Análisis de la estructura de la escuela de hotelería y turismo Orlando Fernández Montes De Oca (página 3)

Partes: 1, 2, 3, 4

cooperativos por parte de los grupos
multidisciplinares de profesionales). Y ello requiere otra
configuración estructural distinta. Reacciones
disfuncionales. Las actividades profesionales concretas, de
ejecución compleja y resultados vagos, son
difíciles de controlar por cualquier persona que no sea
uno de los profesionales, motivo por el cual el administrador
apartado del trabajo que se empeña en la
supervisión directa no tiene nada más que hacer que
realizar ejercicios molestos. La imposición de estos
niveles intermedios de supervisión radica en la
suposición de que el trabajo profesional puede ser
controlado, como el de otros tipos, de modo descendente,
suposición que ha demostrado su falsa una y otra vez. Las
otras formas de normalización, por su parte sirven a
menudo únicamente para obstaculizar y desanimar a los
profesionales en vez de proporcionar un control sobre su trabajo.
El hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse
efectivamente si el operario encargado de ejecutarlo no tiene
control sobre él. Un excesivo control del trabajo
profesional en sí conduce, según la
hipótesis 14, a la centralización y a la
formalización de la estructura, convirtiendo de hecho a la
Burocracia Profesional en una Burocracia Maquinal. El poder de
decisión fluye de los operarios hacia los directivos y a
la tecnoestructura, lo que equivale a un remedio tan malo como la
enfermedad misma”. Los controles desequilibran
también la frágil relación entre el
profesional y el cliente, relación predicada en un
contacto personal libre de impedimentos entre ambos. Los
controles hacen que la responsabilidad del servicio pase de manos
del profesional a la estructura administrativa, lo que de poco le
sirve al cliente 20 Ibídem, p.422.

36 Al perder el control sobre su propio trabajo, los
profesionales se vuelven pasivos, como los operarios de la
burocracia maquinal. Incluso el trabajo nada fácil del
administrador profesional se vuelve más difícil
todavía cuando se impone un mayor control externo. La
Burocracia Maquinal según Mintzberg21. El núcleo de
operaciones. El punto de partida más lógico es el
núcleo de operaciones, con su flujo de trabajo altamente
racionalizado. Por consiguiente, las tareas de operaciones son
sencillas y repetitivas, precisando por regla general una
habilidad mínima y una escasa
preparación…Ello conduce a una marcada
división del trabajo en el núcleo de operaciones
(“puestos estrechamente definidos, especializados tanto
vertical como horizontalmente y al fomento de la
normalización de los procesos de trabajo para la
coordinación). La formalización del comportamiento
surge así como principal parámetro de
diseño. Las reglas y las normas penetran toda la
estructura de la burocracia maquinal, la comunicación
formal se fomenta en todos los niveles, y la toma de decisiones
suele seguir la cadena de autoridad formal. La obsesión
por el control. Todo esto apunta a que la burocracia maquinal es
una estructura obsesa, concretamente por el control. La
mentalidad del control prevalece en todos los niveles.
Determinación de la estrategia. La determinación de
la estrategia constituye claramente un proceso descendente, con
un fuerte énfasis en la planificación de acciones.
Los grandes hoteles del centro de la ciudad suelen prestarse a la
forma de la burocracia maquinal, porque disponen de estructuras
internamente ligadas a sus instalaciones físicas
permanentes. Podemos encontrarnos con una burocracia maquinal no
muy pura en su forma, al carecer de “una elaborada
jerarquía administrativa: … pocos directivos
intermedios, y apenas… analistas”.
“…las tareas de esta organización eran tan
sencillas y estables que la misma dirección podía
concebir los procedimientos y dejar que funcionara casi
perpetuamente. De ahí que no precisara una
Tecnoestructura. “…En realidad se trataba de un
híbrido entre la estructura simple y la burocracia
maquinal al que podríamos nombrar burocracia simple:
centralizada, sumamente burocrática, pero carente de
elaboración en su estructura administrativa. Las
configuraciones estructurales como base para describir los
híbridos estructurales. 21 Ibídem, p.357.

37 El autor plantea que el conjunto de cinco configuraciones
puede concebirse como la base para describir los híbridos
estructurales; estructuras que presentan características
propias de más de una configuración. Pero existe
también otro tipo de híbrido, el que utiliza
configuraciones distintas en las diversas partes de la
organización. De este modo puede haber una consistencia en
la estructura de cada parte, si no en la organización
global. Un Pentágono. Finalmente el autor plantea que las
cinco configuraciones son formas puras que en la práctica
no existen, vértices de un Pentágono dentro del
cual se mueve la organización adoptando propiedades de una
o varias configuraciones con el fin de adaptarse al contexto
particular en que se desempeñan. Propone, además,
un ciclo de vida de la organización que comienza con la
estructura simple, que al crecer y desarrollarse se convierte en
una configuración tipo máquina, y ésta puede
convertirse en una forma divisional, profesional o en una
adhocracia. Las configuraciones como conjunto de fuerzas
básicas. Las configuraciones representan un conjunto de
cinco fuerzas que estiran a las organizaciones en cinco
direcciones estructurales distintas. 1. La primera es la ejercida
por el ápice estratégico inclinándose por la
centralización, por la coordinación mediante la
supervisión directa, y, por tanto, por la
estructuración de la organización en forma de
estructura simple. 2. La segunda es la fuerza ejercida por la
Tecnoestructura, inclinándose por la coordinación
mediante la normalización – particularmente de los
procesos de trabajo, la normalización de tipo más
estricto – a fin de aumentar su influencia, y, así
pues, por la estructuración de la organización en
forma de burocracia maquinal. 3. La tercera es la fuerza ejercida
por los operarios, inclinándose por la
profesionalización, la coordinación mediante la
normalización de las habilidades a fin de maximizar su
autonomía y estructurar así a la
organización a modo de burocracia profesional. 4. La
cuarta es la fuerza ejercida por los directivos medios
inclinándose por una fragmentación, ansiosos de
obtener autonomía para gestionar sus propias unidades,
limitando la coordinación a la normalización de los
output, y , por tanto, a favor de que la organización
adopte una estructura de forma divisional. 5. La quinta es la
fuerza ejercida por el staff de apoyo ( y por los operarios de la
adhocracia operativa) inclinándose por la
colaboración ( y la innovación) en la toma de
decisiones, la coordinación mediante la adaptación
mutua y, por tanto, la estructuración de la
organización en forma de adhocracia. Casi todas las
organizaciones albergan estas cinco fuerzas, la estructura que
acaben diseñando dependerá en gran parte de la
intensidad de cada una de ellas

38 La obra de Mintzberg fue la fuente bibliográfica
más importante para el desarrollo de la
investigación por el aporte metodológico y de
información relacionado al análisis y diseño
de las estructuras organizacionales. Es una obra muy compleja
pero de mucha utilidad pues se adecua a cualquier diseño
estructural independientemente del tipo de organización
que sea. 1.10 Vínculo Estructura-Estrategia.22 La
estructura de la organización es un medio que ayuda a la
administración a alcanzar sus objetivos. Como los
objetivos se derivan de la estrategia global de la
organización, es apenas lógico que la estructura y
la estrategia tengan una estrecha vinculación. Más
específicamente, la estructura debe seguir a la
estrategia. Si la administración hace un cambio
significativo en la estrategia de su organización,
será necesario modificar la estructura para dar lugar y
apoyo a este cambio. 1.11 Marcha hacia delante.23 La
disposición de las zonas garantizará que cada
operación a la que se somete el alimento, desde que se
recibe como materia prima hasta que se sirve transformado en
comida fluya progresivamente sin retroceso. Esto implica
disponer, de modo secuencial en este orden, de las zonas de
recepción de materias primas, almacenamiento de alimentos,
cuartos fríos, cocción y el comedor de clientes. Es
preciso matizar que el principio de marcha hacia adelante no
implica, salvo excepciones, un discurrir lineal ya que la
diversidad de operaciones y procesos de elaboración
propios de una cocina estándar impide esta
disposición más propia de la esfera de la industria
alimentaria que del sector de la restauración. Por este
motivo, la marcha hacia delante se debe compatibilizar con un
modelo de cocina en el que las diferentes zonas se encuentran
estrechamente cohesionadas e interrelacionadas con unos circuitos
de tránsito lo más cortos posibles. 1.12
Legislaciones Cubanas sobre Reestructuración. Esta
investigación se basa en la posibilidad que brindan
algunos instrumentos jurídicos presentes en la
legislación cubana que permiten efectuar procesos de
reestructuración en las organizaciones. El Decreto
Número 42 de 1979 del Consejo de Ministros, en el
artículo 14 de su Capítulo 1 establece “La
empresa realiza estudios y elabora propuestas para perfeccionar
su estructura, con el objeto de obtener esquemas de
dirección más eficientes; proponiendo para su
aprobación al organismo u órgano a que está
subordinada, las variantes resultantes de dichos estudios. La
empresa no 22 Comportamiento Organizacional. Teoría y
Práctica. Séptima Edición. Stephen P.
Robbins. San Diego University. Capítulo. 14 23 Dossier
Técnicas Culinarias. Material de Apoyo. Perfil de
Formación Cocinero Profesional. M.Sc. Elaine Inés
Arcia Barbán. 2006. PP 11, 12.

