Procedimiento para el mejoramiento de la calidad de los procesos (página 2)

Partes: 1, 2

Desarrollar un procedimiento de mejora continua,
fundamentado científicamente, que permita reducir los
índices de desecho en los procesos productivos y preservar
los efectos de la mejora.

Con los objetivos específicos
siguientes:

• Construir las bases
teórico-referenciales de la investigación,
derivadas de la consulta y el análisis de la literatura
actualizada sobre el tema.

• Seleccionar un enfoque conceptual
que permita fundamentar científicamente el procedimiento
para la mejora de los procesos.

• Desarrollar el procedimiento para el
mejoramiento de los procesos de fabricación y describir
las herramientas asociadas.

• Aplicar y validar el procedimiento
en procesos seleccionados de la industria
mecánica.

Los métodos empleados en la
investigación son: el dialéctico, el experimental,
la observación, el análisis y la síntesis,
así como los métodos
estadístico-matemáticos.

DESARROLLO

1.1 Concepción teórica del
procedimiento para el mejoramiento de la calidad de los
procesos

Mejora significa, a los efectos de este trabajo y
de acuerdo con Juran (2001), un proceso de creación
organizada de un cambio beneficioso para lograr niveles de
rendimiento sin precedentes. El cambio beneficioso es
aplicable a dos clases de calidad:

• Características del
producto (Mejora para aumentar ingresos, para aumentar la
satisfacción del cliente).

• Sin deficiencias (Incremento
del rendimiento de los procesos de trabajo, reducción de
las tasas de errores, reducción de los fallos en
operaciones).

A los resultados finales de ambos casos se les denomina
mejora de la calidad. Sin embargo, los procesos utilizados
para asegurar estos resultados son fundamentalmente
diferentes.

La mejora de la calidad para aumentar los
ingresos comienza con la fijación de nuevas metas,
tales como nuevas características de un producto,
duraciones de ciclo más breves. Cumplir con nuevas metas
requiere varias clases de planificación, incluida la
planificación de la calidad.

En el caso del desperdicio crónico, las
metas del producto ya están fijadas, así como los
procesos para cumplirlas. Sin embargo, no todos los productos y
servicios cumplen estas metas. Como consecuencia, el proceso
de mejora para reducir el desperdicio crónico es
diferente y consiste en: 1) descubrir las causas, y 2) aplicar
acciones para eliminar las causas.

Este último, es el proceso de mejora que se
abordará en esta investigación, en
correspondencia con los objetivos de la misma.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la
necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se
reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad
de mejoramiento. En consecuencia, todo procedimiento de mejora
debe enfatizar el reconocimiento del problema y proporcionar
pistas para la identificación de problemas (Imai,
1995).

Una vez identificados, los problemas deben resolverse.
Por tanto, el proceso de mejora también es un proceso de
resolución de problemas, que requiere el uso de varias
herramientas para la resolución de los problemas. El
mejoramiento alcanza nuevos niveles con cada problema que se
resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, se
requiere la normalización (Imai, 1995).

Deming destacó la importancia de la constante
interacción entre investigación, diseño,
producción y ventas en la conducción de los
negocios. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los
clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con
la calidad como el criterio máximo. Después, este
concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming para lo mejor,
se extendió a todas las fases de la administración
y se vio que las cuatro etapas de la rueda correspondían a
acciones administrativas específicas, que se muestran en
la tabla 1.1.

Tabla 1.1 Correlación entre la rueda
de Deming y el ciclo PHVA

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Posteriormente se evolucionó a la versión
revisada del ciclo PHVA, en la que planificar significa
hacer planes de los mejoramientos en las prácticas
actuales usando herramientas estadísticas; hacer
significa la aplicación del plan; verificar
significa ver si se ha producido la mejora deseada; actuar
significa prevenir la recurrencia o institucionalizar el
mejoramiento como una nueva práctica. La rueda gira y gira
incesantemente para producir nuevos estándares de
desempeño.

