Estudio para la conformación de una red minorista en la gestión de ventas del FCBC (página 4)

Partes: 1, 2, 3, 4

entos sobre diferentes temáticas vinculadas con la actividad que
desempeña.
Rinde informe mensualmente a sus trabajadores de la gestión realizada y de las
proyecciones de trabajo para los próximos períodos.
Realiza otras funciones afines orientadas por la Dirección de la Filial.
CONTENIDO DEL CARGO: PROMOTOR CULTURAL DE VENTAS

Misión: Garantizar y desarrollar la actividad de gestión de ventas.
Funciones.
•

•

•

•

•
Organizar y controlar la gestión comercial, (minorista) aplicando, cumpliendo y
haciendo cumplir los lineamientos de la política y la estrategia de la empresa para
esta actividad, las normas y procedimientos del FCBC y las disposiciones legales.

Establecer las relaciones comerciales con los creadores que se vinculan con la red
comercial de la filial, custodiando y manteniendo actualizados los expedientes.
Solicitar al Jefe de Complejo se incluya en el Plan de distribución y necesidades, el
encargo a los artistas las creaciones que se comercializan en la red para
garantizar el abastecimiento balanceado de la misma.

Recepcionar las producciones que entregan los artistas para su comercialización
en consignación y o medios propios.
Realizar la comercialización de los productos recepcionados, teniendo en cuenta
la demanda.

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•

•
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•

•
•
•
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Realizar análisis de los productos de lenta rotación y proponer acciones para
incrementar sus ventas y aumentar el aprovisionamiento de los productos de
rápida rotación.
Aplicar la política de precios para los productos que entran nuevos en la red.
Participar en las reuniones con los promotores de ventas de las unidades,
aportando los criterios de su experiencia técnica, desde el punto de vista comercial
sobre nuevos artistas, productos y negociaciones de la Filial.
Rendir información semanal, mensual y anual de la actividad que desarrolla.
Mantener actualizado el registro de precios de los productos que comercializa en
la actividad que dirige.
Participar en las Ferias Territoriales y Nacionales, de conjunto con el área de
Imagen y Desarrollo.
Proponer la inserción de nuevos productos a la comercialización en todas sus
manifestaciones.
Orientar y promover el trabajo de los artistas en cuanto a la línea de producción
que interesa desde el punto de vista técnico artístico y de las relaciones de
compra-venta de sus obras.
Participar en las reuniones del departamento.
Conocer y registrar las conductas de los clientes.
Realizar encuestas y monitorear las opiniones de los clientes y público.
CONTENIDO DEL CARGO: Técnico de la Actividad Económica del Complejo.
Misión: Gestiona la actividad económica, financiera y contable del Complejo, exigiendo la
correcta aplicación de las normativas y procedimientos establecidos por la Empresa para
estas actividades.

FUNCIONES GENERALES:
•

•
Organiza los registros contables del Complejo acorde a lo que establece al
respecto, el MFP y el resto de los Organismos rectores de la Economía, así como
la Empresa.
Ejecutar y analizar los balances e informaciones económicas Complejo y de sus
indicadores económicos, garantizando la fiabilidad y calidad de los mismos y

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•
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presentarlos a la Dirección Económica de la Filial, nunca después de los 10
primeros días del siguiente mes del período sobre el que se informa.
Ejecuta todas las operaciones económicos – financieras del Complejo a partir de
un sistema de información basado en:
–
–
–
Balance de comprobación de ambas monedas.
Comprobación por saldos.
Balance general en ambas monedas.
3.3 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA RED: INDICADORES DE COMPARACIÓN
CONTRA EL MODELO TRADICIONAL ACTUAL.
Modelo de red Propuesta
1. La empresa adquiere presencia en el lugar conveniente y el momento oportuno.
Mejora el indicador de eficacia
2. Se hace racional la función de compra
3. Se puede lograr a especializar la venta sin afectar la presencia de las diferentes
manifestaciones
4. La división de carga permite el balance entre las unidades
5. Optimiza la función de promoción concentrando los recursos y enfocando el
factor imagen
6. Mejora el aprovechamiento de la gestión logística de transporte, distribución y
almacenamiento.
7. Condiciona mejor cobertura de distribución de riesgos.
8. El control y la administración centralizada favorece la gestión comercial.
9. Las líneas de productos se distribuyen acorde al tipo de cliente y mercado
10. Aprovechamiento racional de los espacios, soportes, expositores y logística
11. Simplificación de modelos de información
12. El trabajo en red permite mejor operatividad y asignación de productos
13. Se pude trabajar por Planes de Distribución
14. Favorece el trabajo en equipo y la perspectiva de mejora grupal
15. El promotor puede conocer mejor las preferencias de los clientes
16. Se eliminan pausas por gestiones de operación
17. El Director del complejo actúa con autoridad para tomar decisiones operativas

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18. Se puede prorratear no solo los recursos sino también los indicadores de
resultados
19. Mejora la eficiencia y el control sobre los sistemas de información
20. Se simplifican las reuniones y encuentros
21. Se puede hacer mejor distribución y uso racional del recurso humano ante
contingencias
22. Se puede trabajar sobre la base de indicadores de gestión comercial con mayor
eficacia
La introducción en la red de la gestión de medios propios dirigidos al cliente nacional
favorece la creación y obtención de artículos de calidad, que al especializarse puede
conocer mejor las preferencias de marca, precios, estilos y sensibilidad de la moda del
consumidor que pueden realizar la venta minorista independiente.

