El modelo actual de relación con proveedores: La superación del modelo tradicional y su relación con la innovación y la ventaja competitiva (página 2)

• "Súper-López" fue acusado
  por General Motors de espionaje industrial una vez se
  conoció su fichaje por la alemana
  Wolkswagen.
• Nombre que recibe el logotipo de
  Nike.
• Según el informe "2007 Global
  Powers of Retailing" de Deloitte. New York, 2007

Mercadona utiliza una curiosa
expresión para definir a sus proveedores:
"inter-proveedores". Con esta palabra pretende identificar la
relación que debe unir a un proveedor con el grupo
valenciano. Frente a la práctica habitual en el sector de
operar con subastas o negociaciones a la baja, Mercadona
mantiene su apuesta por el aprovisionamiento desde los
inter-proveedores, ¿cómo? con acuerdos a largo plazo.
El inter-proveedor de Mercadona tiene la seguridad de tener
ventas elevadas (aunque con bajo margen) porque existe una
relación de compromiso mutuo. Sólo en ese entorno
pueden explicarse los más de 500 millones de euros que los
inter-proveedores invirtieron en 2005 para adaptar sus plantas
a las exigencias comerciales y de calidad del grupo. Mercadona
pone sobre la mesa sus exigencias en materia de calidad, precio
y ventas y, antes de firmar acuerdos con un proveedor, lleva a
cabo un exhaustivo análisis del mismo sobre sus
estándares de calidad y costes para comprobar que se
adaptará a su modelo, si el provededor lo supera, comienza
la relación con él, basada en acuerdos cada vez
más largos.

Habitualmente se ha potenciado el sistema
de generar competencia interna entre los proveedores, con la
vaga esperanza de que de esta manera se esforzarán por
mejorar continuamente y reducirán, de paso, precios para
la entidad que acomete el proceso de externalización de
sus procesos; si a esto le sumo el poder negociador de la
entidad y la "amenaza" de entrada de nuevos competidores, la
fórmula parece eficaz.

SISTEMA TRADICIONAL

Pero en este sentido, conviene no
engañarse, la pura competencia entre iguales desencadena,
sin posibilidad de error, en una ineficiencia global de los
competidores, ya que centran sus esfuerzos en mejoras
competitivas que le permitan, a corto plazo, mejorar el coste,
pero que a largo plazo se convierten en una lucha sin más
por fabricar a menor coste, aún a costa de la
calidad.

Cuando una entidad decide externalizar,
lo hace para centrar sus recursos en el core de su
negocio y sacar de la cadena de valor aquellas actividades que
no generan negocio per se, pero que son importantes
para el mismo. Y es aquí donde aparece una de las
evoluciones básicas en el mundo de la externalización
y la relación con los proveedores y la innovación
subyacente a este proceso. En sectores como el financiero, la
evolución ha sido clara: en un primer momento, se
externalizaban aquellas actividades que no suponían ni
aportaban valor específico (seguridad, servicios
generales, etc), posteriormente, se han ido añadiendo
actividades que sí pertenecen a la cadena de valor de la
Entidad, pero que no suponen el "core" de mi negocio
(atención al cliente, procesos, tecnología, etc). La
enorme competencia del sector provoca que las líneas de
actuación se basen en la búsqueda permanente de la
innovación procedimental (la comercial es fácilmente
replicable y muy rápida de instalar) como mecanismo de
obtención y mantenimiento de la ansiada ventaja
competitiva.

Las actividades, todas, son la unidad básica de
la ventaja competitiva de una entidad. Además, como
decía Porter, "las ventajas y desventajas surgen del
conjunto de actividad de la empresa, no sólo de algunas de
ellas".

Por eso puede ser errónea la mera
definición de actividades primarias o de soporte y,
sobretodo, la creencia de que sólo unas pocas de ellas son
externalizables.

Por ejemplo, la compañía
Nissan, siguiendo los pasos de la "venerada" Toyota, ha puesto
en marcha su programa Satellite Supplier Activity, con el
objetivo de reducir un 6% de media el coste de las compras de
componentes. Las piezas que Nissan adquiere a sus proveedores
suponen el 70% del coste de producción. En dicho programa
el fabricante japonés ha agrupado a 14 proveedores
estratégicos de España con el objetivo de ayudarles a
reducir sus costes para que sean más competitivos; entre
las acciones que se integran en este proyecto se incluye la
posibilidad de ayudar a los proveedores a deslocalizar
determinadas actividades a países de bajo coste, así
como integrar proveedores dentro de sus
instalaciones.

El éxito radica en encontrar una
ventaja competitiva, pero esa ventaja no existe si la empresa
no es capaz de mantenerla y ese mantenimiento sólo se
consigue mediante innovación.

Ser innovador implica enfocar, en un paso
posterior, a la aparición de esa ventaja
competitiva.