Lo anterior justifica el empleo de este ciclo de
gestión PHVA revisado, como base para diseñar
procedimientos de mejora que permitan gestionar los procesos
en el día a día, en correspondencia con las
necesidades del alineamiento estratégico, para satisfacer
plenamente a los clientes.

Los procedimientos para la mejora de la calidad se
fundamentan mediante los principios que a continuación se
describen.

Principios para el mejoramiento de la
calidad de la producción

Wenzell y Schölling, demuestran que los
procedimientos para el mejoramiento de la calidad y el
desempeño libre de errores se fundamentan mediante los
principios siguientes:

1. Principio de complejidad. El mejoramiento de la
calidad abarca todos los procesos, factores, objetos, medios y
fuerza de trabajo que intervienen en el proceso de
reproducción de la empresa. Este principio muestra la
unidad dialéctica de los procedimientos, métodos,
modelos y datos.

2. Principio de integración. Todos los elementos
del proceso de reproducción de la empresa serán
analizados en cuanto a su contenido y al tiempo; el
análisis de las relaciones de integración conduce a
la comprobación de la existencia de un sistema de
regulación que permita el reconocimiento y la
prevención de los fallos.

3. Principio de flexibilidad. Las medidas de
mejoramiento conducen a la flexibilidad del proceso de
reproducción para la adopción de diferentes
alternativas.

4. Principio de desarrollo continúo. El proceso
de mejoramiento se desarrolla de manera continua para lograr el
desempeño libre de errores en todas las áreas y
procesos de la empresa.

5. Principio de objetividad. La eliminación de
criterios subjetivos en la adopción de medidas de
mejoramiento requiere el aprovechamiento de modelos, programas,
computadoras, tecnologías de punta y demás logros
de la ciencia y la técnica.

6. Principio de redundancia. Para el logro de la
producción con calidad elevada se utilizan elementos
redundantes en el proceso de mejoramiento de la calidad (la
detección de errores y su prevención) utilizando
sistemas de aviso precoz, mecanismos a prueba de errores,
métodos de trabajo conjunto y formas de
organización para la colaboración en los
análisis de los problemas de calidad y sus
causas.

7. Principio de uniformidad. Presupone la
aplicación de los principios de dirección,
procedimientos, métodos, modelos y datos uniformes para el
mejoramiento de la calidad.

8. Principio de actualidad. El mejoramiento de la
calidad presupone la aplicación de los adelantos de la
ciencia y la técnica en cuanto a la investigación
de mercados, métodos de organización y
dirección de la producción y procedimientos
actualizados de proyección, fabricación,
construcción de dispositivos y herramientas, así
como de economía de materiales.

9. Principio de simultaneidad. El mejoramiento de la
calidad de la producción requiere la consideración
de diferentes alternativas, sobre bases económicas, que
incluyen el mejoramiento de la calidad de todos los procesos
relacionados con un producto, así como del mejoramiento de
una parte del proceso de reproducción para todos los
productos, con vistas a seleccionar la alternativa más
económica.

10. Principio de la participación de los
trabajadores. Presupone la participación de todos los
trabajadores en el proceso de mejoramiento, requiriéndose
el compromiso y la participación activa de la
dirección.

1.2 Elaboración y validación
teórica del procedimiento para el mejoramiento de la
calidad de los procesos

Para la elaboración del procedimiento de mejora
de la calidad de los procesos, se empleó el método
de expertos. El trabajo de los expertos se desarrolló
tomando en consideración la fundamentación
teórica antes planteada.

La determinación del número de expertos,
veinticuatro (24), se realizó mediante el empleo del
modelo binomial que se muestra en el Anexo 1. En este
Anexo se plantea también la vía aplicada para la
selección de los mencionados expertos, utilizando un
procedimiento aplicado por Ronda Pupo (2002), mediante el
cual se realizó dicha selección de acuerdo con los
criterios de experiencia, intuición, conocimientos sobre
la bibliografía actualizada, tanto nacional como
internacional, así como los conocimientos que posee sobre
la temática objeto de estudio y otros aspectos
directamente asociados con ella.

