Análisis de la estructura de la escuela de hotelería y turismo Orlando Fernández Montes De Oca (página 4)

Partes: 1, 2, 3, 4

presas de turismo en general. El Departamento
Técnico se agrupa en correspondencia con el proceso de
encasillamiento, ya que la preparación de sus profesores,
los conocimientos y habilidades de los mismos, se enfocan al
desarrollo de los programas relacionados con las Especialidades
Técnicas y los Cursos de Formación. Observaciones
sobre la Agrupación de Unidades. (Actualmente). La
agrupación de unidades en la Escuela presenta algunas
inconsistencias que se resumen a continuación: 1. No
favorece la coordinación del trabajo al no tener en cuenta
el proceso de encasillamiento. 2. No tiene en cuenta la
normalización de las habilidades como mecanismo de
coordinación con su correspondiente parámetro de
diseño de la preparación en la agrupación de
unidades, o sea, en la creación de los departamentos,
siendo los conocimientos y las habilidades la base de
agrupación fundamental. 3. No favorece el flujo natural de
trabajo como parámetro fundamental en el diseño de
organizaciones. 4. No favorece la creación del Sistema de
Autoridad Formal ni de la Jerarquía de la
organización, y su coincidencia con el Poder del Experto.
5. No favorece la creación de una superestructura, donde,
luego de agrupar los puestos en unidades de primer orden (
departamentos) (nivel operativo), se deben agrupan a estos
departamentos en unidades mayores ( creándose el nivel
ejecutivo o táctico), completando la jerarquía,
teniendo en cuenta que las Subdirecciones son las que responden
por la planificación, organización,
dirección y control de los planes, objetivos, misiones,
etc., que son tan esenciales para el mejor funcionamiento de la
Escuela y el logro de los resultados propuestos. 6. No favorecen
los flujos de control regulados al eliminarse los flujos
verticales de información y de toma de decisiones, los
Palabras del Comandante en Jefe en el Palacio de la
Computación. 2005. 67

cuales deben subir desde los departamentos docente (núcleo
de operaciones) y atravesar la cadena de autoridad (línea
media). 3.3.2.2. Tamaño de la Unidad Al analizar el
tamaño se partió de que “… En el caso de
las habilidades, tiene sentido que cuanto mejor estén
preparados los implicados, menos estricta tendrá que ser
su supervisión, y, en consecuencia, mayores podrán
ser sus unidades de trabajo”.41 “… la
normalización de habilidades se ocupa de la mayor parte de
las interdependencias, de modo que apenas se necesita de la
adaptación mutua y los profesionales pueden trabajar
independientemente, en grandes unidades. Esta es la
situación ante la cual nos encontramos en la
mayoría de empresas de contabilidad y de centros
educativos, en los que cada profesional atiende a sus propios
clientes”.42 Como resultado de la ubicación de las
unidades según las partes de la organización se
obtuvo que el Núcleo de Operaciones es la parte más
abultada, o sea, la más grande de la Escuela con 82
puestos, constituyendo la parte central. Por orden de
tamaño le sigue el Staff de Apoyo con 54 puestos, que
constituye la otra parte más elaborada. En tercer lugar el
Ápice estratégico con 17 puestos
considerándose algo abultado. La cantidad de puestos
subordinados al Ápice Estratégico es incoherente
con los que realmente se deben ubicar en el mismo por no tener
una responsabilidad global de la organización. Por
último se encuentran el Staff Tecnocrático con 12
puestos y la Línea Media con 4 puestos, que son las partes
menos elaboradas de la Escuela. La Línea Media está
reducida, y la Tecnoestructura no está muy elaborada, por
ser una característica del núcleo de operaciones de
los profesionales (departamentos docentes) y, además,
porque las tareas de los puestos del núcleo de operaciones
del Hotel son sencillas, repetitivas, estables, normalizadas,
estando sus procesos y procedimientos reflejados en el Manual de
Hoteles Escuelas, con la posibilidad de que los propios
directivos puedan concebir los procedimientos para su
funcionamiento. Considerando que las unidades del núcleo
de operaciones pueden ser muy grandes por la relativa
autonomía que poseen los profesionales para desarrollar su
trabajo se valoró que el tamaño de los
departamentos docentes 41 42 Mintzberg, Henry. La
Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de
la Política de Gestión, p.174 Mintzberg, Henry. La
Estructuración de las Organizaciones. La Teoría de
la Política de Gestión, p.177 68

69 es medio, con un promedio de 12 profesores. (Especialidades
Técnicas 25, Gestión 20, Idiomas 13 Las unidades
del Núcleo de Operaciones del Hotel se valoraron de un
tamaño pequeño con un promedio de seis trabajadores
(Cocina 9, Gastronomía 5, Recepción 4, Ama de
Llaves 7). La Escuela presenta actualmente una estructura plana
con una persona (el Director) que supervisa directamente a 14
subordinados. Al aplanar la estructura, se ubicaron a todas las
unidades a un mismo nivel jerárquico, manteniendo las
mismas funciones y responsabilidades anteriores. No se tuvo en
cuenta las bases y criterios de agrupación ni el lugar de
cada unidad según las partes de la organización ni
la función que juega cada una de ellas. Lejos de
favorecer, esta estructura provoca inconsistencias en los
parámetros de diseño analizados incidiendo
negativamente en el funcionamiento general del centro, aunque
esto no sea percibido directamente por los implicados. Los
departamentos docentes se consideran como el primer nivel de
agrupación de unidades, para luego crear las unidades
mayores constituyendo la superestructura. Sin embargo, en el
Departamento de Gestión se crearon 5 grupos de trabajo que
funcionan prácticamente como 5 micro departamentos (con un
incremento de la formalización del comportamiento), con un
promedio de 5 miembros, incluyendo al Jede del Colectivo. Al Jefe
del Departamento se le subordinan 7 personas (5 jefes de
colectivos, un responsable del trabajo docente, un responsable
del trabajo investigativo). Todos con autoridad funcional sobre
los profesores, porque la autoridad formal queda centralizada en
la dirección del departamento. Mirándolo de otra
forma se puede decir que los profesores del Departamento de
Gestión están subordinados funcionalmente a los
jefes de colectivos, al responsable del trabajo docente y al
responsable del trabajo investigativo. Además están
subordinados formalmente al jefe del departamento que
también orienta, supervisa y controla. Resumiendo lo
anterior, los profesores están siendo orientados,
dirigidos, supervisados, controlados, por 4 jefes. Todo ello
provoca las inconsistencias siguientes: 1. Los departamentos
docentes se crearon producto de la agrupación de unidades
de primer orden y que esos departamentos (unidades)
deberían agruparse en unidades mayores hasta completarse
la jerarquía de la Escuela. Sin embargo en Gestión
ha ocurrido lo contrario, se crearon unidades más
pequeñas (se subdividió el departamento), se
aplicó la división vertical y horizontal del
trabajo creándose una jerarquía a ese nivel.