39 puede introducir cambios en su estructura sin
autorización del organismo de la Administración
Central del Estado u Órgano del Poder Popular a que
está subordinada”. La Resolución
Número 103 de 1997 del Ministerio de Economía y
Planificación, donde establece las normas y procedimientos
para la presentación de propuestas de creación,
fusión, traspaso y extinción de empresas y
cualquier otro tipo de organización económica. El
Decreto Ley Número 187 de 1998 del Consejo de Estado,
aprueba las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial,
como guía metodológica para sistema empresarial
cubano en su inserción en este nuevo marco de
gestión. Uno de los subsistemas que abordan las Bases es
Organización General, donde se establecen las nuevas
facultades que posee la empresa para adoptar diseños
estructurales más adecuados a su situación
particular. La Resolución No. 297 – 2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios, en su Artículo 3.1.1.
Normas para el Ambiente de Control. Organigrama, p.8, plantea que
“Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa
que atienda al cumplimiento de la misión y objetivos, la
que deberá ser formalizada en un organigrama, que
constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el
cual las actividades se desarrollan en cumplimiento de los
objetivos del organismo. Lo importante es que su diseño se
ajuste a sus necesidades, proporcionando el marco de
organización adecuado para llevar a cabo la estrategia
diseñada para alcanzar los objetivos fijados. La
Resolución No. 67/2005. Reglamento para la
organización salarial del personal docente, dirigentes no
docentes y personal de apoyo de las Escuelas de
Capacitación de los Órganos y Organismos de la
Administración Central del Estado. En su artículo
4, página 2 plantea que “Las escuelas subordinadas a
los organismos de la Administración Central del Estado y
de otras organizaciones se clasifica atendiendo a las necesidades
estratégicas del sector, los niveles de desarrollo, los
servicios que presta, sus niveles de funcionamiento y
organización, los niveles de calificación del
personal docente con que cuenta y las condiciones técnico
materiales y docentes para garantizar los diferentes niveles de
formación y superación dentro de la pirámide
de los recursos laborales. Resolución No.28 del 2006 del
MTSS. Sobre el proceso de implantación de los nuevos
calificadores de amplio perfil, el principio de la Idoneidad
Demostrada y los planes de capacitación. Resolución
No.29 del 2006 del MTSS. Reglamento para la Planificación,
organización y ejecución y control del trabajo de
la capacitación y desarrollo de los Recursos Humanos, en
las entidades laborales.

Los instrumentos jurídicos señalados permiten
enmarcar cualquier estudio y propuesta de
reestructuración, partiendo de los enfoques
teóricos antes analizados, al contexto y a la realidad en
la que se desempeñe cualquier centro docente, escuela
ramal del Sistema Educacional, su estricta observancia condiciona
la viabilidad de cualquier cambio organizativo que se proponga.
Capítulo II. La Escuela de Hotelería y Turismo y
sus características. "Si buscas resultados diferentes, no
sigas haciendo lo mismo" Albert Einstein 2.1. Reseña
Histórica. En el año 1983 se concibió la
Escuela Ramal de la Empresa Turística de Santiago de Cuba,
la cual formaba a trabajadores para el INTUR. Desde entonces
tenía carácter territorial ya que abarcaba las
Provincias Guantánamo y Santiago de Cuba. En 1989 se
convirtió en el Centro Politécnico de
Hotelería y Turismo adjunto al Centro Educacional para el
Turismo (CEDTUR), dependencia de la Dirección Nacional de
Capacitación del Instituto de Turismo (INTUR). Al centro
ingresaban graduados de 9no grado y se desarrollaban cursos de
perfil estrecho, Ej. Cajero, Cantinero, Cocinero A, Cocinero B,
Lunchero, etc. Al crearse en 1994 el Ministerio de Turismo
(MINTUR) se organiza su estructura y es aprobado en febrero de
1995 FORMATUR, con subordinación a este ministerio.
FORMATUR es la organización económica estatal
concebida para realizar funciones de carácter empresarial
mediante la resolución 7/95 del Ministerio de
Economía y Planificación que responde a la
necesidad de tener un centro nacional coordinador y regulador del
proceso superior de formación, actualización y
reciclaje del personal que labora en la hotelería, la
restauración y el turismo. Su importancia está dada
por su contribución a asegurar el nivel de capacidad para
el desarrollo, la calidad del servicio y la eficiencia del
sector, acorde con los estándares internacionales vigentes
y con un alto compromiso con el modelo político. Tiene
como encargo estatal brindar servicios de alta calidad en la
formación, desarrollo y capacitación de los
recursos humanos, así como de investigación,
información, asesoría y consultoría para el
sector, mediante relaciones contractuales entre las Escuelas de
Hotelería y Turismo (EHT) y las entidades clientes. En
Marzo de 1995 este Centro pasa a FORMATUR y se nombra "Orlando
Fernández Montes de Oca". En octubre de 1997 se unificaron
las dos escuelas existentes en el territorio Santiago de Cuba: La
Escuela de la Corporación Cubanacan S.A. y la de FORMATUR,
quedando constituida la Escuela de 40

41 Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba y
Guantánamo "Orlando Fernández Montes de Oca"
(EHTSC) que es un centro ramal de formación,
capacitación y desarrollo de los recursos humanos del
MINTUR. El centro ostenta actualmente la máxima
categoría "formación completa" alcanzada en 1999 y
Centro de Desarrollo de Directivos con carácter
territorial. En el año 1997 después de diversas
gestiones se decidió traspasar el hotel a la Escuela de
Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba para ser reparado
y utilizado como un Hotel Escuela que atendería la
superación, formación, preparación y
entrenamiento técnico de los futuros trabajadores del
turismo en esta zona. A partir de entonces retoma su nombre
original de "Gran Hotel" siendo totalmente remodelado y
modernizadas sus áreas interiores La institución
estuvo estructurada como un complejo de cuatro instalaciones; la
sede central ubicada en el Km. 1 ½ de la carretera de
Siboney, una sede docente situada en la localidad de Cazonal,
zona de playa perteneciente al Parque Baconao, un Hotel Escuela
insertado en pleno corazón de la ciudad, con 15
habitaciones, restaurante, cafetería y bar y la sede de la
provincia de Guantánamo. En la actualidad cuenta con tres
sedes: El Hotel Escuela con el nombre de “Gran
Hotel”, sito en Calle Enramadas Esquina a San Félix
y donde se encuentra la sede central; una instalación en
San Juan para el desarrollo de docencia y la sede de la provincia
Guantánamo. La Escuela cuenta con una plantilla de 166
trabajadores. De ellos, dirigentes 10 (6%); Del total de
trabajadores tienen categorías docentes 65 (39 %), y no
docentes son 101 (61 %). Los trabajadores con Categorías
Docentes y Grados Científicos se distribuyen por
área de la forma siguiente:

42 Actualmente en la Escuela se imparten Diplomados de la
Especialidad, cursos de postgrados, atiende la Licenciatura en
Turismo, en estrecha interrelación con la Universidad de
Oriente. En los últimos cinco años la Escuela ha
tenido un ascenso en los cursos impartidos y ha multiplicado la
cantidad de cursistas cada año, con una amplia demanda de
los servicios de capacitación por parte del Sector del
Turismo y excelente calidad de la docencia impartida.
Descripción operacional. Área docente:
INFORMACIÓN DE MATRÍCULA Y GRADUADOS EN LOS
ÚLTIMOS 5 AÑOS: Servicios Hoteleros: Cantidad de
habitaciones: 15

Objeto social: Amparado por la resolución de fecha 8 de
Enero del 2003, firmado por el Ministro de Turismo. A) Formar y
desarrollar los recursos humanos del turismo. B) Brindar
servicios de investigación, información,
asesoría y consultoría a entidades del turismo,
entidades extranjeras relacionadas con el sector, así como
entidades cubanas y extranjeras pertenecientes a otros sectores
de la economía, siempre que se hayan satisfecho las
demandas del turismo, cobrando dichos servicios en moneda
nacional a entidades cubanas y en moneda libremente convertible a
entidades extranjeras. C) Matricular en los cursos, diplomados y
maestrías a personas naturales cubanas y extranjeras, de
acuerdo a las regulaciones vigentes al respecto. D) Coordinar la
realización de eventos y talleres de carácter
nacional e internacional, con el fin de propiciar el desarrollo
de la investigación y la capacitación de los
recursos humanos del sector, fortalecer la colaboración
internacional y fundamentalmente los casos de cooperación
con los países del Caribe. E) Prestar servicios
gastronómicos de buffet, alojamiento, para garantizar el
programa de entrenamiento y práctica de los estudiantes en
formación, a entidades del sector o fuera de este, en
ambas monedas. F) Efectuar el alquiler de locales para la
realización de actividades docentes e investigativas a
entidades del sector o fuera de este, en ambas monedas, en el
caso de entidades que operan solo en moneda nacional, el cobro se
efectúa en dicha moneda. G) Operar hoteles escuelas,
restaurantes escuelas y otras instalaciones de este tipo que
posea en propiedad, arrendadas, en contrato o en régimen
de colaboración, en ambas monedas al sistema del turismo y
terceros. H) Garantizar la organización de la
capacitación y ejercer la función rectora de esta
actividad en las organizaciones empresariales del MINTUR, ya sea
en el país o en el exterior, evaluando y controlando los
resultados de los planes de colaboración internacional de
las mismas en el área de capacitación. 43

