Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del FCBC (página 2)

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empresas por la descentralización de su actividad.

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“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
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El Fondo Cubano de Bienes Culturales, FCBC, es una empresa comercializadora de
productos manufactureros y artesanales con alto valor artístico y sentimental, dirigidos en
una etapa inicial como institución a promover el arte y sus creaciones. En el mercado
nacional debe garantizar la adaptación de los productos y servicios que en fronteras
tienden a liderar y competir por sus características de utilidad y satisfacción de las
necesidades de los clientes con una fuerte propiedad de tradición cultural.
Esta empresa cubana, para mantenerse en el mercado debe evaluar permanentemente
su capacidad de producción y calidad deseada, tanto de productos como de servicios,
considerando las tendencias del sector, su posición nacional, la incidencia de ventas
adicionales en sus costos y programas de producción, el estado de sus recursos y una
estimación del potencial de exportación.
El desarrollo de intenciones para fomentar la producción de medios propios del
crecimiento de una economía de empresa de mayor actuación en sus razones económico
financieras y el reordenamiento de su actividad logística con inteligencia corporativa
constituyen razones básicas para fomentar un estudio de red comercial y de distribución
de esta empresa.
Estos elementos conforman la posibilidad de realizar, un análisis de la gestión de ventas,
de sus productos a partir de los resultados del mercado nacional, y utiliza el éxito del
reconocimiento de la artesanía utilitaria para identificarse como distribuidor comercial.
La Casa Matriz del Fondo Cubano de bienes Culturales en su reorganización comercial ha
establecido indicadores de gestión que determinan la existencia o no de sus unidades de
ventas y una reorientación de su mercado hacia el nacional con productos
fundamentalmente derivados de su gestión de medios propios para mejorar sus ventajas
financieras. La falta de infraestructura logística y de experiencia en su función comercial
para enfrentar el mercado atentan junto a otros elementos en el logro de sus objetivos
estratégicos.

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El problema se cuestiona lo siguiente, ¿en qué medida la infraestructura y los recursos de
los sistemas actuales de ventas del FCBC responden a los indicadores esperados en su
gestión comercial?
Problema científico:
La insuficiente infraestructura comercial, determinada por su transformación de institución
a empresa del Fondo Cubano de Bienes Culturales, adolece de un sistema de gestión
que garantice enfrentarse a los retos de la nueva situación y la política de su dirección
nacional respecto a los indicadores de gestión.
Hipótesis de la Investigación.
La empresa puede competir con efectividad si proyecta una red comercial diseñada en
consecuencia de medir la eficiencia de sus indicadores de gestión comercial y las
direcciones de sus objetivos estratégicos.
Objetivo General: Proponer una estructura de gestión comercial que facilite la actividad de
ventas de sus productos con valores artísticos a través de la infraestructura del Fondo
Cubano de Bienes Culturales.
Definiéndose, a su vez, los siguientes objetivos específicos:
1. Argumentar teóricamente la necesidad de una reestructuración del sistema de gestión
de ventas ante un cambio estructural.
2. Diagnosticar la situación actual de la gestión de ventas de la empresa.
3. Proponer nueva estructura de gestión de ventas que garantice responder a los
indicadores comerciales.
4. Estimar los impactos que el nuevo sistema de ventas traerá al mejoramiento de la
gestión de ventas.
Etapas de la metodología de de la Investigación:
1. Análisis: Búsqueda, selección y clasificación de la información. Conocimiento e
identificación de las necesidades, definición en términos específicos y detallados
del problema que se ha de resolver y los objetivos que se han de alcanzar,

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identificación de las condiciones límites que forman y no forman parte del sistema,
identificación de los componentes relevantes del sistema, variables de entrada,
variables de salida, variables controlables y no controlables, proceso de toma de
decisiones.
2. Síntesis: Caracterización del objeto de estudio. Evaluación de la Dirección
estratégica comercial. Proyección del estado de la organización. Validación de
potencialidades de comercialización. Criterios a utilizar para medir la eficacia,
construcción de los modelos adecuados, recopilación de datos y soluciones
utilizando los modelos.
3. Evaluación de las conclusiones a partir de los modelos y elección de las
decisiones Conclusiones y recomendaciones.

Con vista a alcanzar el objetivo plateado el trabajo fue estructurado en los siguientes:
La introducción, donde en lo esencial se caracteriza la situación problémica y se
fundamenta el problema científico a resolver.

En el primer capítulo se realiza un marco teórico y referencial del tema en el cual se
consideró: argumentar teóricamente la necesidad de una reestructuración del sistema de
gestión de ventas ante un cambio estructural llegándose a conclusiones sobre su
necesidad y actualidad, para dar respuesta a los objetivos de la investigación

En el segundo capítulo se realiza el diagnostico de la situación actual de la empresa con
el propósito de identificar la causas raíces que provocan las gestión de ventas.

En el último capítulo se realiza la conformación de la red comercial y la propuesta de la
variante alternativa de Complejos que configuran la red minorista del FCBC.

Luego se presentan un cuerpo de conclusiones y recomendaciones derivadas de la
investigación realizada, así como la bibliografía consultada y los anexos correspondientes
al trabajo desarrollado.

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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 ENFOQUE DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
Para lograr un propósito empresarial, en la competencia con otras organizaciones se
necesitan estrategias. La estrategia le brinda la lógica comercial a la organización. Si el
propósito es ser el mejor tiene que haber una estrategia que explique los principios acerca
de los cuales la empresa se convertirá en la mejor. Si el propósito es generar riqueza
tiene que haber una estrategia que explique como la compañía generará riquezas en
competencias con otras empresas. La estrategia definirá los negocios en los que la
compañía planea competir, la posición que la compañía planea mantener en ese negocio
y la competencia distintiva por las ventajas competitivas que la empresa tiene o planea
crear.
Dadas las condiciones actuales de competencia, relación empresa entorno y otras
razones que determinan la gestión de las organizaciones actuales, se ha impuesto un
cambio en la política empresarial que ha pasado de un enfoque de empresa como la
simple suma de sus partes a una visión de esta como un todo interrelacionado, con
inteligencia corporativa que la estructura internamente y le permite adaptarse a los
cambios del entorno cada vez más global.
Las acciones de desempeño de los objetivos estratégicos de una empresa si bien su
definición es importante, también lo son su correcta implementación y evaluación dado su
conocimiento, en el caso que ocupa el FCBC ya existe una definición de sus directrices
estratégicas y una presicion clara de sus objetivos comerciales y de sus áreas de apoyo
administrativo. Por ello a continuación se enuncian elementos consecuentes en la
definición de las estrategias y su importancia de aplicación.
Con el decursar de los años las expectativas y necesidades de los clientes han sufrido
frecuentes transformaciones, lo que exige de cada empresa una evolución constante para
estar a la altura de lo requerido por las circunstancias actuales, según “Drucker, 1997 y
Menguzzato” las empresas evolucionaron como sistemas abiertos y para lograr su
irrupción en el mercado actual se precisa del diseño de estrategias con el objetivo de

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llegar a relaciones económicas y socio-técnicas que correspondan con las metas
trazadas. De vital importancia resulta la flexibilidad, para su introducción en el sistema
socioeconómico mundial. Para lograr lo anterior “González, 1991 y Menguzzato”
enuncian que es preciso un subsistema administrativo que dirija la empresa hacia la
posición deseada e integre los diferentes elementos o subsistemas funcionales que la
componen (subsistemas de metas, valores, técnico, psicosocial, estructural) junto a la
integración de estos con el entorno (Suprasistema ambiental). Los factores que integran
este suprasistema se pueden clasificar de acuerdo a la opinión de “Eolet, 1999;
González, 1991; Menguzzato; Narayanan y Farey” en factores económicos generales,
políticos, legales, socioculturales, tecnológicos y competitivos.
La estrategia empresarial según “Menguzzato y Renau, 1991”, explicita los objetivos
generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el
medio socioeconómico.
En este sentido podemos decir que la estrategia de una organización consiste en los
diferentes enfoques que diseña la empresa para obtener los resultados deseados,
estableciendo, por tanto, los vínculos, la forma de inserción en el entorno donde se
desempeña, estableciendo un plan de acciones para el desarrollo futuro basado en el
análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y de las
restricciones internas y sus capacidades así como de las aspiraciones de sus directivos
en relación con la empresa.
La planeación estratégica constituye un peldaño superior en comparación con la
planeación tradicional superándola en cuanto a análisis del entorno, en consecuencia, el
planteo de diferentes alternativas de acuerdo a los escenarios por los que transita la
empresa.
El Marketing relacional se desarrolla en los últimos años como una tendencia derivada de
las gestiones humanas y los vínculos ínter empresarial e interpersonal que establecen los
equipos humanos dedicados a la actividad de la gestión de ventas y administrativos.