El hecho de fomentar la competencia
interna entre nuestros proveedores sólo nos lleva a la
temida convergencia de los competidores; cuanto más
recurren las empresas a la evaluación comparativa,
más parecidos acaban siendo; cuanto más
recurramos a contratar actividades con terceros (por muy
eficientes que sean), más parecidas y genéricas
acabarán siendo esas actividades.

Si lo que se fomenta es la rivalidad, los
suministradores se irán imitando unos a otros en
cuestión de calidad, rapidez o vinculación y esa
competición se concentrará en una carrera en la que
todos marchan a la misma velocidad por el mismo carril y en la
que nadie puede ganar porque no llegarán nunca a la meta.
Este tipo de relación sólo lleva a una eficacia
operativa (en el mejor de los casos), pero sólo con la
eficacia operativa no conseguimos destacar en términos de
innovación y, por tanto, estamos sometidos a ser uno
más del pelotón. Michael Porter definía esta
situación como la muerte anunciada de un sector cuando la
competencia, en su afán por mejorar, hace que la frontera
de la productividad se desplace hacia el exterior y que se
eleve el listón para todos. No obstante, aunque esta
competencia conlleva una mejora en términos absolutos de
la eficacia operativa, nadie aventaja a nadie: "Atienden a todo
tipo de clientes, ofrecen las mismas tecnologías, hacen
fuertes inversiones en equipamientos y trabajan cada vez
más rápido y reduciendo la plantilla. Los importantes
aumentos de productividad no redundan en una mejora de la
rentabilidad de sus empresas". Porter, Michael. What is
strategy? Harvard Business Review, noviembre – diciembre
de 1996.

La verdadera ventaja competitiva se
logrará cuando la organización sea capaz de extraer a
sus proveedores todo su "know-how", pero no en los
términos anteriores de competencia y desgaste, sino en la
consecución de un sistema que escoja, deliberadamente, el
conjunto de actividades diferentes que logren una
combinación única de valor, difícilmente
replicable, en lo que se ha denominado encaje; este
encaje de actividades favorece tanto la ventaja competitiva
como su sostenibilidad.

Se hace necesaria la creación de un
modelo que aproveche experiencias, know-how y sistemas de
conocimiento de los proveedores. Siempre y cuando el trabajo de
los proveedores se centre en la competencia interna entre unos
y otros, será imposible el traslado de las eficacias
operativas de los citados proveedores al cliente final y, lo
que es peor, nunca nos diferenciaremos del resto de entidades,
ya que es muy común que estos proveedores sean los mismos
para unos que para otros y es fácil que esas eficacias
operativas sean replicadas en otras entidades, o lo que es lo
mismo, sólo aprovecharemos una pequeña parte de todo
el desarrollo posible.

No debemos conformarnos con externalizar
para ahorrar costes sino aspirar a obtener, a través de
las sinergias obtenidas por la interacción de los
proveedores, un sistema de actividades difícilmente
replicable por otras entidades, ya que podrían copiarse
las eficacias operativas, pero lo que nos dará una ventaja
competitiva única será el encaje de esos mismos
proveedores, que trabajan para los mismos competidores, es
decir, para nuestra competencia, pero provocando la
relación necesaria para que dentro de nuestro sistema
interno seamos capaces de crear y generar valor.

Si no trabajamos en el modelo de
relación con los proveedores, habrá un proveedor
mejor que otro, pero no lograremos trasladar las sinergias y
mejoras operativas y productivas al cliente final.

Es ese entorno competitivo el que
estrangula el propio origen de la externalización al
impedir que la asociación entre proveedor y cliente
permita aprovechar las sinergias producidas en la relación
profesional de ambos.

¿Cuantas reuniones o jornadas entre
proveedores se realizan? La cantidad de conocimiento
desperdiciado es inmensa. Las entidades que externalizan
deberían promover, con su tutorización y
coordinación, jornadas de benchmarking en las que se
pongan de manifiesto, por parte de los proveedores, sus maneras
de hacer las cosas. Es más que probable que exista un
proveedor que haya conseguido una ligera ventaja competitiva o
economías de escala en alguna de las actividades. No se
trata de que ese proveedor "sienta" que le copian su sistema de
trabajo, se trata de que si esa actividad él la hace mejor
que el otro, se repercuta de manera inmediata en el cliente
final y no que dependa del territorio o el tipo de proceso al
que ese proveedor esté asignado.

En ese sentido el papel de la entidad que
ha externalizado se antoja crucial, ya que no sólo debe
esperar a que sus proveedores interactúen entre sí,
sino que aún más, debe promover esas relaciones y
aportar su know how para ayudar a sus proveedores a ser
más competitivos dentro de su sistema de trabajo, para que
esas mejoras se trasladen al cliente final y por tanto, ayuden
a la entidad a ser más competitiva.