Integrada Jefe de Colectivo Grupo Dirección
Ideológico Jefe de Colectivo Grupo Político Jefe de
Colectivo Grupo Dirección Jefe de Colectivo Grupo
Informática Jefe de Colectivo Grupo Perfeccionamiento
Director Jefe Departamento Responsable Actividades
Metodológicas Responsable Actividades Científicas
Agrupación y Nivel Jerárquico. Departamento
Gestión 2. Al observar la figura anterior, se percibe, a
simple vista que para agruparlos, la preparación
diferencia a los puestos según los conocimientos, las
habilidades y los procesos que utiliza el profesional y por
consiguiente se agrupan en ese sentido. Por otro lado, el Proceso
de Encasillamiento facilita la agrupación de los
departamentos al encasillarlos en los diferentes programas que
debe desarrollar la Escuela y además el departamento
responde a una misión, objetivos y funciones que lo
caracterizan. La mayoría de los docentes del departamento
imparten asignaturas relacionadas con la Gestión
Empresarial, o sea, que son profesores de Dirección e
imparten asignaturas complementarias, al ser sus principales
clientes los directivos de las empresas turísticas y los
trabajadores del sector. Por eso se le nombra Departamento de
Gestión y ese debe ser el primer nivel de
agrupación. El Colectivo de Informática se
diferencia del resto de los profesores del departamento por los
conocimientos y habilidades que poseen. 70

71 3. Se incumple el principio de autoridad única (unidad
de mando). 4. Se incumple el principio de unidad de
dirección, en el que cada grupo de actividades con un
mismo objetivo debe tener un solo jefe. 3.3.2.3. Diseño de
los Vínculos Laterales. Luego del análisis de los
puestos y de la superestructura de la Escuela el Grupo se
orientó a la forma que la misma coordina su trabajo
horizontalmente, o sea, cómo están diseñados
los vínculos laterales. La Escuela cuenta con un
Presupuesto de Ingresos y Gastos que es asignado por la
Dirección Nacional anualmente. Dicho presupuesto tiene un
carácter regulador de forma global al controlar los gastos
e ingresos, incidiendo de diferentes formas en las áreas
profesional y hotelera. Los departamentos docentes acoplan su
trabajo de forma mancomunada y lo coordinan a través de la
normalización de las habilidades, agrupándose
teniendo en cuenta el proceso de encasillamiento a los cuales
responden los profesionales y a su preparación,
conocimientos y habilidades. No generan ingresos
económicos, ni es factible aplicarles la
normalización de los procesos de trabajo ni de los output,
por tal razón no se le aplica el control del rendimiento
económico, sino que se les controla el desempeño
alcanzado. Pero los miembros sí comparten los recursos
comunes, manteniendo su independencia. Se controlan los gastos
globales en que incurren por el trabajo que realizan: Gastos de
personal (salarios, etc.); Gastos de Bienes y Servicios
(Materiales para la Enseñanza, gastos de práctica
docente; Información Científico Técnica,
etc.). El hotel, además de la función docente,
cumple una función comercial, aplicándose el
control de los Gastos así como de los ingresos, con su
respectivo control del rendimiento económico, quedando
especificados los parámetros de los recursos, productos e
informaciones que unas unidades organizativas les deben entregar
a otras, tanto en el proceso de los servicios de
restauración, con un acoplamiento secuencial de sus
unidades, como el proceso de los servicios de alojamiento que sus
unidades de Carpeta y Ama de Llaves, se acoplan
recíprocamente entre ellas para el desarrollo del trabajo
y de forma secuencial con el área de abastecimiento.
(ANEXOS 4 y 5). Además la Escuela coordina el trabajo
entre las unidades a lo largo de toda la estructura a
través de la Planificación de Acciones, con la
aplicación de la Planeación Estratégica,
mediante la cual la organización valora anualmente sus
fuerzas y debilidades, las oportunidades y amenazas del entorno.
Tiene definidos los Objetivos Estratégicos y las

72 Áreas de Resultados Clave. Y desarrolla diversos planes
para poner en práctica los objetivos. Los máximos
responsables de los objetivos y ARC de la organización son
los Subdirectores Docente, I+D, Administrativo; El Especialista
principal del Grupo Económico y el Técnico de
Seguridad y Protección. La Dirección de la Escuela
ejerce un control sistemático del cumplimiento de los
objetivos y la marcha de las estrategias del Centro. Según
los resultados de las encuestas aplicadas, los profesores
están sometidos a una serie de controles y reglas que
tienden a formalizar un poco la estructura. Entre los mecanismos
de control aplicados se suma que el profesor tiene que aplicarse
el autocontrol del Fondo de Tiempo. Tarea que no tiene nada que
ver con la función docente. La planificación y
control de fondo de tiempo es una función que se
corresponde con la Tecnoestructura, siendo los analistas los
encargados de la misma. Al no estar elaborada la Tecnoestructura,
en sus efectos, se convierte en una función del Jefe del
Departamento, según aparece en el Inciso i),
Artículo 91, Sección Segunda, Capítulo III
De la Estructura de las Escuelas, del Reglamento General de
FORMATUR, p.21. 3.3.2.4. Dispositivos de enlace. La Escuela
cuenta con diversos puestos de enlace para coordinar el trabajo
de los departamentos docentes, como por ejemplo, existen los
metodólogos que encausan el trabajo de
capacitación, investigación, postgrados, etc., sin
tener que recurrir a las vías verticales. De hecho los
Subdirectores Docente y de I+D se convierten en puestos de
enlace. Además, el Centro está utilizando dos
puestos de enlace en el Departamento Docente para coordinar el
Trabajo Metodológico y Científico entre los grupos
de trabajo. Estos puestos son innecesarios en el nivel operativo
por la posibilidad de que esas tareas sean llevadas por el
profesional al frente de la unidad y en segundo lugar, existe una
Subdirección de Investigación y Desarrollo que
entre sus funciones se encuentra la de planificar y controlar el
trabajo científico de la Escuela. La reunión se ha
convertido en uno de los vínculos principales para
facilitar la adaptación mutua en la Escuela. En el Centro
son utilizados los Comités Permanentes para enlazar las
unidades organizativas, como por ejemplo: El Consejo de
Dirección, El consejo Técnico, El Consejo
Científico. Existen problemas de interdependencias entre
el Hotel Escuela y el área docente, específicamente
el Departamento de Especialidades Técnicas. No está
representada la doble subordinación a la que están
sometidos los docentes de ese departamento que ejercen funciones
de coordinadores o

laboran como operarios en el Hotel. En ambos casos los profesores
responden por la calidad y los resultados de los servicios
hoteleros ante la Dirección del mismo, cuya
información asciende a través de los flujos de
información y autoridad formal del Hotel. Al mismo tiempo,
cuando se desarrolla docencia en el Hotel, la calidad de los
servicios de alojamiento y restauración, desarrollados por
los estudiantes bajo la guía y orientación de los
profesores, los docentes responden por la calidad y resultados
del proceso de enseñanza aprendizaje y de la
innovación ante el Jefe del Departamento de Especialidades
técnicas. El docente que imparte clases en el Hotel
coordina su trabajo a través de la normalización de
las habilidades, sin embargo debe lograr la coordinación
del trabajo de sus alumnos y de él mismo con el resto de
los trabajadores del hotel por medio de la normalización
de los procesos de trabajo. 3.3.2.5. Análisis del Sistema
Decisor. Área Profesional El tipo de
descentralización existente, fundamentalmente, es la
Descentralización Vertical y Horizontal, partiendo que la
parte principal de la organización es el Núcleo de
Operaciones donde debe concentrarse el poder de decisión.
Sus miembros son profesionales y su trabajo se coordina
generalmente mediante la normalización de habilidades. La
influencia del control externo, la planificación de
acciones, la existencia de algunas reglas que inciden en el
trabajo de los profesores, así como los controles
establecidos, incluyendo el autocontrol del fondo de tiempo que
tiene que realizar el docente tienden a la formalización
del comportamiento. Los Subdirectores Docente y de I+D poseen
autoridad funcional, mientras que los jefes de los departamento,
autoridad formal. Hotel Escuela. La normalización de los
procesos de trabajo como principal mecanismo de
coordinación, así como la formalización del
comportamiento como principal parámetro de diseño
permiten que las reglas y las normas incidan en toda la
estructura del Hotel, fomentándose la comunicación
formal en todos los niveles, la toma de decisiones sigue la
cadena de autoridad formal, predominando la Centralización
Vertical. Posee pocos directivos intermedios y apenas analistas.
3.4. Configuración Estructural. De los análisis
realizados y partiendo de la caracterización que hace
Mintzberg de la organización en la que se hace referencia
en el Capítulo I, el Grupo concluyó que estamos
ante una estructura algo sui generis. La Escuela de
Hotelería y Turismo de Santiago de Cuba presenta una
estructura híbrida con la combinación de una
burocracia profesional, y dos 73