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Muchas veces sus resultados comprueban que las condiciones socioculturales y técnicas
de los grupos humanos y de la actividad que desempeñan determinan el nivel de
adaptabilidad y eficacia del proceso del servicio, aspecto que condiciona las mejoras y la
calidad de la venta.

Tomando en cuenta la complejidad y dinámica del ámbito en que se mueven las
organizaciones y para alcanzar su inserción en este contexto se debe transformar la
actitud tradicional de la dirección que se basa en el análisis de las condiciones internas,
es decir, de la eficiencia. “Menguzzato, 1984” señala la necesidad de un cambio de
actitud de la dirección, para posibilitar la rápida adaptación de la empresa al nuevo
entorno y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el
ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la
eficacia.
El carácter preactivo en que se mueven o convergen todas las organizaciones actuales
determina un horizonte de oportunidades que sólo puede ser enfocado bajo la formulación
correcta de su dirección estratégica basada en la efectividad, ó sea la eficacia que genera
el cumplimiento eficiente de sus propósitos, si se tiene en cuenta que ambas variables
son complementarias.

El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y
eficaces, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello.

Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:
•

•

•
Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interacción de las fuerzas en el
entorno.
Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de la
organización logrando que los cambios sean endógenos.
El carácter preactivo, lo cual implica adelantarse a los fenómenos que pueden
impactar la organización, ello implica no dejarse sorprender por los cambios o las
circunstancias, este es un elemento imprescindible para las organizaciones de
seguridad y protección.

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•

•

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La actitud crítica, esto supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar
la rutina, lo cual implica no aplicar la dirección estratégica como fórmula.
La flexibilidad que permita introducir cambios en la implementación de las
estrategias.
Integración de las variables de automatización, teniendo en cuenta todas las
variables tanto endógenas como exógenas que pueden influir positivamente en el
proceso.
En este análisis es necesario considerar la adaptación de la organización a su entorno a
partir de que ninguna organización puede subsistir aislada, sin interacción con su medio, y
considerar la individualidad de la forma de manifestación de los factores externos sobre la
organización (lo que para una organización constituye una amenaza para otra puede
constituir una oportunidad)
En la relación dialéctica que efectúa la organización con el entorno (ver figura # 1)
mediante la satisfacción de la demanda de bienes o servicios, percibe manifestaciones
expresadas a través de las fuerzas político legales, económicas, tecnológicas y sociales
que pueden ser positivas (oportunidades) o negativas (amenazas), pero dicha forma de
manifestación no quiere decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque
sean del mismo sector de mercado.
Figura 1.1: Relación dialéctica de la organización con su entorno.

La adaptación de la organización en este caso estaría dada por poseer una capacidad
para aprovechar de manera eficiente y eficaz la forma de manifestación positiva del factor

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externo (oportunidad) o de protegerse adecuadamente del factor negativo (amenaza) de
manera que la intensidad del efecto del impacto no tenga un resultado perjudicial sobre la
organización.

El diseño de las estrategias con una visión prospectiva de las organizaciones, si bien no
desarrolla la capacidad de la empresa de mantenerse en el mercado, sí condiciona el
método y las herramientas para su obtención.

La Planificación Estratégica, es de acuerdo a las características comunes enunciadas por
los autores analizados, un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Para“Thompson y Strickland (Thompson, 1995)” los procesos estratégicos imponen a
la gerencia la ejecución de cinco tareas:
•

•
•
•
•
Decidir en qué negocios estar y en concordancia formar la visión estratégica de
hacia dónde debe ser conducida la empresa. Infundir sentido de propósito,
proponiendo una dirección para el largo plazo y estableciendo una misión clara a
conseguir.
Convertir la visión y la misión en objetivos medibles y en metas de desempeño.
Moldear la estrategia para el logro de los resultados deseados.
Implantar eficaz y eficientemente la estrategia seleccionada.
Evaluar el desempeño, revisando los nuevos desarrollos e iniciando ajustes
correctivos en la dirección a largo plazo, en los objetivos, la estrategia o la
implantación, a la luz de la experiencia, las condiciones cambiantes, las nuevas
ideas o las nuevas oportunidades.

“Hofer y Shendel, 1978”, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica
(figura 1.2), describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la
de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

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Figura 1. 2: Proceso de la administración estratégica.
•

•

•

•

•
Fase de análisis estratégico, con un enfoque amplio que incluye el análisis de las
variables hard (técnico–económicas), hasta las variables soft (socio-políticas-
culturales).
Fase de implementación y evaluación estratégica cuyo objetivo es posibilitar la
puesta en marcha de la estrategia seleccionada y asegurar el control tanto de su
ejecución como de su validez e incluye las tareas siguientes:
Definir planes estratégicos y tácticas, programas y presupuestos, donde se
especificarán las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los
distintos niveles organizativos incrementándose el grado de concreción a medida
que nos acercamos al nivel operativo.
Control basado en la retroalimentación, si consideramos que la actividad
estratégica es anticipadora —un control a posteriori es algo pobre en el contexto
de una actividad anticipadora, por lo que se debe aplicar un control a priori, que
permita tomar acciones más preventivas, que correctivas—. Este control va más
allá que el control de los resultados concretos que es la continuación de la
reflexión estratégica.
Establecer líneas de autoridad y canales de comunicación.

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Diversos autores consultados coinciden en definir diferentes niveles de realización
estratégica (Menguzzato; Senge, 1990; Simerly, 1989) entre los cuales existe un
determinado grado de subordinación y dependencia con el nivel superior.
Cuando se trata de una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio es posible
hablar de dos niveles el de negocio y el funcional. Sin embargo cuando la actividad de la
empresa es diversificada, caracterizada por un conjunto de negocios, se requieren tres
niveles de estrategia empresarial.
1.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, sin embargo la
mayoría de autores concuerdan con que una de las principales funciones del DO
(Desarrollo Organizacional) es mejorar el ambiente de trabajo dentro de la organización,
para el consecuente alcance de objetivos y eficiencia organizacional.
Se habla de los procesos, los cuales son la manera o formas que tienen las empresas de
realizar u operativizar sus actividades para el logro de objetivos.
Por último cuando se habla de la investigación acción como técnica, se refiere a la
participación activa y colaboración de todos los miembros de la organización, durante el
proceso que implica la investigación de los problemas o necesidades organizacionales
(diagnóstico). Esta técnica es continua, pues se puede ir diagnosticando constantemente
y desarrollando de la misma forma estrategias apropiadas para cada problema detectado.
En el tema de la organización empresarial es muy importante considerar la dirección de
los objetivos enfocado por sus actores, dicho en otras palabras, para todos es conocido
que la gestión de la rentabilidad depende en groso modo de las variables que miden la
magnitud de su incidencia. En efecto los grupos de individuos organizados ejercen una
influencia tácitamente técnica, cuya razón primordial es la realización de las orientaciones
y tareas funcionales, mientras pierden la razón sistémica e incluso llegan a crear
contradicciones que resultan en un declive del objetivo principal de la empresa, pues su
acción grupal y de intereses con un peso de influencia individual conforman realizaciones
parcializadas de sus tareas. La perdida del sentido y/o dirección de los objetivos

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sistémicos empresariales que emanan de un grupo abarcan compromisos que lejos de
ser representativos de los grupos que integran la organización determinan la constante
incidencia del sistema de gestión y su estructura en un todo.