3.4 VALIDACIÓN DE LOS CRITERIOS DE MEDIDA.
. En la Figura 3.3 se refleja la aceptación del criterio utilizado para la organización
comercial por Complejos, En el caso del Complejo Maroya el valor de cumplimiento
contra el indicador correspondiente se comporta al 95% durante los primeros cinco
meses del presente año. El Complejo Ilusión se encuentra realizado a un 76% y el
Tropisur al 24%. Cabe destacar que este análisis solo obedece a los razones de os
indicadores nacionales proyectados por la Dirección Nacional y no a los indicadores
comerciales que hoy se aplican. Por tanto de implementarse la política de Complejos
para la red minorista debe tenerse en cuenta la consideración de todos los elementos
objetivos que atentan contra su funcionamiento y que son de orden organizativo y
logístico, puesto que los puntos y áreas destinadas a la ventas del complejo Tropisur
carecen de infraestructura que garantice desde la distribución hasta la imagen del lugar.
Esta red debe ser priorizada y su política ser una de las mas agresivas utilizando
técnicas comerciales y de gestión que viabilicen la negociación desde los proveedores
de productos terminados hasta la competencia del personal si se quiere mantener este
proyecto. Por otra parte la estabilidad y apertura de los puntos es una razón para la
estabilidad de un trabajo encaminado a conocer los clientes.

VALORESM.PCUC
30000,00
25000,00
20000,00
15000,00
10000,00
5000,00
0,00
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CUMPLIMIENTODEINDICADORESTIMADO

50000,00
45000,00
40000,00
35000,00
PLANXINDIC
REAL
MAROYA
ILUSION
Tropisur
PLAN

Figura 3.3: complimiento de indicador estimado

Cumplimiento de los objetivos comerciales.
El proyecto propuesto, a partir de las proyecciones de las unidades, sus volúmenes de
producción y de las capacidades de creación tanto de consigna como medios propios es
factible su implementación. Son viables desde el punto de vista legal, pues cada unidad
existe actualmente con su registro y licencias comerciales, los de nueva apertura
asumirán las licencias de los qu hoy no funcionan por cualquier razón.

Cumplimiento de las políticas de la organización. Los objetivos estratégicos constituyen el
principal parámetro de evaluación de las políticas de la organización, y como se ha podido
evidenciar, la reestructuración de la red de distribución se adapta y es consecuente con
los mismos. El estudio promueve la iniciativa y el desarrollo de una política hacia la
calidad y la gestión por competencias, acordes en la propuesta organizacional de
perfeccionamiento.

3.5 EVALUACIÓN DE IMPACTOS.

Impacto Social:
Es positivo porque genera un beneficio social tangible e inmediato, no solo en el
orden externo para el beneficio de los clientes, sino que promueve la actualización,
superación y la capacitación
del recurso humano. Desarrolla la comunicación

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intergrupal, agiliza el intercambio de información, ahorra tiempo en la gestión del
trabajo y mejora la comunicación institucional enfatizando la gestión de objetivos
colectivos. Promueve el desarrollo sociocultural entre los individuos y las
organizaciones. Facilita el análisis de las conductas de los clientes con un fin
práctico.
Favorece la promoción al patrimonio sociocultural y artístico
del territorio
•

•
permitiendo focalizarse cerca de los grupos sociales. La red facilita la
comunicación cliente – empresa creando generando herramientas de acción sobre
sus expectativas. Exterioriza los procesos de comunicación en trabajos de grupos
y equipos de gestión. Aumenta la motivación de los individuos en su gestión. Les
da el poder a los clientes de elegir un producto personalizado en un mercado
diversificado acorde a sus necesidades.

Impacto tecnológico:
Racionaliza la infraestructura logística. Provoca un ahorro de la energía,
racionaliza los gastos de transportación, capacidades de almacenamiento y
disminuye los gastos de la actividad humana en proceso. Proporciona inmediatez
a la realización de sus pedidos y facilita el plan de distribución.

Impacto económico:
Permite reducir las inversiones diferidas de los procesos internos de gestión
operativa Aumenta la ganancia en la relación funcionalidad/costo. Permite la
introducción de los productos de medios propios que reporta en más de un 80 %
sus ingresos e incrementa su utilidad un 33.85 %. Favorece la disminución de
costos de la materia prima. Especializa su cartera de productos y amplia la
oportunidad de diferenciación de clientes. Reduce la cadena de distribución.

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3.6 CONCLUSIONES PARCIALES
1. La solución alternativa de complejos configura la red minorista del fondo cubano
de bienes culturales en una solución que generalizan la capacidad de
completamiento y/o reacción de la organización con un enfoque proactivo ante los
cambios y amenazas internas del entorno para los próximos años, en
correspondencia con la dirección estratégica de la organización.

2. La implantación del modelo Variante Alterna No 2 tiene que ir acompañado de las
diferentes
acciones
que
soportan
las
estrategias
de
comercialización
fundamentalmente
considerando
criterios
de
segmentación
de
mercado,
emplazamiento, localizaciones idóneas y la gestión óptima de los diferentes
canales
de
distribución,
simplificación
y
racionalización
de
operaciones
tradicionales a la vez que presupone la gestión por competencia y la acción
conciente de los cuadros de mando en el cumplimiento de las acciones
comerciales y directivas.

3. El FCBC y su dirección deben trabajar organizadamente para superar las
diferencias de información y sus subjetividades que se derivan de la
implementación de la política comercial de la red minorista.