44 I) Prestar información al MINTUR, a las entidades del
sector y las escuelas del sistema, mediante soportes
informativos. J) Brindar servicios en modalidades de
enseñanza consistentes en cursos, diplomados,
maestrías a personas naturales cubanas en moneda nacional
y extranjeras en moneda libremente convertible, de acuerdo a las
regulaciones vigentes al respecto. En el caso del personal
perteneciente a otros sectores de la economía se brinda el
servicio siempre que se hayan satisfecho las demandas del sector
del Turismo. Misión Formar y desarrollar los recursos
humanos del turismo con sólidas convicciones
revolucionarias, de cultura integral y alto grado de
competitividad. Gestionar la ciencia y la innovación
tecnológica en estrecha alianza con instituciones,
organizaciones científicas empresariales y profesionales
que nos permita contribuir a convertir al territorio oriental del
país en un destino de excelencia en el área del
Caribe. Visión. Seremos una escuela de Hotelería y
Turismo con formadores altamente calificados capaces de preparar
y desarrollar los recursos humanos para el sector
turístico del territorio y a la vez dar respuestas a las
necesidades específicas de asesorías y
consultoría del territorio teniendo en cuenta la plena
satisfacción de nuestros clientes, promoviendo y
desarrollando investigaciones científicas que den
respuesta a la problemática y desarrollo del sector,
aportando al perfeccionamiento del Sistema FORMATUR. 2.2.
Organización Actual. (ANEXO1). Director Dirige el trabajo
político – ideológico, docente
metodológico e investigativo de la Escuela. Organiza,
planifica, orienta, controla y supervisa técnica y
administrativamente toda la actividad del Centro. Establece los
vínculos y convenios de trabajo con las instalaciones
turísticas e instituciones científicas,
educacionales, culturales, tanto nacionales como extranjeras.
Está subordinado a la Dirección Nacional de
FORMATUR, ante la cual responde por los resultados del trabajo de
la organización. Tiene como subordinados directos: 1)
Secretaria Docente; 2) Técnico de Seguridad y
Protección; 3) Asesor Jurídico; 4) Subdirector
Administrativo; 5) Especialista Principal del Grupo de RRHH; 6)
Subdirector Docente; 7) Subdirector de I + D; 8)
Metodólogo Guantánamo; 9) Subdirector Gran Hotel;
10) Especialista Principal Grupo Económico;

45 11) Jefe del Grupo de Seguridad y Protección; 12) Jefe
del Departamento de Gestión; 13) Jefe del Departamento de
Especialidades Técnicas; 14) Jefe del Departamento de
Idiomas Cultura y Animación. Secretaría Docente. Se
encarga del control, organización, actualización,
confiabilidad, conservación y custodia de la
documentación, controles e informaciones de
carácter docente, que se generan como resultado del
trabajo de la Escuela. Facilitando los datos necesarios para el
análisis de los resultados académicos de los
estudiantes, los procesos de selección e ingreso y sus
resultados, los movimientos de la matrícula, la
promoción, la asistencia a clases y otros. Está
subordinada al Director de la Escuela. Es miembro del Consejo de
Dirección. Su trabajo se basa fundamentalmente en reglas,
normas establecidas para la organización y control del
Proceso Docente. Tiene como subordinada a la encargada de los
Expedientes Docentes. Subdirección Administrativa. Tiene
como misión apoyar la actividad fundamental de la
Institución, garantizando los recursos necesarios, los
materiales y las condiciones para el buen funcionamiento del
Laboratorio de Práctica (Hotel) y los servicios docentes.
Se encarga de las actividades de abastecimiento, compras,
transporte, inversiones. Es responsable del ARC. 6, Objetivo No.
7. Subordinado al director al que brinda la información
del estado de cumplimiento de su unidad. Es miembro del Consejo
de Dirección. Tiene como subordinados los siguientes: 1.
Un especialista en Inversión y Mantenimiento. 2. Una
Brigada de Mantenimiento con: 1 Jefe de brigada, operarios,
choferes, Balancista-Distribuidor, almaceneros. Realizan
consejillos diarios con todos los trabajadores a las 8:00 a.m. en
el que se supervisa el cumplimiento de las tareas del día
anterior y se asignan nuevas actividades, y quincenalmente se
reúne el Comité de Compras. El funcionamiento de la
Subdirección depende de la demanda del resto de las
áreas. El Subdirector Administrativo es responsable del
ARC #6. Objetivo #7 de la Planeación Estratégica de
la Escuela. Grupo de Recursos Humanos. Es el responsable del
cumplimiento de las regulaciones y las normas establecidas en
relación con la fuerza de trabajo de la Escuela. El
Especialista Principal está subordinado al Director y
tiene como subordinados a dos especialistas de RRHH. Subdirector
Docente. Se encarga de la organización, desarrollo y
control del proceso pedagógico profesional en la escuela.
Es el máximo responsable de la ejecución del plan
de cursos del año y fiscaliza el cumplimiento de los
planes y programas de estudio. Planifica, organiza y controla el
trabajo metodológico de la Escuela. Es responsable del
ARC. 1, Objetivo 1; y del ARC. 2, Objetivo 2, Objetivo 3.

Está subordinado al Director. Miembro del Consejo de
Dirección y es el Director Técnico del Consejo
Técnico. Tiene como subordinados a dos metodólogos,
una secretaria y una encargada de los medios de enseñanza
Subdirector de Investigación y Desarrollo. Se encarga de
atender las actividades de superación universitaria y de
directivos, la ciencia e innovación tecnológica y
la colaboración internacional. Es el Director
Técnico del Consejo Científico. Es responsable de
la organización, desarrollo y control de la actividad
científico investigativo de la Escuela. Es responsable de:
ARC. 3, Objetivo 4; ARC. 4 Objetivo 5; ARC. 8, Objetivo 9.
Está subordinado al Director. Tiene como subordinados a 2
Metodólogos y al Grupo CID. Hotel Escuela. El
máximo responsable es el Subdirector. Está
subordinado al Director de la Escuela, al cual brinda la
información sobre los resultados del Hotel. Es miembro del
Consejo de Dirección. Una de las formas de coordinar el
trabajo es a través de: Consejillos y despachos operativos
semanales, reunión mensual del Consejo del Grupo de
Dirección del Hotel. Tiene como subordinados: Secretaria,
Mandos del Hotel (Chef, Maître, Ama de llaves, Jefa de
Recepción.). Tiene como Encargo Social: Garantizar el
desarrollo de las prácticas de los estudiantes en
condiciones reales de servicio bajo la supervisión de
profesores e instructores, propiciando la
retroalimentación necesaria para el perfeccionamiento de
los planes de estudio y propiciando la formación de
valores en los mismos. Se vincula al cliente en el proceso de
formación, generando ingresos por los servicios prestados,
debido al carácter comercial de estos centros de
práctica. Funciona como hotel comercial y como Laboratorio
Docente. Es un Hotel Escuela que ofrece, como fundamentales, los
servicios de Alojamiento y Gastronomía. En el mismo se
complementa la formación de los RRHH del turismo a
través de la preparación, entrenamiento y
desarrollo de las habilidades prácticas vinculadas con la
comercialización del producto Hotel de Ciudad acordes a
los estándares de calidad vigentes. Cuenta con las
áreas siguientes: 1) Cocina. (Chef, profesores y
trabajadores.) 2) Gastronomía. (Maître, profesores)
3) Regiduría. (Ama de llaves, un trabajador y una
profesora) 4) Recepción. (trabajadores y profesores). 5)
Comedor obrero. (trabajadores.) Los clientes fundamentales se
distribuyen, según los servicios, de la forma siguiente:
• • Alojamiento: 1) Turistas extranjeros, 2) Empresas
nacionales que pagan en divisa, 3) Funcionarios de MINTUR.
Gastronomía: La población y los tres anteriores.
46

Grupo Económico. El área económica forma
parte de la estructura de dirección de la entidad, siendo
la unidad organizativa donde se realizan las funciones de
control, organización, actualización y
tramitación de las operaciones económicas
financieras que se generan como resultado del trabajo. El Jefe
del área es responsable directo de la
planificación, ejecución y control de los recursos
materiales y financieros de la entidad, así como de los
objetivos y áreas de resultados clave relacionados con su
actividad. Ocupa el cargo de Especialista principal y está
subordinado al Director. Departamentos Docentes. Entre las
principales funciones del Jefe de Departamento se encuentran:
• • • • Controla la calidad del proceso
pedagógico profesional que corresponde al trabajo de sus
profesores. Estudia, divulga y pone en práctica las
mejores experiencias pedagógicas y los logros de esta
ciencia. Analiza sistemáticamente los resultados del
trabajo pedagógico. Planifica y controla el fondo de
tiempo del personal docente. Los Jefes de los Departamentos
Docentes están subordinados directamente al Director de la
Escuela. Las informaciones sobre el cumplimiento de las
actividades docentes e investigativas, ascienden a través
de las subdirecciones que atienden dichas actividades, que las
procesan y transmiten al Director. Departamento de Especialidades
Técnicas. Se encarga de la capacitación
técnica en las empresas Hoteleras y extrahoteleras. Tiene
como subordinados a los profesores. Desarrolla las
especialidades: Cocina, Servicio Gastronómico,
Recepción, Alojamiento. La mayoría de los
profesores del departamento realizan sus actividades en el Hotel
Escuela. Actividades técnico-comerciales y docentes, por
lo que trabajan bajo una doble subordinación: están
subordinados al Jefe del Departamento Técnico y al
Subdirector del Hotel. Las reuniones del Departamento para
coordinar el trabajo se realizan de una forma irregular pues casi
nunca cuenta con todos los profesores al encontrarse los mismos
laborando en el Hotel o de viaje. Departamento de Idiomas,
Cultura y Animación. Se ocupa de la impartición de
las lenguas extranjeras (inglés, francés, italiano
y alemán) con fines específicos para todo tipo de
curso, así como de realizar pruebas de diagnóstico
y pruebas de suficiencia idiomática para trabajadores del
sector y jóvenes aspirantes a ingresar en la EHTSC. Se
imparten, además, asignaturas de carácter cultural,
particularmente de la Cultura Cubana; de Historia; de
Animación tanto en los cursos de formación como en
los de superación a trabajadores. Tiene como subordinados
a los profesores de las 47

