O presente trabalho focaliza uma situação problemática identificada nos processos de atendimento das demandas de energia elétrica no que se refere a ressarcimento de danos e cobranças por irregularidades. Em princípio foi identificada a deficiência. Em seguida, foram realizadas as pesquisas diagnóstico e qualitativa. Chegou-se a conclusão de que existe muita demora na tramitação dos processos, falta de padronização e obstáculos na comunicação. Para melhorar os serviços foram propostos um novo fluxo das atividades e rotinas, e um manual que servirão como base para o desenvolvimento das atividades mencionadas. A elaboração desses instrumentos foi fundamentada em obras que abordam a administração pública e outras que tratam de melhorias de processos administrativos.

As privatizações implementadas no Brasil nos últimos anos na esfera federal, também foram adotadas pelos governos estaduais. Foi o que aconteceu no Rio Grande do Sul durante a gestão do governador Antonio Britto, quando foi negociada a estatal do setor energético, entre outras empresas que foram vendidas. O controle saiu das mãos do Estado, sem que, contudo, este perdesse totalmente a influência sobre o fornecimento de energia, uma vez que para isso, foi criada a Agência Estadual de Regulação dos Serviços Públicos Delegados do Rio Grande do Sul - AGERGS.

A nova instituição recebeu poderes para regular os serviços públicos delegados ou concedidos nos setores saneamento, inspeção veicular, pólos rodoviários, além de outros, cuja ação tornou-se fundamental para garantir tarifas adequadas e a prestação de serviços qualificados.

Apesar de ser um órgão relativamente jovem, a realidade com qual a AGERGS se depara no seu dia-a-dia, assim como as tarefas a que se destina, sofreram severas modificações desde a sua fundação. Ela foi idealizada para prestar um conjunto de serviços cujas solicitações se originam de várias direções. De modo que a arquitetura funcional já não é a mesma do início, de vez que a dinâmica dos acontecimentos tratou de imprimir-lhe uma nova feição, sendo oportuno

que a Agência redesenhe suas atividades a fim de buscar a melhor adequação para o pleno desenvolvimento de suas atribuições.

Uma descrição da estrutura organizacional é apresentada no próximo capítulo. Foi introduzido um organograma para facilitar a visualização da estrutura, do corpo de servidores, bem como de sua missão. A situação problemática é identificada no capítulo 3. Nesta seção fica nitidamente evidente como e porque as demandas do setor energético provocaram uma ruptura na harmonia do projeto que fora idealizado no nascedouro da AGERGS. Daí ser este aspecto plenamente desenvolvido na justificativa da escolha do tema, no capítulo seguinte.

O caráter acadêmico desse trabalho de conclusão não deverá servir de limites à exatidão com que a situação problemática será levantada, ou a sua aplicação na realidade prática da AGERGS. Espera-se, isso sim, que os conhecimentos técnicos, teóricos e científicos adquiridos ao longo dos anos de academia revertam num plano de melhoria viável e proveitoso. Essa será uma etapa futura. Assim, o capítulo 6 fica reservado ao referencial teórico que será aplicado no levantamento da situação problemática. O capítulo 7 trata da metodologia, onde explica-se os principais instrumentos que foram utilizados, no seguinte capítulo. No capítulo 8 constarão a descrição da análise dos dados e as propostas de melhoria, e finalmente, as conclusões sobre o estudo no capitulo 9. As últimas partes constantes deste trabalho são as referências bibliográficas e os apêndices, os quais dão uma idéia mais clara dos procedimentos que serão utilizados, bem como as questões que serão trazidas para a discussão que precederá a apresentação do plano de melhorias.

2.1 DADOS GERAIS DA EMPRESA

Endereço: Av Borges de Medeiros, 659 – 13.º, 14.º e 15º Andares – Porto Alegre/RS

Ramo de Atividade: Poder Executivo – Regulação

2.2 HISTÓRICO

A Agência Estadual de Regulação dos Serviços Públicos Delegados do Rio Grande do Sul é uma autarquia com autonomia financeira, funcional e administrativa, criada em 09 de janeiro de 1997, pela Lei 10.931.

Seu objetivo é garantir a qualidade dos serviços públicos delegados, buscando a harmonia entre os interesses dos usuários, concessionárias, permissionários e autorizatários dos serviços públicos, bem como destes com o poder concedente.

Entende-se por regulação os atos de controle, fiscalização, normatização e padronização dos serviços públicos delegados, bem como os de fixação, reajustamento e revisão ou homologação de suas tarifas.

A função reguladora da AGERGS se dá, em especial, nas áreas de saneamento, rodovias, portos e hidrovias, irrigação, transportes intermunicipais de passageiros (inclusive as estações rodoviárias), aeroportos, inspeção de segurança veicular e energia elétrica.

Na sua atividade de regulação, estão previstas análises do desempenho econômico dos serviços delegados e da eficiência dos mesmos, bem como pesquisas junto aos usuários para assegurar que estão pagando preços justos e recebendo serviços de qualidade. Os instrumentos para execução de sua atividade são: reuniões ordinárias do Conselho Superior três vezes por semana, Mediações, Vistorias Regulatórias, participação e realização de Audiências Públicas, atendimento aos usuários (ouvidoria), pesquisa de avaliação, homologação de editais, contratos, reajuste e revisão tarifária, usuário-voluntário.