74 burocracias simples, una en el área administrativa y la
otra en el área hotelera. La burocracia profesional es la
configuración que mejor describe la estructura global de
la Escuela por los motivos siguientes: La parte fundamental de la
Escuela es el Núcleo de Operaciones. Sigue como la otra
parte más elaborada el Staff de Apoyo que sirve al
Núcleo de Operaciones. Poca elaboración de la
Tecnoestructura. La Normalización de las Habilidades
predomina como principal mecanismo de coordinación. El
proceso de Encasillamiento crea en la estructura de la Escuela
una equivalencia entre las bases de agrupación funcional y
de mercado. Además permite que el centro separe las
distintas tareas de los departamentos docentes para
asignárselas a los profesores. La Preparación y el
Adoctrinamiento, la Especialización Horizontal del puesto,
así como la Descentralización Vertical y Horizontal
constituyen los principales parámetros de diseño.
En este caso se cumple lo planteado por Mintzberg sobre las
jerarquías administrativas paralelas. Existiendo
además, una administración descendente, en forma de
burocracia simple, para el Staff de Apoyo, la cual presenta las
características siguientes: Centralización
Vertical. Las decisiones se suelen tomar, fundamentalmente, por
el Subdirector Administrativo. Pocos directivos intermedios. Las
tareas de operaciones poco complejas y repetitivas. Habilidad
mínima y poca necesidad de preparación. Se miden
generalmente los resultados, controlándose directamente
las tareas asignadas. Otra característica de la estructura
de la Escuela es que cuenta con un Hotel que funge como un
laboratorio docente y que se presta a la forma de la burocracia
simple, al disponer de estructuras que están ligadas
internamente a sus instalaciones físicas permanentes y
presenta las características siguientes: Flujo de trabajo
racionalizado. (ANEXOS 4 y 5) Tareas de operaciones sencillas y
estables. Normalización de los procesos de trabajo para su
coordinación. Formalización del comportamiento como
principal parámetro de diseño. Las reglas y las
normas en toda la estructura. La toma de decisiones suele seguir
la cadena de autoridad formal. Pocos directivos intermedios y
apenas analistas.

75 3.4.1. Análisis de la Efectividad del Diseño
Estructural. Para analizar la efectividad del diseño
estructural actual de la Escuela, primeramente se realizaron
sesiones conjuntas de trabajo con los grupos que analizaron la
situación e incidencia de los parámetros de
diseño y los factores de contingencia en el Centro. Luego
se realizaron sesiones plenarias con la participación de
todos los grupos en las que se enriquecieron los debates y por
consenso se obtuvieron los resultados siguientes:
Hipótesis de la Configuración: La estructura
efectiva requiere consistencia interna entre los distintos
parámetros de diseño (adopta una
configuración lógica) Para verificar la
hipótesis de la configuración se tuvo en cuenta la
configuración lógica que deben adoptar los
parámetros de diseño. La alta
especialización horizontal y la baja
especialización vertical son coherentes con los puestos
profesionales de los departamentos docentes, contando para su
coordinación con la normalización de las
habilidades y con el correspondiente parámetro de
diseño la preparación y el adoctrinamiento. Los
puestos ampliados verticalmente y especializados en la
dimensión horizontal son coherentes con la
preparación y el adoctrinamiento que deben tener los
docentes para el desarrollo de su trabajo, manteniendo
consistencia interna con la normalización de las
habilidades para la coordinación. La ampliación
horizontal del puesto, con tareas administrativas (autocontrol
del fondo de tiempo), no es coherente con las tareas relacionadas
con los servicios docentes que deben desarrollar los profesores.
La aplicación de diversas reglas y reglamentos
administrativos que tienden a formalizar el comportamiento no es
coherente con la coordinación a través de la
normalización de las habilidades y la relativa
autonomía que necesitan los profesionales para el
desarrollo de su trabajo ni con la descentralización
vertical y horizontal. La subdivisión del Departamento de
Gestión en pequeños grupos o unidades con jefes de
colectivos al frente no es coherente: a) En el caso de la Escuela
con el tipo y numero de puesto que se agruparon en las unidades
de primer orden (Departamentos) que a partir de ahí es que
comienza a construirse la superestructura. b) Con el proceso de
encasillamiento a través del cual los Departamentos se
agruparon en base a los programas de estudios (Programas
Normativos), que responden a las necesidades de los clientes,
categorizados de acuerdo con una contingencia lo cual ha
permitido a la Escuela separar sus distintas tareas de
operaciones asignándosela a los profesionales que por su
preparación la pueden cumplir.

c) Con la agrupación según los conocimientos y
habilidades. d) Con el tamaño que pueden alcanzar las
unidades de operaciones, las que pueden ser muy grandes y con
pocos directivos en el primer nivel de supervisión. La
agrupación de puestos en unidades de primer orden, con
profesores que han recibido una preparación y tienen
conocimientos y habilidades diferentes no es coherente con el
proceso de Encasillamiento, que permite el buen funcionamiento de
los Centros Docentes, además es inconsistente con la
necesidad de que el jefe del departamento sea miembro titulado de
la profesión, con la agrupación según los
conocimientos. La agrupación del Administrador de la RED
al Departamento de Gestión no es coherente con la
importancia estratégica de la información y la
comunicación, ni con la agrupación según los
conocimientos y las habilidades ni con las funciones de
carácter global que debe desarrollar el puesto. La
división vertical del trabajo aplicada no es coherente con
el flujo natural del trabajo como parámetro fundamental en
el diseño de las organizaciones. El Sistema de
Información que existe actualmente no es coherente con los
flujos verticales de información y de toma de decisiones.
La subdivisión del Departamento de Gestión en 5
unidades mas pequeñas con una mayor supervisión y
control sobre sus miembros no es coherente con la
preparación que tienen sus profesores que necesitan un
considerable control sobre su trabajo y un alto grado de
autonomía profesional. La subordinación de los
departamentos docentes al Director de la Escuela no es coherente
con la jerarquía profesional ni con el poder que
corresponde al carácter de experto que predomina en las
subdirecciones. La cantidad de puestos subordinados al
Ápice Estratégico no es coherente con las funciones
de esta parte de la organización en los que se deben
agrupar, según Mintzberg, “… personas encargadas
de una responsabilidad general de la organización: El
director general y los demás directivos de nivel superior
cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidos
quienes les asisten directamente como secretarias, adjuntos,
etc.”, inclusive es incoherente con las funciones de los
propios puestos. Ubicar a las subdirecciones al mismo nivel
jerárquico que los departamentos y grupos de trabajo no es
coherente con la división vertical y horizontal del
trabajo ni con el nivel de autoridad y responsabilidad de cada
unidad. Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente se
concluyó que el diseño estructural que presenta la
Escuela no cumple la Hipótesis de la Configuración,
76