especialidades antes señaladas que forman dos colectivos,
uno de Idiomas y otro de Cultura y Animación. Departamento
de Gestión y Turismo. Se encarga de la formación,
capacitación y desarrollo de los RRHH del sector del
turismo, de la actividad postgraduada en cursos y diplomados,
así como de asesorías y consultorías. Tiene
como subordinados: El segundo Jefe de Departamento, los cinco
jefes de grupos, un profesor que atiende las actividades
metodológicas y un profesor que se encarga de las
actividades científicas e investigativos, los cuales
coordinan el trabajo de los profesores en relación con
esas actividades . Además de los profesores de
Gestión (que imparten asignaturas de Dirección y
asignaturas complementarias), profesores y técnicos del
área de Informática. Se crearon cinco Grupos de
Trabajo: 1) Grupo de Dirección, 2) Grupo de
Perfeccionamiento, 3) Grupo Político Ideológico, 4)
Grupo de Dirección Integrada, 5) Grupo de
Informática. Con los objetivos de instrumentar el trabajo
metodológico del departamento como vía fundamental
para el intercambio pedagógico, técnico y
científico entre docentes de asignaturas afines y para
atender objetivos de formación y capacitación con
un criterio sistémico integrador. Los grupos desarrollan
todas las actividades docentes, científicas,
metodológicas y administrativas correspondientes al
Departamento de Gestión, y, además, realizan esas
mismas actividades funcionando como unidades independientes.
Capítulo III. Análisis estructural Teniendo en
cuenta los elementos teóricos analizados en el Capitulo 1
que nos brindan algunas consideraciones de las formas mas
efectivas de estructurar las organizaciones y el análisis
histórico de la escuela, desde su fundación hasta
los momentos actuales, los diferentes cambios a los que ha sido
sometida la organización y que en los últimos
tiempos son una constante, obliga a una reflexión y
análisis sistemático del contexto en el que se
desempeña la Escuela y del cual forma parte. La Escuela,
como Centro de Superación Ramal; Formación y
desarrollo de cuadros y sus reservas; Formación y
Superación en Idiomas Extranjeros y Superación
Postgraduada del sector del turismo, se enmarca en el contexto
Escuela de Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba (EHTSC)
y partiendo de la propuesta de Mintzberg, se puede describir y
analizar como el resultado de la evolución y desarrollo
alcanzados por la Organización y que se debe caracterizar
por: la consistencia interna de su diseño estructural, y
la congruencia del mismo con los factores de contingencia
característicos del contexto profesional en el que debe
desempeñarse la Entidad, cuyo trabajo depende de
profesores y especialistas en diversas materias; la
correspondencia del flujo natural del trabajo con los de
información y de 48

autoridad y con la autoridad de carácter profesional
(poder del experto); la relación del diseño
estructural con la estrategia organizacional. 3.1. Grupos de
trabajo Para el desarrollo de esta investigación se le dio
participación a los estudiantes del Diplomado
Básico de la Especialidad III, pertenecientes a diferentes
empresas del Sistema Empresarial de Turismo. Todos con Nivel
Universitario, Ingenieros o Licenciados en diferentes
especialidades, ocupan cargos directivos, cuadros y reservas,
así como trabajadores en desarrollo que atienden
áreas como: Producción, Servicios,
Comercialización, Recursos Humanos, Economía,
Calidad, Animación, Relaciones Publicas,
Informática, etc. Han recibido cursos de Dirección,
Perfeccionamiento Empresarial, Trabajo en Grupo, DpO, Estrategia,
entre otros, y en esos momentos estaban recibiendo la asignatura
Sistema Turístico, que incluye temas sobre la
estructuración de empresas, lo que permitió la
creación de 7 grupos con sus correspondientes
coordinadores encargados de la planificación
ejecución y control del trabajo y de representar a sus
grupos, bajo el principio de la voluntariedad; para investigar
sobre los elementos necesarios que enriquecieran el trabajo. Para
la preparación de los grupos se analizaron los objetivos y
resultados a lograr por ellos así como los objetivos e
Hipótesis de la investigación. Se les
entregó un soporte teórico con los temas, objetivos
y elementos a desarrollar por lo mismos. Recibieron la asignatura
Sistema Turístico, en la que se abordaron los temas
necesarios para el desarrollo del trabajo. El grupo en general
contó con 39 miembros y el trabajo se distribuyó de
la forma siguiente: Grupo # 1. Con 5 miembros. Analizó las
necesidades globales de la Escuela: Objeto Social, Misión,
Objetivos, Estrategias, El Sistema Técnico para
desarrollar el trabajo, y los recursos con que cuenta el Centro
en sentido general. Grupo # 2. Con 3 miembros desarrolló
un análisis histórico de la Escuela, desde su
fundación hasta el contexto actual en el que se
desempeña la misma. Grupo # 3. Con 3 miembros,
realizó un diagnóstico de la cultura vigente en el
centro. Grupo # 4. Con 4 miembros, analizó el
comportamiento en la escuela, del concepto de Mintzberg sobre
estructura, el cual plantea que es la “forma en que se
divide el trabajo en tareas distintas, siguiendo luego la
coordinación de las mismas. Grupo # 5. Con 6 miembros,
analizó el funcionamiento de la Escuela, partiendo de las
cinco partes de la organización según Mintzberg y
el organigrama actual del centro. 49

50 Grupo # 6. Con 13 miembros, analizó el comportamiento
de los parámetros de diseño planteado por Mintzberg
y tuvo en cuenta los resultados del trabajo realizado por otro
grupo formado por 5 miembros, incluyendo un profesor de la
escuela, perteneciente al Diplomado Básico II, que
realizaron un análisis de puestos de trabajo del Centro (
Puestos: Profesor, Operario General de Mantenimiento, Asesor
Jurídico). Grupo # 7. Con 5 miembros, analizó el
comportamiento de los factores de contingencia. El trabajo de los
grupos se desarrolló de la forma siguiente: En una primera
instancia, cada grupo hizo su investigación
individualmente aplicando los conocimientos teóricos
adquiridos en el curso, con asesoramientos y sesiones de consulta
de forma sistemática por parte del autor de la tesis. En
segundo lugar se realizaron trabajos en plenarias donde cada
grupo expuso sus resultados se intercambiaron ideas,
conocimientos, experiencias, se hicieron aportes que
enriquecieron los trabajos presentados y que finalmente el autor
se dio a la tarea de incorporar a la tesis los resultados de los
trabajos ya enriquecidos. Los resultados de los trabajos
presentados sirvieron para la evaluación final de los
estudiantes, sintiéndose motivados al aplicar los
conocimientos adquiridos y poder hacer comparaciones de la
estructura de sus empresas con la estructura de un centro
profesional. El informe elaborado por el autor, teniendo en
cuenta los resultados de los análisis realizados en
Plenarias por el grupo del Diplomado, luego de haber sido
analizado con el tutor y hechas las respectivas correcciones, fue
presentado a la dirección del Centro para su
análisis y aprobación. 3.2. Análisis del
Funcionamiento de la Escuela Para el análisis y
compresión de la estructura actual de la Escuela se
partió del análisis de su funcionamiento, teniendo
en cuenta las cinco partes constitutivas de la
organización en general, las funciones que
desempeña cada una de ellas y la forma en que se
relacionan entre si esa funciones, específicamente
cómo atraviesan la Escuela los flujos de los procesos de
trabajo, autoridad, información y decisión. Se tuvo
en cuenta el organigrama actual de la Escuela en el que se
representa la división del trabajo: la posición
existente dentro de la organización, su agrupación
en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal,
entre otras. 3.2.1. Ubicación de las unidades según
la parte de la organización