2.3 MISSÃO

A agência não possui missão definida, porém a Lei n.º 10.931, nos seus artigos 2.º, 3.º e 4.º, prevê as atribuições da AGERGS, que são:

• Assegurar as prestações de serviços adequados, assim entendidos aqueles que satisfazem as condições de regularidade, continuidade, eficiência, segurança, atualidade, generalidade, cortesia na sua prestação e modicidade nas suas tarifas;
• Garantir harmonia entre os interesses dos usuários, concessionários, permissionários e autorizatários de serviços públicos (energia, pólos rodoviários, transporte, etc.) oferecidos aos usuários pelos concessionários do setor privado e o equilíbrio econômico e financeiro dos contratos entre o poder concedente (Governo) e as empresas concessionárias;

Além disso, compete a AGERGS, observada a competência própria dos outros entes federados, controlar e fiscalizar, bem como, se for o caso, normatizar, padronizar, conceder e fixar tarifas dos serviços públicos delegados em decorrência de norma legal ou regulamentar, disposição convenial ou contratual, ou por ato administrativo, ao Estado do Rio Grande do Sul, suas autarquias, fundações públicas, ou entidades paraestatais, além de:

• garantir a aplicação do princípio da isonomia no uso e acesso aos serviços concedidos;
• buscar a modicidade das tarifas e o justo retorno dos investimentos aos concessionários; pelo equilíbrio econômico-financeiro dos serviços públicos delegados;
• cumprir e fazer cumprir , no Estado do Rio Grande do Sul, a Legislação específica relacionada aos serviços públicos;
• homologar ou encaminhar ao responsável pelo exercício do poder concedente específico os contratos celebrados pelos concessionários e permissionários e zelar pelo fiel cumprimento das normas e dos contratos de concessão ou de permissão e termos de autorização dos serviços públicos;
• fixar, homologar ou encaminhar ao titular do poder concedente tarifas, seus valores e estruturas;
• submeter ao responsável pelo exercício do poder concedente os editais de licitação, objetivando outorga de concessão e permissão dos serviços públicos no Estado do Rio Grande do Sul, podendo promover o respectivo procedimento;
• encaminhar propostas de concessão, permissão ou de autorização dos serviços públicos, no Estado do Rio Grande do Sul, bem como propor alteração das condições e das áreas, a extinção ou aditamento dos respectivos contratos ou termos;
• requisitar informações, relativas aos serviços públicos delegados, de órgãos ou entidades da Administração Estadual, ou de concessionários, permissionários ou autorizatários;
• moderar, dirimir ou arbitrar conflitos de interesse, no limite das atribuições previstas em Lei, relativos ao objeto das concessões, permissões e autorizações;
• permitir o amplo acesso às informações sobre a prestação dos serviços públicos delegados e as suas próprias atividades;
• fiscalizar a qualidade dos serviços, por meio de indicadores e procedimentos amostrais.

Assim, a Agência vem atuando para garantir a prestação de serviços adequados aos usuários dos serviços públicos concedidos, com base na Lei 10.931.

2.4 VISÃO

A Agência não possui visão definida.

2.5 NEGÓCIO

A ação da AGERGS é a de manter a regulação e a mediação dos serviços públicos delegados do Rio Grande do Sul, dar atendimento e solução para usuários, bem como das concessionárias, que de um modo geral afeta todos os cidadãos do estado, que de vários modos usam os serviços, cuja regulação é de competência da Agência.

2.6 PRINCÍPIOS

• Relacionamento de confiança com os usuários.
• Quadro funcional: a qualificação dos servidores mantém a satisfação dos usuários.
• Tecnologia: uso de tecnologia, visando o melhor atendimento à sociedade em geral.
• Imagem: construção de auto-imagem.
• Levar a sociedade a confiar nos serviços prestados pelas concessionárias.

2.7 PRODUTOS E SERVIÇOS

Dar solução às demandas dos usuários e concessionários, nas áreas de saneamento, rodovias, portos e hidrovias, irrigação, transportes intermunicipais de passageiros (inclusive as estações rodoviárias), aeroportos, inspeção de segurança veicular e energia elétrica, buscando o equilíbrio econômico e financeiro e a qualidade dos serviços prestados.

2.8 CLIENTES

Usuários e concessionários, bem como o poder público.

2.9 CONCORRÊNCIAS

Não existe concorrência nessa área.

2.10 OBJETIVOS

• Relacionamento de confiança com os usuários;
• Quadro funcional: a qualificação dos servidores mantém a satisfação dos usuários;
• Tecnologia: uso de tecnologia, visando o melhor atendimento à sociedade em geral;
• Imagem: construção de auto-imagem;
• Levar a sociedade a confiar nos serviços prestados pelas concessionárias.