Sin pretender entrar en disquisiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo
en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, sí podemos concluir una serie
de características que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:
1. Interdependencia: A partir de aquí, se pueden establecer dos precisiones:
•

•
Motivación por la pertenencia al grupo: si la pertenencia al grupo es voluntaria
o no.
Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son
impuestos externamente.
2. Identidad: o “conciencia colectiva”; por el hecho de pertenecer a un grupo en el que
sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o
simplemente por compartir características que en un momento dado se consideran
relevantes
3. Interacción: es el motor del grupo y la que genera la estructura social del mismo,
produce diferenciación de roles y estatus, promueve la creación de normas grupales,
puede catalizar la cohesión del grupo.(1)

La acción en y por medio de grupos precisa de una oportuna planificación y puesta en
marcha, para lo cual es necesario que los responsables posean las competencias
adecuadas y, en general, posean una buena base en Psicología de los Grupos. (2)

1.3 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El enfoque de competencias en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos refiere
para muchos, el marco de políticas de empleo y relación con la cualificación y certificación
profesional de las personas) y estrategias de intervención en el sentido de “capacitación”.
Otras consideran el eje alrededor del cual giran los procesos de selección y formación, los
planes de carrera y sucesión, los procedimientos de evaluación y recompensa, etc.,
configurando, eso sí, cada una de ellas su propio sistema de Gestión por Competencias.
(3)

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¿Qué aporta el enfoque de competencias?
El enfoque de competencias, se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque
basado en rasgos de personalidad.
Puesto que en la Gestión de Recursos Humanos, el enfoque de rasgos ocupa un lugar
destacado el predecir quién rendirá más y mejor en los puestos de trabajo, parece que
este enfoque no resulta muy adecuado, tanto más cuando se dispone de una alternativa
superior: el enfoque de competencias.

Planteamiento básico:
Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con
eficacia y se define el puesto en función de los mismos.
En contraposición al anterior, el enfoque de competencias:
1. Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la
persona, facilita el empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en
la organización.
2. En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y
definir objetivamente los comportamientos observables requeridos.
3. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son más seguras,
válidas y fiables.
Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo, basadas en la observación
conductual), más objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor
poder predictivo del éxito en el mismo.

Otras aportaciones del enfoque de competencias son:
•
•

•
Está orientado a los resultados:
Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones.
Es más comprensible para todos los implicados y muestra claramente qué se espera
de cada uno: qué competencias y qué resultados.

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En consecuencia, se desarrollan “perfiles de competencias” que engloban elementos
diversos que operan a diferentes niveles, que se evalúan y mejoran con técnicas distintas
y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben
denominaciones escasamente operativas: “espíritu” analítico, “sensibilidad” interpersonal,
“capacidad” conceptual, “capacidades” interpersonales, etc.
La acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias es
la que considera a éstas como un conjunto de comportamientos observables relacionados
causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o
en una situación personal/social determinada.(4)
Por extensión, es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:
– Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en
la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y
de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un
papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias,
generalmente reiteradas”. Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva
ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de
aprendizaje; bajo denominaciones como “aprender a aprender” o “aprender a pensar”, se
proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su
integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y la posibilidad
de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.
– Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos
que se poseen, habilidades técnicas, habilidades sociales, habilidades cognitivas
– Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). Se trata de tener en cuenta los
valores, creencias y actitudes.
– Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores
de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no
por mostrar una competencia.

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– Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con:
· Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos
personales,
· Desde el punto de vista situacional: el grado de “favorabilidad” del medio.
Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al “hacer”, que resulta
observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño
(regular, bueno, excelente,…) de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya
sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones.
Así, parece más realista considerar que la Gestión de Competencias, no es más (ni
menos) que “otra vuelta de tuerca” en la Gestión de Recursos Humanos, que añade
coherencia a los modelos (Dirección por Objetivos, Dirección participativa, Evaluación del
Desempeño,…) y, sobre todo, significa el necesario puente de unión entre la Planificación
Estratégica y la Gestión de Recursos Humanos. (5)
Integración en el sistema de gestión
Es necesario que la gestión de competencias sea un elemento más del sistema de
gestión global de una organización. Sólo así tendrá el efecto buscado: unir
coherentemente la Planificación del negocio con la gestión de recursos humanos.
Así, es necesario integrar la evaluación y desarrollo de competencias con la planificación
y evaluación de los objetivos de trabajo. Al fin y al cabo, el Perfil Competencial describe la
forma de actuar para conseguir esos objetivos de trabajo. Por lo tanto, debe reconocerse
no sólo la consecución de los objetivos marcados, sino la forma en que se han
conseguido esos objetivos, valorando la actuación que se ajuste al perfil definido. (6)
1.4.1 NUEVAS TENDENCIAS Y MODELOS EN LA GESTIÓN COMERCIAL
La Búsqueda de Sistemas y Modelos de Gestión Comercial eficaces es una frase seguida
como fórmula de conseguir ventajas competitivas reales respecto a otros competidores,
es en estos momentos una constante dentro de las organizaciones empresariales. En
estos momentos, triunfa la corriente que postula la descentralización de la organización
de la actividad hacia el eslabón de la cadena más cercano de los puntos de venta.

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Actualmente, existen distintos enfoques sobre el concepto de Modelización Comercial. En
este acápite se dicen cuales son los factores clave para garantizar la implantación de un
sistema de estas características que obtenga la máxima eficacia de una red de ventas.
Si se toman en cuenta diferentes estudios de clientes en distintos sectores en la
optimización de su red comercial, obtenidos de la información analizada, se puede definir
2 aspectos en común para los diferentes sectores.
•

•
El primero de ellos es que cada sector piensa que es único, que es diferente de los
demás, que su casuística propia hace que no se puedan aplicar soluciones generadas
en otros sectores.

El segundo aspecto que consideran tener en común, es que todos ellos piensan que
durante los últimos años su coyuntura sectorial se ha complicado, tornándose más
difícil. Algunos aspectos a los que se aluden son:
Competencia creciente
Guerra precios.
Disminución de márgenes.
Aumento / saturación nºde puntos de venta
Cliente experto con grandes conocimientos en compras.
Concentración del poder de compra en un nº escaso de clientes, lo cual
aumenta su poder en la negociación.
Elevado nºde productos sustitutivos.
Imitación de estrategias entre los diferentes competidores (calidad de
servicio / atención personalizada).
Dificultad para diferenciarse y transmitir al cliente un valor añadido superior.

Ante esta situación de mercado “maduro”, las empresas que en él actúan están en la
mayoría de los casos intentando dar respuestas que les permitan mantener o ampliar si
fuese posible su actual situación competitiva.
Durante los últimos años el mercado, ha ido avanzando hacia una cada vez más patente
fase de madurez, lo que también ha incidido en la venta caracterizada por la relevante

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Fuente:www.aulavia.com/manuelserrano/htm

Algunas de las estrategias y tácticas con más frecuencia utilizadas durante los últimos
tiempos, son: segmentación, micromarketing por zona, planes de fidelización, vinculación
y retención de clientes, gestión por canales, carterización, gestión por categorías,
modelización de las figuras comerciales de la red, etc.

Sin embargo, constatamos con frecuencia que este tipo de planteamientos sufren,
invariablemente, un proceso degenerativo que se puede describir de la siguiente manera:
A nivel estratégico es un proceso perfectamente coordinado, planteado y estructurado.
A nivel de marketing el reflejo también es veraz; incluso hay compañías que hablan de
estrategias de marketing por segmento, gestión informática de carteras, etc.

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COMUNICACIÓN
•Fragmentación de los medios
•Saturación mensajes
•Aparición de nuevos medios personales

DISTRIBUCIÓN
•Incremento coste ventas
•Incremento poder del canal

TECNOLOGÍA
•Nuevos sistemas más flexibles
•Disminución del coste de puesta en marcha
•Menor coste tratamiento información

SERVICIO
•Deterioro de su calidad
•Falta de adecuación y competencia
•Falta de atención personal
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situación comercial frente al modelo del marketing tradicional en aplicación a este
concepto muestra lo siguiente.