ubicándose las mayores dificultades en la burocracia
profesional como configuración que describe la estructura
global de la Escuela. Las principales inconsistencias se aprecian
en el diseño de puestos, diseño de la
superestructura: agrupación de unidades, tamaño de
la unidad Hipótesis de la Congruencia Para la
verificación del comportamiento de la Hipótesis de
la Congruencia, primeramente se caracterizaron los Factores de
Contingencia, además se tuvo en cuenta las
características del trabajo de la Escuela en
correspondencia con la relación entre las variables
independientes y las intermedias. Para ello se realizaron
trabajos en grupos y secciones plenarias y se obtuvieron los
resultados siguientes: Edad y Tamaño Aunque los factores
de edad y tamaño no son de gran importancia, se
definió que la Escuela, a pesar de su corta edad, ya es
madura por las características que tienen los profesores
de estar preparados previamente, antes de incorporarse a trabajar
ya poseen los conocimientos y habilidades, posibilitándole
desarrollar su trabajo desde el primer momento sin dificultad.
Aportando a la Escuela, desde el instante de su
vinculación, las normas aprendidas en los Centros de
Enseñanza en los que se prepararon,
familiarizándose rápidamente con el funcionamiento
del Centro y las interrelaciones con su entorno. La Escuela posee
un tamaño medio. Así mismo, los trabajadores del
Hotel tienen dominio del funcionamiento de la instalación
debido a la alta formalización del comportamiento a
través de las diferentes reglas, procedimientos y la
normalización de los procesos de trabajo que les permite
de forma rápida adaptarse a las condiciones trabajo.
Sistema Técnico El Sistema Técnico es de gran
importancia para la Escuela al no ser ni sumamente regulador, ni
sofisticado, ni automatizado, cuyas características se
cumplen en los departamentos docentes. Sin embargo, el trabajo de
los profesores de Informática está algo regulado
con el uso de las computadoras y los laboratorios de
computación para el desarrollo de sus clases. En el
núcleo de operaciones del Hotel el Sistema Técnico
es regulador; en parte porque los operarios deben prestarle una
atención constante al equipamiento (cocina, hornos,
nevera, cafeteras, etc.) que por sus características
condiciona su comportamiento, en el trabajo. No es sofisticado,
en general el equipamiento es atendido por el área de
mantenimiento. Además no es automatizado. 77

78 El entorno. El Entorno es el principal factor de contingencia
para la Escuela, al ser los profesores los que dominan el
núcleo de operaciones, y utilizan procedimientos
difíciles de aprender pero bien definidos, esto significa
que el entorno es a la vez complejo y estable. Sin embargo, para
las unidades del núcleo de operaciones del Hotel es
sencillo y estable. El poder En sentido general, el Poder para la
toma de decisiones en cuanto al funcionamiento y existencia de la
Escuela es externo, depende de los organismos superiores
destinados por el Estado para la gestión de ese poder.
Características del trabajo de la Escuela basada en la
relación entre las variables independientes y las
variables intermedias. Luego de caracterizados los factores de
contingencia se puede verificar la Hipótesis de la
Congruencia.

79 Hipótesis de la congruencia: “La estructura
efectiva requiere que los parámetros de diseño se
ajusten debidamente a los factores de contingencia”. Para
la verificación del vínculo que muestra esta
última hipótesis el autor propone 16
hipótesis más específicas, referentes cada
una a un factor de contingencia, las cuales fueron analizadas y
los resultados fueron los siguientes: Se refieren a la Edad: 1.
Cuanto más antigua sea la organización, más
formalizado estará su comportamiento. 2. La estructura
refleja la época en que se fundó el sector. El
factor de la Edad es de poca importancia en el análisis
realizado, sin embargo, en relación a las Hipótesis
asociadas a la Edad, la primera no se cumple por ser un centro de
corta edad, aunque la formalización del comportamiento se
manifiesta de forma variada en su estructura: área
profesional – baja formalización, área hotelera y
staff de apoyo – alta formalización. La segunda se
cumple, es un centro de corta edad en pleno proceso de desarrollo
y refleja las características de los centros ramales y
educacionales creados en esa época: Trabajo dirigido a la
capacitación y superación de los directivos
(cuadros y reservas), y trabajadores del sector. Se refieren al
Tamaño: 3. Cuanto mayor sea la organización
más compleja será la estructura. 4. Cuanto mayor
sea la organización mayor será el tamaño de
la unidad media. 5. Cuanto mayor sea la organización
más formalizado será su comportamiento. El factor
del Tamaño también es de poca importancia y no se
cumple ninguna de sus hipótesis. Es un centro de
tamaño medio, con tendencia a la formalización del
comportamiento, con una unidad media poco elaborada, y una
estructura que se puede definir como compleja. Se refieren al
Sistema Técnico: 6. Cuanto más regulador sea el
sistema técnico más formalizado resultará el
trabajo de operaciones y más burocrática
será la estructura en el núcleo de operaciones. 7.
Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico,
más elaborada será la estructura administrativa;
concretamente, mayor y más

profesional será el STAFF de apoyo, mayor será la
descentralización selectiva (hacia dicho STAFF) y mayor el
uso de los dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo
del STAFF). 8. La automatización del núcleo de
operaciones transforma la estructura administrativa
burocrática en una estructura orgánica. El sistema
técnico es de gran importancia para la Escuela,
específicamente para el área profesional, por las
características que el mismo posee: no es ni sumamente
regulador, ni sofisticado, ni automatizado. Sin embargo en el
área hotelera es regulador, pero no automatizado ni
sofisticado. Por tal motivo la hipótesis 6 se cumple en el
núcleo de operaciones del hotel, pues al ser regulador,
propicia la formalización del trabajo y que su estructura
sea más burocrática. Las hipótesis 7 y 8 no
se cumplen. Se refieren al Entorno: 9. Cuanto más
dinámico es el entorno, más orgánica resulta
la estructura. 10. Cuanto más complejo sea el entorno,
más descentralizada será la estructura. 11. Cuanto
más diversificados estén los mercados de la
organización, mayor será la tendencia a dividirla
en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan
economías de escalas favorables) 12. La extrema hostilidad
del entorno conduce a toda organización, hacia una
centralización provisional de su estructura. 13. Las
disparidades en el entorno estimulan la descentralización
selectiva de la organización hacia constelaciones de
trabajo diferenciadas. El Entorno es el principal factor de
contingencia para la Escuela, al ser los profesores los que
dominan el núcleo de operaciones, y utilizar
procedimientos difíciles de aprender pero bien definidos.
Esto significa que el entorno es a la vez complejo y estable. Por
las características que presenta el Entorno para los
centros profesionales, de ser complejo y estable, no se cumplen
las hipótesis 9, 12, 13 referidas al mismo. La
hipótesis 10 se cumple al ser tan complejo el entorno que
permiten procesar los difíciles procedimientos que
sólo pueden aprenderse en los extensos programas de
preparación formal impartidos en otros centros
profesionales. La 80

81 normalización de las habilidades permite la
descentralización de la estructura. La hipótesis 11
se cumple debido a que el mercado de la escuela es diversificado,
y la misma reúne a grupos de profesionales, profesores, de
especialidades distintas (Dirección, Marketing, Calidad,
Economía, Idiomas, etc.) para atender a clientes de
distintos tipos (Directivos, mandos medios, cocineros, etc.)
Además, está diversificado por zona
geográfica, ya que la escuela atiende la región
Santiago – Guantánamo. Producto de la estacionalidad, o
sea, de las altas y bajas en el turismo, el entorno está
incidiendo en el Departamento de Gestión, provocando una
ampliación horizontal del puesto de los profesores que han
tenido que preparar asignaturas fuera de su especialidad. Se
refieren al Poder: 14. Cuanto mayor es el control externo de la
organización, más centralizada y formalizada
resulta su estructura. 15. Las necesidades de poder de los
miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas.
16. La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a
pesar de que ésta sea, en ciertas ocasiones inadecuada. La
hipótesis 14 se cumple para el área hotelera al
existir congruencia entre la centralización y la
formalización con el control externo, en esta parte de la
estructura. La hipótesis 15 no se cumple. La
hipótesis 16 se cumple, estando de moda la
profesionalidad. Los requisitos del puesto cada vez más
exigen una mayor preparación de sus ocupantes. Luego del
análisis realizado el grupo concluyó que no se
cumple la Hipótesis de la Congruencia por la incidencia
que tienen los cambios que está experimentando el entorno,
específicamente, en el Departamento de Gestión,
afectando la especialización horizontal del puesto.
Además, el control externo tiende a la
formalización y centralización de la estructura.
Mintzberg propone una tercera hipótesis para determinar la
efectividad estructural, en la cual plantea que sólo
podrá existir incongruencia del diseño estructural
con algún factor de contingencia, si se garantiza la
consistencia interna del mismo (Hipótesis de la
Configuración Extendida. De no ser así las dos
hipótesis anteriores deberán cumplirse para que el
diseño sea efectivo. Hipótesis de la
configuración extendida: “La estructura efectiva
requiere una consistencia entre los parámetros de
diseño y los factores de contingencia”. Esta
hipótesis tampoco se cumple debido a la inconsistencia que
existe entre la complejidad y Predictibilidad del trabajo de los
docentes que lo coordinan a través de la
normalización de las habilidades y la correspondiente
preparación