2.11 ORGANOGRAMA

Figura 01 - Organograma geral da AGERGS

Fonte: Site da AGERGS

2.12 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A AGERGS dispõe de aproximadamente 100 colaboradores em seu quadro funcional. Nesse total estão incluído os conselheiros, os servidores, ocupantes de cargos em confiança e estagiários.

A estrutura básica da AGERGS é integrada pelos seguintes órgãos:

1 – Direção Superior Colegiada

O Conselho Superior composto de 7 (sete) membros, com as seguintes origens:

• 3 (três) membros de livre indicação do Governador do Estado;
• 1 (um) membro representante do quadro funcional da AGERGS;
• 2 (dois) representantes dos consumidores, indicados, respectivamente, pelo órgão gestor do Sistema Estadual de Proteção ao Consumidor, e pelos Conselhos de Consumidores dos concessionários, permissionários e autorizatários de serviços públicos no Estado do Rio Grande do Sul;
• 1 (um) representante dos concessionários, permissionários e autorizatários de serviços públicos, no Estado do Rio Grande do Sul.

2 - Órgãos de Assistência e Assessoramento Direto e Imediato

Gabinete da Presidência

Assessoria de Comunicação Social

Secretaria Executiva

3 - Direção Executiva Departamentalizada (Órgãos de Execução)

Fonte: Elaborado pela acadêmica

4 – Gabinete Administrativo

Núcleos Setoriais

• Administração
• Finanças
• Recursos Humanos
• Informática

2.13 AMBIENTE EXTERNO

A tarefa da AGERGS é afetada por agentes externos, entre os quais destacam-se o governo, a tecnologia e fatores econômicos.

No primeiro caso, é através do governo que as novas legislações federais e demais regras implicam em mudanças e alterações nos procedimentos para sua atuação.

Há necessidade de estar constantemente atualizada com as novas tecnologias colocadas à disposição no setor privado, onde são introduzidas com maior rapidez. Desse modo, a entidade evita sofrer com eventuais desatualizações de seu aparato tecnológico, uma vez que essas implementações são efetuadas com maior lentidão nos serviços públicos.

Os fatores econômicos afetam diretamente as atividades da AGERGS. As alterações nos preços das tarifas são necessárias para que as empresas concessionárias acompanhem a evolução da economia do país. Esse fator é um dos mais importantes, haja vista as atividades desenvolvidas pela Agência, que é a da regulação das tarifas praticadas.

A razão da existência da AGERGS é garantir que os serviços públicos, nas diversas áreas da sua competência de regulação, sejam prestados com qualidade e que o preço cobrado por eles seja justo. Nesse sentido, a Agência recebe constantemente demandas de concessionárias e usuários, buscando dirimir dúvidas e encontrar soluções para suas dificuldades. As demandas que chegam à Agência percorrem um caminho desde que entram até serem despachadas, presumidamente, solucionadas. Tais solicitações são, na sua maioria, referentes a cobranças por irregularidades e ressarcimento de danos elétricos.

A clientela espera ver, de fato, seus problemas solucionados com a maior brevidade e eficácia. Essas demandas são, por assim dizer, a matéria-prima com que a Agência trabalha. De outro lado, o serviço prestado, na forma de solução às demandas, representa o produto final que a mesma devolve ao consumidor.

Um dos fatores essenciais para o bom desenvolvimento de qualquer atividade é que as atividades ocorram de modo tranqüilo e satisfatório. Embora a Agência cumpra sua função sem maiores sustos, é certo que determinados incrementos em seus processos deverão produzir melhoras no seu desempenho. Após um breve diálogo com o Diretor de Qualidade dos Serviços, que é o responsável pela área de energia elétrica, fui informada que a tramitação interna nem

sempre é ágil como se espera, há excesso de trâmites burocráticos, as tarefas não estão distribuídas de forma satisfatória, ocorrendo morosidade na execução das atividades, causando demora excessiva para a execução das rotinas a que a Agência se destina. Além disso, não existe uma padronização para execução dessa tramitação e cada funcionário escolhe a maneira como vai conduzir suas atividades, provocando a ocorrência de gargalos no processo.

Os processos que são abertos pela Agência têm origem diversa. Podem ter sua formulação feita a partir de solicitações de cidadãos comuns, Câmaras de Vereadores, Assembléia Legislativa, Ministério Público. A maioria, porém, são feitas via ANEEL, já que as principais demandas da AGERGS, são referentes à área de energia elétrica.

Essa área, que atende a ANEEL, é composta por 10 funcionários. O cargo mais alto é ocupado pelo Diretor de Qualidade dos Serviços, abaixo dele situa-se o Gerente de Energia Elétrica. As atividades de regulação na área de energia são divididas da seguinte forma: 04 (quatro) funcionários dedicam-se a área de mediação; 02 (dois) realizam atividades de fiscalização; 01 (um) na área de geração e 03 (três) atuando na área administrativa.

Diante deste cenário, qual deverá ser a rotina dos processos de ressarcimento por danos elétricos e cobranças por irregularidade para que a AGERGS alcance os resultados esperados?