En el propio Anexo se muestran los resultados de la
sesión de Tormenta de Ideas (tira de papel) con los
expertos seleccionados, mediante el empleo del sistema de
software SPSS v.15.0, para determinar los elementos en los que
se organiza el procedimiento de mejora de la calidad,
así como la consistencia del juicio emitido
por los mismos, utilizando el Coeficiente de Concordancia
de Kendall y la prueba de hipótesis no paramétrica
correspondiente. Los resultados de la prueba indican que el
juicio de los expertos es consistente (W= O, 919) con un
nivel de significación menor que 0,1%, por lo que se puede
inferir que el procedimiento debe estar constituido por los 17
elementos contenidos en el instrumento empleado para su
validación, que se muestra en el propio Anexo
1.

También se muestra el resultado de la
evaluación de la fiabilidad del instrumento
aplicado, utilizando el Coeficiente Alpha (a) de
Cronbach, mediante el empleo del sistema de software SPSS
v.15.0. Estos resultados arrojan que los coeficientes Alpha
poseen un valor aproximado a 0,6, de lo que se infiere que el
instrumento utilizado es fiable y las conclusiones
relacionadas con los resultados del instrumento se repiten con un
grado elevado, cuando se aplique repetidas veces para validar el
procedimiento.

La validez de constructo del instrumento se
comprobó mediante el empleo del
Análisis Factorial de Componentes
Principales, resultado que aparece en el Anexo

1. Los resultados de la corrida del sistema de software
SPPS v.15.0, indican que el Coeficiente de Kaiser, Meyer &
Olkin (KMO) posee un valor superior a 0,5, lo cual expresa que
los factores extraídos explican la dispersión entre
las variables, la Prueba de Esfericidad de Bartlett muestra, con
un nivel de significación inferior a 1%, que las variables
que expresan los conceptos vinculados con el procedimiento,
están relacionadas, y la Matriz de Correlación de
las variables no es una matriz identidad. Todo esto permite
inferir que el instrumento utilizado para la validación
del procedimiento, mide exactamente lo que se desea
medir.

El procedimiento propuesto, y validado por los expertos,
se muestra de manera sintetizada en la tabla 1.1.

Tabla 1.1 Procedimiento para la mejora de la calidad de
los procesos

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Descripción del
procedimiento

A continuación se describen los
pasos del procedimiento. Además, se recomiendan algunas
herramientas de la calidad que se pueden utilizar en cada uno de
los pasos.

ETAPA DE PLANEAR

PASO 1: SELECCIONAR EL TEMA O
PROYECTO Objetivo: Definir con claridad el problema a
resolver.

Análisis: Definición del
proyecto, antecedentes, programa de actividades.

Pasos secundarios

Paso 1a: Antecedentes del proyecto y
razones de su selección. Paso 1b: Planteamiento del
objetivo.

Paso1c: Preparación del programa de
actividades (límites externos del proyecto).

Herramientas que pueden ser
útiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia,
Carta del Proyecto (Project Charter).

PASO 2: COMPRENDER LA
SITUACIÓN ACTUAL

Objetivo: Comprender el área
problémica y los problemas específicos.
Análisis: Estudio de los efectos del problema (tiempo,
ubicación, tipo).

Herramientas que pueden ser útiles:
Diagramas de flujo, Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia,
Gráficos de Control, Capacidad del Proceso, Mapa del
proceso, y otros.

PASO 3: ANALIZAR LA CAUSA Y
DETERMINAR LA ACCIÓN CORRECTIVA Objetivos: Averiguar las
causas del problema y determinar la acción correctiva.
Análisis: ¿Cuáles son las causas
raíces?, ¿cuáles son las acciones
correctivas?

Pasos secundarios

Paso 3a: Preparación del diagrama
causa & efecto.

Paso 3b: Planteamiento de la
hipótesis y verificación de la causa más
probable. Paso 3c: Determinación de la acción
correctiva.

Herramientas que pueden ser útiles: Hoja
de Verificación, Lista de Verificación, Diagramas y
Matrices Causa & Efecto, Análisis de los Modos y
Efectos de los Fallos (FMEA) y otros.

