Propuesta de un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística – Gaviota Tours Varadero (página 3)

Fase II: Diseño de un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero Etapa 1: Análisis de modelos y metodologías precedentes para la gestión logística El turismo es una actividad que puede aportar grandes ventajas en el ámbito socioeconómico del país. Teniendo en cuenta esa perspectiva se elabora un procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística para la Agencia de Viajes (AA.VV) centralizado o enfocado en la propuesta de una estructura por módulos y su interrelación con cada uno de los procesos de la Agencia a partir de un análisis de los modelos y metodologías de gestión logísticos precedentes a esta investigación, los cuales se han descritos en la primera parte de este capítulo. 40

Etapa 2: Seleccionar la muestra y el equipo de trabajo con calificados especialistas ./ Selección de la muestra El muestreo es una herramienta de la investigación científica. Su función básica es determinar qué parte de una realidad en estudio (población o universo) debe examinarse con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población. El error que se comete es debido al hecho de que se obtienen conclusiones sobre cierta realidad a partir de la observación de sólo una parte de ella, se denomina error de muestreo.

Obtener una muestra adecuada significa lograr una versión simplificada de la población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos.

Existen muchos procedimientos diferentes mediante los cuales los investigadores pueden seleccionar sus muestras, pero debe establecerse la distinción entre una muestra probabilística y una muestra no probabilística.

En el muestreo probabilístico, cada elemento de la población tiene una oportunidad conocida de ser seleccionado para la muestra. El muestreo se hace mediante reglas matemáticas de decisión. Los procedimientos de muestreo no probabilístico son aquellos en los que la selección de un elemento de la población para la muestra se basa en el juicio del investigador; no existe una posibilidad conocida de que un elemento vaya a ser seleccionado.

Muestreo Probabilístico:

Y Muestreo aleatorio simple: Cada miembro de la población tiene la misma probabilidad de ser elegido.

Y Muestreo aleatorio estratificado: Se divide la población en grupos mutuamente excluyentes y se toman muestras aleatorias de cada grupo.

Y Muestreo por áreas: Se divide la población en grupos mutuamente excluyentes y el investigador toma una muestra de dos grupos a investigar.

Muestreo no Probabilístico:

Y Muestreo de conveniencia: El investigador selecciona los miembros de la 41

Y Muestreo de juicio: El investigador utiliza su juicio para seleccionar los miembros de la población que proporcionen información más precisa.

Y Muestreo por cuotas: El entrevistador determina un número de personas por cada categoría.

Conformar el equipo de trabajo con calificados especialistas En esta etapa es necesario identificar un conjunto de especialistas interconectados con la problemática del tema en investigación para que aporten su experiencia y conocimientos en la selección de los diferentes módulos que se proponen para iniciar el proceso de diagnóstico de la gestión logística en Agencias de Viajes.

Para (Parra Ferié, 2005; Negrin Sosa, 2003 entre otros) se reconoce la necesidad de evaluar el grado de conocimiento y confiabilidad de los especialistas, a partir de la aplicación de cuestionario de competencia de experto, el cual es un instrumento de gran utilidad, particularmente cuando se requiere recopilar información sobre la experiencia y conocimientos de un grupo de personas relacionadas con el objeto de la investigación, es un instrumento sumamente útil.

El cuestionario aplicado al conjunto de especialistas designado para participar en la investigación, lo que permite la recopilación de información y posteriormente determinar el coeficiente de competencia de experto.

En la primera fase del cuestionario se propone evaluar las características que identifican a los expertos.

Para la realización de este proceso fue necesario determinar:

Paso 1: Identificación de los especialistas que deben participar en la investigación Serán previamente evaluados para certificar que son realmente expertos; a través del coeficiente de competencia.

Este método se sustenta en la utilización sistemática e interactiva de juicios de opinión de un grupo de expertos hasta llegar a un acuerdo. En este proceso se tratan de evitar las influencias de individuos o grupos dominantes y al mismo 42

tiempo en que exista una retroalimentación de manera que se facilite el acuerdo final.

Proceso selección de experto. Se procede a conformar un equipo de trabajo con los expertos y especialistas que conozcan el funcionamiento de los procesos de la Agencia en cuestión para el intercambio de información y experiencias. En esta etapa se elabora una ficha técnica para cada uno de los especialistas en cada proceso, posteriormente se procede a calcular el coeficiente de competencia (k) del cuestionario concebido para este fin, el cual permite recopilar información sobre la experiencia y conocimiento del equipo de personas involucradas con el objeto de la investigación, así como valorar las vías o fuentes que le han permitido obtener su preparación profesional e investigativa. (Ver Anexo #10) Paso 2: Determinación del coeficiente de competencia de especialistas El coeficiente de competencia de especialistas se calcula por medio de la expresión K= (Kc+Ka)/2, donde:

Kc: es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del problema, sobre la base de la valoración del propio experto en una escala de 0 a 10 y multiplicado por 0.1 calculado sobre la valoración del propio experto y Ka es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto.

En su solución, adquiere gran importancia la experiencia, la capacidad del decisor, así como también de especialistas calificados y de todo el colectivo que participa en el proceso.

Etapa 3: Descripción de las funciones de la Agencia de Viajes Las funciones son las bases fundamentales para el funcionamiento y el desarrollo de las Agencias de Viajes, las cuales son las arterias conductoras y permiten todos los trámites y gestiones de manera encadenada, según sus procesos y subprocesos, primarios y secundarios para el logro de sus objetivos.

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En el modelo están presentes varios procesos fundamentales para el logro de la gestión en la Agencia de Viajes. Seguidamente se explicará las funciones y sus relaciones con los procesos y servicios:

1- Función Asesora. Consiste en ayudar, y seleccionar las informaciones más adecuadas y, en caso concreto dar consejo o ilustrarse con su parecer.

En una Agencia de Viajes, la función asesora es de extrema importancia teniendo en cuenta la magnitud de responsabilidad que tiene en cuanto a la transmisión de información al viajero sobre las diversas características que tienen los diferentes destinos, servicios, proveedores y viajes existentes, de tal forma que puedan interrelacionarse para que sea exitosa asistencia, de manera que se puedan satisfacer las exigencias de los clientes.

Está estructurada por los siguientes procesos:

Información. Consiste en poner a disposición de los clientes la recopilación de mapas, manuales técnicos, guías y bibliotecas especializadas de folletos, creación de banco de datos con información exclusiva y personalizada.

Es uno de los procesos primordiales que se realiza en la Agencia de Viajes para dar respuesta a las necesidades vigentes, como es el caso del traslado, opcionales y toda la parte económica (ingresos, cobros y pagos).

Sistema Global de Reservas (SGR). El proceso de los Sistemas Computarizados de Reservas (SCR) o Sistemas Globales de Reservas (SGR), consiste en disponer de conexiones vía Internet para tener contacto con clientes internos y relaciones con los proveedores de servicios turísticos, en la cual toda la información entra por correo electrónico para realizar operaciones con los mismos y ver como fluye la competencia en el área. Por otro lado, con este Sistema Global de Reservas, se unifican todos los sistemas desde la Casa Matriz hacia todas las sucursales del país.

2- Función Mediadora. En esta función se puede percibir fácilmente que consiste en servir de intermediaria la hora de la ejecución de cualquier tipo de transacción entre dos o más entidades y, especialmente, entre el productor de servicios y el consumidor de productos. Estas entidades pueden estar entre los extremos de un lugar, tiempo, calidad, tamaño, y otros. Está estructurada por los siguientes procesos:

Proceso de Reserva Consiste en materializar la reserva, el alquiler o venta de sus servicios al cliente como billetes de un determinado medio de transporte, alojamientos, venta de guías turísticas la modificación o cancelación de reservas, la tramitación de la documentación como el pasaporte o el visado, y otros.