As entidades que prestam serviços à população devem estar preocupadas com agilidade e rapidez na prestação dos serviços que dela são exigidos, a fim de atender seu público com presteza. Para tanto, o serviço público deve estar amparado pelos melhores instrumentos de administração e contar com profissionais qualificados e que estes se sintam satisfeitos com suas atividades. Quando são atendidos nas suas necessidades individuais estes servidores transferem essa satisfação na perfeita execução de suas tarefas e, assim, levando satisfação ao cliente final, o usuário.

Nesse contexto, se faz necessário um ambiente desburocratizado e simplificado, favorecendo o fluxo dos processos para que as demandas sejam atendidas com a melhor qualidade a máxima brevidade possível. Isso não se obtém se não existir um organograma bem estruturado, com cargos e funções bem distribuídas, a fim de que não ocorram pontos de estrangulamento por sobrecarga de trabalho ou acúmulo de funções. Também é necessário um fluxograma que mapeie e simplifique as rotinas.

Para que a AGERGS possa cumprir efetivamente o disposto no convênio existente com a ANEEL, no que diz respeito à área de mediação, atendendo ao Plano de Atividades e Metas

(PAM) estabelecido anualmente, é necessário que haja uma melhor definição dos procedimentos que são adotados para resolução dos casos.

O presente trabalho acadêmico tem finalidade de propor uma metodologia de análise e melhoria, elaborando um manual de padronização dos procedimentos e fluxos, oportunizando que a aluna possa desenvolvê-lo. A importância desse projeto é percebida imediatamente, visto que o processo para atendimento das demandas de energia não está descrito de forma clara e objetiva, seguindo apenas regras de costume, repassadas boca-a-boca.

Sugestões de melhoria operacional e sua implementação são oportunas no presente momento e sua aplicação será plenamente viável, visto que tem como objetivo cortar os custos envolvidos e reduzir a burocracia do processo.

Através do estudo das rotinas de andamento e execução das tarefas, espera-se, com o auxílio de literatura apropriada, detectar os pontos sensíveis a falhas ou deficientes, procurando-se desenvolver ações de melhoria para otimização dos trabalhos.

5.1 OBJETIVO GERAL

Propor a padronização do processo para atendimento das demandas de energia elétrica, na área de mediação, na AGERGS, no que se refere a ressarcimento por danos elétricos e cobranças por irregularidade.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Mapear o processo atual.
• Identificar os pontos críticos do processo atual, através do referencial teórico de Gasparini (2003).
• Elaborar uma nova rotina para atendimento das demandas de energia elétrica com a padronização do processo.

O presente capítulo tem como enfoque a revisão de literatura e objetiva mostrar a importância da padronização de processos nas organizações. Essas informações serão colocadas a serviço da fundamentação de um plano de melhorias com vistas ao aprimoramento do fluxo das atividades desenvolvidas pela AGERGS, referentes ao atendimento das demandas de ressarcimento por danos elétricos e cobranças por irregularidade, pois estes são os segmentos , dentre todos que são atendidos, que geram a maior demanda.

Esta análise visa identificar em que momentos esse processo apresenta problemas e que, portanto, exigem a criação e/ou sugestão de alterações visando o seu aperfeiçoamento.

Em vista disso, é de suma importância nessa etapa do trabalho, a realização de uma varredura na literatura existente cujo objetivo será elencar estudos, observações, conceituações e as práticas relatadas na literatura.

A bibliografia existente sobre o tema é farta. Há uma expressiva constelação de teorias e enfoques, tanto do ponto de vista técnico, quanto do ponto de vista filosófico.

Será exposta uma visão geral da administração pública, quando entrou em cena um elemento fundamental: o paradigma do consumidor, em que se estabelece uma relação de empresário e cliente entre o Estado e o cidadão. Segundo Clarke e Monkhouse (1995) as diversas

agências reguladoras britânicas foram criadas para realizar as funções executivas do governo, garantindo a eficiência dos serviços prestados. Sob o prisma da administração pública será exposta uma amostra da teoria da organização burocrática.

É sabido que o redesenho dos processos pode fornecer caminhos mais fáceis para se chegar aos diferentes grupos de interesses dentro das organizações atendendo a todos de modo mais satisfatório. Além disso, vale sublinhar que a caracterização adequada pode facilitar o uso da tecnologia da informação por meio das telecomunicações e bancos de dados que permitam a visualização de novas formas de gestão. Sérgio Bulgacov e João Prestes (1999) fazem interessantes observações sobre as organizações e o ambiente, na obra "Manual de Gestão Empresarial". Para eles, as organizações interagem o tempo todo com o ambiente ao qual estão associadas. Por isso devem ser maleáveis de modo a se ajustarem às transformações periódicas promovidas pela dinâmica ocasionada pela introdução de novidades tecnológicas e das relações de mercado. Esse é o ponto em que os gestores precisam atuar na busca de funções, papéis e tarefas planejadas e estruturadas de forma a atender a harmonia entre o ambiente externo e as condições internas.