ETAPA DE HACER

PASO 4: PONER EN PRÁCTICA LA
ACCIÓN CORRECTIVA

Objetivo: Poner en práctica el plan
y eliminar las causas del problema. Análisis:
Capacitación y comunicación para comprender la
acción correctiva. Pasos secundarios

Paso 4a: Relación de instrucciones y
diagramas de flujo para procedimientos complicados.

Paso 4b: Capacitación.

Paso 4c: Seguimiento del plan.

Paso 4d: Registro de las desviaciones del
plan y recopilación de datos sobre los
resultados.

Herramientas que pueden ser
útiles: Hoja de Verificación, Lista de
Verificación, Diagrama de Tendencia y Capacidad del
Proceso, otros.

ETAPA DE VERIFICAR

PASO 5: VERIFICAR EL EFECTO DE LA
ACCIÓN CORRECTIVA

Objetivo: Verificar la efectividad de la acción
correctiva.

Análisis: Medición de indicadores
técnico- económicos, metas, etc.

Pasos secundarios

Paso 5a: Comparación del resultado
total.

Paso 5b: Falla en el cumplimiento de los
resultados: regresar al paso 4 si se debe a la puesta en
práctica, o al paso 3 para un análisis
adicional).

Paso 5c: ¿Se han logrado los resultados?,
¿se ha cumplido la meta?

Herramientas que pueden ser útiles:
Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Gráficos de
Control, Capacidad del Proceso, Análisis de los Modos y
Efectos de los Fallos (FMEA), Histogramas, y otros.

ETAPA DE ACTUAR

PASO 6: EMPRENDER UNA ACCIÓN
APROPIADA

Objetivo: Asegurar que se mantenga el nivel apropiado de
desempeño.

Análisis: Documentar en los procedimientos de
operación, las acciones
correctivas/preventivas exitosas.

Pasos secundarios

Paso 6a: Documentación,
estandarización y control. Paso 6b:
Capacitación.

Herramientas que pueden ser
útiles: Diagrama de Tendencia, Gráficos de
Control, Hoja de Verificación, otros.

PASO 7: DECIDIR LOS PLANES FUTUROS

Objetivo: Utilizar la experiencia adquirida para los
proyectos futuros.

Análisis: Seguimiento del proyecto actual,
según prioridades y recursos; analizar resultados y
características del diagrama Pareto y las curvas de
tendencia para decidir si se emprenden nuevos proyectos o
no.

1.3 Herramientas para la mejora de la
calidad

La adecuada implantación del procedimiento para
la mejora de la calidad de los procesos exige la
aplicación de un conjunto de herramientas que fueron
recomendadas en su descripción. A continuación se
hará una descripción de algunas herramientas,
fundamentalmente aquéllas que se utilizan no sólo
para la mejora, sino para realizar de manera integral la
gestión de los procesos. Esta relación de
herramientas no es ni pretende ser exhaustiva. Una
descripción más detallada de éstas y otras
herramientas las ofrecen (Ishikawa, 1990; Juran, 2001; Villa,
Eulalia y Pons, R.; 2006 y 2006b).

! Diagrama SIPOC

Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el
comienzo de una gestión por procesos es el diagrama
SIPOC.

Esta herramienta es utilizada por un equipo de mejora
para identificar todos los elementos relevantes de un proceso
organizacional antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir
un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado. El nombre
de la herramienta incita a un equipo a considerar los
suministradores del proceso (SUPPLIERS), las entradas (lNPUTS),
la secuencia de operaciones del proceso (PROCESS), las salidas
(OUTPUTS), los requerimientos (REQUIREMENTS) y los clientes que
reciben las salidas del proceso (CUSTOMERS).

La herramienta de SIPOC es particularmente útil
cuando no está claro:

• ¿Quién provee entradas
al proceso?

• ¿Qué especificaciones
se ponen en las entradas?

• ¿Quiénes son los
clientes verdaderos del proceso?

• ¿Cuáles son los
requerimientos de los clientes?

Villa y Pons (2006) ofrecen una descripción
detallada de los pasos a seguir para construir estos
diagramas.