Distribución Consiste en ofrecer viajes combinados, la representación de proveedores, los mecanismos que la agencia utiliza para hacer llegar la información a los clientes.

En la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero el proceso de reserva se hace a través de la sucursal a nivel de territorio la cual se en divide dos grandes sucursales: la comercializadora, encargada de realizar contratación con los Turoperadores (TTOO) y la sucursal de eventos e incentivos.

Venta La venta del día se resume a través de sistemas automatizados en órdenes de trabajo, donde se reflejan las distintas excursiones, clientes a recorrer por hoteles, idiomas, vehículo a usar, guías y horarios. De esta misma manera se reflejan las solicitudes de entradas y salidas de clientes hacia y desde el polo de Varadero: operaciones de transfer e ínter hoteles. En la Agencia de Viajes se realizan acciones de ventas como las de publicidad, u otras acciones de promociones que todavía no están hechas y no tienen asignado el presupuesto; por lo general, es la Casa Matriz quien debe pagar para la realización de las mismas y, por otra parte, están las acciones de relaciones públicas.

3- Función Productora. Por consiguiente esta nos da la idea de algo que se produce sobre la base del diseño y en la organización de viajes, sus actividades pueden ser amplias, por lo tanto hay una presencia fundamental que son las personas que intervienen en la producción de estos bienes o servicios. Personas que, con responsabilidad financiera y comercial organizan la realización de determinados servicios (viajes combinados o paquetes) para satisfacer la demanda del mercado, aportando el capital necesario. Pero esta es gestionada por tour operadores y agencias mayoristas, la cual se encuentra estructurada por los siguientes procesos:

Diseño Consiste en la creación del producto donde lleva la creatividad o imaginación para que una agencia pueda diferenciarse de la otra haciendo frente a la competencia.

Se puede considerar un diseño de proyecto o plan, que posteriormente da forma a un determinado producto que se viene a comercializar. En el campo turístico debe provocar en el visitante expectativas, satisfacción, etc, desde que haya eficiencia funcional para que permita una buena comercialización del producto. La calidad del diseño del debe ser la palabra de orden.

Comercialización Acción y efecto de comercializar. Este consiste en la planificación, la gestión y el control de los bienes y servicios para favorecer el desarrollo adecuado del producto y asegurar que el producto solicitado esté en el lugar, en el momento, al precio y en la cantidad requerido, garantizando así unas ventas rentables. Para el mayorista y para el minorista implica la selección de aquellos productos que desean los consumidores. El precio juega un papel muy importante para que el producto se pueda vender rápido. De tal forma que este proceso se encarga de la publicidad, gestión de compromisos, evaluación de satisfacción de tour operadores y la gestión de las ventas conjuntamente con tour operadores y hoteles.

En el caso de la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero, todos los procesos de marketing son hechos por la Casa Matriz que responden a las auténticas necesidades de los clientes y consumidores, y son los que hacen todos los contratos de comercialización de los productos, precio, promoción y de la plaza.

4- Función de proceso comercialización

1. Pacta, a través de convenios de trabajo, con los prestatarios de servicios los productos a ofrecer al cliente.

2. Confecciona las fichas de operación y costo de dichos productos.

3. Realiza el proceso de negociación con los prestatarios.

4. Controla la calidad de la oferta de los servicios pactados.

5. Monitorea el estado de cumplimiento de lo pactado, a través de la satisfacción del cliente en los servicios recibidos.

6. Realiza y monitorea la estrategia económica comercial de la Agencia y su actualización y continuidad con los prestatarios de servicios.

7. Controla y realiza todo el proceso de venta y diseño que la AAVV promociona y comercializa dentro y fuera de su territorio o destino.

Organización Acción y efecto de organizar u organizarse. La Agencia tiene o debe tener la disposición de sus órganos (especialistas), para organizar sus servicios u ofertas que fueran creadas para posteriormente ponerlo en el mercado. Estos equipos de personales coordinan un conjunto de atributos en función de la necesidad del mercado y del objetivo, misión, etc. de la entidad después del proceso de diseño del producto. En suma trabajan sobre la base de sus habilidades, conciliaciones y decisiones.

Operación de viajes y productos turísticos Este es de extrema importancia para esta entidad, consiste en operar o ejecutar todos los servicios existentes, haciendo que el cliente llegue al lugar deseado, es decir la combinación de distintos servicios, y que se oferten a un precio global establecido. El buen trato a los clientes debe ser la palabra de orden. La Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero opera en el territorio nacional. Los diferentes productos turísticos que oferta los conforma de acuerdo a lo que demanda cada uno en materia de transporte, alojamiento, alimentación, recreación y esparcimiento, sobre la base de las ofertas de las distintas empresas que ofertan estos servicios.

Todas las informaciones sobre el cliente son gestionadas por la Agencia como las llegadas, por línea aérea vienen, y otras, y la misma a su vez, hace una muestra de transfer (de personas que entran y que salen por Gaviota Tours, a través de un guía). Los clientes que vienen de las Agencias inglesas no deben rentar autos ni motos, requieren de excursiones que son hechas por coordinación de idiomas. Gaviota Tours dispone, en cada hotel, de la compañía, de un buró de información turística que provee al cliente de toda la información y, a la vez, oferta y vende las distintas excursiones, estos buroes ocupan el mayor peso específico en las ventas de la Agencia. También los TTOO que operan a través de la Agencia; además de la asistencia que brindan al cliente en aeropuertos y hoteles, venden excursiones por las cuales reciben comisiones de hasta un 15%. Por último, el producto o resultado de estas funciones y procesos culminan en los transfer, circuito y opcionales que son las razones de ser de esta entidad, que busca cada día mejorar las ofertas a sus clientes que vienen de diversos mercados para disfrutar de las diversas bellezas y encantos de Cuba.

5- Función de proceso de operación:

1. Controla el flujo de administración y operaciones de la AAVV.

2. Realiza las solicitudes de transportación de las operaciones comerciales directamente vinculado con el GRUPO COMERCIAL.

3. Garantiza la operatividad de la AAVV.

Transfer Este es el encargado de las entradas y salidas de los clientes. Los transfer que se realizan en la Agencia no tienen nada que ver con los contratos de comercialización.

Circuito La razón de ser de este producto es la coordinación de un paquete turístico que incluya hospedaje, visitas a centros culturales e históricos, servicios de restauración y transporte, entre otros, por las diferentes zonas del país, comenzando desde los aeropuertos y concluyendo con una estancia en algún destino por más de un día.

Opcional Pertenece a la opción, libertad o facultad de elegir, cada uno de los diversos productos por los que el cliente puede optar. Este proceso da la posibilidad al cliente de conseguir o elegir entre dos o más excursiones (comprar).

Es el encargado de diseñar y ofertar una gama de productos turísticos, y esta área a su vez se subordina al área de venta.

Etapa 4: Diseño de instrumentos de recopilación y análisis de datos En esta etapa se procede a confeccionar la encuesta correspondientes a cada uno de los módulos que se proponen en el Modelo de Referencia de la Logística de Excelencia. Como se explicó anteriormente se trabajó con 9 módulos solamente partiendo de la particularidad de entidad donde se realizó la investigación. Con la aplicación de las encuestas se persigue medir el nivel que tiene la Agencia de Viajes en el desarrollo de la gestión logística. En el anexo #11 aparecen las encuestas a aplicar.

Método: Se utilizan para esta fase los métodos de revisión de documentos, diseño y aplicación de cuestionarios, recopilación de información, técnicas de trabajo en grupo, tormenta de ideas, método de expertos, observación directa.