4. El proceso de mejoramiento para la calidad de los procesos y servicios deberá
prever sistemáticamente el cumplimiento de los 25 aspectos del AUDIT comercial
en consecuencia a las mejoras prácticas de las experiencias comparadas.

5. Debe hacerse una evaluación correcta del inventario de recursos humanos y las
potencialidades de los puntos en el complejo TROPISUR para que se materialice
con éxito la propuesta del trabajo.

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CONCLUSIONES GENERALES:
1. El marco teórico referencial que se utilizó en la etapa de análisis del trabajo
permitió determinar los criterios de segmentación y caracterización de la Gestión
Comercial del FCBC, utilizando la de adecuación de sus elementos concurrentes,
estrategia y correspondencia de los objetivos, su estructura y funcionamiento, las
técnicas de marketing empleadas, competencias y gestión de mando y las
tendencias de la gestión comercial de los mercados minoristas.

2. Una reestructuración de la gestión de venta del FCBC se justifica a partir de:
–
–
–

–
–
–
La necesidad de desarrollo de una cultura de gestión empresarial.
El incremento de la actividad de producción de medios propios.
La búsqueda de variantes para el incremento de los márgenes de utilidad y
beneficios económicos financieros.
Adecuación de los objetivos estratégicos de la empresa.
Penetración del mercado minorista nacional.
Situación deprimida del cliente minorista extranjero.
3. Sobre la base del diagnostico y las variables del entorno – empresa, se pudo
determinar la situación real en que opera el subsistema comercial del FCBC,
determinar su proceso de operación de consigna y de medios propios y
consecuentemente las condiciones operativas y de marketing que sintetizaron tres
variantes de organización. La tercera de ellas, el sistema de Complejos
Comerciales coincidió como la variante alternativa mas adecuada para propuesta.

4. La propuesta de estructura de gestión comercial conformada por la agrupación de
los puntos de venta y las unidades principales de comercialización del producto
artístico que vende el FCBC en Cienfuegos, se fundamenta principalmente a partir
del indicador de venta de 1000.00 CUC/hombre orientado por la dirección de la
Casa Matriz y por la consiguiente implicación de factores que condicionan la
eficiencia de la gestión operativa como son:
–
–
Segmentación del mercado.
Homogenización de los clientes.

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–
–
–
–
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Selección uniforme de la tipología de productos orientados a los clientes.
Organización de la estructura del recurso humano y de mando.
Disminución y simplificación de los índices logísticos
Aumento de la actividad del cuadro de mando.
5. Como resultado del proyecto propuesto los impactos que producen en la
organización el nuevo sistema está facilitar la posibilidad de mejorar los
indicadores económicos financieros, la agilidad y rapidez de respuesta a las
necesidades de los clientes con un mejor aprovechamiento de la capacidad de
producción.

6. La viabilidad de este estudio está dada por la adecuación legal de la estructura
propuesta, de la disponibilidad del recurso humano y la capacidad de
reorganización de los recursos de infraestructura. Todo ello implica una actividad
conciente de los cuadros de dirección, creadores y especialistas de la gestión
comercial.

7. La función de imagen respecto a la nueva estructura demanda en su implantación
de la adecuación de una política de promoción y publicidad enfocada a garantizar
un efecto positivo tanto en el cliente interno como en el externo.

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RECOMENDACIONES GENERALES

El rediseño de una red minorista es un proceso largo y complejo que no puede ser
totalmente culminado con una investigación individual. Para dar continuidad a esta
labor se recomienda:

1. El FCBC deberá asegurar la inmediatez de la información y los soportes visuales
que caracterizan las nuevas áreas así como crear las condiciones para difundir el
mensaje del proyecto en el territorio incorporándolo mediante un plan de acción
inmediata de imagen y desarrollo.

2. Para garantizar los indicadores de eficiencia requeridos por la implantación de la
red minorista la dirección comercial deberá estructurar un sistema de información y
preparación de los cuadros de mando y promotores de venta. Deberán crearse las
condiciones de racionalización de las operaciones de gestión que simplifican el
proceso, mediante un plan que instrumente progresivamente los cambios que
significan la cultura y aplicación de la idea conceptual.

3. El sistema de recursos humanos deberá prever la capacitación y entrenamiento
del personal de venta, incluyendo en sus programas de desarrollo personal un
conjunto de acciones de superación y capacitación del personal en funciones de
gestión de ventas, marketing, relaciones públicas
y comunicación. Deberá
también inventariar los cuadros de mando en función de la caracterización de las
necesidades y demandas ejecutivas para el desempeño competente de las nuevas
propuestas de organización comercial.

98
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102
Anexo 1

Objeto social
1)
Promover y comercializar de forma mayorista y minorista, la obra de los creadores
artísticos nacionales y foráneos asociados a la manifestación de las artes plásticas
que comprende la pintura, el dibujo, la fotografía, la serigrafía, la cerámica, la
escultura, el grabado, las instalaciones artísticas,
así como aquellas obras que
2)

3)

4)

5)
surjan de la interrelación entre las diferentes técnicas y manifestaciones plásticas,
preservando los valores patrimoniales, en moneda nacional y divisas, según
nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

Promover y comercializar de forma mayorista y minorista, la obra de los artesanos
nacionales y foráneos realizadas en cerámica, madera, metales, vidrios, textiles,
pieles, fibras, papier maché, plantas ornamentales y misceláneas, comprendiendo
en esta última manifestación aquellas artesanías que mezclan diversos materiales, o
que se elaboran a partir de recursos naturales, industriales o reciclados y que no
podrán ser clasificadas por un material predominante, en moneda nacional y divisas.