! Matriz Causa &
Efecto

La Matriz de Causa Efecto es muy efectiva en el
diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios
basándose en el cliente. Este tipo de diagrama
facilita la identificación de relaciones que pudieran
existir entre dos o más factores, sean estos: problemas,
causas, procesos, métodos, objetivos, o cualquier otro
conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este
diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos
del cliente y características de calidad del producto o
servicio, también permite conocer relacionar las
diferentes variables de entrada y salida de un proceso, en
correspondencia con la importancia que tienen para el cliente.
Esta matriz se construye a partir del mapa del proceso
(SIPOC).

. Los resultados esperados de esta herramienta
son:

• Un análisis Pareto de las
entradas claves para evaluar en el Análisis de los Modos
de Fallos y sus Efectos (FMEA) y en los Planes de
Control.

• Estudio de capacidad de las
variables clave de salida del proceso.

! Análisis de los modos de fallos
y sus efectos (FMEA)

Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos
potenciales de un producto / proceso y sus efectos.
Consiste en la identificación de las acciones que
podría eliminar o reducir la posibilidad de
ocurrencia del fallo potencial y documentar el proceso. El FMEA
juega un papel fundamental en la identificación de los
fallos antes de que se ocurran, es decir, posibilita las acciones
preventivas.

Una descripción detallada de los pasos para la
construcción, objetivos, ventajas y aplicaciones de estos
diagramas se ofrece por Villa, Eulalia y Pons, R.
(2006).

! Tormenta de ideas

La tormenta de ideas es una técnica de grupo para
la generación de ideas nuevas y útiles, que
permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades
de innovación y originalidad. Esta herramienta es
utilizada en las fases de identificación y
definición de proyectos, en el diagnóstico de las
causas y las soluciones.. La tormenta de ideas (también
llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar
muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la
creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de
ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e
innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los
errores más comunes son utilizar este tipo de
generación de ideas como un sustituto de los datos y la
mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio
de una sola o unas pocas personas en la presentación de
ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar
hasta que la lista de ideas se termine. Villa y Pons (2006b)
describen el desarrollo de esta herramienta.

! Técnica UTI (Urgencia,
Tendencia e Impacto)

Se emplea para definir prioridades en la
elaboración planes de mejora. La definición de
prioridades es la identificación de lo que se debe atender
primero considerando la urgencia, la tendencia y el impacto de
una situación, de ahí la sigla UTI.

Urgencia:

Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo
necesario para realizar una actividad. Para cuantificar en la
variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica
con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta
10 para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede
asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Tendencia:

Describe las consecuencias de tomar la acción
sobre una situación. Hay situaciones que permanecen
idénticas si no hacemos algo. Otras se agravan al no
atenderlas. Finalmente se haya las que se solucionan con solo
dejar de pasar el tiempo. Se debe considerar como principal
entonces las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo
cual se le dará un valor de 10; las que se solucionan con
el tiempo, 5; y las que permanecen idénticas sino hacemos
algo la calificamos con 1.

Impacto:

Se refiere a la incidencia de la acción o
actividad que se está analizando en los resultados de
nuestra gestión en determinada área o la empresa en
su conjunto. Para cuantificar esta variable cuenta con una escala
de 1 a 10 en la que se califica con 1 a las oportunidades de
menor impacto, aumentando la calificación hasta 10 para
las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el
mismo puntaje a varias oportunidades.

! Planes de control

El plan de control es una herramienta enfocada a
mantener de manera planificada, precisa, estipulada y controlada
cualquier actividad o proceso ya sea productivo o de

servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y
no ocurran fallas que puedan afectar los resultados esperados por
los clientes interno y externo. El objetivo fundamental del plan
de control es preservar el desempeño y los resultados del
proceso por cuanto su control queda garantizado a través
de las medidas planteadas.

Los planes de control están orientados
a:

• Cumplir las características
más importantes para los clientes.

• Hacer mínima la variabilidad
de los procesos.

• Estandarizar los
procesos.