82 que necesitan para ello, con la variabilidad del entorno que
exige de los profesores una preparación constante al tener
que incluir nuevas asignaturas, que implica nuevos conocimientos
y habilidades. Así mismo, la complejidad del entorno no es
consistente con la agrupación de unidades de los
Departamentos del DICA y Gestión, debido a la complejidad
del trabajo de los docentes, su preparación, conocimientos
y habilidades y que los departamentos responden a objetivos,
misiones, y funciones específicos, así como a un
proceso de encasillamiento. 3.5. Complejidad de la Estructura. Se
consideró que el Centro presenta una estructura compleja y
en ello inciden fundamentalmente: • • La gran
diversidad de actividades y servicios que brinda la Escuela tanto
desde el punto de vista docente: capacitación,
asesorías, consultorías, como los servicios
hoteleros: restauración, alojamiento. La interdependencia
entre los servicios docentes y los servicios que presta el Hotel
en los cuales se vinculan los procesos de enseñanza
– aprendizaje con los procesos de alojamiento y
restauración. La complejidad de la estructura, basada en
la diversidad y en la interdependencia puede enfrentarse a
través de los comités permanentes, estructuras
matriciales, la descentralización horizontal y vertical,
para el trabajo profesional. 3.6. Vínculo Estructura
Estrategia. La estrategia de la Escuela está encaminada a
la satisfacción de las necesidades de las empresas del
Sistema Turístico con profesionales más preparados,
capaces de dar respuestas a los problemas cada vez más
crecientes de los clientes. Entre sus factores críticos de
éxito aparece la necesidad de un funcionamiento adecuado
de los subsistemas del Hotel Escuela; Integración del
claustro con las diferentes entidades turísticas del
territorio; fortalecimiento y estabilidad del claustro, etc. Las
ARC y los Objetivos Estratégicos están distribuidos
Subdirecciones Docente, I+D, Administrativa, la Dirección
entre las del Grupo Económico. Además, la Escuela
ha diversificado en gran medida los servicios que presta y ha
aumentado la calidad de los mismos. Todo ello exige que la
estructura se adecue a las exigencias actuales del diseño
estratégico del Centro.

3.7. Análisis del Contexto EHT. La EHT se desempeña
en un contexto caracterizado por la inconsistencia de algunos
elementos que la integran, por ejemplo: • • Un
diseño estructural que no ha resuelto el problema de las
interdependencias entre los servicios docentes (Burocracia
Profesional) y el Hotel Escuela( Burocracia simple) a
través de los vínculos laterales,
específicamente un dispositivo de enlace que resuelva la
situación. Un diseño estructural con una
inconsistente división vertical del trabajo, en al no
definir los niveles de autoridad y responsabilidad
correspondencia con el flujo natural del trabajo. • •
Una Burocracia Profesional con una incongruente agrupación
de unidades al no tener en cuenta la base de agrupación
según los conocimientos y habilidades Una estructura con
una incongruente división horizontal del trabajo donde
aparecen en un mismo nivel jerárquico los subdirectores,
jefes de departamentos, jefes de grupos, con diferentes
responsabilidades, objetivos, misiones y funciones. Luego de
analizado el contexto EHT se comprobó que el actual
diseño estructural de la Escuela no es efectivo y afecta
el normal funcionamiento de la organización, llegando a la
conclusión de que se cumple la hipótesis de la
investigación que dice: Si se definen las inconsistencias
internas entre los distintos parámetros de diseños,
se podrá proponer una reestructuración de la
Escuela que permita la efectividad requerida para el mejoramiento
de su funcionamiento, el logro de sus estrategias y objetivos,
así como en su adaptación al contexto en que se
desempeña. 3.8. Reestructuración. A partir de los
elementos analizados anteriormente y la necesidad de
reestructuración se pensaron en dos cuestiones
fundamentales. La primera fue qué o cuáles
variantes de reestructuración se podría proponer.
La segunda fue precisar los elementos a tener en cuenta para
definir y valorar las variantes. Aplicando las técnicas de
trabajo en grupo, como la tormenta de ideas, la reducción
de listado, se determinaron 8 elementos de juicio. Luego,
teniendo en cuenta los resultados de los análisis
realizados y partiendo del organigrama actual de la Escuela se
pasó a la propuesta de las posibles variantes que se
analizarían para la propuesta de reestructuración.
En una sesión de trabajo se propusieron algunas variantes,
a partir de diferentes propuestas de cambios y mejoras de la
estructura actual. 83

Se acordó por consenso que debían quedar definidos
tres niveles jerárquicos y que se representaran en las
variantes propuestas, ellos son: • • • Nivel
directivo, en el cual se establecen los objetivos,
políticas y las estrategias del Centro, en este nivel se
encuentra el Director de la Escuela con su Consejo de
Dirección. Nivel ejecutivo, en el cual se aplican las
políticas y se toman las decisiones para el funcionamiento
de la Escuela, de acuerdo con los lineamientos definidos en el
nivel directivo, en este nivel se encuentran los Subdirectores
Nivel Operativo, donde se ejecutan las operaciones de la Escuela,
en este nivel se encuentran los departamentos docentes, las
unidades del Hotel y las diferentes unidades administrativas. Se
trabajaron las diversas propuestas a partir de algunos elementos
tratados en el transcurso de la investigación: 1.
Correspondencia estructura estrategia. 2. Consistencia entre la
preparación de los profesionales, sus conocimientos y
habilidades con la agrupación de unidades. 3. Consistencia
entre la agrupación de unidades según las
habilidades y los conocimientos y el proceso de encasillamiento.
4. Correspondencia del flujo natural del trabajo con la
división vertical, nivel de autoridad y responsabilidad,
jerarquía profesional. 5. Consistencia entre la
agrupación de unidades según los conocimientos y
habilidades y el tamaño de la unidad 6. Aplicación
de la estructura matricial para coordinar el trabajo entre
diferentes áreas, servicios. 7. Congruencia entre la
diversidad del mercado y la agrupación de unidades
según el proceso de encasillamiento. 8. Consistencia en la
agrupación de tareas de acuerdo con los flujos naturales
de trabajo y las diferentes áreas de la Escuela. Teniendo
en cuenta los elementos antes señalados, se empezaron a
proponer variantes en las que predominaran los mismos; se fueron
mejorando algunas, eliminando otras hasta que quedaron cuatro
variantes (ANEXOS 6, 7, 8,9). En las mismas predominaron las
características siguientes: 1. Quedaron definidos tres
niveles jerárquicos. 2. Flujos bien definidos: El flujo
natural del trabajo, de autoridad, de información. 3. Una
estructura matricial que atiende las interdependencias entre el
área profesional y sus servicios docentes y el Hotel
Escuela y sus servicios hoteleros. En la que debe quedar
especificada la doble subordinación de los docentes, los
objetivos de trabajo y las características del mismo. El
carácter de laboratorio docente del Hotel donde se aprende
haciendo, el trabajo es eminentemente práctico. 84