Prestar servicios de diseño para las artesanías a las entidades nacionales en
moneda nacional y a extranjeros en divisas.

Comercializar de forma mayorista y minorista, antigüedades, obras de las artes
decorativas y sus reproducciones, de origen nacional y extranjero, preservando los
valores patrimoniales, en moneda nacional y divisas, según nomenclatura aprobada
por el Ministerio de Comercio Interior.

Comercializar de forma mayorista y minorista los bienes producidos en talleres
propios y los desarrollados conjuntamente con el sector industrial nacional, que
conjuguen valores estéticos, artísticos y utilitarios, en moneda nacional y divisas,
según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio Interior.

6)

7)

8)

9)
Organizar y participar en eventos, ferias, exposiciones, desfiles de modas con fines
comerciales, en el ámbito de las actividades autorizadas en su objeto empresarial,
en moneda nacional y divisas.

Comercializar de forma mayorista y minorista a los artistas y creadores, materias
primas, materiales, equipos, herramientas e insumos propios para la creación,
producción y reproducción de obras de las artes plásticas y aplicadas, incluida la
fotografía artística y los materiales de restauración, en moneda nacional y divisas,
según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.

Comercializar de forma mayorista y minorista bienes vinculados a las artes plásticas
y aplicadas, producidos por los artistas y artesanos que representa, en moneda
nacional y divisas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio
Interior.

Comercializar de forma mayorista y minorista en moneda nacional y divisas, libros,
folletos, postales, revistas, catálogos, afiches, vitolfilia, videos artísticos, impresos en
textil, reproducciones estampadas en diferentes soportes y otros similares,
incluyendo aquellos desarrollados en soportes digitales y otras publicaciones de
interés cultural para la promoción de las obras y los creadores de las artes plásticas
y aplicadas, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.

10) Exportar bienes y servicios que produce o comercializa, asociados a las artes
plásticas y aplicadas, según la nomenclatura aprobada por el Ministerio de
Comercio Exterior.

11) Importar para el sistema de la cultura y para terceros, y comercializar de forma
mayorista obras de las artes plásticas y aplicadas, con carácter temporal o definitivo,
según corresponda y con fines comerciales obras de las artes plásticas y aplicadas
de autores foráneos de acuerdo con las regulaciones vigentes del régimen
aduanero, en moneda nacional y divisas, según las nomenclaturas aprobadas por
los ministerios del Comercio Exterior e Interior, según corresponda.

103

104
12) Importar para el sistema de la cultura y para terceros y comercializar de forma
mayorista al sistema de la cultura obras de las artes plásticas y aplicadas, bienes
materiales, materias primas, accesorios, herramientas y medios para la producción,
reproducción, promoción y comercialización de las artes plásticas y aplicadas, en
moneda nacional y divisas según las nomenclaturas aprobadas por los Ministerios
del Comercio Exterior e Interior, según corresponda.

13) Prestar servicios de consultoría y promoción de obras de artes plásticas y aplicadas
en la cualificación estética y cultural de los ambientes y en la contribución al
coleccionismo
institucional,
que
se
desarrollen
en
los
nuevos
proyectos
inversionistas urbanísticos, arquitectónicos, paisajísticos y de áreas verdes y en la
reparación, restauración mantenimiento y conservación de edificaciones exteriores y
otros objetivos existentes, en moneda nacional a las entidades nacionales y en
divisas a extranjeros.

14) Ofrecer servicios técnicos de apoyo legal en peritaje técnico-artístico, en moneda
nacional a las entidades nacionales.

15) Efectuar el alquiler de espacios, eventualmente disponibles en moneda nacional.

16) Brindar servicios de comedor y cafetería a sus trabajadores, en moneda nacional.

105
Anexo 2
Objetivos estratégicos

Objetivo No.1
Consolidar e incrementar altos niveles de preferencia en el ámbito nacional y
reconocimiento internacional en los mercados regionales y nacionales. Incremento
en el mercado alcanzado un 8% superior de su cuota de mercados.
Objetivo No. 2
Lograr un mejoramiento continuo de la organización, perfeccionando su ordenamiento
jurídico e intensificando la utilización del planeamiento estratégico en la práctica de
dirección de la Filial en toda su estructura.
Objetivo No. 3
Perfeccionamiento de la preparación para la defensa, incluidos los planes y programas
para situaciones excepcionales y su sistema de seguridad y protección en todas las
entidades del organismo.
Objetivo No. 4
Contar con una gestión comercial capaz de cumplir con los planes estratégicos y
económicos – financieros de la Empresa. Medición Plan de MK.
Objetivo No. 5
Mantener un nivel de creación y autenticidad en la tecnología de producción y la creación,
protegiendo la capacidad original del trabajo artístico, con un nivel competitivo capaz de
estar en la preferencia y marcando la diferencia en el mercado nacional.
Objetivo no. 6
Impulsar las actividades técnicas generales a partir del uso de técnicas modernas de
gestión de proyectos de inversión, particularmente el desarrollo de las inversiones
aprobadas, con la elevación consiguiente de la eficacia en la gestión comercial y de la
explotación de los recursos y medios de transporte, almacenamiento y logísticos en
general.