6.1 AGÊNCIAS REGULADORAS

Um capítulo importante da Administração Pública começou a ser escrito sob o impulso do desejo de modernizar os mecanismos de controle da sociedade sobre o fornecimento de serviços básicos. A Administração Pública quer, com isso, despir-se de sua armadura burocrática abandonar sua feição burocrática e vestir as roupas leves do gerente. A sociedade norte-americana insinuou incipientes gestos nesse sentido ainda no século XIX. No Brasil as primeiras manifestações da idéia de regulação privada nasceram das cogitações de Bilac Pinto (1941). Ele concebeu um modelo em que agências estatais que, segundo anotou Fernando Herren Aguillar (1999, p. 227) "surgiram como mecanismos regulatórios normativos dotados de maior agilidade na implementação de políticas públicas, em função de sua estrutura especializada".

O objetivo central dessa transformação prende-se tem motivos de caráter prático, de vez que o Estado livra-se das despesas das estatais e da conseqüente obrigação de arrecadar recursos. Observa-se, além disso, razões políticas e a necessidade de dinamizar a economia. Isso significa a defesa da concorrência como mecanismo de controle. Aguillar (1999, p. 267) indica que a "liberdade de acesso à infra-estrutura, a prestação de serviços seria concorrencial, com tarifas, favorecendo a desregulamentação". Para reforçar esse argumento, basta acompanhar o raciocínio desenvolvido por Christian Stoffaës, onde este afirma que

As agências, hoje em dia, são instituições comuns nos Estados Unidos da América, na Austrália, na França, na Inglaterra, e em muitos outros países.

As primeiras agências reguladoras surgiram nos Estados Unidos. Tem-se como data histórica da primeira instituição, o ano de 1887, sob o nome de "agencie". Foi então, criada a Interstate Commerce Comission. No século passado houve uma multiplicação das mesmas, notadamente a partir da década de 30, quando o presidente norte-americano Franklin Delano. Roosevelt fez a pregação da política do New Deal que visava tirar o país da depressão pós crash de 1929.

Uma ligeira retrospectiva revela que o surgimento das agências de regulação no Brasil é uma conseqüência do processo de reforma do Estado. A própria Constituição Federal em vigor desde 1988, reserva os serviços públicos ao estado, e este, no exercício de suas políticas, pode delegar tais serviços aos particulares, observando as regras constitucionais previamente determinadas. Com a criação do Conselho Nacional de Desestatização-CND pela l Lei 8.031/90 e mantido pela Lei 9.491/97, marcou outro momento decisivo que antecedeu das agências reguladoras que pretendem deixar que administração pública cuide, dentre outras coisas, da fiscalização daquelas atividades econômicas que passam a ser desempenhadas por empresas privadas.

Assim, no Brasil, as agências são vistas como novidade dos anos 90. Contudo há de se salientar que antes da criação das agências reguladoras independentes que foram firmadas após o Programa Nacional de Desestatização (PND), já existiam entidades semelhantes-as precursoras que exerciam a função reguladora, ainda que sem a característica da independência diante do Poder Executivo, como são as atuais. Apenas para citar alguns podemos mencionar o Conselho Monetário Nacional, o Banco Central do Brasil, o Instituto do Álcool e do Açúcar e o Instituto Brasileiro do Café.

A regulação caracteriza um modelo econômico, em que o Estado não assume diretamente o exercício da atividade empresarial e, sim, intervém no mercado utilizando instrumentos de autoridade. Assim, as privatizações das atividades econômicas do Estado (dentre elas, os serviços públicos) exigem um Estado mais regulador e controlador em detrimento do Estado prestador.

As agências estatais são pessoas jurídicas que integram a Administração Pública Indireta. Por outro lado, as agências executivas são autarquias ou fundações públicas regidas por um contrato de gestão, isto é, desempenham políticas de governo. Já as agências reguladoras desempenham políticas permanentes de Estado e suas diretrizes não estão sujeitas a alterações oriundas de mudanças nas políticas governamentais. Possuem maior autonomia em relação ao governo que as agências executivas.

De sua parte, a Agência Estadual de Regulação de Serviços Delegados do Rio Grande do Sul - AGERGS, instituída na forma da lei em 1998 ficou responsável pela regulação, um órgão disciplinador dos setores de energia elétrica, águas e esgotos, transportes, pólos rodoviários. Embora a AGERGS atue de forma generalizada essa ação não gera conflitos entre ela e a agência federal ANEEL, uma vez que é subsidiária a atuação da mesma.

Uma característica marcante da sociedade atual é a sua condição "organizacional". Observa-se que o homem é controlado por organizações nas sociedades complexas, isto é, que se encontram em estado evoluído de desenvolvimento civilizatório. Isto acompanha a vida moderna em todas as etapas da existência do indivíduo, o que significa dizer que, desde o nascimento até a morte, o homem moderno está associado às organizações e nelas passa a maior parte do seu tempo.

Esta sociedade complexa, dotada de amplos e sofisticados sistemas organizacionais, valoriza sobremodo a competência e a eficácia. E as organizações são as formas mais racionais eficazes de ação conjunta desses grupos. Ao coordenar ações variadas e diversas dos agentes sociais, a organização transforma-se numa potente ferramenta capaz de combinar a ação humana e os recursos materiais, e assim, criando um aparelho onde atuam conjuntamente os dirigentes e os especialistas, os trabalhadores e suas máquinas, dando o aproveitamento máximo às matérias-primas.

