursos, los servicios comunitarios, la mejora de prácticas industriales y de negocios, y compartir información no exclusiva. El liderazgo como ciudadano corporativo también implica influenciar en otras organizaciones, públicas o privadas, para compartir estos propósitos. La gestión de la responsabilidad social requiere del uso de indicadores apropiados y de la responsabilidad de los líderes sobre éstos indicadores.

Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor

Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves: grupos de interés, colaboradores, socios, cooperantes, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los grupos de interés, la organización crea lealtad, contribuye al crecimiento económico y aporta a la sociedad. Para armonizar las aspiraciones, a veces conflictivas y cambiantes que el equilibrio de valor implica, la estrategia organizacional debería explícitamente incluir los requerimientos claves de los grupos de interés. Esto ayudará a garantizar que las acciones y planes sean coherentes con las diferentes necesidades de los grupos de interés y, eliminar, impactos adversos en cualquiera de ellos. El uso de un conjunto balanceado de indicadores de desempeño preventivas ofrece un medio eficaz para comunicar prioridades a corto y largo plazo, monitorear el desempeño actual y proporcionar una sólida base para mejorar los resultados.

Perspectiva de sistema

El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia. Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa del desempeño requiere síntesis, alineamiento e integración, específicos a cada organización. Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los objetivos estratégicos y los planes de acción. Alineamiento significa usar los vínculos claves entre los requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la consistencia de planes, procesos, indicadores y acciones. La integración se construye sobre el alineamiento, de manera que, los componentes del sistema de gestión del desempeño funcionan de una manera completamente interconectada.

Estos conceptos son descritos en el "Marco General del Modelo de Excelencia" presentado en la próxima sección. Una perspectiva de sistema implica que la alta dirección esté enfocada en las

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para Organizaciones y Redes No Gubernamentales de Desarrollo

orientaciones estratégicas y en los grupos de interés. Ello quiere decir que la alta dirección hace seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base en los resultados. La perspectiva de sistema también comprende el uso de indicadores y del conocimiento organizacional para construir las estrategias claves. Esto significa vincular las estrategias con los procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeño global y satisfacer a los grupos de interés.

De este modo, para alcanzar el éxito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la organización, así como a cada uno de sus componentes.

Autor:

Miguel Alexander Simarra Calla

ASTALENTUM ONG INTERNACIONAL

"Formando líderes empresariales"

PERU

2017