Objetivo No. 7
Complementar política de la gestión económica financiera de la Filial y establecer
mecanismos efectivos de control que permitan el cumplimiento de los indicadores del plan
técnico económico y sus aportes.
Consolidar los resultados de auditoria en todo el
sistema y facilitar la disponibilidad de los recursos humanos necesarios en la Filial para el
control interno preventivo, aplicando técnicas superiores en el ejercicio de la misma y
logrando paulatinamente la ejecución de las auditorias.

Objetivo No.8
Contar con una atención al hombre y un desarrollo en los Recursos Humanos que logre
alto sentido de pertenencia y compromiso de todos los empleados de la Empresa. Reducir
los Índices de fluctuación y aumentar los indicadores de motivación en los RR.HH.
Objetivo No. 9
Perfeccionamiento del Sistema de Gestión de los Recursos Humanos. Cumplimiento de
la preparación y formación de los cuadros y sus reservas de la aplicación de la política de
cuadros de acuerdo a los documentos rectores aprobados. Mejorar de forma continua y
dinámica la organización y su estructura Dirección.

Objetivo No. 10
Lograr una aplicación de las resoluciones mediante un sistema de capacitación integrado,
coherente y armónico que garantice una permanente recalificación de todos los cuadros y
trabajadores. Asegurar el ingreso permanente de jóvenes recién graduados del sistema
nacional de educación.

Objetivo No. 11
Garantizar la estabilidad de diseño de nuevos servicios y productos desarrollando
un sistema conciente de inversión en I&D que facilite sostener el crecimiento
esperado de la demanda por áreas de negocio.

Objetivo No. 12
Alcanzar un proceso de Gestión comercial y contable certificado, dinámico y operativo
sobre la base de las normativas y regulaciones ramales y nacionales.

Objetivo No. 13
Elaborar políticas y estrategias de desarrollo de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, facilitando el fomento de programas y proyectos, como el comercio
electronico y las webs en internet orientados a la promoción para el cumplimiento de los
objetivos comerciales como censor del avance del proceso.

Anexo 3

Bases de datos para el cálculo de la Matriz BCG
Comportamiento comparativo Primer Cuatrimestre
Tabla
CMA

1,70%

-13,50%
Año
manifestación
plástica

artesanía
decorativa

artesanía
utilitaria
2006

7427,51

14496,67

6297,1
2007

7555,99

12529,34

8115,58
28,90%
textil piel

CMA
Media
30047

14567,07
61522,69

53,90%
22430,9
104,70%
53,90%
18498,985

Anexo4
ORGANIRAMA DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FONDO CUBANO DE BIENES
CULTURALES (CASA MATRIZ)

DIRECCIÓN
Grupo de Asesoría
Jurídica

Grupo de Auditoria

Grupo de Control
Interno
Oficina de la

Atención a los

Departamento de
Sistemas
Subdirecció
n de
Desarrollo e
Imagen
Grupo de

Planeamie

Grupo de

Comunica

ción

Grupo de

Ferias y
Subdirección
Comercial

Departamen

to de Ventas

Departamen
to de
Compras
Departamen
to de
Almacenami
ento y
Subdirección
de
Producción

Área de
Talleres de
Producción

Área de
Talleres de
Creación

Grupo de
Nuevos
Productos
Subdirección de
Economía

Departamento
de
Contabilidad

Departamento
de
Finanzas,
Planificación y

Grupo de
Atención a la
Oficina Central
Subdirección
de
Recursos

Grupo de
Recursos
Humanos

Área de

Área de
Seguridad y
Salud del
Subdirecció
n de
Administrac

Área de
Seguridad
y
Protección

Administra
dor
Oficina

Departamen
to de
Transporte
Grupo de
Análisis
Comercial

Filiales
Provinciales
Centro
Nacional de
Artesanía
(CNA)
Área de
Inversiones

Centro
Nacional de
Artes Plásticas
(CNAP)
Centro
Nacional de
Arte
Decorativas

!
"
!
!
#
Puntos de
Ventas
$
%
%
Almacén
Tienda
Tema
Anexo 5

ORGANIGRAMA DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA FONDO CUBANO DE
BIENES (Cienfuegos)

#
&
'&
(
&
"
Taller
Marilop
e

Anexo 6

Encuesta sobre la gestion de venta.

Estimado promotor nos ayudaria a mejorar los procesos de la gestion de venta si completa
el presente cuestionario.

por favor, marque con una “X” en caso necesario:

1. ¿CUÁLES SU EXPERIENCIA COMO PROMOTOR CULTURAL?
de
1
Menos
año.
Más de 1 año.

Más de 3 años.
2. USTED ES PROMOTOR CULTURAL EN ESTA UNIDAD DESDE:
siempre.

No siempre.

3. CUALES DE LOS SIGUIENTES ELEMIENTO QUE AFECTAN LA GESTION DE VENTA:

falta de comunicación vertical.

Falta de control del punto de venta.

Insuficiente gestión de promoción y publicidad.

Falta de confort.

Exceso de modelaje y tramitación de documentos.

Baja calidad del producto.

No variabilidad de los precios.

Insuficiente infraestructura logística.

Insuficiente expositores y soporte.

Falta de embalaje y envase.

Falta de gestión de venta cruzada.

Otros. Cuáles?___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Fuente: Elaboración propia
Nota: la encuesta se aplico con una participación de cien por ciento.