• Almacenar información escrita. Describir
las acciones que se requieren llevar a cabo para mantener el
proceso con un desempeño eficiente, además de
controlar las salidas del proceso.

• Reflejar los métodos de
control y medición del proceso. Sus beneficios
fundamentales son:

1. Mejora la calidad del proceso mediante
la reducción de la variabilidad del mismo.

2. Reduce los defectos, centrando y
controlando los procesos.

3. Brinda información para corregir
los procesos.

! Cuestionario 5Ws y 2Hs

Se emplea como guía para elaborar
los planes de mejoramiento de la calidad. También puede
emplearse en las sesiones de Tormenta de Ideas.

¿Qué?

1. ¿Qué es una actividad?

2. ¿Cuál es la esencia
(negocio) de la actividad?

3. ¿Cuáles son las
salidas?

4. ¿Cuál es el producto o
servicio final esperado?

5. ¿Cuáles son las
entradas?

6. ¿Cuáles son los insumos
indispensables?

7. ¿Cuáles son los objetivos
y metas?

8. ¿Cuáles son los recursos
necesarios?

9. ¿Qué datos son
recopilados?

10. ¿Cuáles son los
indicadores?

11. ¿Qué métodos y
técnicas son utilizadas?

12. ¿Qué otros procesos
tienen interfaces con ella?

13. ¿Cuáles son los problemas
existentes?

¿Quién?

1. ¿Quiénes son los
ejecutores de la actividad?

2. ¿Quién es el propietario
del proceso?

3. ¿Quiénes son los
clientes?

4. ¿Quiénes son los
proveedores?

5. ¿Quiénes son los
responsables de ofrecer apoyo?

6. ¿Quién establece los
objetivos y metas?

7. ¿Quién recolecta, organiza
e interpreta los datos?

8. ¿Quiénes participan y
mejoran la actividad?

9. ¿Cuál es el sector
responsable?

10. ¿Quién toma las
decisiones finales?

11. ¿Qué sectores
están directamente involucrados con los problemas que
ocurren?

12. ¿Qué sectores
están directamente involucrados con los problemas que
ocurren?

¿Cuándo?

1. ¿Cuándo es planeada la
actividad?

2. ¿Cuándo es realizada la
actividad?

3. ¿Cuándo es avalada la
actividad?

4. ¿Con que periodicidad acontecen
determinados eventos de la actividad?

5. ¿Cuándo están
disponibles los recursos?

6. ¿Cuándo son recopilados,
organizados y evaluados los datos?

7. ¿Cuándo acontecen las
reuniones?

8. ¿Cuándo ocurren los
problemas?

¿Dónde?

1. ¿Dónde es planeada la
actividad?

2. ¿Dónde es realizada la
actividad?

3. ¿Dónde es avalada la
actividad?

4. ¿Dónde acontecen
determinados eventos especiales?

5. ¿Dónde son recopilados,
organizados e interpretados los datos?

6. ¿Dónde ocurren los
problemas?

¿Por qué?

1. ¿Por qué esta actividad se
considera necesaria?

2. ¿Para qué
sirve?

3. ¿La actividad puede ser
eliminada?

4. ¿Por qué son éstas
las operaciones de la actividad?

5. ¿Por qué las operaciones
de la actividad acontecen en este orden?

6. ¿Por qué fueron definidos
estos objetivos y metas?

7. ¿Por qué estos datos son
recopilados, organizados e interpretados?

8. ¿Por qué son usados estos
métodos y técnicas?

9. ¿Por qué estos indicadores
son utilizados para la validación?

10. ¿Por qué los problemas
ocurren?

¿Cómo?

1. ¿Cómo es planeada la
actividad?

2. ¿Cómo es
realizada?

3. ¿Cómo es
evaluada?

4. ¿De qué manera son
recopilados, organizados e interpretados los datos sobre la
actividad?

5. ¿Cómo son difundidas las
informaciones?

6. ¿Cómo es medida la
satisfacción del cliente?

7. ¿Cómo es medida la
satisfacción del ejecutor de la actividad?

8. ¿Cómo son incorporadas a
la actividad las necesidades, intereses y expectativas del
cliente?