Figura 1.3 AGOTAMIENTO DEL MODELO MARKETING MIX TRADICIONAL
AGOTAMIENTO DEL
MODELO MARKETING
MIX TRADICIONAL
PRECIO
•Guerra de precios permanente
•acción agresiva de venta en vivo
•Pérdida de “rigor” del concepto
precio

PRODUCTO
•Excesivo número y diversidad
•Necesidad de adaptación al cliente
•Pérdida de diferenciación

CLIENTE
•Pérdida de puntos de referencia
•Cambios rápidos
•Fragmentación del consumidor
•Más exigente y selectivo

IMPORTANCIA DE LA RED
COMERCIAL COMO FACTOR
QUE MARQUE DIFERENCIAS

1.

•
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Es sobre todo a nivel de las zonas cuando, casi con invariabilidad, la secuencia empieza a
distorsionarse: cada zona es distinta. Es muy típico que el Gestor Comercial de una
oficina dentro del sector servicios piense que la estrategia de dirección es inoperante y
responda que él tiene otra estrategia diferente a la de la Dirección: DDMC (el día a día me
come). Porque su actuación es linealmente invariable año tras año.

Se ha denominado a este fenómeno la ZONA DE DISTORSIÓN COMERCIAL, es decir,
una especie de barrera que impide que los planteamientos definidos por la alta dirección
se implanten realmente a nivel de la red de ventas. Esto sucede por muy diversos motivos
que van desde la falta de procedimientos comunes, la disparidad de herramientas,
conocimientos y habilidades insuficientes, actitudes incorrectas, mal nivel de dirección.

Los especialistas han llegado a la conclusión de que en realidad ésta se produce por 2
motivos:
El planteamiento de los propios objetivos. En la mayoría de las organizaciones hace ya
varios años que se asumió, al menos en teoría, el concepto de dirección participativa por
objetivos.
La planificación comercial. Es evidente que para realizar estas actividades distintas
también hará falta disponer de unos medios, con los que habrá que contar en cualquier
caso y además programar e incluso un calendario muy específico que garantice el
correcto cumplimiento de todo lo que se dice. Sin embargo, básicamente se hace a nivel
central o a nivel dirección comercial y desde un prisma anual. Esto es un gran error que
se ha constatado en muchos casos, ya que el despliegue de la misma, la ejecución en el
terreno de lo realmente planificado, se deja a criterio de los Gestores Comerciales, de los
últimos eslabones de la cadena. Es aquí donde aparece realmente y donde se produce
esa gran zona de distorsión que hace que cualquier parecido con la realidad de lo que se
ejecuta sea muy pequeño.

2. La gestión cualitativa del equipo es un problema de calidad, por ejemplo
conocimiento de producto, conocimiento de los clientes y de la competencia,
técnico de venta, técnico de negociación, planificación, habilidad de contacto a
corto o largo plazo, etc. Puede ser un problema de la dirección del esfuerzo del

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comercial; es decir el porcentaje de tiempo que emplea según la importancia de
los clientes o según la importancia de los productos o incluso cómo reparte el
tiempo en las distintas tareas que ejecuta al día según el impacto de éstas en el
negocio. (7)

Los principios de la modelación comercial
–
La Modelación Comercial no significa “Reestructuración Total”. Siempre se realiza
una auditoría comercial en una empresa encontramos 3 tipos de situaciones.
•
•
•
Buenas prácticas.
Lagunas metodológicas.
Aspectos pendientes.
–
Una función comercial de máxima eficacia es aquella que tiene perfectamente
conectados todos sus sistemas y factores aprovechando al máximo todas sus
sinergias.
(RESULTADOS-ACTIVIDADES-CONOCIMIENTOS-APLICACIÓN
DE
–
TECNICAS COMERCIALES).

Durante LA MODELACIÓN COMERCIAL, y en el resto de las fases de optimización de
la eficacia, se utilizarán principios de Benchmarking y Mejores Prácticas pero en todos
los casos habrá que hacer una exhaustiva adaptación a la empresa.
Por supuesto, las experiencias comerciales en los análisis de implantación de redes llevan
a asumir diferentes posiciones en función de sus razones propias de Gestión Comercial.
•

•

•

•

•

•
Las mejores prácticas de las empresas a este tipo de situación son:

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO + SEGMENTACIÓN

PLAN DE MARKETING Y ESTRATEGIAS DE MARKETING POR SEGMENTO

PLAN DE ACCIÓN COMERCIAL GENERAL

ACTIVIDAD COMERCIAL DE LA OFICINA / ZONA DE MERCADO

PLAN DE TRABAJO INDIVIDUAL POR COMERCIAL.

. Dirección de clientes (% de
gestión dedicada a cada tipo de
clientes según su importancia).
. Dirección de productos (% de
tiempo dedicado a cada producto
según contribución al margen de
beneficio).
. Dirección de tareas (% tiempo
empleado en cada tarea según su
importancia
de
cara
a
la
consecución del objetivo).
23
O
B
J
E
T
I
V
O
S

C
O
M
E
R
C
I
A
L
E
S
LOS TRES EJES DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

CANTIDAD DE
GESTIÓN
COMERCIAL

CALIDAD DE DIRECCIÓN
LA GESTIÓN DE LA
COMERCIAL GESTIÓN
COMERCIAL

. Conocimiento de productos
. Conocimiento del negocio
de sus clientes
. Estructura de ventas
. Estructura de negociación
. Tácticas de compras
. Planificación
de la gestión de
plataformas
de la actividad
comercial
“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

La figura: 1.4 muestra elementos de conformación que deben cumplirse en la actividad
comercial propuesta para la red comercial minorista y responden a las exigencias que
positivamente deben implementarse en consecuencia a las 25 exigencias del audit.
Comercial.

Figura 1.4: Los tres ejes de la actividad comercial
Un elemento que establece diferencia en el tratamiento y ventajas competitivas de la
organización es el recurso humano, su prioridad, confianza, estabilidad, preparación,
desarrollo y motivación. Si la empresa quiere perdurar y mantener una proyección de
posicionamiento competitivo, deberá trabajar sobre todo por la estabilidad y capacidad
potencial de conocimiento de su personal.

El siguiente cuadro establece puntos de observación que relacionan las características
del recurso humano con el negocio.

•

•
•

•
Herramientas para la gestión y planificación de la actividad tanto en el largo como
principalmente en el corto plazo, de esta manera se conseguiría romper el primer motivo
mencionado de la zona de distorsión.
Herramientas y soportes para la mejora, desarrollo y acompañamiento del equipo. De
esta manera se terminaría por romper el segundo motivo que incide en la zona de
distorsión.
•
Estilo de dirección unificado: esto no consiste solamente en entrenar en cursos de
dirección al equipo de Mandos Intermedios, sino en que tengan las habilidades necesarias
para poner en marcha las herramientas y soportes que componen el modelo. Se han

24
“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

CONEXIÓN DE RR.HH. CON NEGOCIO
– MODELO DE RH. PRINCIPALES SISTEMAS: ORGANIZACIÓN Y CONEXIÓN.
– INTERCONEXIÓN DE POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS CON EL NEGOCIO
(SELECCIÓN / EVALUACIÓN / DESARROLLO PROMOCIÓN / RETRIBUCIÓN).
– HOMOGENEIZACIÓN DE SOPORTES Y HERRAMIENTAS.
– CDM DE RR.HH.
– CONEXIÓN CDM DE RR.HH. CON CDM COMERCIAL.

1.4.2 LA MODELIZACIÓN COMERCIAL:
Entendemos por modelización comercial el sistema de trabajo que aplicado de manera
uniforme garantiza la correcta puesta en práctica de las estrategias y directrices
comerciales a nivel de la empresa y a nivel de la red comercial.