85 Cada variante tiene aspectos que la diferencia una de otras:
Variante I: Se propone una estructura matricial para atender las
interdependencias entre los departamentos docentes y las
subdirecciones docente y de Investigación y Desarrollo,
donde se tiene en cuenta la responsabilidad de ambas
subdirecciones con los objetivos y las estrategias de la Escuela.
Variante II: En esta variante se tiene en cuenta el cumplimiento
del flujo natural del trabajo docente en correspondencia con los
flujos de autoridad, de información y, además, la
autoridad de carácter profesional, con un miembro titulado
al frente del área que sería el subdirector.
Variante III Esta variante es semejante a las dos anteriores, con
la diferencia de que se propone la posibilidad de crear la plaza
de Subdirector para el área económica por la
complejidad que la misma presenta y por su incidencia en los
resultados del trabajo de la Escuela. Variante IV Esta variante
es semejante a las tres anteriores, pero con la diferencia de
que, al tener en cuenta los conocimientos y habilidades en la
agrupación de unidades, en la medida que estén
mejor preparados los docentes, menos estricta será su
supervisión, por consiguiente mayores podrán ser
sus unidades de trabajo. Luego de varios análisis se
concluyó que la variante III es la que más se
acerca a la estructura lógica que debe adoptar la Escuela
que permitirá la efectividad requerida para el
mejoramiento de su funcionamiento, el logro de sus estrategias y
objetivos así como su adaptación al contexto en que
se desempeña. Se analizaron nuevamente todas las variantes
y se propone en segunda opción la Variante I, seguida de
la II y la IV, en ese orden de prioridad. 3.9. EFECTIVIDAD DE LOS
DISEÑOS PROPUESTOS.

La variante III presenta un diseño donde se representan
las unidades fundamentales de la Escuela y los lugares que ocupan
cada una de ellas en la organización según el nivel
jerárquico. Quedan definidos los flujos naturales de
trabajo, de autoridad, de información y se corresponden
estos flujos con las diferentes áreas organizacionales y
la autoridad de naturaleza profesional al frente de cada
área. Se establecen vínculos laterales, estructura
matricial, para la solución de las interdependencias entre
unidades y áreas de trabajo y se resaltan los
comités permanentes. Se reubicaron algunas unidades en
correspondencia a sus funciones y las partes constitutivas
según Mintzberg. Y se agruparon las unidades según
los conocimientos y las habilidades, quedando el departamento de
Idiomas agrupado con los profesores de idiomas. Los profesores de
Animación pasan al Departamento de Especialidades
Técnicas y los de Historia y Cultura al Departamento de
Gestión. Se propone la creación de un grupo de
informática con funciones docentes e investigativas y que
el Administrador de la RED se subordine directamente al Director
de la Escuela por la importancia estratégica de la
comunicación y la información, además, la
creación de una Subdirección Económica,
partiendo del nivel de complejidad de dicha área,
equilibrando el nivel de responsabilidad con la autoridad para la
toma de decisiones según las funciones del puesto de
subdirector Todo lo expuesto anteriormente se considera ventajas
en relación al anterior diseño estructural
existente en el Centro. 86

87 3.10. PRESENTACIÓN A LA DIRECCIÓN DE LA ESCUELA.
Luego de todo el trabajo realizado, se procedió a la
presentación de los resultados obtenidos y de la variable
seleccionada a la Dirección de la Escuela para su
posterior análisis y aprobación como posible
reestructuración de la organización. CONCLUSIONES.
Luego del trabajo realizado se concluyó que: El actual
diseño estructural de la Escuela es incongruente con los
elementos del contexto en que se desempeña. 1. El
diseño estructural es inconsistente con la división
vertical del trabajo, al no definir los niveles de autoridad y
responsabilidad en correspondencia con el flujo natural del
trabajo, así como con la división horizontal del
trabajo donde aparecen en un mismo nivel jerárquico los
subdirectores, jefes de departamentos, jefes de grupos. 2. Es un
diseño con problemas de interdependencias entre unidades y
áreas no resueltos y que de ello depende la calidad de los
servicios que presta y la motivación de sus trabajadores,
al tener que laborar en dos configuraciones diferentes una
burocracia profesional y una burocracia simple. 3. Un
diseño con inconsistencia en la agrupación de
unidades al no tener en cuenta las habilidades y los
conocimientos para agrupar sus unidades del núcleo de
operaciones del área profesional que además debe
responder al proceso de encasillamiento el cual permite que la
Escuela separe sus distintas tareas de operaciones para
asignárselas a los profesionales. El diseño
estructural propuesto sigue y permite el cumplimiento de la
estrategia de la Escuela, con un alcance mayor en el logro de las
metas organizacionales. Al hacer coincidir el flujo natural del
trabajo con los flujos de autoridad, información,
así como la autoridad de carácter profesional y los
niveles de responsabilidad mejora el funcionamiento de la
organización. Permite una consistencia en la estructura de
cada parte así como en la organización global. Es
una estructura organizacional con consistencia interna entre sus
parámetros de diseños, permitiendo mayor
congruencia con los factores de contingencias

88 La adopción de la estructura propuesta permitirá
que la Escuela de Hotelería y Turismo logre la efectividad
requerida para el mejoramiento de su funcionamiento, el logro de
sus estrategias y objetivos y la adaptación al contexto en
que se desempeña.

89 • • • • • RECOMENDACIONES Aplicar la
estructura propuesta por los beneficios que aportaría a la
Escuela en su funcionamiento y para el logro de sus resultados.
Fortalecer y perfeccionar el movimiento de entrenadores y
profesores adjuntos para poder enfrentar los cambios de altas y
bajas en el mercado turístico y que de esa forma los
profesores mantengan su ritmo de trabajo según las
exigencias de las empresas. Considerar la normalización de
las habilidades como la vía más efectiva para
coordinar el trabajo del profesional, descartando la
supervisión directa y la adaptación mutua por
considerarse como violaciones de la autonomía profesional
y cuyo trabajo es muy complejo Analizar la correspondencia de la
estructura con la estrategia organizacional, cada vez que se
produzcan cambios en la misma. Analizar el Sistema de
Información (SIG) de la Escuela a partir de la estructura
propuesta. Tener en cuenta la estructura propuesta para la
aplicación del Sistema de Control Interno, el Sistema de
Gestión de la Calidad y Medio Ambiente