Fase III: Aplicación del procedimiento metodológico para el diagnóstico de la Gestión Logística en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero

Etapa1: Caracterizar los procesos de la Agencia. Se tendrá en cuenta todos los procesos que se efectúan en la Agencia de Viajes y se analizarán los mismos para conocer con detalle todo lo referente a cada uno teniendo en cuenta las actividades que desarrolla y su integración e implicación con el resto, mediante la participación de los especialistas.

Etapa 2: Enfoque de proceso de la Agencia de Viajes Se realizará la representación gráfica del enfoque de proceso que tiene la agencia viendo la información de los turoperadores como la entrada al proceso y los opcionales, transfer y circuito como la salida, detallándose el proceso de transformación es decir el trabajo que realiza cada departamento dentro de la agencia para obtener el producto final.

Para que exista un nuevo producto en el mercado, lo primero que se debe tener en cuenta es la demanda del producto, las características del mercado y del segmento entre otros elementos en dependencia del pedido de los TTOO que son hechos teniendo en cuenta la solicitud de sus consumidores.

Etapa 3: Enfoque logístico de la Agencia de Viajes Se realizará la representación gráfica del enfoque logístico a partir de la delimitación de los flujos logísticos y su integración con proveedores y clientes a partir de la venta de un producto (opcional, transfer y circuito) y donde se recogerán todas las actividades sucesivas que efectúa cada proceso hasta que el cliente recibe dicho servicio para que el mismo tenga la percepción deseada por parte del cliente.

Etapa 4: Realización del diagnóstico En esta etapa se realiza la aplicación de los instrumentos diseñados que permiten medir la gestión logística de la Agencia en cada uno de los módulos definidos. La aplicación se le realiza a los especialistas de cada uno de los procesos, según la integración de estos con los módulos, de la Agencia quienes en una escala de 1 a 5 siendo 1 la más baja puntuación y 5 la mayor seleccionarán la puntuación de cada ítem de la encuesta según corresponda. La escala se muestra a continuación:

(1) Muy mal (2) Mal (3) Regular (4) Muy bueno (5)Excelente Método de concordancia de Kendall, elaboración de instrumentos de medición, escala de medición tipo Likert Se calcula el Coeficiente de Concordancia de Kendall para ordenar los problemas según su peso (W), a través de la fórmula:

Prueba de validez: Coeficiente de correlación ítem-total Según Bigné (1997)4 la validez de contenido trata de conocer si la escala recoge los diferentes aspectos o dimensiones que se consideran básicos y fundamentales en relación al objeto de análisis. Generalmente este tipo de validez es constatada por el juicio subjetivo de uno o varios investigadores, comúnmente expertos.

Para Sampieri en su obra Metodología de la Investigación, 2da. Ed., p.236, la validez de contenido representa el grado en que un instrumento refleja un dominio específico del contenido de lo que se mide. Por tanto, un instrumento de medición debe contener representados a todos los ítems del dominio del contenido de las variables a medir.

El Coeficiente de Correlación Ítem-Total se puede calcular con los valores de estadísticos descriptivos obtenidos anteriormente utilizando para ello el paquete estadístico SPSS Versión 13.0. Este procedimiento se utiliza para el análisis y selección de los ítems. En el caso concreto de esta investigación se considera un valor del coeficiente r;?0.405 como adecuado para ser tomado como criterio de retención del ítem en la escala.

Prueba de fiabilidad: Coeficiente Alfa de Cronbach Usualmente se espera un coeficiente de confiabilidad igual o mayor que 0.706. Estos coeficientes pueden ser obtenidos utilizando el Paquete informático SPSS Versión 13.0 para Windows y la hoja de cálculo de Excel. Se recomienda el primero, pues, por ejemplo cuando se calcula el coeficiente de correlación ítem–total al mismo tiempo se puede obtener Alfa de Cronbach. En el caso de Excel, aunque es una potente herramienta, requiere introducirle las respectivas fórmulas del cálculo.

Sin importar cuáles sean las circunstancias en que se desarrolle la investigación siempre y cuando se utilicen escalas como las analizadas anteriormente es imprescindible demostrar la validez y la fiabilidad de las mismas. Si esto no se realiza la investigación sería poco confiable y carecería de valor científico alguno.

Método: Análisis de documento, encuesta, recopilación y análisis de datos, métodos estadísticos, Coeficiente de concordancia Kendall, Correlación ítem- total y Coeficiente Alfa de Cronbach.

Método Triángulo de Füller Modificado Este método pertenece a la familia de los llamados métodos de comparaciones pareadas. Con la aplicación del Triángulo de Füller se obtiene un vector de importancia o peso de los atributos que caracterizan al servicio y que abarcan desde K1 hasta Kn. Con la aplicación del método se verifica el proceso de elección y de comportamiento del cliente, que como tal se expresa en una toma de decisión por parte del mismo.

Para ello el decisor se enfrenta con el esquema del Triángulo, cuyas filas están formadas por un arreglo de pares de atributos, como sigue:

El decisor expresa su preferencia en cada par de atributos que él considera más importante. Denotemos por l1 el número de veces que se marcó el atributo i y el número de todas las comparaciones por:

Los pesos o importancia de los atributos o características serán entonces:

Ponderación Objetiva: Esta forma de ponderación se obtiene aplicando el método de la entropía mediante los siguientes pasos:

Cálculo de la entropía de cada criterio: Para hallar la entropía (Ej) de cada criterio, se utiliza la siguiente expresión:

Donde:

Ej: Entropía del criterio j.

m: Número de alternativas.

Rij: Calificación de la Alternativa i respecto al criterio j.

Cálculo de la dispersión de cada criterio: La dispersión para cada criterio se calcula según la siguiente expresión:

Dj=1-Ej

Donde:

Dj: Dispersión del criterio j Ahora estamos en condiciones de calcular el peso objetivo de cada criterio:

Donde:

Wjo: peso objetivo del criterio j.

Dj: dispersión del criterio j.

c: número de criterios Una vez obtenido tanto los pesos subjetivos como los objetivos, éstos pueden ser combinados.

Y Ponderación subjetiva Y Método Triángulo de Füller Modificado 54

Y Comparación de los criterios por parejas Para llevar a cabo esta comparación, se elabora una matriz criterio-criterio, donde se consigan las preferencias en cada pareja de criterios (1 significa que el criterio i es más importante que el criterio j).

Matriz Criterio-Criterio.

Cálculo del peso subjetivo de cada criterio: Aquí se determina la preferencia total de cada criterio, es decir, la cantidad de veces que el criterio analizado es preferido respecto a los restantes; y así se calcula el peso subjetivo de cada criterio a través de la siguiente expresión:

Donde:

Wjk: peso subjetivo del criterio j.

Pji: preferencia del criterio j sobre el criterio i.

En la siguiente tabla se muestran los cálculos respectivos, y el peso subjetivo resultante de cada criterio:

Pesos subjetivos de los criterios.

Determinación del peso definitivo de los criterios: Para determinar el peso definitivo de los criterios se aplica el Método Combinatorio, el cual incluye el peso objetivo y subjetivo de los criterios se calcula a través de la siguiente expresión:

Matriz de toma de decisiones La matriz de toma de decisiones para la gestión logística, puede utilizarse para el análisis de los módulos, donde se identifican las variables de: Wd (valor de prioridad asignado por el método Kendall) y la variable Mi (puntuación obtenida en cada módulo), así como, cualquier otra relación de interés a investigar.

Zona de fortaleza competitiva: El Grupo Gestor debe prestar atención en este cuadrante donde los módulos tienen una elevada prioridad y alta puntuación otorgada por parte de los especialistas de la AAVV.