51 Lectura: (LM) = Actividades subordinadas a la Línea
Media. (AE) = Actividades subordinadas al Ápice
Estratégico

Al ubicar las unidades organizativas de la Escuela según
las cinco partes que constituyen la organización
planteadas por Mintzberg se obtuvo como resultado lo siguiente:
3.2.2. Núcleo de Operaciones El núcleo de
Operaciones constituye la parte central de la Escuela al
contribuir con el cumplimiento de su encargo social,
desarrollando los servicios fundamentales “…
formación, desarrollo y capacitación de los
recursos humanos, así como de investigación,
información, asesoría y consultoría para el
sector…”.24 En el organigrama (Anexo 1) no aparecen
las unidades del núcleo de operaciones del Gran Hotel,
dejándose de apreciar en el mismo la división del
trabajo tanto vertical, como horizontal, su agrupación de
unidades, así como el flujo de autoridad formal que fluye
entre ellas, no se representan las posiciones que tienen dentro
de la organización. 3.2.3. Staff de Apoyo La otra parte
mayormente elaborada de la Escuela es el Staff de Apoyo que se
dedica, fundamentalmente, a servir al núcleo de
operaciones (Departamentos docentes y unidades de alojamiento y
gastronomía del Hotel), garantizando que no falten
recursos: tizas, plumones, borradores, algunos medios, recursos,
etc. La Subdirección Administrativa desarrolla las
funciones de compras, almacenamiento, transporte, inversiones.
Tiene como subordinada la unidad de mantenimiento El grupo de
Seguridad y Protección aparece subordinado directamente al
Director (Ápice Estratégico), siendo una actividad
de apoyo que puede estar subordinada al Subdirector
Administrativo (Staff de Apoyo), el cual, entre sus funciones que
aparecen en el Reglamento General de FORMATUR, Capítulo
III, Artículo 86, p.19, encontramos: c) Dirige, supervisa
y controla los planes de defensa, la protección
física y los planes contra catástrofes. d) Controla
la actividad de protección física del Centro.
3.2.4. Staff Tecnocrático. (ST) La Tecnoestructura de la
Escuela no está muy elaborada, Tanto para el área
profesional como para la hotelera. En el área profesional
los análisis y planes del trabajo Docente e Investigativo
son elaborados por los subdirectores con la colaboración
de los jefes de departamentos. En el área hotelera,
“… al carecer de una elaborada jerarquía
administrativa: …pocos directivos intermedios, y
apenas… analistas”.25 Con un trabajo sencillo,
repetitivo, donde los directivos supervisan los procedimientos ya
establecidos tanto en Manual de Explotación del Hotel
Escuela, como en las Fichas Técnicas, no precisa de una
elaborada Tecnoestructura. 24 25 Reglamento General. FORMATUR.
Enero 2001, p.4 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las
Organizaciones. La Teoría de la Política de
Gestión, p. 375. 52

3.2.5. Línea Media. (LM) La Línea Media de la
Escuela es reducida. Por una parte, en el área profesional
es escasa la necesidad de supervisión directa de los
docentes y de adaptación mutua entre los mismos. Por otra
parte, el área hotelera presenta una estructura con un
trabajo sencillo, repetitivo, que no necesita de un componente
administrativo muy elaborado y todo el trabajo está
formalizado a través de reglas, procedimientos, etc., que
aparecen en el Manual del Hotel, en las fichas técnicas,
etc. Sin embargo, al no tenerse en cuenta el flujo natural del
trabajo la Subdirección Docente no está
representada en la línea media al no unir y separar el
Ápice Estratégico del Núcleo de Operaciones,
mediante la cadena de directivos de la línea media, y
aunque no es de mucha importancia en los centros de
enseñanza, carece de autoridad formal sobre los
departamentos docentes. 3.2.6. Ápice Estratégico.
(AE) El Ápice Estratégico está representado
por el Director General de la Escuela. Directivo titulado en la
materia de Dirección y Pedagogía, simultaneando el
poder formal con el poder del experto, con amplia
preparación y adoctrinamiento. El AE está
sobredimensionado al tener como actividades subordinadas al mismo
a las subdirecciones de I+D y Docente incluidos sus asistentes:
Metodólogos, secretarias, Grupo CID, la encargada de la
Base Material de Estudio; que atienden tareas derivadas de la
división del trabajo y cuyas preocupaciones no son de
carácter global, sino específicas relacionadas con
los objetivos y funciones que desempeñan. Sin embargo, la
Administración de la RED de la Escuela que tiene
carácter estratégico al encargarse de las
comunicaciones y la información general del Centro,
incluyendo la de la Dirección, y cuyas preocupaciones son
de carácter global, no está representada en el AE
como una actividad integrada al mismo. Cantidad de trabajadores
según las partes de la organización En lo
relacionado al funcionamiento de la Escuela se pudo apreciar que
se manifiestan los seis grupos o funciones básicas
planteadas por la Teoría Clásica de la
Administración: (1) Técnicas, (2) Comerciales, (3)
Financieras, (4) Seguridad, (5) Contables, (6) Administrativas.
53

3.2.7. Otros problemas de funcionamiento 1. No se cumple el flujo
natural de trabajo como base del diseño organizativo en el
área docente. Al analizar el concepto de estructura dado
por Mintzberg y dividir el trabajo de la Escuela en tareas
distintas, la tarea docente, está subdividida, quedando
los departamentos docentes (núcleo de operaciones)
subordinados directamente al Director de la Escuela, respondiendo
ante el mismo formalmente y administrativamente. Sin embargo,
funcionalmente, los jefes de los departamentos responden a los
subdirectores Docentes y de I+D, por el cumplimiento y
desempeño de las tareas relacionadas con ambas
subdirecciones, suministrándoles la información del
cumplimiento y desempeño de las mismas. Los subdirectores
están subordinados al Director, respondiendo ante el mismo
formalmente por el cumplimiento de las tareas docentes y de I+D,
así como por los objetivos organizacionales y las ARC
correspondientes. Sin embargo, para cumplir todo lo
señalado anteriormente, no coinciden la autoridad de
carácter de experto, con la autoridad de línea ante
los departamentos docentes para la toma de decisiones. 2. Al no
existir un flujo natural del trabajo en el área docente,
se manifiestan inconsistencias en algunos de los Principios
Generales de la Administración planteados por la
Teoría Clásica y que se abordan en otros enfoques
de la Administración. División del trabajo:
inconsistencia entre la especialización y la
división vertical del trabajo, en la que se definen los
diferentes escalones de la organización con diferentes
niveles de autoridad y responsabilidad que aumenta en la medida
que sube la jerarquía. La autoridad formal y de
línea permanece en los jefes de departamentos (nivel
operativo), mientras que el subdirector (nivel táctico,
ejecutivo) cuenta con autoridad funcional para darle cumplimiento
a las tareas fundamentales relacionadas con el trabajo de la
escuela. Autoridad y responsabilidad: La autoridad que tiene el
subdirector en el cumplimiento de las tareas docentes, así
como de objetivos y ARC, no se corresponde con la autoridad
(funcional) que se le ha otorgado. No hay coincidencia entre la
autoridad de línea y la autoridad de experto que debe
predominar en él. El Subdirector es el que planifica,
organiza, dirige y controla el cumplimiento de los planes
generales del área que atiende y cuyos planes deben ser
desarrollados por los departamentos docentes Unidad de mando: No
se cumple con el principio de la autoridad única, en la
que cada persona debe tener un solo supervisor. Los jefes de
departamento responden ante el Director (formalmente) y los
subdirectores (funcionalmente) al mismo tiempo. Unidad de
dirección: Las actividades docentes cuentan con un jefe
funcional (subdirector) y un jefe formal o de línea (los
jefes de departamentos) lo que de hecho se incumple lo planteado
de la 54

necesidad de un solo jefe para los grupos de actividades con un
mismo objetivo. Jerarquía o cadena escalar: No se cumple
el principio escalar o cadena escalar donde toda decisión
para ser ejecutada debe recorrer la línea de autoridad,
del escalón más alto al más bajo de la
organización, aunque este aspecto no sea muy relevante en
una organización de tipo profesional, sí es
recomendable la coincidencia de la autoridad lineal y de
carácter profesional para un mejor funcionamiento. En el
esfuerzo por aplanar la estructura de la escuela, la
Subdirección Docente fue apartada del flujo natural del
trabajo, por ende, de la línea media, con el fin de que se
mantuviera como asesor del Director, pero además,
conservó las mismas funciones y responsabilidades
relacionadas con dicha área. Con ese cambio estructural
dicha dirección perdió el poder formal que
coincidiría con el poder del experto, para dirigir los
departamentos docentes, y exigir por el cumplimiento de las
tareas y el logro de los objetivos de la Escuela, provocando
inconsistencias en algunos principios generales de la
administración que de una forma u otra son abordados por
diversos autores, teorías y enfoques de la
Administración. 3.2.8. Análisis de los mecanismos
de coordinación. Para el análisis de los mecanismos
de coordinación (o de control) se tuvieron en cuenta tres
elementos de la estructura: el Núcleo de Operaciones del
área docente, el Staff de Apoyo y el Núcleo de
Operaciones del Hotel Escuela. En el caso del Núcleo de
Operaciones, al analizar la composición de los operarios,
o sea, de los docentes se definió que prevalece la
Normalización de las Habilidades como principal mecanismo
de coordinación. La Escuela cuenta con especialistas
debidamente preparados para su núcleo de operaciones:
profesores categorizados, entre ellos Master y Doctores. Muchos
son adjuntos de la Universidad de Oriente. En este caso, el
docente que es un profesional, ejerce un control sobre su propio
trabajo, o sea, sobre las clases que imparte y la
investigación asignada. El profesor trabaja en estrecho
contacto con su clientela, lo mismo en las aulas que en las
instalaciones empresariales, y con relativa independencia de sus
colegas, que constituyen características del trabajo
profesional. ¿Por qué es necesario que la
mayoría de la coordinación entre los profesores
(operarios) corra a cargo de la normalización de sus
habilidades y conocimientos? “…El sistema funciona
porque todos saben que los demás tienen la idea de lo que
está pasando’ (Meyer, citado en Weeck, 1976; p.14).
La asignatura de Política y Marketing de las escuelas
empresariales pueden integrarse sin que se hayan conocido
jamás los profesores en cuestión. Mientras los
temas estén normalizados cada uno sabe más o menos
lo que enseña el otro”.26 26 Mintzberg, Henry. La
Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de
la Política de Gestión, p.394). 55