Para una eficaz modelización ha de conjugarse 5 vertientes básicas:
Procedimientos de trabajo uniformes y homogéneos: Este es un aspecto fundamental.
Es necesario que a nivel de las distintas áreas geográficas o divisiones de la empresa la
manera de trabajar sea uniforme, sino no se pueden realizar comparativas ni mediciones
en función de ratios e indicadores, con lo cual todo se diluye y cualquier tipo de
ineficiencia pasa inadvertida encubierta por múltiples factores excusa: la competencia, la
dificultad especial de esta zona, tipología de clientes, etc. Estas excusas solo pueden ser
rebatidas cuando existen procedimientos de trabajo uniformes y homogéneos a nivel de
toda la red comercial, ésta es una de las variables clave de la modelización.
Soportes y herramientas de trabajo comunes: se trataría, en este caso, de dotar a toda
la red comercial de herramientas y soportes de trabajo unificados en dos ámbitos
específicos:

•
“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

destacado principalmente 5 procesos que un mando intermedio debe dominar para
conseguir realmente aplicar este sistema de trabajo:
Implicar y persuadir al equipo., hacer planes de acción, corregir desviaciones, tratar
actitudes negativas, entrenar en el terreno.
Manualización del estilo comercial. Se realiza fundamentalmente en 3 procesos básicos:
los dos de captación (venta y negociación) y un tercero a menudo poco conocido en las
empresas que es la sistemática de fidelización y vinculación de clientes.
Cuadro de Mando de Gestión Comercial: El cuadro de mando recoge todos los ratios e
indicadores necesarios para medir la eficiencia de la gestión comercial del equipo, de tal
manera que se diferencie claramente los que están haciendo un mayor esfuerzo en la
actividad comercial de los que no lo hacen.

Y por último cada vez hay quien habla más de una sexta vertiente que es la conexión de
la remuneración con el cuadro de mando, de manera que las personas que más trabajan
y mejor resultado consiguen, incluso a nivel de actividad, mejora, etc., salgan claramente
favorecidas respecto a otras que no. El sistema de perfeccionamiento empresarial debe
expresarse tácitamente a este elemento de estimulación desde el técnico hasta el
director.

1.4.3 LA COMPLEMENTARIEDAD DE LOS 3 SISTEMAS DE GESTIÓN COMERCIAL.
Existe normalmente cierta confusión entre los tres sistemas clave en la gestión de la
actividad. Por un lado está el sistema de información, es decir la información tanto
externa (de clientes y de no clientes) como interna (venta cruzada, posibilidad de venta,
cumplimiento de objetivos con el cliente).

Por otro lado estaría el sistema de planificación, que acabamos de comentar. Y por último
tendríamos el sistema de registro, (fichas de clientes, agenda comercial, incluso el cuadro
de mando).

En todo caso una de las funciones principales de un modelo de gestión comercial será
conectar y conseguir la coherencia entre estos tres sistemas de manera que el Comercial
reciba una información útil y práctica. La planificación de la actividad que será constatada

25

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
26
por un sistema de registro. De todos estos sistemas saldrá el cuadro de mando de gestión
como veremos a continuación. (8)
1. 4.4 EL CUADRO DE MANDO DE GESTIÓN COMERCIAL
No quiere decir que las empresas no tengan sistemas de control y seguimiento de
resultados, sin embargo cuando se habla de cuadro de mando de gestión comercial
(CDM), se refiere a algo que sirva para medir los 4 parámetros básicos por un lado los
resultados, por otro las actividades, por otro los conocimientos y habilidades y por último
el acompañamiento que el comercial recibe de su jefe.
El Cuadro de Mando puede ser formado en 2 etapas: en una primera, organizando y
sistematizando los ratios e indicadores que la propia empresa tiene ya de por sí (vía el
seguimiento de resultados) y una segunda que saldrá de los indicadores del seguimiento
de actividad una vez puestos en marcha todos los soportes de gestión.
1.4.5 LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL
Este es sin duda el factor clave y definitivo en el éxito de este tipo de técnica de gestión.
En muchas ocasiones se han intentado implantar modelos, fórmulas de planificación,
incluso confundiendo medios con fines donde rellenar papeles y burocracia parecía el fin
sin embargo eso simplemente es un medio para conseguir la uniformidad de la gestión de
una red y la medición de su eficiencia.
En la implantación de este tipo de modelos solo hay una forma exitosa: la implicación
directa en la creación del modelo de los mandos intermedios y de las personas a las que
vaya destinado el mismo.
Los pasos a seguir serían:
–Propuesta cero o aproximación a la realidad de cada empresa. El modelo es en sí un
concepto de fundamentos teóricos que han de ser luego perfectamente adaptados a la
realidad de cada organización.
–Recogida de información. Hay que tener en cuenta las mejores prácticas que ya llevan a
cabo, homogeneizarlas a nivel de toda la red comercial y complementarlas con algunas
metodologías que pudiese haber de cara a la confección del modelo cuyo producto final

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
27
es sin duda el cuadro de mando de gestión. A partir de ahí se premaquetiza lo que va a
ser la modelización, sus soportes, sus procedimientos. Está claro que en estos momentos
la Modelización Comercial puede generar claras ventajas diferenciales en la eficacia de
las organizaciones.
Es un proceso que requiere cambios culturales y variaciones en los modos y maneras de
hacer las cosas de los diferentes niveles de la red comercial y… el día a día me come.
La realidad del mundo empresarial de hoy, de nuestras empresas tenemos es que ser
capaces de afilar/modelizar el “hacha comercial” sin parar el negocio y los resultados. Ahí
queda el desafío.
1.5 ORIENTACIÓN COMERCIAL DE LA EMPRESA
Uno de los objetivos principales de cualquier empresa es conseguir una parte del
mercado, lo que equivale a captar clientes. Partiendo de esta afirmación y
reconociendo que el cliente vital para la empresa, puede concluirse que el
marketing, función básica de toda empresa debe orientarse hacia la clientela.
En la continuidad de la empresa, desempeñan un papel importante la consecución
y el mantenimiento de la clientela. Las funciones del departamento de ventas han
ido ampliándose, hasta abarcar procesos de planificación del producto, fijación de
precios, actividades de distribución, promoción e incluso publicidad. Marketing y
ventas pueden parecer sinónimos; sin embargo no lo son, porque las ventas son
una parte integrante de las acciones de marketing, pero no la única.
El departamento de ventas ejecuta tan sólo una parte del programa de marketing
de la empresa Para la empresa, fabricar un producto es, hasta cierto punto, fácil,
lo difícil es, venderlo. De ahí; la importancia del vendedor, que se convierte en un
elemento clave al representar a su empresa ante los clientes y ante la sociedad.
Por tanto, si los vendedores tienen una importancia decisiva para el éxito de la
acción de marketing, es obvio destacar la necesidad de una adecuada estructura,
organización y dirección de las ventas.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
28
La integración del marketing en la empresa exige una interrelación continua de las
acciones que lo conforman, lo cual supone la coordinación de la dirección de
ventas en el departamento de marketing.
El punto de partida de una planificación estratégica consiste en definir claramente
en qué; negocio está; la empresa y en cuáles quiere estar; después de haber
decidido este aspecto fundamental, se formulan los objetivos que se desea
alcanzar y estrategia para conseguirlos.
No obstante, para poder formular los objetivos y las estrategias es necesario que
la empresa tenga en cuenta la realidad interna (análisis interno), a fin de conocer
si posee los recursos y medios adecuados para materializar su estrategia y
alcanzar sus objetivos.
La planificación estratégica de la empresa es el proceso de fijación de objetivos a
alcanzar, mediante la articulación de tácticas y estrategias que permitan obtener
ventajas competitivas en un plano claramente determinado.
El proceso de planificación está formado por una serie de pasos consecutivos y
debe caracterizarse por la consistencia y firmeza de cada una de sus fases, es
decir, por la eliminación de cualquier punto dudoso en el mismo.
El proceso de planificación necesita dirigirse lo antes posible por una línea guía,
definida de hecho por los objetivos y las metas que se hayan planteado.
Para definir metas y objetivos la reunión de datos es un elemento indispensable,
requerido por la dirección.
1.6 FUNDAMENTOS DE MARKETING APLICADO.
El marketing puede ser analizado desde diferentes puntos de vista, existiendo
discrepancias respecto al ámbito del marketing.
Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de marketing. El intercambio de
valores se viene considerando como el elemento central del marketing, tal como expresan
Vázquez y Trespalacios (1994): “El denominador común de todas sus actividades. Puede
definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el
objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
29
que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y
entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte”.
El aspecto central de la filosofía empresarial del marketing consiste en alcanzar los
objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor,
consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia.
Tal como afirman Vázquez y Trespalacios (1994). “El objetivo es tratar de conocer las
necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y
condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer
una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando
fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del
poder adquisitivo”.
Se puede analizar el marketing como actitud cuando la orientación de la empresa es al
mercado. En ello, todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la
importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa. Y
como función presupone las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organización descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos.
El marketing a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos de
producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El
encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organización de dos tipos de
actividades:
I) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes desde el lugar
de producción hasta el lugar de consumo.
II) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que deben
preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente
entre la oferta y la demanda.
La necesidad de la aplicación de una política del marketing en la empresa.
El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico,