Ainda que as organizações não sejam um produto exclusivo da sociedade atual, é evidente que nos dias de hoje, essas organizações se multiplicaram, a fim de atender uma quantidade crescente de necessidades sociais e individuais, atingindo uma gama cada vez mais numerosa de cidadãos.

A ampliação do leque de influência das organizações, entretanto, tem seu preço. Pessoas que trabalham nas organizações podem sentir insatisfação e isolamento em razão das suas atividades. Em lugar de tornar-se um servidor obediente da sociedade, às vezes volta-se contra ela. Embora a sociedade moderna assemelhe-se, muitas vezes, a um campo de batalha de organizações gigantes, todos admitem que os efeitos indesejáveis não invalidam os enormes benefícios que a organização traz.

As organizações se aperfeiçoaram com o desenvolvimento da sociedade. O termo organização deixa para trás sua feição "burocrática", isto é, de sinônimo de lento, ineficiente, e ganha a qualidade de instituição social. Uma instituição é identificada como um sistema de crenças e lealdade dentro da sociedade, como a família e a propriedade privada. Já uma instituição social é um conjunto de pessoas que, usando um aparato técnico, obedecendo a um conjunto de normas e ligadas a uma parte do meio ambiente, está realizando uma tarefa ou tarefas.

Não basta criar uma estrutura formal para que uma organização exista e sobreviva. O fundamento de uma organização é que ela haja sido gerada pelas carências da comunidade, necessidades que, aliás, pretende resolver. As organizações têm personalidade, identidade e caráter tais quais as pessoas. Esse sinal diferenciador vai-se construindo do mesmo modo pelo qual evolui o caráter dos indivíduos e, quanto maior o número das interações pessoais e de grupos, mais acentuado é o caráter da organização.

Essa percepção das organizações autoriza entendê-las como unidades sociais ou agrupamentos humanos que são intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.

Nesse sentido, as organizações desenvolvem-se em virtude das mudanças tecnológicas, leis econômicas e procura de padrões mais elevados de vida.

E caracterizam-se por:

• divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades de comunicação. Essa é racionalmente planejada para favorecer a realização de fins específicos;
• presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços concentrados da organização e os dirigem até seus fins e revisam continuamente a atuação da organização e remodelam sua estrutura, quando se torna necessário, para aumentar sua eficiência;
• substituição ou dispensa de pessoal que não satisfaz as necessidades da organização e suas tarefas atribuídas a outras. O quadro de pessoal poderá mudar por meio de transferência e promoção.

Cabe demonstrar, na figura 3, abaixo, uma comparação entre a organização pública e a privada e seus fatores de influência.

O Estado existe e só pode existir se for constituído de três elementos originários e indissociáveis: povo (componente humano); território (base física) e governo soberano (elemento condutor do Estado que detém o poder absoluto).

Os Poderes de Estado são o Legislativo, o Executivo e o Judiciário, independentes e harmônicos entre si e com suas funções reciprocamente indelegáveis.

Governo e administração são termos muitas vezes confundidos, embora expressem conceitos diversos nos vários aspectos em que se apresentam. Para um maior esclarecimento, governo é o conjunto de poderes e órgãos constitucionais, o complexo das funções estatais básicas, é a condução política dos negócios públicos. Já a administração pública, corresponde ao conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo, é o desempenho dos serviços do Estado ou por ele assumido em benefício da coletividade. A administração não pratica atos de governo, pratica atos de execução.

A administração pública indireta é composta por autarquias, fundações públicas, empresas públicas e sociedades de economia mista. São entidades criadas e extinguidas por lei. Entidades estatais são pessoas jurídicas de Direito Público que integram a estrutura constitucional do Estado e têm poderes políticos, administrativos e financeiros.

As autarquias são entes administrativos e autônomos, sem subordinação hierárquica para com a entidade estatal a que pertence, sujeitas apenas ao controle finalístico de sua administração e da conduta de seus dirigentes. Opera com autonomia frente ao poder que a criou.

As fundações públicas são pessoas jurídicas criadas por lei, destinadas à realização de atividades não lucrativa e atípicas do Poder Público, como educação, pesquisa, cultura, sempre recebendo amparo estatal.

As entidades para-estatais (empresas públicas e sociedades de economia mista) são autônomas, administrativa e financeiramente, têm patrimônio próprio e operam em regime da iniciativa particular, na forma de seus estatutos, ficando vinculadas (não subordinadas) a determinado órgão da entidade estatal a que pertencem, o qual supervisiona e controla seu desempenho estatutário, sem interferir diretamente na sua administração. São exploradoras de atividades econômicas e prestadoras de serviços públicos.

6.2 EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES

Segundo Tachizawa e Scaico (1997), "empresa" é uma sociedade econômica que garante a satisfação dos que nela trabalham, possuindo um conjunto de valores que orientam as ações e o comportamento dos funcionários para a obtenção dos objetivos econômicos.