Zona de Vulnerabilidad competitiva: El Grupo Gestor debe concentrarse en esta zona, los módulos evaluados tienen determinada prioridad pero no una buena evaluación por parte de los especialistas. Es un área de oportunidades de mejora para el desarrollo de la gestión logística.

Zona de indiferencia relativa: Los módulos evaluados en relación al comportamiento de la logística se caracterizan por que tienen baja prioridad y puntuación otorgada por parte de especialistas. El Grupo Gestor debe elaborar un programa de acciones y de seguimiento al comportamiento de los mismos ubicados en este cuadrante, con el objetivo de reubicarlos en cuadrantes de mayor relevancia competitiva.

Zona de superioridad irrelevante: En este cuadrante los módulos localizados, se distinguen por un coeficiente de prioridad bajo asignado en el proceso de evaluación de la gestión logística, sin embargo, obtienen una elevada puntuación, según el criterio de los especialistas, lo que significa, que mejorando su nivel de importancia pueden ubicarse en un período de tiempo breve, en el cuadrante de fortalezas competitivas.

Método: Análisis de documento, encuesta, recopilación y análisis de datos, métodos estadísticos, Coeficiente de concordancia de Kendall, Correlación ítem-total y coeficiente Alfa de Cronbach.

Fase IV: Propuesta de programa de mejora y seguimiento.

Etapa I: Elaboración del Programa de mejora e identificación de los actores para su seguimiento. Se proyectan acciones a partir de los elementos mal evaluados en función de que los mismos se han mejorados y otras de carácter general con vistas a desarrollar la gestión logística en la Agencia.

Capítulo III:

Aplicación del procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero

En este capítulo se realiza el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero, para determinar qué lugar ocupa esta dentro de la logística de excelencia e identificar a través de la matriz de toma de decisiones los módulos que se encuentren en los cuadrantes de vulnerabilidad competitiva y de indiferencia relativa con el fin de proponer un plan de mejora que permita hacer más exitosa y competitiva la gestión logística que realiza la Agencia de Viajes.

3.1 Breve caracterización de los procesos de la entidad objeto de estudio Los procesos que se desarrollan en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero son: Dirección, Comercial, Recursos Humanos (RRHH), Operaciones, Asistencia y Representación, y Economía. A continuación se explica brevemente cada uno de ellos así como su interrelación.

Dirección: Es el encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se realizan en la Agencia de Viajes. Por lo que se relaciona con todos los demás procesos.

Comercial: Conecta la empresa con el exterior, contactando por un lado con los proveedores y por otro con los consumidores, por lo que una de sus principales tareas está en mejorar las condiciones de venta y compra de la empresa, tratando de satisfacer siempre sus necesidades, así como la de los consumidores del producto final, lo cual se monitorea a través de la satisfacción del cliente en los servicios recibidos.

Controla y realiza todo el proceso de diseño que la AAVV, promociona y comercializa dentro y fuera de su territorio o destino. Se relaciona mayormente con Asistencia y Representación, así como con Operaciones y Economía.

Recursos Humanos (RRHH): Se encarga del adecuado aprovisionamiento, aplicación, mantenimiento y desarrollo del personal que lleva a cabo todas las actividades que se realizan en la agencia. Se relaciona directamente con Operaciones, aunque de forma indirecta tiene que ver con todos los demás.

Operaciones: Consiste en operar o ejecutar todos los servicios existentes, haciendo que el cliente llegue al lugar deseado gracias a la combinación de distintos servicios. Es uno de los procesos más importantes de la agencia, pues es el encargado de realizar todas las reservas, coordinación, programación y monta de la venta de los productos (transfer, opcional y circuito). Por lo que se relaciona con todos los demás procesos.

Asistencia y Representación: Es el responsable de asistir y representar a los clientes en el destino, orientándolos y proporcionándoles toda la información necesaria para lograr satisfacer las diversas necesidades de los mismos. Se relaciona con Comercial y Operaciones.

Economía: Este proceso es de suma importancia, pues es el encargado de planificar, controlar y dirigir toda la actividad económica de la empresa, lleva todos los registros contables y financieros, todos los ingresos y gastos en los que incurre la agencia, así como de presupuestar todas las actividades que esta realiza. Se relaciona principalmente con Operaciones y Comercial.

3.2 Enfoque de procesos de la entidad objeto de estudio Las funciones que realiza cada Agencia de Viajes dependen fundamentalmente de las características que cada una de ellas posea. Atendiendo a que Gaviota tours Varadero es una agencia receptora, y que su mayor fuente de ingreso viene dado por la venta de opcionales; ya sea un programa estándar, o sea, elaborado previamente, o un programa confeccionado ante la solicitud de un cliente determinado; se toma en consideración dicho producto, en las dos situaciones, como el elementos concéntricos para hacer el enfoque de proceso de la entidad.

En el primer caso, el input, lo constituye la información, o sea, la solicitud del cliente del servicio ofertado en el programa standard; y el output, esta dado por la monta del servicio, con todos los requerimientos necesarios. En el segundo caso, el input, lo constituye la información, o sea, la solicitud del cliente de cambios en el programa standard; y el output, está dado por el nuevo programa con base en el pedido solicitado, conjuntamente con las transformaciones necesarias. Los cuales se pueden ver en el (Anexo #12).

Explicación funcional Cuando se solicita el servicio ofrecido por la AAVV en el programa standard pasa directo a operaciones que se encarga de la monta del servicio, con todos los requerimientos que esta necesita.

Ante la solicitud de cambios en el programa standard de un servicio ofrecido por la AAVV, ya sea por un cliente final o intermediario; Primeramente se recepciona la solicitud hecha en la Subdirección Comercial de la Agencia; para luego, conjuntamente con la Subdirección de Operaciones, Confeccionar el nuevo programa de acuerdo con los requerimientos del servicio solicitado; Paralelamente con la Asesora Jurídica, se revisan los contratos con los proveedores de los servicios implicados, donde se realiza la solicitud de los servicios necesarios y se fijan los precios; de no llegarse a ningún acuerdo con los proveedores de servicios, se buscarían otros prestatarios y se revisarían nuevamente los contratos, con el objetivo de fijar precios y llegar a acuerdos factibles para ambos; mientras que, si se llegan a acuerdos y existe disponibilidad; entonces se elabora la ficha de costo; Inmediatamente, se negocia el nuevo programa (oferta/precio) con el cliente; en caso de que este no se sienta satisfecho con la propuesta realizada por parte de la Agencia, se pasa nuevamente a la confección de un nuevo programa; si por el contrario, existe satisfacción por parte del cliente que solicitó el servicio, entonces se realiza conjuntamente con la Sub. de Operaciones, la organización final del programa (serv/oferta y precios de costo y de venta); y finalmente, la Sub. de Operaciones se encarga de la monta del servicio, con todos los requerimientos que esta necesita.

3.3 Enfoque logístico de la entidad objeto de estudio El enfoque logístico comienza a partir de que un producto es vendido, o sea, la secuencia ordenada y lógica para lograr que el producto que el cliente solicitó, o compró, llegue a sus manos en forma, tiempo, lugar y calidad requeridos por este.

El enfoque logístico constituye una necesidad para perfeccionar la gestión de las empresas, ya que de este depende la satisfacción o no de los clientes, que son, hoy en día, quienes asumen cada vez más el éxito o fracaso de todo el dispositivo empresarial que se encuentra tras la fabricación de un producto o la prestación de un servicio determinado.

Para visualizar el enfoque logístico de la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero, se expone a continuación, cada uno de los tres servicios brindados por la entidad objeto de estudio, entiéndase: un transfer, un opcional y un circuito, que son la razón de ser de la agencia.