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
30
social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar
seguidamente, la
Función de marketing. En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el
marketing de organización y el marketing activo.
A) Marketing pasivo. Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno
caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es
insuficiente para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la
oferta. Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las
necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En
este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es
sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la
organización de la salida de los productos fabricados. La escasez de la oferta hace
superfluas las acciones promociónales y los contactos con el mercado se limitan muy a
menudo al primer escalón.
La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el
desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el
mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del
departamento de marketing son muy limitadas, encargándose de la administración de las
ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos dependen de la
función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones.
El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del
producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras
la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una
situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno.
B) El marketing de organización. En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de
la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica
de ventas. En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
31
de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se
concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos
pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de
esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los
mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.
Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución
física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la
publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar
que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar
utilizando técnicas de promoción agresivas.
El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión,
productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de
esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas
necesidades de los consumidores.
Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing
de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing.
C) El marketing activo. En esta etapa se refuerza el papel del marketing estratégico en la
empresa. Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la
satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las
organizaciones.
Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la saturación y
madurez de los mercados y la creciente internacionalización.
1.7 POSICIONAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO
En muchas ocasiones, cuando se hace una previsión de las posibles ventas, se cuenta
con una serie de inversiones o gastos que en nuestras cuentas de resultados y balance
suelen aparecer como gastos de publicidad, de relaciones públicas, etc.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
32
Normalmente son un gasto existente, en función de nuestra previsión de rentabilidad para
proyectos de lanzamientos en nuevos productos, etc., sin embargo, se puede hacer que
estas cuentas bajen considerablemente o nos permitan un mayor margen de maniobra, si
el producto que se va a vender se puede posicionar de una forma rápida y efectiva.
Cuando trabajamos con este tipo de parámetros, hay una serie de pasos que son de vital
importancia seguir. Estos son principalmente, la definición de un público objetivo de forma
lo más exacta posible, con una buena dosis de psicología social, una definición y
acotación de los mercados que vamos a atacar, es decir, segmentar el mercado y la
definición de forma exacta de los beneficios que nuestro producto/servicio aporta al
potencial cliente.
La definición del público objetivo de la forma más exacta posible, y para ello se detallan:
Parámetros geográficos:
Lugar de desarrollo de trabajo, localidad, Provincia, donde está situada la empresa o
grupos de empresas.
Lugar de residencia, y los posibles prescriptores, es decir, si los decisores de compra son
directores comerciales.
Parámetros demográficos:
Sexo predominante de la empresa, Si el mercado es el de la manufactura, no se puede
dirigirse al mismo como si estuviéramos dirigiendo al mercado del turismo.
Media de edad que suele haber en las empresas objetivo. La media de edad, también nos
puede guiar en cuanto a los hábitos de vida de los posibles compradores, pues se
encuentran desde el soltero que no vive con los padres hasta la persona jubilada que ya
no ejerce ningún tipo de actividad.
Nivel de formación existente (Universitarios, postgrado, formación profesional, formación
secundaria, primaria, etc.). La forma de dirigirse a unos y a otros no tiene nada que ver en
cada caso.
Sueldo medio del personal de las compañías objetivo. Viendo las posibilidades que tanto
en el ámbito personal como profesional está acostumbrado a realizar económicamente.
Cuál es la cantidad máxima que de media puede decidir sin necesidad de consultar a otro
escalón o departamento. Así podremos jugar con los deseos personales que en el ámbito
productivo sean rentables para la propia persona.
Parámetros sociales y culturales:

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.
33
Estilos de vida: Compras medias familiares.
Opiniones: Respecto de factores sociales, acontecimientos, actitudes, polémicas.
Modas: Hasta dónde la moda les afecta, como por ejemplo, a nivel deportivo,
vestimenta, automóvil, lugar de vida, vacaciones, etc.
Parámetros gubernamentales:
Impuestos a los que están sometidos, regulaciones que les afectan en el ámbito
general, o de autonomías, etc.
Parámetros tecnológicos:
a) Acceso que tienen a las nuevas tecnologías. De esta forma se pueden hacerles
llegar información por vías personalizadas al 100%.
b) Obsolescencia de la tecnología que se puede producir en su entorno de trabajo,
familiar, etc. En muchos casos alguien trabaja todo el día con sistemas informáticos y al
llegar a casa se encuentra que su hijo sabe más que él de cómo usar la tecnología.
Perfil de actualización a nuevos sistemas tecnológicos. Cantidad de cursos, seminarios, a
los que suelen ir, ya que aquí muchas veces se suelen hacer muchos contactos a nivel
profesional y es bueno que pueda salir nuestra empresa o producto entre medias de estas
conversaciones.
1.8 LA LOGÍSTICA
La logística (conjunto de operaciones que es necesario realizar en un proceso productivo
comercial, tanto con los materiales físicos objeto del mismo como con las gestiones en
general y especialmente con la información) puede ser vista desde tres puntos de vista:
fabricante, operador y transportista.
1.8.1 LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS.
Logística del negocio, distribución física, logística de entrada, ingeniería de la distribución
y gestión logística, son algunos de los términos que han sido usados para describir
aproximadamente el mismo tema, la logística. Cada profesional en este campo tiene una
interpretación diferente de que significa cada término. La logística siempre ha existido y
está relacionada con el diseño de un sistema capaz de proveer medios a una operación,
un proyecto, un programa, una organización o en general a un proceso de negocio que
tiene una misión clara frente a la comunidad social.

34
“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

Se cita para su definición al autor Edward H. Frazelle (98), en Logística Pura (1998),
con dos términos:
–
La logística es el flujo de materiales, información y pagos entre consumidores y
proveedores.
– La logística se define como un conjunto de cinco procesos: servicio al cliente, gestión de
inventarios, producción o compras, transporte, distribución y almacenamiento.
El objetivo de la logística es dotar a la empresa de la necesaria capacidad de reacción, es
decir, la posibilidad que tiene la empresa para satisfacer al cliente en un tiempo dado, con
el producto o servicio que este demande, con la calidad, cantidad y precios deseados.

Las consideraciones anteriores conducen a que debe incluirse en la definición de logística
de forma explícita la participación e implicación de todo el personal; a través de ello una
empresa puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que
le plantea el entorno y su constante cambio. La ola del futuro es facultar a los empleados
y optimizar sus habilidades, tratarlos como la fuente principal de calidad y de las
ganancias de productividad.

Por todo lo anterior se ha considerado como definición de la logística a la acción del
colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos
material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales,
que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente
los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada
competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente. Definición dada por
Martha Gómez.

El enfoque logístico requiere que en la toma de las decisiones se considere al sistema en
su integridad, lo cual constituye la clave del éxito, buscando siempre lograr el mínimo
costo general y no a nivel de un elemento, en el logro del máximo nivel de servicio al
cliente.