90 BIBLIOGRAFÍA. 1. Chiavenato, Idalberto:
Introducción a la Teoría General de la
Administración. Mc Graw Hill Interamericana de
México, S.A. de C.V. 1994 Tercera Edición. 2.
CITMA. Centro de Gerencia de Ciencia y Tecnología.
Delegaciones Territoriales Guantánamo y Holguín.
Dirección por Objetivos: gerencia de la efectividad. Lino
Lemes Fernández. La Habana, noviembre de 1997. 3.
Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica.
Séptima Edición. Stephen P. Robbins. San Diego
University. Capítulo. 14. 4. Decreto ley 187/ 98 Bases
Generales para el Perfeccionamiento Empresarial. 5. Decreto No.
42 de 1979. Reglamento General de la Empresa Estatal. 6. Dossier
Técnicas Culinarias. Material de Apoyo. Perfil de
Formación Cocinero Profesional. M.Sc. Elaine Inés
Arcia Barbán. 2006. 7. Enfoques y Métodos para la
capacitación a Dirigentes. Francisco Rodríguez
García y coautores. Editorial Pueblo y Educación.
1990. P. 25. 8. Estrategia, estructura, decisión,
identidad. Política general de empresa. Strategor. Segunda
Edición. 1994. 555p. 9. Guía Metodológica
para realizar el Diagnóstico Empresarial. Grupo Ejecutivo
Perfeccionamiento Empresarial. Mayo de 1998. 10.Hernández
Rodríguez, Dra. C. Norma. Sistemas de Información
Gerencial. Material de Apoyo a la Docencia. Universidad de
Oriente. Mayo 2004. 11.Koontz, Harold y Weihrich, Heinz:
Administración una perspectiva global. Décima
Edición. 12.Mintzberg, Henry. La Estructuración de
las Organizaciones. La Teoría de la Política de
Gestión. Editorial Ariel., S.A. Barcelona. 1991. 561p.
13.Reglamento General. FORMATUR. Enero 2001, 55p.
14.Resolución N.8 del 2005. Reglamento General sobre
Relaciones Laborales del MTSS. 15.Resolución No. 103 /2005
del MTSS. Calificador de ocupaciones comunes de los trabajadores
de servicios. 16.Resolución No. 103 de 1997 del Ministerio
de Economía y Planificación, Normas y
Procedimientos para la Presentación de Propuestas de
Creación, Fusión, Traspaso y Extinción de
Empresas. 17.Resolución No. 105 /2005 del MTSS.
Calificador de ocupaciones comunes administrativas (secretarias,
oficinistas). 18.Resolución No. 108 /2005 del MTSS.
Calificador de ocupación común técnico
19.Resolución No. 112 /2005 del MTSS. Calificador de
turismo (Camareras, cocineros, auxiliares de cocina)
20.Resolución No. 297 del 2003 del Ministerio de Finanzas
y Precios. Sistema de Control Interno. 21.Resolución No.
67 del 2005 del MTSS. Reglamento para la organización
salarial del personal docente, dirigentes no docentes y

91 personal de apoyo de las Escuelas de Capacitación de
los órganos y organismos de la Administración
Central del Estado. 22.Resolución No.28 del 2006 del MTSS.
Sobre el proceso de implantación de los nuevos
calificadores de amplio perfil, el principio de la Idoneidad
Demostrada y los planes de capacitación.
23.Resolución No.29 del 2006 del MTSS. Reglamento para la
Planificación, organización y ejecución y
control del trabajo de la capacitación y desarrollo de los
Recursos Humanos, en las entidades laborales. 24.Saavedra Acosta,
Jorge Luís. Zona Industrial “Celia Sánchez
Manduley”: Contexto de una reestructuración. Tesis
presentada en opción al Título Académico de
Master en Dirección. Universidad de Oriente. 1999. 71
p.

92

93 ANEXO 1 Subdirección Gran Hotel Grupo Económico
Subdirección Investigación Desarrollo
Subdirección Administrativa Subdirección Docente
Grupo de RR.HH Grupo Seguridad Protección Grupo de CID
Estructura actual de la Escuela de Hotelería y Turismo de
Santiago de Cuba. Dirección Secretaria Docente
Departamento de Gestión y Turismo Departamento De
Especialidades Técnicas Departamento de Idiomas, Cultura y
Animación Inversiones. Transporte Compras. Almacenamiento
Mantenimiento Recepción Regiduría
Gastronomía Cocina

95 Objetivos y cómo lograrlos Necesarios para Qué
tipo de estructura organizacional se debe tener Que nos ayuda a
saber Qué tipo de personas se necesita y cuándo Lo
cual afecta el tipo de liderazgo y la dirección
Cómo dirigir con más eficacia a las personas Con el
fin de asegurar el éxito de los planes Al proporcionar
estándares de control Los planes como fundamentos de la
administración. (p.119) ANEXO 2 Los planes como
fundamentos de la administración

96 ANEXO 3 Planilla para la caracterización de los
Parámetros de Diseño y los Factores de
contingencia. Incluyendo los resultados. Parámetros de
diseños. ACTIVIDAD DOCENTE.

97 ACTIVIVDAD HOTELERA.

98 FACTORES DE CONTINGENCIA ACTIVIDAD DOCENTE. ACTIVIVDAD
HOTELERA.

99 Oupu Servicio Elaboración Ventas Abastecimiento C O M P
R A S Almacén Víveres Secos Neveras Útiles y
Herramienta s Área Fría Área Caliente
Dulcería Panadería Cocina Cafetería Bar
Restaurante Imput Recursos Flujo de Trabajo de
Restauración. Hotel Escuela. P R O V E E D O R E S ANEXO
4

100 Datos del Autor Output Recursos Alojamiento Recepción
Regiduría Servicios Abastecimiento Almacén
Áreas Víveres Secos Neveras Útiles y
Materiales Compras Imput Flujo de Trabajo de Alojamiento. Hotel
Escuela. ANEXO 5

102 Inversiones. Transporte. Compras. Almacenamiento. ANEXO 6
Dpto. Gestión Grupo Informática Dpto. Idiomas
Gastronomía Cocina Animación Carpeta
Regiduría Dpto. Especialidades Técnicas Servicios
docentes Servicios Hoteleros Recep- ción Regi-
duría Gastrono- mía Cocina Come- dor Obrero
Mantenimiento Grupo Seguridad Servicios Docentes CID
Subdirección I+D Subdirección Docente
Subdirección Gran Hotel Subdirección Administrativo
Consejo de Dirección. Consejo Técnico. Consejo
Científico Secretaría Docente Grupo RRHH. Dpto.
Económico Asesor Jurídico Tecn. Seg.Protec.
Administrador de la Red Propuesta de Estructura. Variante: 1
Propuesta de Estructura. Dirección General Comités
Permanentes:

Propuesta de Estructura. 103 ANEXO 7 Dpto. Gestión Grupo
Informática Dpto. Idiomas Servicios docentes Servicios
Hoteleros Recep- ción Regi- duría Gastrono-
mía Cocina Come- dor Obrero Servicios Docentes
Subdirección I+D CID Subdirección Docente
Subdirección Gran Hotel Subdirección Administrativo
Inversiones. Transporte. Compras. Almacenamiento. Mantenimiento
Grupo Seguridad Consejo de Dirección. Consejo
Técnico. Consejo Científico Dirección
General Secretaría Docente Grupo RRHH. Dpto.
Económico Asesor Jurídico Tecn. Seg.Protec.
Administrador de la Red Gastronomía Cocina
Animación Carpeta Regiduría Dpto. Especialidades
Técnicas Propuesta de Estructura. Variante: 2
Comités Permanentes:

104 Inversiones. Transporte. Compras. Almacenamiento. Servicios
Hoteleros Servicios docentes Gastronomía Cocina
Animación Dpto. Gestión Grupo Informática
Dpto. Idiomas Dpto. Especialidades Técnicas Carpeta
Regiduría Recep- ción Regi- duría Gastro-
nomía Cocina Comedor Obrero CID Subdirector I+D Asesor
Jurídico Tecn. Seg.Protec. Administrador de la Red
Subdirección Docente Subdirector Gran Hotel Servicios
Docentes Propuesta de Estructura. Variante: III Consejo de
Dirección. Consejo Técnico. Consejo
Científico Subdirector Administrativo ANEXO 8
Secretaría Docente Grupo RRHH. Subdirector
Económico Mantenimiento Grupo Seguridad Propuesta de
Estructura. Variante: 3 Propuesta de Estructura. Director General
Comités Permanentes:

105 Servicios docentes Servicios Hoteleros Carpeta
Regiduría Gastronomía Cocina Animación
Recep- ción Regi- duría Gastro- nomía Cocina
Comedor Obrero Subdirector I+D Asesor Jurídico Tecn.
Seg.Protec. Administrador de la Red Subdirección Docente
Subdirector Gran Hotel Servicios Docentes Propuesta de
Estructura. Variante: IV Consejo de Dirección. Consejo
Técnico. Consejo Científico Subdirector
Administrativo ANEXO 9 Secretaría Docente Grupo RRHH.
Subdirector Económico CID Inversiones. Transporte.
Compras. Almacenamiento. Mantenimiento Grupo Seguridad Propuesta
de Estructura. Variante: 4 Propuesta de Estructura. Director
General Comités Permanentes:

106 Caracterización del Clima Laboral según los
resultados de las encuestas aplicadas. Se debe trabajar por
mejorar el clima laboral de la Escuela con el correspondiente
análisis de las dimensiones que fueron valoradas por
debajo del número 8, por su incidencia en la
motivación y comportamiento de los miembros de la entidad.
La Dirección del Centro tendrá como finalidad
determinar las condiciones y acciones que se deban realizar para
reforzar o incrementar los conceptos fundamentales de la
organización. Caracterización En ocasiones los
empleados se encuentran limitados en el desarrollo de su trabajo
por la tendencia a la formalización del comportamiento
debido al exceso de reglas, normas, procedimientos existentes,
así como a la cantidad de controles a los que son
sometidos. Existe una tendencia al aumento de la
supervisión directa, disminuyendo la autonomía de
los empleados en la toma de decisiones relacionadas con su
trabajo, y en determinados momentos perciben un doble chequeo del
mismo. En ocasiones se reconoce el trabajo de los empleados por
los buenos resultados alcanzados. Algunas veces se le da
participación a los empleados para prever y solucionar en
equipos los problemas de la organización. Existe una
tendencia al mejoramiento de las relaciones sociales y de un
ambiente de trabajo grato tanto entre los empleados, como entre
jefes y subordinados; así como también se percibe
un espíritu de colaboración en sentido general en
el centro. La organización se orienta hacia la calidad del
servicio al cliente y la satisfacción de los mismos,
así como a la innovación y las personas. Algunas
veces los miembros de la organización, consideran un hecho
natural que existan contradicciones entre jefes y subordinados y
entre departamentos. En ocasiones los jefes escuchan y consideran
las opiniones de los subordinados, relativas a los problemas y
formas de resolverlos. El propósito fundamental o
filosofía de la organización se describe con
precisión y claridad, la que algunas veces es compartida
por todo el personal. ANEXO 10

107 Algunas veces se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados para prever y solucionar los problemas
de la organización. Algunas veces se reconoce y premia el
trabajo de los empleados por los buenos resultados obtenidos. Sin
embargo, en ocasiones, la administración se perfila hacia
las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. ANEXO 11
Caracterización de la Cultura Organizacional según
los resultados de las encuestas aplicadas. Se debe trabajar por
fortalecer la cultura organizacional de la Escuela, con el
correspondiente análisis de las variables tratadas en las
encuestas. La Dirección del Centro tendrá como
finalidad determinar las condiciones y acciones que se deban
realizar para reforzar o incrementar los conceptos fundamentales
de la organización. Caracterización. El
propósito fundamental o filosofía de la
organización se describe con precisión y claridad
pero sólo, algunas veces, es compartido por todo el
personal, ya que existen empleados que tienden a identificarse
con su tipo de trabajo o área de conocimiento. Existe una
tendencia a organizar y desarrollar las actividades laborales en
torno a equipos de trabajo. Sin embargo, algunas veces, la
administración toma en cuenta los resultados y
repercusiones que las decisiones tendrán en los empleados
de la organización. Siempre se fomenta que las unidades de
la organización funcionen de forma coordinada e
independiente. Es frecuente el uso de reglamentos y la
supervisión directa para controlar la conducta de los
empleados con el consecuente aumento de la formalización
del comportamiento.

108 Resumen de los resultados del trabajo ANEXO 12

109 Resumen de los resultados del trabajo 2

110 ANEXO 13 Planilla para la selección de las variantes
de reestructuración.

111 Datos del Autor.

112

113 Últimas cinco publicaciones y trabajos relevantes
presentados en eventos. • • • • • •
• • • Relevante en el XVI Forum de Ciencia y
Técnica 2da versión: Manual de Organización
de la EHTSC. (17/10/08) Participó en el Evento Nacional
para el Desarrollo del Turismo, donde presentó el trabajo
“Análisis de la Estructura de la Escuela de
Hotelería y Turismo Orlando Fernández Montes de Oca
de Santiago de Cuba”. (24 y 25 de Mayo del 2007. Teatro
Heredia). Publicó en Internet el trabajo: Los cinco
componentes del Control Interno. Resultó Destacado en el
Forum de Ciencia y Técnica. (Sábado, 7 de julio de
2007). La Interdisciplinariedad. XVI FORUM de Ciencia y
Técnica. 2006. Programa del Curso Enfoques y
Métodos para la Capacitación a Dirigentes.
Publicado en la Intranet de la Escuela (Sitio Web del Taller
Científico metodológico//Talleres//Tema 4
Resultados del Trabajo Científico Metodológico).
2005 Los cinco componentes del Control Interno. XV FORUM de
Ciencia y Técnica. 2005. Publicado en Internet. Propuesta
de programa del clima laboral y hospitalidad (Coautor). XIV forum
de Ciencia y Técnica. 2004. Análisis de los
problemas principales en Dirección Estratégica,
Dirección por Objetivos y los Aspectos Legales en las
entidades del territorio que se encuentran en Proceso de
Perfeccionamiento Empresarial (Coautor). 2003. XIII forum de
Ciencia y Técnica. Reconocimientos y distinciones de que
ha sido objeto. DISTINCIONES ESPECIALES DE FORMATUR.
Implementación del Sistema de Gestión del Control
Interno en el Territorio Santiago de Cuba –
Guantánamo. Mejor Trabajo de Gestión
Económica, de RRHH, Administración y Mantenimiento
de las Escuelas. (21 de enero 2008). Recibió
reconocimientos por los resultados obtenidos en la
consultoría sobre Control Interno aplicada a Transtur,
como miembro del Equipo de Consultoría. (2007)
Reconocimiento por los resultados obtenidos durante la
Inspección Nacional de RORMATUR que se le realizó a
la Escuela por el trabajo de asesoramiento sobre Control Interno
(elaboración del Expediente de Control Interno y la
elaboración del Manual de Organización de la
EHTSC). Por tal motivo fue invitado a la EHT de Camaguey para
intercambio de experiencias con los profesores de dicho Centro
(2007). Reconocimiento por los resultados obtenidos durante la
Inspección Gubernamental que se le realizó a la
Escuela por el trabajo de asesoramiento sobre Control Interno
(elaboración del Expediente de Control Interno y la
elaboración del Manual de Organización de la
EHTSC). (2007) Reconocimiento por los resultados obtenidos en lo
que respecta al diagnóstico, aplicación de la
Guía de la 297. Dado por el Delegado del Ministro Santiago
de Cuba. (2007). • • • • • •

114 Experiencias como Directivo: • • • • Jefe
Cátedra de Idiomas. ESBU.”Hnos. Martínez
Tamayo”. Curso 80/81. Jefe del Departamento de
Artesanía y Atención a Discapacitados. Empresa
Provincial de Industrias Locales. Años 95/99. Jefe del
Departamento de Aseguramiento. Empresa Municipal de Micro
brigadas. Años 99/00. Jefe del Departamento de Cuadros.
Centro de Capacitación y Superación Técnica
y Gerencial” José Martí”. Curso 01/02.