Alpha: 0,8890
Experencia como promotor cultural
Tiempo de promotor cultural en la unidad
Elementos que afectan la gestión de venta (falta de comunicación vertical)
Element que afect la gestión de venta (falta de control del punto de venta)
Elem q afect la gest de venta (insuficiente gestión de promocion y public)
Elementos que afectan la gestión de venta (falta de confort)
Elem q afect la gestión de venta (exceso de modelaje y tramit de docum)
Elementos que afectan la gestión de venta (baja calidad del producto)

Elementos que afectan la gestión de venta (no variabilidad de los precios)
Elem que afectan la gestión de venta (insuficiente infraestructura logística)
Elem que afectan la gestión de venta (insuficiente expositores y soporte)
Elementos que afectan la gestión de venta (falta de emplaje y envase)
Elem que afectan la gestión de venta (falta de gestion de venta cruzada)

CANTE
(Artista
(Artista
s) R
Anexo # 7

Representación gráfica de los canales de distribución de Bienes de Consumo
Canal de Nivel 0.
(F- C)
Canal De Nivel 1.
(F- D- C)
Canal De Nivel 2.
(F – M – C)
F
A
B
R
I
C
FABRI
N
T
E
(Artistas)
s)
C
O
N
S
U
F M
I
D
O
Mayori
sta
FCBC
Detalli
sta
Extens
iones
Detalli
sta
Extens
iones

Anexo 8

Encuesta sobre la gestión interna de la actividad comercial

Estimado creador nos ayudaría a mejorar los procesos internos de la gestión comercial si
completa el presente cuestionario.

por favor, marque con una “X” en caso necesario:

4. ¿QUÉ TIEMPO UD. LLEVA REGISTRADO COMO CREADOR?
de
1
Menos
año.
Más de 1 año.

Más de 3 años.
5. ¿DESDE CUANDO UD. COMERCIALIZA CON EL FCBC, CIENFUEGOS?
Menos de 1 año.

Más de 1 año.

Más de 3 años.

6. USTED COMERCIALIZA EN LA MANEFESTACION DE:
Plástica
Artesanía
Textil
7. ¿QUÉ ELEMENTOS CAUSAN RECHAZO DE SUS PRODUCTOS?
Calidad de la materia prima.

No correspondencia de precio.

Incumplimiento de parámetros técnicos de calidad.

Incompatibilidad con las preferencias y moda de los productos.

Otros. Cuáles?___________________________________________________

8. ¿QUÉ ELEMENTOS AFECTAN LA COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.
De tipo económico y gestión financiera.

De modelaje y tramitación comercial.

De transportación, almacenamiento y distribución.

De gestión de ventas.
Otros. Cuales?________________________________________________________________

9. EN RELACIÓN A LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONSIGNA, SELECCIONE CUÁL(ES) AFECTAN
NEGATIVAMENTE SU GESTION.
Demora en la elaboración de la Orden de Compra de materiales.
Demora en la recepción de productos
Periodo de realización de la comisión técnico artística
Tiempo de codificación de producto.
Distribución de los productos en las unidades

Emisión de nominas de pago

Emisión de cheques de pago
Otras.______________________________________________________________
10. A CONTINUACIÓN SE RELACIONAN LAS POSIBLES CAUSAS QUE PUEDAN AFECTAR EL SERVICIO
INTERNO. SELECCIONE EN SU CASO CUÁL(ES) SERÍAN :
Incapacidad de orientar correctamente a los creadores.
Falta de rapidez en el servicio para entregas inmediatas a los puntos de venta.

Tratamiento de los rechazos de productos.
Precisión operativa entre los puntos de atención al creador según lo convenido.
Dificultades con las vías de comunicación entre el creador y la organización (teléfono,
transporte, etc.).
Exceso de operaciones intermedias en el proceso de consigna.

Procedimiento para el pago es tedioso.

Relaciones distante creador – empresa.
Poca flexibilidad del proceso en adaptarse a las necesidades del productor.

No existen estudio de demanda y preferencia de los clientes.

Exceso de valor de venta de producto.
11. SELECCIONE LAS TRES CARACTERISTICAS DE CALIDAD QUE CONSIDERE MÁS IMPORTANTES DEL
SERVICIO DE COMERCIALIZACION.
Información técnica referente a la comercialización.

+ P(1- P)
Demanda en cantidad y calidad del producto.

Variabilidad del tiempo de distribución del producto a los puntos de ventas.

Cumplimiento de los tiempos de pago concertados.

Actitud de la empresa ante situaciones extremas.

Trato y relaciones con el creador.

QUE SUGERENCIAS UD. PUEDE BRINDARNOS PARA MEJORAR NUESTRO SERVICIO.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
__________________________________________________

Fuente: Elaboración propia
=68,13= 69
Datos:
N=
232 Tamaño de la Población
P= 0,50 Proporción muestral o su estimado. P= 0,5 garantiza el máximo valor de n en la expresión anterior.
E= 0,10 Error absoluto permisible.
z= 1,96 Valor de z para un nivel de significación deseado. (# de desviaciones estandar).