Transfer El diagrama de flujo correspondiente a transfer se puede ver en el (Anexo #13), este abarca el proceso para la programación, ejecución y control del servicio de traslado en sus diferentes modalidades:

I. Desde y hacia aeropuertos.

II. Interhotel en el destino turístico de Varadero o hacia otros destinos.

1) Se recepciona la solicitud del servicio de transfer.

./ El servicio de traslado es brindado a los diferentes TTOO, ventas de otros receptivos y hoteles, así como a clientes libres que adquieren el servicio de transfer a través de los buroes de turismo.

./ La solicitud de servicio de traslado es realizada por los clientes a través de diferentes vías: entrega personal en la oficina de traslados, correo electrónico, Fax, o transmisión a través del Sistema de Reservas de Gaviota Tours.

./ En todos los casos la solicitud del servicio debe contar con variada información: Identificación del cliente, Idioma, Fecha de servicio, Hora de servicio, Origen y destino del traslado, Número de pasajeros, Tipo de transfer, colectivo o privado, especificando el tipo de vehículo, si es de éste último, si está establecido en el Contrato de Servicios Turísticos con los TTOO la Solicitud de servicio de Guía Turístico. Además de la nomenclatura del vuelo si es un transfer desde o hacia el Aeropuerto.

./ Las solicitudes de servicio se recibirán con 48 hrs. de antelación a la ejecución del mismo en el horario de 8:30 AM a 8:30 PM, fuera de estas normas se reciben solicitudes de adición, modificación, o cancelación de servicios.

2) Reserva del servicio.

Cada una de las solicitudes de servicio es introducida en el Sistema de Reservas Gaviota Tours, donde se le asigna de forma automática a través del Sistema, un código de reserva a cada una de las solicitudes del servicio, estas solicitudes una vez introducidas en el sistema, se archivan en las carpetas coordinadas por días de la semana.

3) Programación.

Se plasma en un modelo las reservas que se tiene por días (monta de transfer).

4) Coordinación.

La coordinación del servicio de traslado se realiza en el ámbito interno y externo de la Agencia:

./ Coordinación Interna: Con el objetivo de asignar guías turísticos a los servicios contratados.

./ Coordinación Externa: Se realiza con Transgaviota con el objetivo de garantizar los medios de transportación necesarios para brindar los servicios solicitados. El listado preliminar de solicitud de servicio es entregado diariamente a Transgaviota de forma personal en el Puesto de Mando de Gaviota Tours, a partir de las 17:30PM, fuera de estas normas se emiten solicitudes de adición, modificación, o cancelación de servicios. La solicitud de servicios a Transgaviota radicadas en otros destinos se realizará a través de fax o correo electrónico. Solo se considerará coordinado el servicio una vez recibida la confirmación de recepción del mismo.

5) Elaboración de la documentación.

La documentación establecida para la ejecución y control del traslado es la siguiente:

a) Orden de Trabajo (OT). b) Monta de transfer (MT).

a) Orden de Trabajo. Es elaborada a partir de la programación de los servicios según el formato establecido por la Agencia de Viajes Gaviota Tours Casa Matriz. Cada OT está compuesta por un original sale con el guía a efectuar el transfer y una copia la cual permanece en el puesto de mando.

Cada OT debe disponer de la siguiente información: Tipo de transporte solicitado. Capacidad. Lugar de cita. Fecha correspondiente al lugar de cita. Hora lugar de cita. Total de pasajeros a transportar. Observaciones. Nombre del guía asignado. Vuelo (para los traslados de entrada y salida) Hora de vuelo (para los traslados de entrada y salida) Fecha de vuelo. Día de la semana. Aeropuerto (para los traslados de entrada y salida) Hora de inicio de recogida. Hoteles. Listado de pasajeros (para el servicio Interhotel).

b) La MT se registra todos los servicios a prestar a través de una transportista determinada donde los traslados son organizados por los horarios en que se debe ejecutar, partiendo inicialmente de la salida, las entradas y al final los Interhotel.

6) Actualización de la solicitud de servicio.

Esta actividad tiene como objetivo realizar modificaciones en la reserva de servicio a solicitud del cliente.

./ Las modificaciones en la solicitud de servicios son recepcionadas por el Técnico Control de Operaciones Turísticas (TCOT) encargado del PM para las operaciones del día y registradas en la copia de la OT y monta de transfer y para días posteriores por el buro de transfer.

./ Las modificaciones en la solicitud de servicio son informadas a Transgaviota por vía telefónica con un mínimo de 4 hrs. de antelación, antes de la hora de llegada al lugar de cita.

./ Las modificaciones realizadas se introducen en el sistema de reservas y se imprime una OT actualizada y una modificación del servicio que se le hacen llegar al transportista.

Las modificaciones admisibles son:

./ Cancelación del servicio.

./ Incremento o disminución del número de pasajeros.

./ Cambio de tipo de servicio.

./ Cambio en el horario de inicio de la recogida.

./ Cambio de horario para el arribo al lugar de cita.

./ Cambio de guía asignado.

7) Distribución de la documentación.

La documentación emitida es entregada a Transgaviota por el TPCOP encargado del PM, 17:30 hrs del día anterior antes de la prestación del servicio.

Recepción del ómnibus.

./ El TPCOT encargado del PM recepcionará y registrará el reporte del guía relacionado con el incumplimiento en el horario de llegada del ómnibus asignado e informará de forma inmediata con el PM de Transgaviota.

./ El TPCOT encargado del PM recepcionará y registrará el reporte del guía relacionado con el incumplimiento de los requisitos establecidos para el Servicio de transportación turística por ómnibus. Requisitos, y decide el inicio o no de la operación.

./ Cuando el TPCOT encargado del PM decide no iniciar la operación solicitará de forma inmediata la reposición del ómnibus a Transgaviota.

8) Recogida de clientes.

Se procede a recoger a los clientes en lugar y la hora solicitada por ellos.

9) Actualización al Puesto de Mando y seguimiento hasta el destino.

El TPCOT encargado del PM recepcionará y tramitará todas las incidencias ocurridas durante la recogida y el traslado de los clientes.

10) Preparación y entrega de la información primaria. La copia de la OT es actualizada a través del original de la OT en la cual están reflejadas las incidencias de la recogida.

Las solicitudes de servicio son conciliadas con los clientes (TTOO) y entregadas al departamento de contabilidad en un término de siete días como máximo.

11) Entrega de documentos al Dpto. de Economía.

Se realiza la entrega de toda la documentación, o sea, del expediente de la operación al Dpto. de Economía.

Opcional El diagrama de flujo correspondiente a opcional se puede ver en el (Anexo #14), este abarca el proceso para la programación, ejecución y control del servicio de opcionales.

1) Recepción de la solicitud de servicio de la reserva.

El servicio de Opcionales se le oferta a los TTOO y a los diferentes receptivos presentes en el polo turístico de Varadero. Estas solicitudes se realizan por diferentes vías: Entrega por parte del representante y red de ventas, el ticket de venta, correo electrónico, vía telefónica y otros receptivos radicados en el destino, Fax o correo electrónico desde otros receptivos.

En todos los casos las solicitudes de servicio deben contar con la información siguiente: Nombre de la excursión, Agencia; Nombre del cliente; Idioma; Hotel; Fecha de emisión; Firma del representante; Cantidad de pax; Fecha en la que saldrá la excursión; Hora de salida de la excursión; Precio de la excursión (precio total, cantidad de pax por precio de la excursión).

Las solicitudes o reservas son recibidas hasta las 20:00 hrs del día anterior a la prestación del servicio.