35
“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

La aceptación del sistema de la logística implica los reconocimientos de las
interrelaciones existentes entre las partes de un todo, donde la acción de una de ellas
puede afectar todas las otras. Cualquier acción, por lo tanto, debe ser considerada en el
marco de sus efectos sobre todas las partes del negocio y sobre los objetivos de la
organización, la empresa puede ser vista como un número de subsistemas relacionados,
los cuales de cualquier forma deben estar unidos para que la efectividad sea máxima.

La distinción competitiva la logra la empresa cuando centre su estrategia de desarrollo de
su sistema logístico en sus factores internos y propiciando la alianza con los elementos
del entorno que más contribuyen a sus objetivos. La distinción competitiva la puede lograr
la empresa a través de una estrategia de diferenciación o a una estrategia de líderes en
costos siempre suponiendo una calidad y nivel de servicio aceptable para el cliente.
Los objetivos estratégicos del desarrollo de los sistemas logísticos tienen como
ingredientes básicos:
a) Mejoramiento del servicio al cliente.
b) Disminución del ciclo logístico.
c) Disminución del costo de los sistemas logísticos.
En cada caso debe identificarse el punto donde se encuentra la empresa según estas tres
coordenadas y precisar el punto a que se desea llegar para lograr una distinción
competitiva que le genere un flujo de caja positivo como se muestra en la figura 1.5 La
selección de la estrategia más efectiva de desarrollo de los sistemas logísticos requiere
seleccionar las acciones factibles y más eficientes.
Ello requiere seleccionar los
eslabones de la cadena logística en que debe actuarse, sobre que elemento logístico
actuar y en que dirección actuar de acuerdo a la problemática derivada de la combinación
de factores internos y externos. Hay estrategias de cambios bruscos y estrategias de
mejoramiento continuo.
1/costo
N1
Servicio

N2
1/ciclo
Figura 1.5: Coordenadas estratégicas del servicio.

36
“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

La gestión de los sistemas logísticos desde el punto de vista de los recursos consiste en
determinar, monitorear y ajustar las variables de los mismos que garanticen
eficientemente atender el mercado – objetivo con el nivel de servicio fijado.
Otro criterio de análisis del sistema logístico es agrupando las actividades según el
transcurso de la cadena logística, lo cual responde a la forma adoptada en las estructuras
organizativas de dirección. Es así que al sistema empresa lo podemos subdividir en
varios subsistemas que comprenden el aprovisionamiento, la producción, la distribución y
la reutilización.

1.8.2 LOS CICLOS LOGÍSTICOS.
Cada proceso material, financiero o de dirección se ejecuta enmarcado en un tiempo
dado, requiriéndose determinar en qué momento se debe realizar cada uno para lograr la
coordinación temporal que le es inherente a la organización. Para lograr esto se debe
definir para cada proceso cuál es la duración del ciclo. Al determinar dicha duración no
debe definirse el gasto neto de tiempo que se necesita para ejecutar dicho proceso, sino
el plazo que se asigna en el marco del cual debe ser ejecutado el mismo.
A partir de esta lista se puede utilizar el Método de la PERT CPM para calcular los ciclos
generales, de cuya programación puede obtenerse el momento en que debe ejecutarse
cada proceso, lo cual constituye un aspecto esencial para obtener una buena
organización donde aparezcan coordinados todos los procesos en el tiempo.

1.9 CARACTERIZACIÓN DE LOS PARÁMETROS QUE FUNDAMENTAN UNA RED
MINORISTA.
La gestión de ventas minoristas engloba a todas las actividades comerciales que van
asociadas al suministro de la mercancía precisa, al precio idóneo, en el momento
oportuno y en el lugar conveniente, desempeña funciones como las de compras, ventas,
promoción, fijación de precios, división de la carga, almacenamiento, financiamiento y
Asunción de los riesgos y el éxito de cualquier comercio minorista depende de la
eficiencia con que se dirijan estratégicamente estas y otras funciones típicas suyas en
respuesta a los cambios que se produzcan en el mercado.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

La propuesta de red minorista sugiere la creación de cadenas de establecimientos
minoristas, estas están formadas por dos o más unidades con control y administración
centralizados. Las cadenas de establecimiento suelen ser minoristas de gran
envergadura, y con frecuencia disfrutan de ventajas de competencias que van asociadas
a su tamaño relativo. Estas ventajas suelen ser entre otras, mayores descuentos en el
precio al comprar la mercancía para su reventa, el potencial financiero, un mayor número
de recursos, la capacidad para distribuir los riesgos, y en algunos casos la capacidad para
vender productos a precio al por menor, inferiores a los ofrecidos por algunos
independientes, permite mayor coyuntura para vender sus propias marcas.

Condiciones que favorecen la creación de una red minorista del FCBC.
–

–

–

–

–

–

–
–
–

–
Existencia de puntos de ventas a sectores poblacionales de alta densidad y de
ingresos atractivos.
Alta demanda de productos permanentes al sector minorista en las FERIAS de
ARTE EN LA RAMPA y FIART.
Crecimiento de las ventas y la influencia en la población de los productos de
artesanía utilitaria y textil.
Crecimiento del nivel cultural y de la capacidad selectiva de la población en la
adquisición de productos.
Existencia del Taller Textil Marilope y propuesta estratégica de apertura de
nuevos talleres de producción por medios propios, de cerámica, carpintería y
serigrafía.
Categoría de valor agregado en el diseño y habilidades de maestría en la
confección del textil.
Capacidad de producción del sector creador.
Presencia de puntos de ventas en los municipios cabecera.
Tendencia a suplir productos nacionales en el sector comercial con alta
credibilidad y diferencia manufacturera en la selección por el cliente.
Amplia gama de productos sustitutivos de artesanía utilitaria con alta demanda en
la población.

37

–

–

–
–
“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
de ventas del Fondo Cubano de Bienes Culturales, Filial Cienfuegos”.

Propuesta de apertura de nuevos puntos en segmentos de alta densidad
poblacional concurrente en el municipio cabecera y de mayor importancia.
Crecimiento y desarrollo del sector turístico en el centro de la ciudad. (Zona
histórico-comercial)
Crecimiento y desarrollo de zonas residenciales, Aguada, Cumanayagua Castillo.
Alta presencia en la red de tienda mediante venta cooperada y gestión de venta
cruzada en la red de distribución.

Propuesta de extensión y nuevas producciones que facilitan la red.
•
•
•
Desarrollo del Textil, Telasur.
Desarrollo de confecciones y diseños para la población.
Desarrollo de proyectos exclusivos para boutique con alto valor agregado.
•
Implementación
de
proyectos
para
la
producción
de
serigrafía
•
•
personalizada.
Implementación de proyectos para la producción de artesanía utilitaria.
Implementación de proyectos para la producción de mobiliario y útiles del
hogar con valor artístico.

Acciones que favorecen la influencia sobre la competencia.
•
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Evaluación del producto selectivo y diferenciado.
Adaptabilidad de precios de venta por ficha de costo.
Intensificación de acciones sobre el mejoramiento de la calidad competitiva
de productos.
Registro de productos intelectuales de alto valor artístico.
Creación de marcas de productos posicionados y definidos por sus
proyectos de acción nacional. Ejemplo, URIARTE, MANOS, CAGUAYO,
etc.
Cabe entonces particularizar en el análisis de oportunidades en el mercado.
¿Por qué segmentamos el mercado minorista y llegamos a establecer agrupaciones de
unidades independientes?