Alpha=84, 11

Tiempo de registro como creador

Tiempo de comercializacion con el FCBC

UD Comercializa en la manefestacion
NP(1- P)
(N -1)E2
z2
n =

Eleme que causan el rechazo de su producto (calidad de la materia prima)
Eleme que causan rechazo de materia prima(no correspondencia de precio)

Eleme que caus recha su prod(incumpli de parámetros técnicos de calidad)

Eleme que caus recha de mate prima(incompa con las pref y moda de prod)

Eleme que afec la comerci de los prod(de tipo econó y getión financiera)

Elementos que afectan la comercializacion de los productos(de modelaje y tramitacion comercial)

Elementos que afectan la comercializacion de los productos (de trasportación, almacenamiento y
dstribción)

Elementos que afectan la comercializacion de los productos (de gestión de ventas)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(demora en
la elaboracion de la orden de compra de materiales)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(demora en
la recepción de productos)
En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(periodo de
realización de la comisión tecticao artístico)
En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(tiempo de
codificacion de producto)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(distribucion
de los productos en las unidades)

En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión (emisión de
nominas de pago)
En la actividad del proceso de consigna elementos que afectan negativamente su gestión(emision de
cheques de pago)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(incapacidad de orientar correctamente a los
creadores)
Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(falta de rapidez en el servicio para entregas a
lo puntos de venta)
Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(tratamiento de los rechazos de productos)
Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (precisión operativa entre los puntos de
atención al creador segun lo convenido)
Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (dificultades de la vías de comunicación entre
el creador y la organización)
Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(exceso de operaciones intermedias en el
proceso de consigna)
Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (procedimiento para el pago es tedioso)
Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(relaciones distinte creador y empresa)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (poca flexibilidad del proceso en adaptarse a
las necesidades del productor)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno (no existen estudio de demanda y preferencia
de los clientes)

Posibles causas que pueden afectar el servicio interno(exceso de valor de venta de producto)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (información técnica
referente a la comercialización)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (demanda en cantidad y
calidad del producto)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (variabilidad del tiempo de
distribución del producto a los puntos de ventas)
Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (cumplimiento de los
tiempos de distribucion del producto a los puntos de ventas)

Características de calidad más importantes del servicio de comercialización (trato y relaciones con el
creador)

Anexo 9
Tabla de resultados tendencial

Leyenda:
R.E: Relación económica
R.F: Relación financiera
R.F: Relación contable
R.P: Relación de producción
M: modelo
P.L: Proceso legal
P.E: Proceso externo
Modelo de proceso de consignación
Anexo 10

Anexo 11

Diagrama de bloque del proceso de consignación.
Inicio
Fin
A
1. Verificar que no existen producto pendiente.
2. Aprobación de cantidades.
3. Compra
de material.
4. Declaración de producción de proceso.
5. Rebaja del inventario de material.
6. Producción de producto.
7. Evaluación del producto determinado.
8. Codificación de producto (producto
determinado).

9. Recepción a ciega.

10. Recepción del producto.

A
11. Distribución del producto.
12. Distribución física del producto.
13. Recepción del producto en la
unidad
14. Venta del producto.
15. Sistematizar el pago.
16. Contabilización de pago.

Anexo 12
Modelo del proceso de los medios propios

Leyenda:
R.E: Relación económica
R.F: Relación financiera
R.F: Relación contable
R.P: Relación de producción
M: modelo
P.L: Proceso legal
P.E: Proceso externo

1. Solicitud de reproducción de modelos con
alta demanda.

2. Confección de la ficha de Costo.
3.
Aprobación de la Ficha de Costo.
4. Aprobación de la Reproducción
.

5. Contratación de la Reproducción.

6. Solicitud de materia prima.

7. Extracción de la materia prima.

8. Contabilización de la entrega de la materia
prima entregada al artista.

9. Entrega de la
Producción terminada por el creador al dpto
producción.

10. Entrega al J producción al almacén la
producción terminada.

A
A

11. Recepción del producto en el
almacén.

12. Recepción en economía.
13. Confección del reporte de
pago al creador.

14. Distribución del producto.
.

15. Transferencia en economía.
.

16. Ejecución de la venta.
.

17. Facturación de la venta en
comercial.

18. Contabilización de la factura.

Fin
Anexo 13
Diagrama de bloque del proceso de medios propios para el creador.
Inicio

Anexo 14
Encuesta para validar la Gestión Comercial del FCBC.
Por favor marque con una cruz en caso afirmativo el parámetro que se evidencia, de acuerdo a su
conocimiento de gestión de la actividad y considerando la trazabilidad de los hechos de auditoria que en
un periodo de evaluación usted ha realizado o conocido.
Ha estado relacionado al control de la actividad comercial del FCBC en el:

seis
.Nivel Interno
Y durante un periodo de.
. Menos de
meses
de
. Nivel Externo,
seis
. Mayor
meses
. Más de un año.
A. SE MANIFIESTA LA TRASLACIÓN DE OBJETIVOS
.Con sentido Bidireccional.
.Por su Tipología y conexión con la estrategia.
.Por su Despliegue y conexión con actividades y medios.
.No conozco
B. LA MODELACIÓN COMERCIAL SE REALIZA COMO.
.Sistema de información.
.Sistema de planificación.
.Sistema de registro.
.Cuadro de mando de gestión
comercial.
.No conozco
C. ESTABLECEN LAS COMPETENCIAS COMERCIALES Y COACHING.
. Planes de mejora.
. Acompañamiento y visitas conjuntas.
. No conozco
D. LA PLATAFORMA DE CLIENTES SE SOPORTA POR.
. Criterios de clasificación.
. Clasificación en función de rentabilidad.
. Dirección de esfuerzo en clientes.
. Gestión de las 3 plataformas (clientes, trabajo y prospección).
. No conozco
E. LA GESTIÓN DE GRANDES CUENTAS Y CLIENTES ESPECIALES SE HACE.
. Organización interna para la gestión de Grandes Cuentas.
. Interacción grande Cuentas con Red.
. Sistemática de Vinculación y Fidelización con clientes de Grandes Cuentas
. No Conozco
F. LA GESTIÓN DE CARTERAS(NEGOCIO) SE REALIZA TENIENDO EN CUENTA.
. Idoneidad de conceptos y procedimiento de definición y de redefinición de carteras.
. Sistemas de información y flujo de la misma.
. Control y asignación del gasto por cliente y cartera.
. No conozco
G. LA ESTRUCTURA Y FUNCIONES COMERCIALES Y DIRECTIVAS PRESENTAN.
. Estructura y mix de las funciones de Supervisión Comercial.
. Estructura y mix de las funciones de Gestión Comercial.
. No conozco
H. LAS METODOLOGÍAS COMERCIALES CONSIDERAN.
. Definición de procesos de Atención a Clientes, Venta, Negociación y
Fidelización y Vinculación de Clientes.
. Estandarización de conductas.
. Manualización y formación.
. No Conozco
I. LOS SISTEMAS Y HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN DE LA EFICACIA COMERCIAL EN LA
RED SE ENRIQUECEN CON.
. Existencia de inputs (entradas) externos sobre la eficacia de la conducta comercial de
vendedores.
. No conozco