56 Las asignaturas que imparten en la Escuela se basan en un
programa debidamente elaborado donde los temas están
normalizados y se dosifican en una preparación rigurosa
para su impartición. Es por ello que cada profesor sabe
aproximadamente lo que enseña el otro y pueden integrar
sus asignaturas según los objetivos y el perfil del
graduado propuestos. Toda la preparación que debe tener el
profesor está dirigida a la interacción de las
normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional.
Los profesores reciben su preparación y los conocimientos
en centros profesionales como universidades, pedagógicos,
etc. Esos centros son los que establecen las normas de trabajo
que luego el profesor debe coordinar y aplicar en beneficio de
los clientes que atiende. Por tanto, la estructura de la Escuela,
desde el punto de vista docente, establece su coordinación
mediante el diseño, mediante las normas que predeterminan
lo que hay que hacer. No es recomendable aplicar las demás
formas de normalización en el trabajo docente
(normalización de los procesos de trabajo y de los
output). Lo mismo sucede con los restantes mecanismos de
coordinación, ya que tanto la adaptación mutua como
la supervisión directa obstaculizan la relación
entre el profesor y el alumno, que necesita un alto grado de
autonomía profesional, sin tener que responder ante
órdenes directivas y consultar con otros profesores
durante su trabajo. La normalización de las habilidades es
el mecanismo de coordinación que establece gran parte de
la coordinación en el núcleo de operaciones por ser
el que permite la normalización y la
descentralización al mismo tiempo. En los puestos del
Staff de Apoyo prevalece la supervisión directa,
fundamentalmente en el área administrativa, cuyo
funcionamiento depende de la demanda del resto de las
áreas, garantizando las actividades fundamentales de la
institución. En el caso del Hotel Escuela prevalece la
normalización de los procesos de trabajo con la
especificación de los contenidos del mismo, o sea, que los
contenidos de trabajo quedan programados, reflejados en los
manuales, fichas técnicas, etc. El Hotel Escuela presta
dos servicios fundamentales: De Alojamiento y de
Gastronomía. A la vez tiene la característica de
ser el laboratorio donde se ponen en práctica los
conocimientos de los alumnos de los cursos de formación
durante el proceso de enseñanza aprendizaje. Significa
que, durante los cursos de formación, la calidad de los
servicios hoteleros depende de la combinación o enlace
entre el trabajo orientado al cliente del Hotel y que se coordina
a través de la normalización de los procesos de
trabajo y el trabajo docente que se coordina a través de
la normalización de las habilidades.

3.2.9. Análisis del comportamiento de los sistemas de
flujo Luego de clasificar las unidades organizativas según
las cinco partes de la organización y definir los
mecanismos de coordinación prevalecientes, se
analizó su funcionamiento, teniendo en cuenta que
“Las partes de la organización están unidas
entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de
material de trabajo, de información y de procesos de
decisión (informativos de por sí)”.27
3.2.9.1. Sistema de Autoridad Formal. A pesar de que el flujo de
autoridad formal no constituye un elemento muy relevante en
organizaciones donde predominan los profesionales, es un
mecanismo que se debe tener en cuenta al analizar un
diseño estructural. ‘…, aunque el organigrama
no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel
representación de la división del trabajo,
permitiéndonos ver con una rápida ojeada (1) las
posiciones existentes dentro de la organización, (2)
cómo se agrupan éstas en unidades y (3) cómo
fluye entre ellas la autoridad formal. “Van de Ven (1976 a,
p.70) califica oportunamente el organigrama de
“configuración del esqueleto” de la
organización”.28 (28). Cuando se realizó el
análisis del organigrama de la Escuela se definieron
algunas inconsistencias existentes que de una forma u otra pueden
dificultar el funcionamiento eficiente del Centro. 3.2.9.1.1.
Sistema de autoridad formal Área Profesional Al dividir el
trabajo de la Escuela en diferentes tareas, teniendo en cuenta
sus objetivos, funciones, etc., se apreciaron como áreas
fundamentales: la Docente, de Investigación y Desarrollo,
Hotelera y Administrativa. En las áreas hotelera y
administrativa se cumple el flujo natural de trabajo, en
correspondencia con el flujo de información y de
autoridad, estando al frente de las mismas sus correspondientes
subdirectores. Sin embargo, en el área docente, los
departamentos docentes están subordinados al Director de
la Escuela. La Subdirección Docente no aparece, en el
organigrama, representando el flujo natural del trabajo (docente)
que es un elemento básico del diseño estructural.
Dicha subdirección tiene toda la responsabilidad por el
desempeño de las ARC y el cumplimiento de los objetivos
que atiende como parte del nivel ejecutivo, pero no tiene
autoridad formal (de línea) sobre los departamentos
docentes (nivel operativo) encargados de llevar a la
práctica el cumplimiento de los objetivos y el
desempeño de las ARC correspondientes a dicha
subdirección. Al no estar representado el flujo de
autoridad formal en el área docente, de hecho se afecta la
división vertical de la labor de toma de decisiones.
Teniendo en cuenta el dicho “la función hace al
órgano y este se ejercita con la función que
ejecuta” podemos realizar una analogía a partir del
sistema 27 28 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las
Organizaciones. La Teoría de la Política de
Gestión, p.61). Ibídem, p.63). 57

digestivo del cuerpo humano. Imaginemos que apartamos al
estómago del flujo natural de la digestión para que
funja como asesor del cerebro en cuestiones digestivas. De hecho
se pierde el órgano al no desarrollar sus funciones y se
forma un caos que provocaría la muerte al individuo por la
falta de alimentación al detenerse la digestión.
Esto no ocurre así tan drásticamente en el sistema
empresarial, pero sí tiene sus repercusiones en su
funcionamiento y la eficiencia del área objeto de
análisis y en el desempeño de la
organización en sentido general. (Comentario del autor).
Si existiera la necesidad de aplanar la estructura de la Escuela,
no sería precisamente apartando la Subdirección
Docente del flujo natural del trabajo la solución del
problema. Una solución sería agrupar a todos los
puestos de los departamentos en una sola unidad, que sería
la Subdirección Docente, constituyendo de esa forma la
agrupación de primer orden, con un único jefe, el
Subdirector que implicaría una mayor
descentralización horizontal y vertical. Lo anterior se
ejemplifica en el planteamiento de Mintzberg “La
línea media es también reducida en la burocracia
profesional, al ser escasa la necesidad de la supervisión
directa de los operarios y de adaptación mutua entre los
mismos, las unidades de operaciones pueden ser muy grandes, con
pocos directivos en el primer nivel de supervisión y en
los estratos superiores”. “La Facultad de
Gestión de McGill dispone, en el momento en que escribo
este libro, de cincuenta profesores y un solo director, el
decano”.29 Otro aspecto a señalar es que en el
organigrama no se refleja la solución de la
interdependencia entre los servicios hoteleros y los servicios
docentes, o sea, la relación horizontal que existe para
desarrollar el trabajo profesional (docente- investigativo)
coordinado con el trabajo hotelero, que se ha estado desplegando
pero sin definir el tipo de enlace que engrana esas relaciones de
trabajo. 3.2.9.1.2. Sistema de autoridad formal. Área
Administrativa En el área administrativa (Staff de Apoyo)
encontramos una estructura descendente donde “la toma de
decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal”.30
Según la información obtenida durante la
investigación, la misma debe representarse de la forma
siguiente: 29 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las
Organizaciones. La Teoría de la Política de
Gestión, pp.400, 401 30 Mintzberg, Henry. La
Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de
la Política de Gestión, p.358 58

En la figura queda representado lo que existe actualmente en el
área Hotelera, pero aún así, falta
representar un mecanismo de enlace que facilite la
coordinación de los servicios hoteleros con el trabajo
docente. 3.2.9.2. Análisis de los Sistemas de flujo. El
flujo de trabajo de operaciones Es característico en los
centros docentes que el estudiante sea objeto del flujo de
trabajo por ser parte del Proceso Docente-Educativo
(enseñanza- aprendizaje), donde “…aprender
significa un cambio en relación con el estado anterior del
individuo y ese cambio puede producirse en: los conocimientos, la
31 Mintzberg, Henry. La Estructuración de las
Organizaciones. La Teoría de la Política de
Gestión, p.358 59 Recepción Ama de Llaves Cocina
Gastronomía Comedor obrero Director General Subdirector
Administrativo Comité de compras Inversiones. Transporte
Compras. Almacenamiento Mantenimiento 3.2.9.1.3. Sistema de
autoridad formal. Área Hotelera. En el área del
Hotel Escuela, encontramos una estructura descendente donde
“la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad
formal”,31 todo ello existe pero no está
representado en el organigrama actual. Según los estudios
realizados y la información obtenida se debe representar
de la forma siguiente: Director General Subdirecto r Hotel