Para Antonio Cury (2000) empresa é uma associação de indivíduos que se dedicam a tarefas e atividades e estão relacionados entre si por um consciente e sistemático estabelecimento e busca de objetivos.

Na definição de Djalma de Oliveira (2000) o termo organização é empregado para caracterizar determinado empreendimento que tem objetivos próprios e que foi criado para realizar determinadas missões, independente da natureza do empreendimento.

Pode ainda ser entendido como uma função do processo isto é, o agrupamento de atividades necessárias para a consecução dos objetivos da empresa.

De modo geral pode-se classificar as empresas em três grandes grupos: a) industrial; b) comercial, e c) de prestação de serviços. As organizações podem ser formais ou informais.

Já o setor de serviços públicos, segundo Tachizawa e Scaico (1997), podem ser entendido por organizações da administração direta (federal, estadual e municipal) e indireta (fundações, autarquias, empresas públicas e afins).

A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Sendo assim, pode ser definida como um "conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais" (OLIVEIRA, 2000, p. 85).

A preocupação deve focalizar, além de organizar toda a empresa para seu perfeito funcionamento, três outros aspectos importantes para seu desempenho: o planejamento, direção e controle da empresa.

Uma empresa bem estruturada tem muitas vantagens. Principalmente, porque ela é favorecida no desenvolvimento de suas atividades, tais como identificação das tarefas necessárias, organização das funções e responsabilidades, informações, recursos e feedback aos empregados. Além disso, uma boa estruturação proporciona medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e propicia condições motivadoras.

Segundo Oliveira (2000), toda empresa possui dois tipos básicos de estrutura: formal e informal. A estrutura informal é aquela que nasce das relações sociais e pessoais e não é determinada ou estabelecida pelas estruturas formais da empresa, desenvolvendo-se espontaneamente e usualmente não aparecem no organograma. A autoridade nesse tipo de estrutura flui na maioria das vezes na horizontal.

O aparecimento da estrutura informal é favorecido pelos interesses comuns, integração, defeitos na estrutura formal, períodos de lazer e disputa de poder.

Suas principais características são: instabilidade, não sujeição a controle e sim aos sentimentos, o líder é informal e, por fim, a facilidade de desenvolvimento de sistema e canais de comunicação. Já as vantagens dessa rede invisível são maior rapidez no processo, complemento da estrutura formal, motivação e integração entre as pessoas na empresa, enquanto as desvantagens apresentadas são o desconhecimento das chefias, dificuldade de controle e a possibilidade de atritos entre pessoas.

As estruturas informais, podem trazer muitos benefícios às organizações. Isso acontecerá sempre que os objetivos dos indivíduos e da empresa forem os mesmos.

As estruturas formais são aquelas planejadas e formalmente representadas pelo organograma, que segundo Schermerhorn et. al. (1999, p. 165) "são diagramas que mostram a estrutura formal da organização". Suas principais características são: ênfase a posições e cargos, em termos de autoridade e responsabilidades; estabilidade; está sujeita a planejamento, direção e controle; está na estrutura (organograma) e seu líder é formal. É reconhecida juridicamente de fato e de direito. É estruturada e organizada.

Uma estrutura formal deve proporcionar aos empregados, de todos os níveis, a informação, os recursos para o trabalho e as medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.

6.2.1.1 Tipos de Estruturas Organizacionais

Segundo Cury (2000) e Oliveira (2000) as estruturas organizacionais e modelos de departamentalização podem ser assim descritos:

Linear – é representada por uma pirâmide e demonstra claramente a unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico, espelhada na organização dos antigos exércitos. Normalmente aplicada em organizações burocráticas e com alto grau de formalismo.

Funcional – Foi planejada para implantar as idéias de Taylor e é baseada na especialização, com objetivo de maximizar a eficiência. Tem larga aplicação na indústrias, especialmente na linha de produção.

Linha e staff – Apresenta estrutura básica linear, porém a estrutura é reduzida, diferenciando-se pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de linha. Esses órgãos são responsáveis pelo assessoramento e aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados. Esse tipo de estrutura é bastante utilizada em organizações de médio porte e também é aplicada nos níveis intermediários das organizações com maior complexidade.

Colegiada – As decisões da empresa não são mais tomadas por apenas um responsável e sim por um grupo, permitindo enfrentar de forma mais adequada o processo de tomada de decisão. Esse tipo de estrutura é utilizado em grandes organizações e no setor público (executivo, legislativo e judiciário). Por ter um custo elevado, não é recomendável a empresas de médio porte.

A evolução das organizações e os estudos sobre a administração, trouxeram a necessidade de que as estruturas organizacionais também acompanhassem essas mudanças e, ao longo do tempo, fossem se modernizando. Isso resultou numa variedade de novas formas ou alternativas estruturais, a fim de atender novas estratégias, diretrizes e objetivos. Segundo Cury (2000) as organizações modernas podem apresentar a seguinte estruturação.

Por função – É caracterizada pelo agrupamento de funcionários de acordo com as atividades que executam (grupos funcionais). Esse tipo de estrutura é recomendado quando a empresa não diversifica-se nem em produtos, nem em mercados. Por ser excessivamente centralizada pode ocorrer problemas na tomada de decisão, tempo e espera, número excessivo de níveis hierárquicos e desencorajamento à iniciativa.