Fuente: www.aulavia.com/manuelserrano/htm

Nota: la encuesta se aplico con una participación de cien por ciento (El consejo de
dirección)

Has estado relacionado al control de la actividad comercial del FCBC

Y durante un periodo de
Se manefista la traslación de objetivos
La modelacion comercial se realiza como
Establecen las competenciascomerciales y coaching

La plataforma de clientes se soporta por
La gestion de grandes cuentas y clientes especiales se hace
La gestion de carteras(negocio) se realiza teniendo e cuenta
La estructura y funciones comerciales y directivas presentan

Las metodologias comerciales consideran
Los sistemas y herramientas para la medicion de la eficacia comercial en la red se enriquecen con

pentextfile"C:ARCHIV~1SPSSenwind Undefinederror #60703- Cannot opentext file"C:ARCHIV~1SPSSenwind Undefinederror#60703-Cannotopentextfile"C:ARCHIV~1SPS
Senwind
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n
a
Udefinederror#60703-Cnnotopentextfile"C ACIV1SSenwd
n
a
: RH ~ PS
in
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Undefinederror #60703- Cannot opentext file"C:ARCHIV~1SPSSenwind
Nivel externo
Nivel interno
60
50
40
30
20
10
0
Y dudnF un
Has estado relacionado al control de la actividad comercialra elte CBC periodo de
Menos de seis meses Mas de un año
Mayor de seis meses
70
Y durante un periodo de
Has estado relacionado al control de la actividad comercial del FCBC
60
50
40
30
20
10
0
Lamodelacion comercial serealizacomo

Sistemadeplanifica Sistemaderegistro
Lamodelacioncomercialserealizacomo
80

60

40

20

0
Semanefistalatraslacióndeobjetivos

Por sutipologiayc
Noconozco
Por sudesliegueyc
Semanefistalatraslacióndeobjetivos
70
60
50
40
30
20
10
0
No conozco
Acompañamiento y vi
Establecenlascompetenciascomercialesy coaching
Planes de mejora
70
60
50
40
30
20
10
0
No conozco
Gestion de las3 pla
Laplataformadeclientessesoportapor
Clasificacion en fun
100
Laplataformadeclientes sesoportapor
Establecen las competenciascomerciales y coaching

80

60

40

20
0

Undefinederror
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d
da
ie
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Id
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S
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N
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C
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de
ac
rm
fo
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t
ep
nc
co
La gestion de carteras(negocio) se realiza teni
Laestructurayfuncionescomercialesydirectivaspresentan comercialesconsideran
No conozco
Interccion grande cu
70
60
50
40
30
20
10
0
La
70
Lagestion degrandes cuentas y clientes especiales sehace
60
50
40
30
20
10
0
Noconozco
Estructuraymixde
80

60

40

20

0
Estandarizacion Manualizacionyform
de
Sistemasde vinculac
Lagestiondegrandescuentasy clientesespecialessehace gestion de carteras(negocio) se realiza teniendo e cuenta

Lasmetodologias
100

80

60

40

20

0
Lossistemasy herramientasparalamediciondelaeficaciacomercial en
No conozco
Existe de inputs ent
Laestructurayfuncionescomercialesydirectivaspresentan Lasmetodologiascomercialesconsideran

Los sistemas y herramientas paralamedicion delaeficaciacomercial en
80

60

40

20

0

Anexo 15

Estructura del complejo
Director de
Complejo
Promotores
Culturales
artesanos
T. economico
J. Comercial
Especialistas
Comerciales
Estructura del
Complejo

Anexo 16 Red Minorista
Complejo
Maroya
PuntoVenta
Jagua
PuntodeVenta
RanchoLuna
PuntodeVenta
Guajimico
PuntodeVenta
Pasacaballo
PuntoVenta
Cumanayagua
PuntoVenta
Palmira
PuntoVenta
Aguada
Punto Venta
Jovellanos
T.TEMA
PuntodeVenta
J.Botánico
Puntos
ArtesanosenVivo
FERIA
Puntos
ArtesanosenVivo
FERIA
PuntodeVenta
Terminal*

PuntosArtesanos
enVivo
PuntodeVenta
Hospital*

FERIA
Complejo
Ilusion
REDMINORISTAFCBC
CIENFUEGOS
Complejo
Tropisur
Punto
Aeropuerto
PuntodeVenta
CuatroCaminos*