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La segmentación del mercado minorista consiste en dividir un mercado heterogéneo en
categorías de características homogéneas. Los productos de consumo se clasifican en
tales grupos en base al comportamiento del comprador.
1. los artículos de frecuente consumo son aquellos
que generalmente tienen un
precio bajo y se adquieren con un esfuerzo mínimo. Esto se logra con la
producción de Medios Propios.
2. los artículos solicitados en varios comercios son aquellos productos que el
consumidor ojea en diferentes establecimientos y compra los diferentes rasgos
salientes, precios, colores, estilo y otras características referentes al producto.
3. los artículos de calidad son aquellos por los cuales un consumidor esta dispuesto
a hacer un gran esfuerzo hasta encontrarlos. Habitualmente existe una fuerte
frecuencia hacia una marca. Cuando se trata de este tipo de artículo el consumidor
conoce perfectamente el producto. Ej. Artículos textiles de Boutique.
Cada minorista debe saber porque los consumidores compran o no compran
determinados productos y servicio. La base de desarrollo de una combinación de factores
de venta al por menor adecuada consiste en disponer de una buena interpretación de la
conducta adquisitiva del consumidor. Las disciplinas de la psicología, sociología y
psicología social ayudan al interpretar mejor la forma de pensar de los consumidores.

Planificación en un comercio minorista.
La planificación estratégica minorista (PEM) es un proceso en el cual un minorista decide
tener en el presente lo que ha de hacer en el futuro. Requiere una determinación de las
metas y objetivos e incluye dentro de la misma el desarrollo de estrategias y técnicas para
la supervivencia y crecimiento de la empresa. La PEM consiste en entregar y equiparar
aquello que un comercio minorista puede hacer por lo que debe realizar. Escensialmente,
la PEM pondera las consecuencias de las relaciones causa – efectos a lo largo del
tiempo. Un minorista puede escoger de todo el proceso de planificación las alternativas
óptimas para un determinado conjuntos de circunstancias del mercado.

En un enfoque de planificación estratégica a la dirección del comercio minorista, se
visualiza una institución minorista como un sistema total de actividades comerciales a

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fines que interaccionan entre si, cada una de las cuales incluyen y afecta a la rentabilidad
de dicha empresa. Expresados en otros términos, las decisiones directivas en un área
provocaran directa o indirectamente una reacción en cadena en el resto de las actividades
de dicha empresa.

Plan minorista.
El plan minorista es un documento escrito que especifica los procedimientos sistemáticos,
metódicos e integrados para la consecución de unas metas y objetivos predeterminados
dentro de un plazo especificado. Brevemente, este plan debería especificar que y como
se ha de hacer, quien ha de realizar el trabajo y para cuando debe ejecutarse.
La planificación estratégica minorista conduce a varios beneficios:
1. Las metas y objetivos del negocio en cuestión, especificados por escrito sirven de
medios para determinar la capacidad de dirección.
2. El plan da como resultado una mejora de la coordinación de las actividades de
venta al por menor que, cuando se combinan, tienen un mayor efecto total sobre el
negocio que si cada una de las actividades se realizaran de forma
independiente.(el resultado es el sinergesimo)
3. Conduce a la mejora del control interno mediante la elaboración de unos
estándares más eficientes y eficacia a aplicar a las actividades del establecimiento
en cuestión.
4. La PEM permite a la dirección de comercios minoristas optimizar la mano de obra,
dinero e instalaciones físicas mediante la utilización integrada y eficiente de todos
los recursos el desarrollo de estrategias para lograr las metas y objetivos del
establecimiento.
5. Sirve para mitigar las incoherencias y anomalías que puedan surgir en la
asignación de los recursos
6. La dirección mediante la PEM, puede evaluar los efectos de estrategias y planes
alternativos antes de que se halla implementado una decisión, detectar las
debilidades de la organización y corregir los esfuerzos directivos mal enfocados o
destinados a fines equívocos.

“Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión
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Elementos comunes. Todo plan minorista tiene un carácter singular y distintivos ya que el
reflejo La filosofía de dirección de la empresa en cuestión, así como las necesidades
especificas de un comercio minorista concreto; no obstante , todo plan minorista contiene
los siguientes elementos comunes :
1. La evaluación y la medición del potencial de mercado del minorista, un estudio del
perfil de los clientes del mercado que se ha de atender y una previsión de ventas
mensuales para el próximo ejercicio.
2. La declaración especifica, por escrito, de las metas y objetivos para el
establecimientos en cuestión que se han de aplicar al marcado temporal que cubra
el proceso de planificación estratégica minorista cuando sea conveniente se
indican los supuestos hechos
3. El análisis y la evaluación de la ubicación actual y/o en potencia del
establecimiento. La ubicación nunca es estática; esta o bien mejora o se deteriora.
4. La evaluación y la estimación de las políticas, estratégicas y táctica de fijación de
precio, estrategias y tácticas de la dirección que se han de aplicar a la empresa en
las actuales circunstancias del mercado.
5. El análisis y el diagnostico de las políticas, estrategias y táctica de promoción del
establecimiento, junto con una campaña de promoción en curso, congruente con
el entorno actual de las ventas al por menor.
6. El análisis financiero integro es la auditoria de dirección de los flujos de tesorería,
ingresos, ventas por línea de productos, beneficios por línea de producto y la
preparación de un presupuesto anual con desgloses semanales y mensuales.
7. El establecimiento de un sistema de control de gastos, creando un plan de cuen
tas y la clasificación de todos los gastos del establecimiento, analizando la solidez
y responsabilidad
de los ratios ventas y gastos de ventas, beneficio de
explotación, inventarios y gastos de explotación.
8. El estudio y el análisis de las políticas de la dirección en cuanto al reclutamiento,
selección y contratación de candidato ha puesto de trabajo y la formación,
retribución y evaluación de los empleados. El exitote cualquier organización
minorista dependerá exclusivamente de la calidad de sus empleados.
9. La evaluación de las instalaciones físicas e la empresa, incluidos el diseño y
disposiciones interiores y exteriores para determinar la eficacia y la productividad

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del los empleados en proporción a un entrono de trabajo sicológicamente
estimulante.
10. La inspección y el análisis del número de proveedores y de fuentes de recursos de
los que la empresa adquiere productos para su reventa. Además el análisis y
reevaluación de las políticas del establecimiento con respecto a las negociaciones
llevadas a cabo con los mismos proveedores y fuentes de recurso.
11. La evaluación de las funciones de recepción de productos con unos objetivos
fijados de aumentar la eficacia, reducir los desperdicios y la sisa, y minimizar la
manipulación de los productos a su llegada al establecimiento. La implantación y el
mantenimiento de un sistema de control de inventario ajustado a las
características del establecimiento ayudara y facilitara la toma de decisiones
directivas facilitando información precisa sobre el movimiento del os productos y
las líneas de productos y las minimización de las perdidas de existencia.
12. La administración de la información en la oficina con el objeto de organizar los
datos de entrada agrupándolos en categorías útiles que puedan ser utilizados
como información para la dirección.
Marco temporal.
La planificación estratégica minorista y el producto final, el mismo plan minorista es un
enfoque organizado y sistemático de la puesta en orden de los recursos de la
organización y de la dirección de las actividades de venta al por menor hacia la
consecución de las metas y objetivos de la dirección y, dentro de un plazo determinado. El
plazo puede ser un año, de calendario o fiscal, si bien es una cuestión de conveniencia y
de preferencia por parte de la dirección, ya que la mayoría de los minoristas utilizan el
ciclo contable de doce meses.
Un plan amplio, pero sin complicaciones. Cualesquiera que sean las necesidades de
planificación de un establecimiento, la dirección puede desarrollar un sofisticado y amplio
plan del comercio minorista, destacando todos y cada uno de los elementos individuales
del plan en la medida en que la dirección desea hacerlo.
Es importante tener presente la PEM debería ser amplia, aunque sin complicaciones. El
plan en sí, es una herramienta de dirección de comercios minoristas que se ha de

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emplear en la toma de decisiones comerciales. EL proceso de planificación del comercio
minorista facilita un pensamiento organizado, elimina las conjeturas de la confección de
Presupuesto financiero, se centra en el crecimiento y en la rentabilidad y ofrece un medio
para medir el grado de avance de la empresa. Constituye una base para una estrategia
correctora y establece un medio para `planificar el seguimiento de las operaciones.

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1.10 CONCLUSIONES PARCIALES:
Al término de este capitulo se llegó a las siguientes conclusiones:
1. La creación de una red comercial co