Processo – O agrupamento das atividades é feito pelas etapas de um processo, isto é a maneira pela qual são executados os trabalhos, possibilitando melhor coordenação, controle e avaliação de cada uma delas, porém não abrangem a visão do todo.

Clientes – As atividades são divididas e agrupadas de acordo com as necessidades dos clientes, por exemplo, uma loja de departamentos com todas as seções bem específicas.

Produtos ou serviços – O agrupamento é feito de acordo com as atividades relacionadas a cada produto ou serviço da empresa, exigindo uma utilização máxima de recursos, inclusive humanos, por meio do conhecimento especializado.

Territorial – É usada em empresas territorialmente dispersas, possibilitando obter vantagens econômicas de operações locais, treinamento de acordo com a localização geográfica e mais facilidade de conhecer os problemas locais.

Por projetos – Nesse tipo de departamentalização as pessoas recebem atribuições temporárias, pois os projetos tem datas de início e fim determinados.

Matricial – Existe uma sobreposição de dois ou mais tipos de estrutura, normalmente sendo a fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Por ter característica de responsabilidade compartilhada, exige confiança mútua e facilidade na tomada de decisão. Pode apresentar dificuldade na hora de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento, minimizando conflitos. Uma variação da estrutura matricial é a estrutura mista, que envolve a departamentalização por projetos, funcional e territorial.

6.3 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

A empresa deve ser vista como um sistema integrado. A visão sistêmica garante uma visualização global e abrangente, capaz de ver as relações de causa e efeito, início, meio e fim de processos. Essa capacidade de sintonia poderá proporcionar um diferencial competitivo.

As organizações precisam relacionar-se de modo harmônico com o ambiente geral, já que esta é uma das condições de sobrevivência das mesmas. E isso exige um constante esforço de parte dos administradores. A este equilíbrio das condições internas também está vinculado ao crescimento e de modo geral, constitui-se na estrutura necessária ao relacionamento da organização com o ambiente geral ou sociedade (BULGACOV e PRESTES, 1999).

Bulgacov e Prestes (1999) expõem a noção de sistemas classificando-os em duas categorias: fechados e abertos. Os sistemas fechados são sistemas quase autônomos em relação ao ambiente – eles não interagem com o ambiente, isto é, não recebem nem exercem influências sobre esse ambiente, são auto-reguláveis, como os sistemas mecânicos, eletrônicos e outros.

A concepção das empresas como sistemas abertos tem suas raízes nos estudos da Biologia que interpreta como "sistema aberto" os seres vivos e sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente. As empresas são constituídas de muitas partes, e o desempenho de cada uma dessas unidades depende das demais e, portanto deve ser vista como um sistema. Essa visão sistêmica é aplicada objetivamente dentro da empresa. "Um sistema aberto (empresa) pode ser conceituado como conjunto organizado e complexo de partes (subsistemas) inter-relacionadas, interdependentes e interatuantes" (BULGACOV e PRESTES, 1999 p. 20).

Uma empresa é um sistema que se compõe de outros subsistemas. As atividades de todos influenciam e são influenciadas pelos demais subsistemas, que podem ser a gestão de pessoas, área financeira, tecnologia e operações. As características dos subsistemas estão descritas a seguir:

• Conjunto de partes, que são os órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas;
• Sistemas inter-relacionados (interação e dependência, formando uma rede de relações recíprocas ligadas por um subsistema de comunicações);
• As empresas desenvolvem atividades ou funções operacionais especializadas, com finalidade de atingir objetivos que constituem as razões para as quais o sistema foi criado.

A totalidade é a unidade do diverso. Esse conceito filosófico de György Lukács é aproveitado por Bulgacov e Prestes (1999). Os autores afirmam que um sistema deve funcionar como um todo organizado logicamente. Essa qualidade – a totalidade e integridade - é o alicerce do sistema. Seu funcionamento está condicionado aos seguintes parâmetros funcionais:

• Importação de energias – corresponde à entrada de insumos que o sistema importa do ambiente externo.
• Transformação ou processamento – os sistemas processam e transformam, por intermédio de subsistemas especializados, esses insumos em produtos e serviços a fim de satisfazer as necessidades dos diversos grupos de interesse.
• Exportação ou saída de resultados – Os sistemas colocam no ambiente externo os produtos e serviços que resultam das suas operações de transformação.

• Ciclo de eventos – a aceitação pelo ambiente externo garante a continuidade das atividades.
• Retroação – é o retorno ao sistema dos resultados que influenciam seu funcionamento futuro.

Fonte: Bulgacov e Prestes (1999)

Embora os sistemas abertos operem por meio de subsistemas, dentre os quais setor de compras, estoques, produção, vendas, faturamento ou cobrança, por exemplo, cada um dos subsistemas também poderá ter status de sistema com procedimentos particulares. De qualquer modo, a hierarquia sistêmica possui três segmentos que pode classificada em supersistema, sistema e subsistema.