LA FALACIA
MATEMÁTICA

Cada entidad para la que trabaja una
empresa externalizadora es un universo único en si mismo.
No existen dos procesos exactamente iguales porque no existen
dos organizaciones exactamente iguales. Pensemos en una ruleta.
Aparentemente, todas tienen la misma probabilidad
matemática (1/37) de que salga un número determinado,
sin embargo, una ruleta es un elemento físico, fabricado
por una máquina o por el hombre y, por tanto, posee
imperfecciones o desigualdades; si a esto le unimos que el
croupier lanza la bola con uno u otro efecto, obtendremos que
no todas las ruletas tienen las mismas probabilidades de que
salga un número, a pesar de que matemáticamente
así sea.

Al igual que la ruleta, no existen dos
empresas exactamente iguales, por tanto, es improbable que dos
empresas externalizadoras hagan exactamente lo mismo en una
entidad que en otra, ya que aunque la tarea sea la misma, los
dirigentes, procesos, sistemas y circuitos de producción
no lo son y los requerimientos vendrán marcados por cada
una de las entidades.

EFICACIA OPERATIVA

Trabajar con los mismos proveedores que
nuestros competidores no nos tiene por qué hacer renunciar
a obtener ventajas dentro de nuestra organización que sean
difícilmente replicables por la competencia, a pesar de
que esos mismos proveedores trabajen también para esas
empresas.

Un modelo de gestión en el cual,
participando con las mismas piezas que participa mi competidor,
sea capaz de completar y utilizar la información que se
genera de la interrelación con mis proveedores para lograr
que 1+1 sea más que 2 en mi organización, y que por
el contrario sólo sume 2 en la empresa de la
competencia.

Teniendo los mismos proveedores, mi
organización es la que debe dirigir ese flujo de
información, igual que un cocinero con los mismos
ingredientes es capaz de crear un plato distinto a otro
cocinero; debemos ser capaces de encontrar la fórmula para
obtener, con los mismos proveedores, más información
que nuestro competidor.

Lograr la máxima vinculación
con nuestros proveedores es fundamental en este modelo, esta
vinculación puede estar dirigida a dos
aspectos:

1.- Movilización de la fuerza como
cliente (el proveedor no tiene fuerza, sector fragmentado y
competitivo en costes).

SISTEMA DE FUERZAS DE UN SECTOR
(MICHAELPORTER)

Fuente: Miichaell Porter How competitive
forces shape strategy, Harvard Business Reviiew, Marzo
1979

2.- Establecimiento de acuerdos a
medio/largo plazo. El proveedor debe sentirse involucrado
mediante acuerdos de colaboración que le garanticen, a
cambio del cumplimiento de protocolos y estándares de
calidad marcados, un suministro constante.

Con la opción 1 no se fomentan las inversiones,
se potencia la imitación no competitiva, y no se obtiene
resultado alguno en innovación. Con la opción 2 se
fomenta la inversión continua y estratégica por parte
de los proveedores, logrando añadir valor a nuestras
actividades externalizadas, ya que el proveedor se convierte en
aliado estratégico de la compañía.

Pero no nos engañemos, las
consecuencias de esta interrelación no se basan
únicamente en el establecimiento de acuerdos a largo
plazo, es necesario algo más, la anteriormente denominada
versión

2.0 del outsourcing, se resume como una
evolución por la cual, el proveedor se convierte en
aliado

estratégico, en una relación
marcada por la confianza, el intercambio de conocimientos, la
alineación de estructuras organizativas y la
consecución de objetivos comunes.

Como común denominador en esta
relación aparece la innovación, como un proceso
más de la organización que nos permitirá reducir
los problemas derivados de la dificultad de predecir el cambio
tecnológico o la demanda, ya que en definitiva, lo
más importante para cualquier organización es
gestionar la incertidumbre del mercado; asimismo, contamos con
la seguridad de que mi producto será replicado e imitado
por la competencia, por lo que en este entorno, la
innovación supone la palanca de gestión más
importante para manejar el futuro de nuestras
organizaciones.

Invención: Creación de
productos y procesos mediante el desarrollo de conocimientos
que ya existen

Innovación: Transformación de
una idea (invención) en un producto comercializable
Difusión: Compra de los clientes

Pocos dudan hoy en día de que la innovación
es ya un factor más de la gestión de la empresa
más que un simple proceso creativo, y en este sentido, se
antoja como la clave fundamental para conseguir una empresa
competitiva.

La aceptación por parte de las
organizaciones de que la innovación no es un arte ni pura
creatividad, sino que es un proceso medible y cuantificable,
nos llevará a la aceptación de que debe suponer un
factor más de gestión, si cabe el más importante
de cara al futuro de la compañía, y en este camino la
gestión con los proveedores se antoja
fundamental.

Autor:

por Roberto González
Moreira

rgmoreira@serficoin.com