En caso de que no exista disponibilidad pasará a otro receptivo atendiendo a la disponibilidad de este; de lo contrario, se le informa al representante, quien debe ponerse de acuerdo con el cliente para cancelar la reserva o posponerla para otro día.

2) Reserva del servicio.

Una vez recibidas las solicitudes, se introducen en el sistema automatizado todos los datos registrados en el punto anterior pasando los mismos a formar parte de la operación relacionada y correspondiente al día de servicio.

Después de cargadas sistema automatizado, las reservas (copia amarilla del TE, fax, e-mail o papel con los datos) son archivados por la coordinadora por días de salidas de las excursiones.

3) Programación.

El jefe de operaciones forme los grupos a partir de la reserva que tiene para el día. Estas se programan agrupando por excursión y dentro de ellas por idiomas.

Al finalizar la jornada laboral las coordinadoras deben tener en el modelo de coordinación los grupos conformados, ómnibus en correspondencia con la excursión, idioma, capacidad del ómnibus y hoteles a recoger, garantizando en todos los casos las mejores variantes en función de la satisfacción del cliente y el costo de la operación.

4) Coordinación.

La actividad de coordinación consiste en solicitar los diferentes servicios que incluye la excursión. La coordinación incluye servicios tanto internos como externos y la misma se puede separar en 4 grupos fundamentales:

./ Solicitud de Guías (interno): Partiendo de la cantidad de grupos programados y su composición, se asignan los guías necesarios por el Dpto. operaciones de la agencia, en conjunto con el jefe de guias.

./ Solicitud de Transporte (externo): Partiendo de la cantidad de pax asociado a cada grupo programado se solicita el transporte adecuado siempre cuidando el máximo aprovechamiento del mismo. Por contratación los servicios de transportación se solicitan a transgaviota, en dependencia del servicio.

./ Solicitud de otros servicios (externo): En función del programa específico de la excursión se coordinan con los diferentes prestatarios de servicios entiendase restaurantes, fábricas, museos, hoteles y otros exigiendose la confirmación para los casos en que se precise.

./ Solicitud de servicios a terceros: En este caso se refiere a las excursiones que promueve la agencia y que a su vez son exclusivas como es el caso, campos de golf, renta de autos, jeep safari, paracaidismo etc.

En todos los casos las solicitudes se tramitan via fax, mail o teléfono en dependencia de las posibilidades del prestatario. En caso de una denegación después de agotar todas las variantes y sea imposible la salida de la excursión, se le informa al representante para que este consulte al cliente y se decida cancelar el servicio o cambiarlo de fecha.

5) Confección de la documentación.

Después de confirmadas las solicitudes por parte de los prestatarios para las excursiones programadas se procede entonces a confeccionar los documentos correspondientes que pasarán a formar parte del expediente de la excursión.

6) Entrega de los documentos.

El día correspondiente a la prestación del servicio, se entrega personalmente a cada guía la orden de trabajo con todos los documentos necesarios.

7) Recepción del ómnibus.

./ El TPCOT encargado del PM recepcionará y registrará el reporte del guía relacionado con el incumplimiento en el horario de llegada del ómnibus asignado e informará de forma inmediata con el PM de Transgaviota.

./ El TPCOT encargado del PM recepcionará y registrará el reporte del guía relacionado con el incumplimiento de los requisitos establecidos para el Servicio de transportación turística por ómnibus. Requisitos, y decide el inicio o no de la operación

./ Cuando el TPCOT encargado del PM decide no iniciar la operación solicitará de forma inmediata la reposición del ómnibus a Transgaviota.

8) Recogida de clientes.

Se procede a recoger a los clientes en lugar y la hora establecida.

9) Actualización al PM y seguimiento.

En esta etapa el Dpto. de Opcionales recepciona las incidencias que pudieran ocurrir durante la ejecución de una excursión ofreciendo respuestas y tramitando soluciones.

10) Recepción de documentos.

Una vez concluida la excursión los guías entregan en operaciones todos los documentos y se procede a separar las ordenes de trabajo presillandoles todos los ticket recogidos a los clientes y los vouchers con los que se pagaron todos los servicio recibidos para proceder al costeo de las misma. Los reportes de calidad y los cuestionarios se le hacen llegar al Dpto de calidad.

Si durante la prestación del servicio se presentó alguna incidencia, se recepciona la documentación correspondiente.

11) Confección del Reporte de Costo Beneficio El trabajador destinado para esta tarea, recoge en operaciones la documentación y se encarga de fijar los costos asociados al pago de los servicios a los prestatarios involucrados en una excursión determinada. Esta tarea esta automatizada formando parte integrante del Sistema de Opcionales. Una vez concluido, este se imprime y se entrega en economia.

En esta etapa también deben revisarse todos los TE originales y vouchers utilizados en la ejecucion de la excursion.

12) Concluido el Reporte Costo Beneficio, se pasa para el Dpto. Económico finalizando aquí las actividades del Dpto. de Opcionales.

Circuito El diagrama de flujo correspondiente a circuito coincide con el de opcionales, aunque la secuencia de actividades es similar su materialización varia por lo que a continuación se detallan las mismas.

1) Recepción de la solicitud de servicio de la reserva.

El servicio de Circuitos se le oferta a los TTOO y a los diferentes receptivos presentes en el polo turístico de Varadero. Estas solicitudes se realiza a través de correo electrónico.

solicitudes de servicio deben contar con la información siguiente: Nombre del circuito, Agencia; Nombre del cliente; Idioma; Hotel; Fecha de emisión; Cantidad de pax; Fecha en la que saldrá el circuito; Hora de salida; Precio del circuito (precio total, cantidad de pax por precio del circuito).

2) Reserva.

Las reservas de circuitos llegan de forma diaria a la agencia, el TCSOT las va entrando al sistema de reserva.

3) Programación.

El jefe de guías selecciona el guía a utilizar según su programación con este fin.

Al finalizar la preparación de los recorridos las coordinadoras deben tener en el modelo de coordinación de los grupos 4) Coordinación.

La actividad de coordinación consiste en solicitar los diferentes servicios que incluye cada recorrido. La coordinación incluye servicios tanto internos como externos.

Solicitud de Guías (interno): Partiendo de la cantidad de grupos programados y su composición, se asignan los guías necesarios por el jefe de guias.

./ Solicitud de Transporte (externo): Partiendo de la cantidad de pax asociado a cada grupo programado se solicita el transporte adecuado siempre cuidando el máximo aprovechamiento del mismo. Por contratación los servicios de transportación se solicitan a transgaviota, en dependencia del servicio.

./ Solicitud de otros servicios (externo): En función del programa específico del recorrido se coordinan con los diferentes prestatarios de servicios entiendase restaurantes, fábricas, museos, hoteles y otros exigiendose la confirmación para los casos en que se precise.

5) Confección de la documentación.

Después de confirmadas las solicitudes por parte de los prestatarios para los recorridos programados se procede entonces a confeccionar los documentos correspondientes que pasarán a formar parte del expediente del circuito y la orden de trabjo del guia.

6) Entrega de los documentos.

El día correspondiente a la prestación del servicio, se entrega personalmente a cada guía la orden de trabajo con todos los documentos necesarios.

7) Recepción del ómnibus.

./ El TPCOT encargado del PM recepcionará y registrará el reporte del guía relacionado con el incumplimiento en el horario de llegada del ómnibus asignado e informará de forma inmediata con el PM de Transgaviota.

./ El TPCOT encargado del PM recepcionará y registrará el reporte del guía relacionado con el incumplimiento de los requisitos establecidos para el Servicio de transportación turística por ómnibus. Requisitos, y decide el inicio o no de la operación.

./ Cuando el TPCOT encargado del PM decide no iniciar la operación solicitará de forma inmediata la reposición del ómnibus a Transgaviota.