comprensión, los hábitos y habilidades, los
intereses, las actitudes, la percepción. Este cambio en
los estados internos debe manifestarse a nivel del
comportamiento, lo que significa lograr una mayor efectividad en
el desempeño de sus funciones”.32 Por otra parte las
habilidades y conocimientos del profesor constituyen recursos
básicos al ser la normalización de las habilidades
el principal mecanismo de coordinación. Los procesos de
trabajo de los profesionales son demasiados complejos para su
normalización, así como tampoco es fácil la
medición de los output del trabajo profesional. En este
análisis se tiene en cuenta también que
“…las burocracias profesionales no son entidades
integradas, sino colecciones de individuos que se reúnen
para aprovechar recursos y servicios de apoyo
comunes,…”.33 Lo que significa que estamos ante un
acoplamiento mancomunado que nos brinda una idea de las
interdependencias que existen entre los miembros de la
organización. Esto es lo que sucede realmente en la
Escuela, los profesores comparten instalaciones y presupuestos
comunes, pero trabajan de forma independiente con sus respectivos
alumnos. De ahí la necesidad de que todas las unidades de
apoyo desarrollen su trabajo con la calidad y exigencias
requeridas enfocado al cumplimiento del trabajo básico de
la Escuela: docencia y servicios hoteleros. 3.2.9.3. Los Flujos
de Control Regulado Para el análisis de este aspecto se
tuvo en cuenta lo planteado por Mintzberg de que
“…Oficialmente, el sistema formal de control regula
los flujos verticales de información y de toma de
decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y
atravesando la cadena de autoridad. Los flujos de control
regulado aparecen como vías verticales que suben y bajan
por la línea media. El flujo ascendente es la
información de feedback respecto al trabajo de
operaciones, correspondiendo al descendente las órdenes e
instrucciones de trabajo”.34 3.2.9.3.1. Área
Profesional En el análisis realizado se encontraron
inconsistencias en el sistema formal de control. Los flujos
verticales de información y de toma de decisiones son
inconsistentes por el hecho de que los departamentos docentes
están subordinados directamente al Director y sin embargo
las informaciones de feedback tienen que pasar, primeramente, por
los subdirectores, para ser analizadas y filtradas antes de ser
entregadas al nivel superior. 32 Enfoques y Métodos para
la capacitación a Dirigentes. Francisco Rodríguez
García y coautores. Editorial Pueblo y Educación.
1990. P. 25. 33 34 Mintzberg, Henry. La Estructuración de
las Organizaciones. La Teoría de la Política de
Gestión, p.418 Ibídem, p.68). 60

61 El Subdirector Docente, al no tener como subordinados
directamente a los departamentos del área, se ubica fuera
del flujo natural del trabajo, y no clasifica en la línea
media, afectándose los flujos verticales de
información y de tomas de decisiones ejerciendo autoridad
funcional sobre dichas unidades. Como medio de ejemplificar lo
expresado anteriormente, se pone por caso que La Escuela aplica
la Dirección por Objetivos y tiene establecida la
Planeación Estratégica, en cuyos planes dicha
subdirección incide directamente al ser responsable del
cumplimiento de diversas ARC y sus respectivos objetivos,
además de las funciones propias de la subdirección.
La Subdirección Docente emite instrucciones,
órdenes e informaciones, propias del sistema de
planificación formal, directamente a los departamentos que
tienen que ver con las tareas docentes, metodológicas,
etc. Los departamentos docentes, a pesar de estar subordinados al
Director de la Escuela, emiten informaciones sobre su
desempeño en el trabajo docente- metodológico e
investigativo que son controladas por la Subdirección
Docente y la Subdirección de I+D, para darles el
tratamiento adecuado, tomar las decisiones pertinentes y por
último resumir las informaciones que son necesarias para
elevarlas al Director, formando parte todo ello del Sistema de
Control Ascendente. (“El Sistema de Control Ascendente
existe como sistema de información directiva (SID), que
recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del
núcleo de operaciones”).35 3.2.9.3.2. Los Flujos
Regulados de Información de Staff. En general, los flujos
regulados de información de staff están
semielaborados en la Tecnoestructura. Por otra parte,
“Existe en primer lugar una necesidad de
coordinación del profesional con el Staff de
Apoyo”.36 Primeramente por la función que tiene el
staff de servir al núcleo de operaciones y, además,
porque el funcionamiento del mismo depende de la demanda de los
profesionales y del resto de las áreas. 3.2.9.3.3.
Áreas Administrativa y Hotelera En estas áreas los
cinco sistemas influyen en su funcionamiento, predominando el
Sistema de Autoridad Formal y de Flujos Regulados. Los sistemas
de comunicación informal, de constelaciones de trabajo y
de procesos de decisión AD HOC, influyen en el
funcionamiento de la Escuela. No se profundizó en los
mismos por no ser objetos de esta investigación. 35
Mintzberg, Henry. La Estructuración de las Organizaciones.
La Teoría de la Política de Gestión, M, p.68
36 Ibídem, p.418

62 3.3. Análisis del Diseño Estructural Actual Para
el análisis del comportamiento de los Parámetros de
Diseño, un grupo, conformado por 11 compañeros,
realizó varias sesiones de trabajo en la que primeramente
se definieron los parámetros de diseño, teniendo en
cuenta los elementos teóricos desarrollados en clases,
además del análisis de la bibliografía
presentada en el diseño teórico. Otro grupo de
trabajo formado por 5 compañeros, con un profesor de la
Escuela, realizó el análisis del diseño de
algunos puestos que enriqueció el trabajo. La
bibliografía básica utilizada fue la de Henry
Mintzberg y los parámetros de diseño a utilizar en
el trabajo fueron definidos por consenso en trabajo en grupo
realizado y los resultados obtenidos se comentan a
continuación (Ver Anexo 3). 3.3.1. Análisis del
diseño de puestos. En el análisis de algunos
puestos de trabajo, se tuvo en cuenta la necesidad de utilizar
tanto los elementos que mejoren la eficiencia, como los
conductuales que permitan un ambiente de trabajo que satisfaga
tanto las necesidades individuales como las del centro;
concluyéndose que los calificadores de cargos utilizados
son insuficientes desde su composición técnica al
no reflejar requisitos físicos, de personalidad,
relaciones, condiciones de trabajo, riesgos, las competencias
laborales que contemplen el saber, saber hacer, saber estar,
querer hacer. Al no estar reflejados los puntos vulnerables y
críticos del puesto de trabajo, relacionados con los
riesgos que inciden en el cumplimiento de los objetivos y
determinadas funciones de trabajo no se le da cumplimiento a la
letra de la Resolución 297/03 relacionada con los riesgos
y a una de las tareas del cronograma de aplicación de
dicha Resolución. 3.3. 1.1. Especialización del
cargo. En los trabajos en plenarias realizados se concluyó
que en sentido general, en los departamentos docentes prevalece
una alta especialización horizontal y ampliada en la
vertical. Los profesores tienen control sobre su trabajo lo que
les permite una relativa independencia unos con otros y un
estrecho contacto con sus estudiantes, tanto en las aulas como en
las empresas; de ahí la baja especialización
vertical. En el análisis hecho por departamentos se
definió que en el Departamento del DICA (profesores de
Idiomas, Cultura y Animación), se cumple lo planteado en
el párrafo anterior sobre la especialización. En el
Departamento Técnico (profesores de Cocina,
Gastronomía, Recepción, Regiduría de Pisos),
sucede lo mismo, señalando, que cuando los profesores
desarrollan el proceso de enseñanza aprendizaje en el
Hotel Escuela, lo hacen en condiciones especiales, donde sus
alumnos, aprenden haciendo, desarrollando el rol de operarios del
Hotel en condiciones reales, siendo responsables de la calidad de
los servicios de alojamiento y gastronomía y por

63 tal motivo es necesario coordinar el trabajo docente con
dichos servicios, y con los trabajadores que son plantillas del
Hotel. Cuando los profesores prestan sus servicios en el
área hotelera se deben adaptar a las
características del trabajo dentro de la misma. El Hotel
dispone de estructuras internamente ligadas a sus instalaciones
físicas. El flujo de trabajo está altamente
formalizado. Prevalece la normalización de los procesos de
trabajo para la coordinación y la formalización del
comportamiento como principal parámetro de diseño.
En el Departamento de Gestión la especialización
horizontal está afectada, en parte, por las
características del mercado y la incidencia externa en el
trabajo de la Escuela. La estacionalidad del entorno, o sea,
temporadas altas y bajas, que para la Organización se
traduce como la Escuela de Baja Turística (EBT) y las
decisiones tomadas en los organismos superiores respecto a las
asignaturas a impartir en ese período de baja crean
incertidumbre en el trabajo de los profesores, que hasta
última hora, desconocen los cursos que se van a impartir e
inclusive, docentes de una especialidad se han tenido que
preparar en asignaturas de otras, ejemplo: profesores de
Legislación Laboral han tenido que preparar e impartir
Control Interno, profesores de Contabilidad – Mercados
Emisores, etc. Los puestos del Staff de Apoyo presentan una alta
especialización en la dimensión horizontal al
desarrollar tareas algo sencillas y hasta cierto grado,
repetitivas. Existen puestos como el de la Asesora
Jurídica que está especializado horizontalmente
pero presenta baja especialización vertical por su nivel
profesional. En el caso del Hotel Escuela, en el Núcleo de
Operaciones los puestos están estrechamente definidos,
especializados tanto horizontal como verticalmente. Existe una
marcada división del trabajo. 3.3. 1.2.
Formalización del comportamiento. La formalización
del comportamiento en los departamentos docentes fue valorada de
baja por la complejidad que presenta el trabajo del profesor
impartiendo una clase, asesorando o dando una consultoría
en una empresa; los procesos de trabajo son demasiados complejos
para ser normalizados, también es difícil definir
la cantidad de aprendizaje que se produce en una clase, por lo
que tampoco es fácil medir los output del trabajo
profesional. La complejidad del trabajo del profesor se resuelve
fundamentalmente con la normalización de las habilidades
como principal mecanismo de coordinación. Sin embargo, al
analizar los puestos del Staff de Apoyo que utiliza
fundamentalmente la supervisión directa como mecanismo de
coordinación, y del Hotel escuela que en su núcleo
de operaciones utiliza la normalización de los procesos,
regido por el Manual de los Hoteles