9. ¿Cómo es medido el
desempeño global de la actividad?

10. ¿Cómo es la
participación de las diferentes personas involucradas en
la actividad?

11. ¿Cómo se hace la
capacitación de los recursos humanos
involucrados?

12. ¿Cómo ocurren los
problemas?

¿Cuánto?

¿Cuántos recursos materiales,
humanos se requieren para la mejora de la actividad?

¿Cuántos recursos financieros
y de otro tipo?

EISSA ARTÍCULO 2S

! Votación
múltiple

Esta técnica consiste en una serie estructurada
de votaciones emitidas por un equipo y se utiliza para reducir
una larga lista de temas a otra más manejable.

La misma se utiliza para realizar un rápido
"tamizado de la lista", además de contar con un alto grado
de consenso del grupo. Esta técnica tiende a eliminar la
identificación personal con las ideas
expresadas.

! Matriz de selección de
temas

Es una técnica que ayuda al equipo a seleccionar
rápidamente un tema, sobre el cual comenzar la recogida de
datos. Si el tema seleccionado a su juicio requiere una mejora,
entonces el equipo deberá proseguir.

Esta matriz permite al equipo clasificar sus temas en
función del impacto que tienen sobre el cliente y de sus
necesidades de mejora. De esta forma el equipo puede concentrar
sus energías en mejoras orientadas al cliente. La matriz
también ayuda al equipo a conseguir cierto dominio y
claridad en la selección de un tema.

! Gráficos

Objetivo:

Clasificar los datos complejos de la manera más
significativa posible para el observador.

¿Cómo seleccionar el tipo de
gráfico a emplear?

Hay que tener en cuenta que:

• Cuando se quiere comparar dos
situaciones en el tiempo es más fácil de leer en
gráficos de barras.

• Los porcentajes siempre se ven mejor
en un gráfico circular.

• Los diagramas de flujo ilustran los
procesos paso a paso.

• Los gráficos PERT visualizan la
planificación, la secuencia y los puntos de control de los
proyectos complejos, mostrando las fases como tareas
paralelas.

• La gráfica lineal se emplea normalmente
para representar los datos recogidos según se distribuyen
en el tiempo. (Tiempo de parada de máquina, material
desechado, errores de mecanografiado, productividad,
etc.).

! Análisis del campo de
fuerzas

Se utiliza para ilustrar los pros y los contras
relativos a un proyecto o situación de mejoramiento,
mediante un análisis gráfico.

Realización del
Análisis:

Sobre una recta horizontal que representa el proyecto,
se dibujan flechas hacia arriba indicando todas las posibles
fuerzas motivadoras o impulsadoras, haciendo el tamaño de
las flechas proporcional a la intensidad de las fuerzas que
representan. Análogamente, se representan hacia abajo
todas las posibles fuerzas restrictivas; basándose en el
diagrama, el equipo puede empezar a formular una estrategia que
tenga en cuenta estas fuerzas.

! Histogramas

Es un tipo especial de gráfico de barras que
muestra visualmente la dispersión (distribución) de
los datos de la medición de una variable y su tendencia.
Además, es una instantánea de la capacidad del
proceso y revela tres características del
mismo:

• Centrado: Media de los valores del
mismo.

• Distribución:
Dispersión de las medias.

• Forma: Tipo de
distribución.

A la hora de analizar un histograma no
olvide que:

a. Algunos procesos por su naturaleza van a
dar distribuciones sesgadas.

No hay que esperar que todas las
distribuciones sigan una curva normal. b. Hay que desconfiar de
la exactitud de los datos tomados si las clases terminan de
repente en un punto, (que puede ser el límite de
especificación) sin un claro declive hacia el
mismo.

c. Cuando aparezcan picos gemelos puede indicar que los
datos provienen de dos fuentes distintas; por ejemplo, dos
turnos, dos máquinas, etc., y el histograma es la
superposición de dos distribuciones con distinto
centro.

d. Cuando aparezcan celdas vacías, investigue la
posible aparición de una causa asignable (o especial) de
variación en el sistema.