8) Recogida de clientes.

Se procede a recoger a los clientes en lugar y la hora establecida.

9) Actualización al PM y seguimiento.

En esta etapa el Dpto. de circuito recepciona las incidencias que pudieran ocurrir durante la ejecución del programa ofreciendo respuestas y tramitando soluciones.

10) Recepción de documentos.

Una vez concluida el circuito los guías entregan en operaciones todos los documentos y se procede a separar las ordenes de trabajo presillandoles todos los ticket recogidos a los clientes y los vouchers con los que se pagaron todos los servicio recibidos para proceder al costeo de las misma. Los reportes de calidad y los cuestionarios se le hacen llegar al Dpto de calidad.

Si durante la prestación del servicio se presentó alguna incidencia, se recepciona la documentación correspondiente.

11) Confección del Reporte de Costo-Beneficio El coordinador responsable del circuito toma la documentación y se encarga de fijar los costos asociados al pago de los servicios a los prestatarios involucrados en una recorrido determinado. Esta tarea esta automatizada formando parte integrante del Sistema. Una vez concluído, este se imprime y se entrega en economía.

En esta etapa también deben revisarse todos los TE originales y vouchers utilizados en la ejecucion del circuito.

12) Concluido el Reporte Costo-Beneficio, se pasa para el Dpto. Económico finalizando aquí las actividades del Dpto de circuito.

3.4 Resultados del diagnóstico 3.4.1 Método de selección de Expertos Para iniciar el análisis y después de explicadas las características de la investigación, debido a que el tema a tratar es poco conocido por la gran mayoría de los trabajadores, el investigador seleccionó una muestra de 14 personas, compuesta por: los 6 directivos con que cuenta la Agencia, 3 especialistas, 4 Jefes de Dpto., 1 técnico, por ser los miembros de la población que pueden proporcionar información más precisa con respecto al tema tratado en esta investigación.

Una vez seleccionados, se aplicó el llamado Coeficiente de Competencia, mediante el cual se determinó, de acuerdo con la opinión del experto sobre su nivel de conocimiento con respecto al problema que se está resolviendo y con las fuentes que le permiten comprobar su valoración. Finalmente los 14 trabajadores previamente escogidos, estaban dentro de la categoría (calificaciones entre 0,80 y 1,00) por lo tanto se considera que son EXPERTOS. Como se muestra en la siguiente tabla.

Y Coeficiente de competencia

Los resultados del procesamiento pueden apreciarse en el Anexo #15. De esta manera se garantiza que el diagnóstico de la entidad y los resultados del estudio serán más seguros y confiables.

3.4.2 Análisis de los resultados 3.4.2.1 Análisis de fiabilidad en los módulos del Modelo de Referencia Los módulos analizados están organizados consecutivamente, los mismos son: Concepto Logístico, Organización y Gestión, Tecnología de la Información, Sistema de Software, Integración de la Cadena de suministro, Capital Humano, Rendimientos logísticos, Barreras del Entorno y Actuación responsable.

Se analiza la fiabilidad de estos módulos, (Ver Anexo #16), para tratar de asegurar que el proceso de medida de un determinado objeto o elemento en el que se utiliza la escala esté libre de errores aleatorios. Utilizando para ello el coeficiente:

Alpha de Cronbach, en el paquete estadístico SPSS Versión 13.0, se obtuvo que todos los valores obtenidos se encuentran en el rango establecido (0,7-1,0), superior a 0,7. Por lo que se puede concluir que el proceso de medida de la encuesta se encuentra libre de errores aleatorios, o sea, que el valor generado por la escala es consistente y estable, demostrando así consistencia entre los ítems de los módulos de la encuesta.

3.4.2.2 Análisis de validez de contenido en los módulos del Modelo de Referencia Se analiza la validez de estos módulos, (Ver Anexo #17), utilizando para ello el coeficiente: Correlación Ítem-Total, en el paquete informático SPSS Versión 13.0, se obtuvo los siguientes resultados.

En los módulos: Tecnología de la información; Sistema de software; Rendimientos logísticos y Actuación responsable, todos los valores obtenidos cumplen con el parámetro establecido.

No siendo así, en los módulos: Concepto logístico, Organización y Gestión, Integración de la Cadena de Suministro, Capital Humano, Barreras del entorno, donde la mayoría de los valores obtenidos se encuentran por encima del valor establecido en la investigación, no comportándose igual con los valores correspondiente a algunos ítems.

Por lo que se puede concluir que los ítems que no cumplen con el criterio de retención del ítem en la escala, o sea, el valor del coeficiente r;?0.40, no se consideran para los resultados de la investigación, los cuales se exponen a continuación.

Módulo 1 "Concepto logístico" Ítem 6. Sistemáticamente la AAVV establece programas de mejora del valor del producto según los deseos de los clientes.

Ítem 8. Integración y coordinación con el resto de las gerencias de la empresa.

Módulo 2 "Organización y gestión" Ítem 16. Estructuras de dirección innovadoras.

Módulo 5 "Integración de la cadena de suministro" Ítem 32. Utilización de alianzas en el canal de distribución.

Ítem 44. Nivel de uso de código de barra y unificación con los clientes y prestatarios.

Módulo 6 "Capital Humano" Ítem 52. Posibilidad de promoción y mejora profesional y personal. Ítem 55. Nivel de descentralización de la toma de decisiones.

Ítem 59. Nivel de comunicación entre los distintos grupos.

Módulo 8 "Barreras del entorno" Ítem 70. Dominio por parte del personal de las barreras del entorno.

3.4.3 Análisis de la evaluación de la encuesta Al procesar el contenido de las encuestas aplicadas, en el programa informático Excel Versión 2007, se puede organizar los módulos atendiendo al valor obtenido en la evaluación de las mismas. (Ver Anexo #18) Se ordenaron los módulos según las puntuaciones ofrecidas por los expertos encuestados, de mayor a menor importancia según el juicio de dichos expertos: Capital Humano; Organización y Gestión; Tecnología de la Información; Sistema de Software; Barrearas del Entorno; Actuación responsable; Concepto Logístico; Integración de la Cadena de suministro; y Rendimientos logísticos.

3.4.4 Coeficiente de concordancia de Kendall El coeficiente de Kendall obtenido, (Ver Anexo #19), es de 0, 707, lo que demuestra que hay concordancia entre los juicios emitidos por los expertos, quienes ordenaron, según su criterio en un rango de 1-9, donde 1 es lo más importante, el orden de prioridad de los módulos.

El lugar que ocupan los módulos según la valoración de los expertos, se determinó según la frecuencia que estos presentaron en las diferentes posiciones. A continuación se muestra como quedan ordenados los módulos.

Una vez determinada la frecuencia de los módulos se pasa a determinar la prioridad de cada uno de ellos con el Método de Füller Modificado.

Para ello se realiza la Matriz donde se analizan los resultados obtenidos en el análisis de la evaluación de la encuesta aplicada, para finalmente obtener los módulos de mayor prioridad según el juicio de los expertos encuestados.

3.4.5 Triangulo de Füller Modificado

Como se puede apreciar los módulos fueron organizados de mayor a menor prioridad:

3.4.6 Matriz de Toma de decisiones Para determinar la posición de los módulos en cada uno de los cuadrantes, se siguieron los pasos explicados con anterioridad en el Capítulo II.

Los datos necesarios para poder ubicar cada uno de los módulos en la Matriz son:

A continuación se muestra la Matriz de Toma de Decisiones con la ubicación de los módulos en los cuadrantes correspondientes.

