El modelo actual de relación con proveedores: La superación del modelo tradicional y su relación con la innovación y la ventaja competitiva

EL MODELO ACTUAL DE RELACIÓN CON
PROVEEDORES: LA SUPERACIÓN DEL MODELO TRADICIONAL Y SU
RELACION CON LA INNOVACION Y LA VENTAJA
COMPETITIVA

RESUMEN

La relación actual con los proveedores
ha llamado a su fin. La pura competencia entre iguales
desencadena, sin posibilidad de error, en una ineficiencia global
de los competidores. La superación del modelo tradicional, y
la concepción de que el outsourcer es parte vital en la
cadena de valor y pieza indispensable en los procesos de
innovación de la empresa, se antoja como fundamental en
aquella organización que quiera innovar y entienda a la
innovación como un elemento más de la gestión de
la empresa, en lugar de un simple proceso creativo.

ABSTRACT

The current relation with suppliers has
reached its end. The old competition between equals, beyond a
doubt, results in a global inefficiency of competitors. The
overcoming of the traditional model, and the conception of which
the outsourcer is a vital part in the value chain and an
indispensable piece in the processes of innovation of the
company, feels like a fundamental in the organization in which it
wants to innovate and it understands innovation as an another
element of the management of the company, instead of a simple
creative process

Diciembre de 1992, General Motors publica los datos del
ahorro generado por un nuevo método de producción
aplicado en sus plantas de montaje y que tenía como
protagonistas directos a los miembros suministradores de la
firma.

Hasta entonces, la primera industria
mundial había sido incapaz de mejorar sus procesos más
allá de lo moderadamente aceptable, y las consecuencias, en
términos de aumento de costes e ineficiencias, empezaban a
lastrar su futuro. Tan sólo tímidas aportaciones de la
hasta entonces, desconocida industria japonesa, habían
salpicado un sistema de gestión que se mantenía
prácticamente idéntico desde comienzos de
siglo.

El artífice de ese cambio de
mentalidad, entre otros, fue un español: López de
Arriortúa (conocido en esa época como Super López)
y que, lejos de discutir sobre su polémica salida de la
compañía americana1, puso el
énfasis en algo sencillo, en lugar de cambiar el sistema de
producción de montaje, se centró en una de las partes
intervinientes del proceso: los suministradores.

Hasta esa fecha, la cadena de montaje
contaba con suministradores de diferentes organizaciones que se
sometían, de una manera más o menos regular, a las
necesidades del cliente (la empresa que contrataba sus
servicios). Sin embargo, esa relación venía marcada por
una particularidad, las compañías suministradoras
solían trasladar sus ineficiencias a la compañía
matriz, ya que contaban con diferentes sistemas organizativos,
distintos procedimientos, sistemas técnicos, etc. Estas
ineficiencias eran trasladadas irremisiblemente al cliente final
en términos de precio, falta de producción y aumento de
ineficiencias.

A mediados de los noventa, los directivos
de Nike, tras más de 30 años de marketing deportivo en
fútbol y baloncesto, se dieron cuenta de que tenían
olvidada a la auténtica estrella: la pelota, y se decidieron
a patrocinar con su conocido swoosh2 al protagonista real de los
partidos de fútbol y baloncesto, logrando vender, sólo
en España, nada menos que 300.000 unidades de un balón
de fútbol que, hasta la fecha, su competidor Adidas
venía cediendo gratuitamente a la Federación sin
más contrapartida que la de aparecer en las retransmisiones
pero sin obtener ningún beneficio adicional.

Al igual que los directivos de marketing deportivo, las
empresas parecen estar olvidando el objetivo final de la
externalización, o mejor dicho, parecen estar
conformándose con su objetivo a corto plazo -al igual que
Adidas se conformaba con ceder su balón gratis-, el puro
ahorro de costes directos, renunciando al verdadero valor que
subyace tras un proceso externalizador.

El modelo tradicional de
externalización descansa sobre una premisa básica, el
ahorro de costes directos, pero para las empresas punteras en
innovación, debe ser sólo el principio. Siguiendo una
máxima financiera que cita que una fusión sólo
debe acometerse cuando la suma de las partes sea superior al 1+1,
de la misma manera ocurre en el sistema actual de
externalización y de relación con los proveedores: El
sistema tradicional se está conformando con los pingües
beneficios derivados del ahorro de costes, pero no busca la
gestión de las sinergias derivadas de una auténtica
integración en el proceso productivo de los suministradores
(ya sean de productos o de servicios).

El grupo valenciano Mercadona, por ejemplo,
ha logrado situarse en 2006, como la segunda empresa de
distribución alimentaria que más crece de todo el
mundo, y ocupa el puesto 66 del ranking3
que engloba a los mayores grupos de comercio minorista mundiales
(aquellas 250 compañías que superan los 2.500 millones
de US$ en ventas), en 2006 Mercadona facturó 11.500 millones
de euros.