Escuelas, fichas técnicas, etc., donde todo el trabajo
aparece documentado, se evaluó la formalización del
comportamiento como alta. Se pudo percibir que los profesores del
Departamento Técnico están sometidos o tienen que
aplicar dos mecanismos de coordinación indistintamente.
Cuando imparten docencia el mecanismo de coordinación que
se aplica es la normalización de habilidades. Sin embargo,
cuando están prestando sus servicios en el Hotel, tienen
que adaptarse a sus instalaciones físicas permanentes y el
trabajo se coordina a través de la normalización de
los procesos. 3.3.1.3. Preparación y Adoctrinamiento. La
Escuela cuenta para su coordinación con la
normalización de habilidades en los departamentos docentes
por la complejidad del trabajo a realizar por los profesores y en
tal sentido cuenta con la preparación y adoctrinamiento
como parámetro de diseño el cual fue considerado de
alto. En el Staff de Apoyo la preparación y el
adoctrinamiento varía según la complejidad del
trabajo a realizar por las unidades que lo conforman. Por
ejemplo, en la Consultoría Jurídica la
preparación y el adoctrinamiento fueron valorados de alto.
El Grupo de Seguridad y Protección necesita un alto
adoctrinamiento por las características de su trabajo
(protección de los recursos, personas, instalaciones de la
Institución) pero su trabajo no resulta complejo. El
Subdirector Administrativo es un profesional (Profesor), por lo
que la preparación y el adoctrinamiento son altos. En el
área administrativa, en la medida que se desciende en la
escala jerárquica este parámetro disminuye. En el
Hotel Escuela, su núcleo de operaciones presenta un flujo
de trabajo racionalizado; las tareas a desarrollar son sencillas
y repetitivas por lo que sus operarios necesitan, generalmente,
una escasa preparación, así como un bajo
adoctrinamiento en general. Existe una marcada división
del trabajo con puestos estrechos, especializados vertical y
horizontalmente (Camarera, Cocinero, Lunchero etc.). (ANEXOS 4 y
5). El Subdirector del Hotel es un profesional con Grado
Científico de Doctor y la categoría de Profesor
Principal con una alta preparación y adoctrinamiento.
3.3.2. Análisis del Diseño de la Superestructura.
Luego de analizar la forma en cómo están
diseñados los puestos en la Escuela en base a la
especialización, la formalización, la
preparación y el adoctrinamiento se hizo el
análisis de la situación de la superestructura. En
todo momento se utilizó el organigrama actual de la
Escuela como representación gráfica tanto del
sistema de autoridad formal, de la jerarquía de la
organización como de la forma en que están
agrupadas las unidades. 64

65 Se entrevistaron a los directivos: Director de la Escuela,
Subdirectores, Jefes de Departamentos, Jefes de Colectivos,
además de profesores, así como a trabajadores del
Hotel y del Centro en general. Para el desarrollo de este
análisis se tuvo en cuenta, además, las diferentes
metodologías para el análisis de organizaciones;
los aportes de los diferentes enfoque de la Administración
y fundamentalmente lo planteado por Mintzberg sobre este aspecto.
3.3.2.1. Agrupación de Unidades. La EHT, en el área
profesional, presenta una estructura de departamentos, dirigidos
por los jefes de departamentos organizada mediante programas
concebidos a base del mercado ( Diplomados, Licenciatura, Cursos
para Directivos, Cursos para Trabajadores), representado por el
Departamento de Gestión encargado de la Superación
Ramal y de Postgrados; y a base de departamentos funcionales como
el Departamento de Idiomas para la enseñanza del
Inglés, Francés, Alemán, Italiano; y el
Departamento Técnico encargado de los programas para la
formación y desarrollo de las Especialidades
Técnicas ( Regiduría de Pisos, Recepción
Hotelera, Cocina Profesional, Servicios Gastronómicos,
Dependiente Comercial, Animación Turística,
Pastelería – Panadería).37 Se analizó
que en los tres departamentos puede darse el caso de la
agrupación de mercado y funcional teniendo en cuenta que:
1. Si en el Departamento de Idiomas se selecciona a un profesor
de inglés para que enseñe dicha especialidad
estamos ante la agrupación funcional; pero si se
selecciona un Curso de Inglés para Directivos, la
agrupación es de mercado. 2. Lo mismo sucede en el
Departamento Técnico que al seleccionar a un profesor para
enseñar la confección de un plato
específico, la agrupación es funcional, pero si se
escoge un Curso para Chef de Cocina, la agrupación es de
mercado. 3. De igual forma, en el Departamento de gestión,
al seleccionar a un profesor para la enseñanza del
Marketing, la agrupación es funcional, pero un Curso de
Administración para Directivos, la Agrupación es de
mercado. Se concluyó que la Escuela responde al Proceso de
Encasillamiento que permite o crea en su estructura una
equivalencia entre las bases de agrupación funcional y de
mercado. Tomando como base el Proceso de Encasillamiento que
permite que la Escuela separe las distintas tareas de los
departamentos docentes, teniendo en cuenta los programas, cursos,
actividades docentes y métodos de enseñanza, y que
ese mismo Proceso exige la preparación de los
profesionales, para la agrupación de los puestos; los
conocimientos y 37 Capítulo II. Artículo 18.
Reglamento General. 2001

habilidades especializados que los profesores aportan a dichos
puestos, se señalaron las inconsistencias siguientes: 1.
El Departamento de Idiomas responde al sistema de
formación y Superación de Idiomas Extranjeros y
debe desarrollar diversos programas relacionados con los idiomas
a impartir, tiene sus objetivos, misión y una
metodología especializada para este tipo de
enseñanza, que todo ello lo diferencia del resto de los
departamentos docentes. Esto indica que en el proceso de
encasillamiento de dicho departamento necesita agrupar a
profesores de idiomas con los conocimientos, habilidades y
metodologías especializadas, encaminados a desarrollar los
programas de idiomas. Sin embargo, en el mismo se agruparon
profesores de Animación Turística, que según
el proceso de encasillamiento, y por la preparación de los
docentes, sus conocimientos y habilidades, responden a una
especialidad propia del Departamento Técnico.38 Otra
inconsistencia encontrada en la agrupación de puestos fue,
que se adicionaron al departamento de Idiomas profesores de las
especialidades de Historia y Cultura, que según el proceso
de encasillamiento su preparación, conocimientos y
habilidades pudieran estar agrupados en el Departamento de
Gestión. 2. El Departamento de Gestión que responde
a los Sistemas de Superación Ramal, Formación y
desarrollo de Cuadros y sus Reservas, Superación
Postgraduada según el proceso de encasillamiento debe
desarrollar los programas relacionados con los Diplomados,
Licenciaturas, Cursos para Directivos, Cursos para Trabajadores.
Aplica Métodos Activos de Enseñanza (Sistema
Técnico), necesitando para ello profesores con la
preparación necesaria, conocimientos y habilidades que
respondan a los programas antes mencionados. La inconsistencia en
el agrupamiento de puestos consiste en que se subordinaron a
Gestión tanto los profesores como los técnicos del
Área de Informática. Dichos puestos, según
el proceso de encasillamiento responden a los programas de
Informática para el Desarrollo de Nuevas
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones
(NTICS) y sus clases se enmarcan, generalmente, en los
Laboratorios de 38 39 Computación. Los intereses
profesionales de los informáticos difieren en gran medida
del resto de los profesionales en general y necesitan de
conocimientos y habilidades especializadas para desarrollar el
proceso de enseñanza aprendizaje incluyendo el trabajo con
las computadores, y que solucionen las necesidades de
“dominar las Tecnologías de la
Informática”.39 Los puestos técnicos de los
informáticos se diferencian aún más por sus
objetivos, misiones, funciones, un sistema técnico algo
regulador Artículo 18. Capítulo II. De los Sistemas
de Formación del Reglamento General de FORMATUR Inciso i,
Artículo 22, Capítulo VI, Resolución 29/06.
MTSS. 66

40 auque no sofisticado, sus intereses personales y profesionales
en relación a los profesores. La importancia
estratégica de las TICS. Estructuradas en la RED de la
Escuela sugiere que el Administrador de la RED se subordine al
Director General (Ápice Estratégico). La labor
docente de los profesores de informática los ubica en el
núcleo de operaciones y teniendo en cuenta “…la
importancia que tienen los informáticos como fuerza
científica, económica y política de nuestro
país…”.40 Se recomienda la creación de un
Grupo de Trabajo de Informáticos con un directivo miembro
titulado (experto) en la profesión al frente, encargado
tanto de la docencia, como de la investigación interna y
de las em