Fuente: Elaboración propia Los resultados de la aplicación de esta Matriz demuestran que:

En el cuadrante Zona de fortaleza competitiva se ubican los módulos: Organización y Gestión, Capital Humano, Tecnología de la Información; los cuales presentan una elevada prioridad y alta puntuación otorgada por parte de los expertos de la AAVV. Por lo que se considera que no presentan problemas de gran magnitud.

En el cuadrante Zona de vulnerabilidad competitiva se ubica el módulo: Concepto Logístico, y Rendimientos Logísticos los cuales constituyen un área de oportunidades de mejora para el desarrollo de la gestión logística.

En el cuadrante Zona de indiferencia relativa se ubican los módulos: Integración de la Cadena de Suministros, y Actuación Responsable; los que presentan una baja prioridad y puntuación otorgada por parte de los expertos, por lo que se debe elaborar un programa de acciones y de seguimiento al comportamiento de los mismos, con el objetivo de reubicarlos en cuadrantes de mayor relevancia competitiva.

En el cuadrante Zona de superioridad irrelevante se ubican los módulos: Sistema de Software, y Barreras del Entorno, los cuales se distingue por un coeficiente de prioridad bajo asignado en el proceso de evaluación de la gestión logística, sin embargo, obtiene una elevada puntuación según el criterio de los expertos, lo que significa, que mejorando su nivel de importancia pueden ubicarse en un período de tiempo breve, en el cuadrante de fortalezas competitivas.

La valoración final de la gestión logística que desarrolla la Agencia de Viajes es de 3,6 por lo que se concluye que la misma se encuentra en un nivel medio para el alcance de una logística de excelencia ya que para este la puntuación sería mayor o igual a 4.

3.5 Programa de Mejoras A partir de los resultados derivados en la Matriz de Toma de Decisiones, se le realizó el programa de mejoras a los módulos: Concepto Logístico, Integración de la Cadena de Suministros, Rendimientos Logísticos y Actuación Responsable.

Y Concepto Logístico 1. El proceso directivo debe establecer un programa de mejoramiento que responda a las actividades de la logística con el fin de eliminar los elementos que resultan agravantes dentro de su gestión y perfeccionar aquellos que constituyen el eslabón principal en el desarrollo de la misma.

2. El proceso directivo debe insertar en el sistema contable el costo basado en la actividad (ABC) para facilitar la toma de decisiones estratégicas, ya que pone de manifiesto el nivel real de competitividad de la empresa, así como las posibilidades de éxito o fracaso frente a la competencia.

3. Incluir dentro del plan estratégico de la entidad objetivos estratégicos logísticos a partir de los cuales se trazarían estrategias de desarrollo de la logística permitiendo cumplir los mismos además de fortalecer el desempeño de una adecuada gestión logística.

Y Integración de la cadena de suministro 1. El proceso comercial debe llevar a cabo el Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP) ya que aporta muchos beneficios, para mejorar los niveles de satisfacción, servicio, asistencia técnica y abasto de insumos, con calidad, oportunidad y precio competitivo además de fortalecer la posición competitiva en el mercado, tanto para la empresa como para los prestatarios.

2. Estudiar la posibilidad de incorporación del comercio electrónico al sistema de información de la Agencia por la factibilidad que este representa para que el cliente en cualquier momento tenga acceso a la información sobre el estado de su servicio y sobre su estado de adicción, modificación o cancelación.

3. Perfeccionar el trabajo que se realiza con las alianzas establecidas entre cliente y ofertante del servicio para de alguna manera racionalizar el proceso logístico así como mejorar el servicio percibido.

4. Establecer contratos preferenciales con aquellos prestatarios que brinden una atención personalizada al cliente buscando así una mayor integración de este con el proceso en sí de la Agencia estableciéndose políticas, procedimientos y estándares de conjunto para optimizar la cadena de servicio.

Y Rendimientos Logísticos 1. Implantar un sistema de indicadores que midan el rendimiento de la gestión logística para efectuar comparaciones con entidades a nivel internacional y materializar el incremento de la competitividad de dicho sistema de la Agencia.

2. Realizar sistemáticamente benchmarking con las empresas que exhiben resultados de avanzada en las distintas actividades logísticas e internamente para la toma de decisiones, pues permite que éstas se formulen con bases objetivas y verificables, además, de establecer metas y objetivos alcanzables y al mismo tiempo facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, así como de la evaluación del desempeño en todos los niveles de la organización.

Y Actuación Responsable 1. La Agencia de viajes debe proyectarse en la elaboración del expediente de diagnóstico ambiental a partir de la resolución 27 del 2000 del CITMA, para optar por la licencia ambiental lo que le agregaría un valor añadido a los atributos relacionados con los productos y servicios presentes en su oferta.

2. Los directivos de los procesos de dirección y gestión de capital humano deben proyectarse en la elaboración de programas de educación ambiental, dirigido fundamentalmente a la preparación y capacitación en temáticas de gestión ambiental para ejecutivos y cliente interno.

3. El proceso de comercialización debe proyectarse en la realización de un diagnóstico integral de los recursos naturales y atractivos turísticos que conforman los opcionales y circuitos que comercializa la AAVV con el objetivo de desarrollar un programa intensivo de acciones de conservación y preservación de los mismos.

Conclusiones

Al finalizar la investigación orientada al diagnóstico de la gestión logística en la Agencias de Viajes Gaviota Tours Varadero, se debe destacar a criterio del autor las siguientes generalidades teóricas y prácticas:

1. La Sistematización del marco teórico favoreció la comprensión de las diferentes conceptualizaciones referidas a la gestión logística y sus elementos integrantes, brindándole a los directivos de la Agencia de Viajes la bibliografía más actualizada sobre el tema.

2. Se diseñó el procedimiento metodológico para el diagnóstico de la gestión logística en la Agencia de Viajes Gaviota Tours Varadero que cuenta con una metodología, un procedimiento, un esquema y un sistema sobre la gestión logística, donde se definen los elementos para medir la actividad logística de los procesos dentro de la Agencia de Viajes, así como el instrumento para la medición ,caracterización y evaluación de la actividad logística.

3. Se aplicó el procedimiento propuesto así como el instrumento dando cumplimiento a cada una de las etapas propuestas con la utilización de los métodos y técnicas que permiten la veracidad de los resultados obtenidos.

4. Se elaboró el plan de mejora a partir de los resultados obtenidos con la Matriz de Toma de Decisiones con el fin de mejorar los módulos que se encuentren en los cuadrantes de vulnerabilidad competitiva y de indiferencia relativa, haciendo más exitosa y competitiva la gestión logística que realiza la Agencia de Viajes.

5. Con el cumplimiento de cada una de las etapas del procedimiento se determinó que la gestión logística de la Agencia de Viajes se encuentra en un nivel medio de la logística de excelencia.

6. La aplicación de los métodos empleados en la investigación permitió ordenar los módulos según la evaluación dada por los expertos encuestados, quedando como los de más baja puntuación: Concepto Logístico; Integración de la cadena de suministros; Rendimientos Logísticos y Actuación responsable.

Recomendaciones

1. La Agencia de Viajes objeto de estudio debe analizar los resultados obtenidos en la investigación ya que es de utilidad en el proceso de toma de decisiones, para mejorar la gestión logística llevada a cabo en la misma y poder aumentar así sus ventajas competitivas.

2. Proponer a los organismos pertinentes del territorio y a Gaviota Tours SA, el análisis de la posibilidad de implementar el procedimiento propuesto como una herramienta de trabajo, con el objetivo de mejorar la gestión logística en la Agencia de Viajes.

3. Implementar el plan de mejoras propuesto en la investigación, con el objetivo de minimizar los problemas resultantes del diagnóstico logístico aplicado en la entidad, para mejorar el desempeño del sistema logístico y así alcanzar la evaluación de excelencia.

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