! Análisis
matricial

Comparar grupos de categorías tales como
operadores, vendedores, máquinas, proveedores y
otros.

Todos los elementos que se incluyan en una
categoría determinada, deberán realizar el mismo
tipo de actividad. El análisis de matrices es un diagrama
de Pareto bidimensional.

! Estratificación

Se emplea para hallar el origen de un problema
estudiando por separado cada uno de los componentes de un
conjunto.

A veces, al analizar por separado las distintas fuentes
de datos se observa que la causa u origen de un problema
está únicamente en una de ellas. Es por ello
importante a la hora de analizar un problema, estratificar
los datos por trabajador, máquina, proceso, proveedor,
turno o cualquier otra causa del proceso.

La estratificación es importante en el
análisis de datos para: gráficos, gráficos
de control, diagramas de Pareto e histogramas.

! Gráficos de
control

! Un Gráfico de Control es un
gráfico de líneas utilizado específicamente
para realizar el seguimiento de la tendencia o el rendimiento de
un proceso en marcha. Se realiza observando la forma en que la
variación del proceso hace que fluctúe la
línea de tendencias entre dos límites calculados
estadísticamente. Estos límites de control se
derivan estadísticamente de muestras de un proceso
estable. No deben confundirse con los límites de
especificaciones, que se determinan a partir de los requisitos
del cliente.

Los Gráficos de Control son herramientas muy
útiles para el análisis y previsión del
rendimiento de un proceso a la hora de determinar si:

1. El proceso está bajo control y
por ello es estable.

2. Las acciones correctivas han mejorado el
proceso.

! Diagrama de
dispersión

Un diagrama de dispersión es una herramienta que
permite mostrar la relación existente entre dos variables
(ambas variables deben ser continuas) sobre un gráfico de
ejes coordenados X e Y.

Se utiliza para:

• Mostrar con claridad si existe una
relación, o correlación, entre dos
variables

• Determinar si la correlación
es positiva – si X aumenta, Y también.

• Determinar si la correlación
negativa – si X aumenta, Y disminuye.

• Determinar Sin correlación
– una variable no guarda ninguna relación lineal con
la otra.

! Planes de acción
(mejora)

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! Modelo del informe de tres
generaciones Se utiliza para dar seguimiento a la
gestión. Los elementos del modelo son los siguientes:
Prioridad:

Oportunidad de mejoramiento: Área o
línea del servicio: Responsable:

Meta: Período:

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Propuesta:

! Diagramas causa – efecto
(Ishikawa)

Es una herramienta que se utiliza para
formular teorías sobre causas en procesos de poca
complejidad. Resulta útil para realizar una
búsqueda organizada de las causas raíces que
provocan los problemas de calidad.

Cuando se trata de mejorar procesos
gerenciales, cuya complejidad es mayor, o se debe trabajar con
datos intangibles, se recomienda emplear las siete (7)
herramientas gerenciales para la mejora de la calidad (Mizuno,
1988)

CONCLUSIONES

1. El procedimiento diseñado para el mejoramiento
de procesos, constituye una importante contribución
metodológica para la implantación del proceso de
mejoramiento continuo en la empresa, por cuanto emplea
técnicas estadísticas y de gestión de
procesos que permiten alinear las estrategias planteadas con la
gestión del día a día (procesos), con lo
cual será factible mejorar su salud financiera.

2. El procedimiento de mejora, diseñado, permite
adoptar un lenguaje común y universal para la
solución de problemas, que es fácilmente
comprensible para todos en la organización y se puede
utilizar para administrar otras actividades de la empresa,
haciendo posible que la mejora de la calidad se realice tomando
en consideración todos los factores que propician la misma
y, por tanto, sea redituable.

3. El procedimiento diseñado para el mejoramiento
de la calidad de los procesos fue validado teóricamente, a
partir de los criterios emitidos por los expertos, mediante el
empleo de técnicas de la Estadística no
Paramétrica, la Estadística Multivariada y el
empleo de un sistema de software profesional, que arrojaron que
el instrumento utilizado para la conformación del
modelo es fiable y posee validez de
constructo.

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