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Cambio organizacional



Partes: 1, 2

  1. Introducción
  2. Concepto de cambio
  3. Resistencia al cambio
  4. Como
    vencer la resistencia al cambio
  5. Determinación de los cauces de
    acción a seguir
  6. Toma
    de decisiones
  7. Contexto organizacional
  8. Información para la toma de
    decisiones
  9. El
    método Delphi
  10. Bibliografía

Si quieres tener un año de
prosperidad cultiva arroz.

Si quieres tener diez años de
prosperidad cultiva árboles. Si quieres tener cien
años de prosperidad cultiva personas. (Proverbio
chino)

En vez de mirar a las personas como seres
que se limitan a reaccionar sin alternativas, las miramos como
partícipes activos en el modelado de la
realidad.

Peter Senge

INTRODUCCIÓN.

Hoy en día, casi sin excepción, las
empresas deben introducir cambios ya no solo para mantener la
competitividad, sino además para subsistir. Entonces, las
empresas acuden a una reestructuración, a una
reingeniería, o se fusionan, o adquieren a otra o son
adquiridas, o producen un cambio en todo su sistema
informático para estar al día, o una
profundización en la gestión de calidad para estar
a tono con la fuerte demanda de calidad de los clientes, o
actualizan sus sistemas de comunicación electrónica
para responder a la velocidad de las comunicaciones en este mundo
globalizado y rápido del nuevo milenio. Ahora, ¿Por
qué en muchas empresas, luego de implementar uno de estos
cambios que se pensó iba a resolver problemas, le
agregaron más problemas? ¿Por qué los
resultados esperados no se lograron?

Los cambios no se producen en forma armoniosa. Las
organizaciones son sistemas complejos; los mismos procedimientos
y estructuras que las hacen funcionar se resisten, a su vez, al
cambio. Los que llevan a la práctica los cambios son
personas, personas que se reúnen, actúan juntas,
comparten y ponen en juego lo que llamamos el factor humano: sus
percepciones, su cultura, su manera de pensar, sus creencias y
sus valores.

Los cambios provocan incertidumbre, cuanto más
incierto es el futuro, más importantes son los valores de
las personas como principio guía.

CONCEPTO DE
CAMBIO.

La palabra cambio, literalmente, significa:
acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el termino cambiar
se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situación por otra. En esta última
definición es preciso considerar el amplio sentido con el
cual se debe entender la palabra cosa o situación para
lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento
organizacional.

El cambio es un proceso a través del cual se pasa
de un estado a otro, generándose modificaciones o
alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de
la realidad.

CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.

El cambio organizacional puede definirse de las
siguientes maneras:

– Capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje.

– Es un conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las
organizaciones son:

– Cambiar personal (De cualquier nivel
alto, medio o bajo).

– Poner en marcha nuevos procedimientos de
trabajo.

– Modificar los horarios de
trabajo.

– Remodelar, reubicar o ampliar las
instalaciones.

– Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e
instrumentos de trabajo.(tecnología).

– Cambiar las políticas, programas,
presupuestos y planes.

– Reducción de personal.

– Cambio del domicilio de la
empresa.

– Creación de nuevas unidades de
negocios.

– Rediseñar, total o parcialmente la
estructura organizacional.

– Adquirir nuevos negocios.

– Fusionar empresas.

PROCESO DE CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES:

Existen varios autores de la materia
administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura
de un proceso de cambio, en este ensayo se consideran los
siguientes:

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MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT
LEWIN

Según Lewin, todo comportamiento o
situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas
que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la
idea que propone es de

descongelar valores antiguos, cambiar y
recongelar estos nuevos valores.

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1. Descongelar.

Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la
necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier
resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la
organización se encuentra en equilibrio. Esta primera
etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo
acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de
las personas que dificultan el cambio y esto se podrá
lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos
formas anteriores

2. El cambio.

Consiste en alterar la situación de la
organización. En esta etapa se fomentarán nuevos
valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organización se identifiquen con ellos y
los interioricen. Entre las actividades que habrá que
llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la
manera más efectiva están las siguientes: trazar un
claro proyecto para la implementación del
cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos
atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y
entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar
mecanismos de retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementación.

3. Recongelamiento.

Aquí se debe estabilizar a la organización
después de que se ha operado el cambio. Convertir en regla
general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda
arraigarse en los individuos y la nueva situación sea
permanente.

INVESTIGACIÓN DE LA
ACCIÓN.

El método de Investigación de la
Acción se refiere al proceso de cambio basado en la
recolección sistemática de datos y luego la
elección posterior de una acción de cambio basada
en lo que indica la información analizada. Su importancia
yace en que proporciona una metodología
científica para administrar el cambio planeado. Este
método comprende 5 pasos que son:

a. Diagnóstico. b.
Análisis.

c.
Retroalimentación.

d. Acción.

e. Evaluación.

a. Diagnóstico.-El agente de
cambio empieza por reunir información acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la
organización. Este diagnóstico es análogo a
la búsqueda de un doctor para encontrar
específicamente el padecimiento de un paciente. En la
investigación de la acción, el agente de cambio
hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y
escucha las preocupaciones de los trabajadores.

b. Análisis.-La
información reunida durante la etapa de diagnóstico
es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave
para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos
problemas?. El agente de cambio sintetiza esta información
en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas
y posibles acciones.

c. Retroalimentación.- En este
tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del
agente de cambio, desarrollan planes de acción para
originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que
este método requiere un amplio
involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que
la gente que estará involucrada en cualquier programa de
cambio debe estar implicada activamente en determinar cuál
es el problema y participar para crear la
solución.

d. Acción.- En este momento del
proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones específicas para corregir los problemas que han
sido identificados.

e. Evaluación.-Aquí el
agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de
acción. La información inicial recolectada y
analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y
después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del
elemento modificado.

La técnica de la
investigación de la acción proporciona cuando menos
dos beneficios especiales para una
organización:

Primero.- El problema es
enfocado.

Segundo.- La resistencia al cambio se
reduce.

El problema es enfocado.

El agente de cambio busca de manera objetiva los
problemas y el tipo de problema determina el tipo de
acción de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.

Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen
los empleados o personas inmersas en las circunstancia a cambiar,
ya que estos al haber participado activamente en la etapa de
retroalimentación, el proceso de cambio adopta un impulso
propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se
vuelven una fuente interna de presión sostenida para
producir el cambio.

RESISTENCIA AL
CAMBIO.

Empezaremos por definir el término resistencia,
que según el diccionario, se define como la
oposición a la acción de una fuerza; otra
acepción es la de capacidad para resistir,
aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la
resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que
se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones,
las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La
resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganización o a un cambio de una línea de
producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de
la idea y dar como resultado una mejor
decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja:
Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas
estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,
implícita, inmediata o diferida. Es mucho más
fácil para la dirección tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es
m anejar la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más
sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida
de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a "enfermedad" y es por tanto
más difícil de reconocer. De igual manera las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo
que parece ser solo una reacción mínima en el
momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que
derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y
luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción con la acción de cambio que la produjo.
La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y
acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas
maneras y en distintos niveles de análisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de análisis antes mencionados, ellas
son:

Confusión:

Cuando este se hace presente resulta
dificultosa la visualización del cambio y de sus
consecuencias.

Critica inmediata:

Ante la simple sugerencia de cualquier
cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin
importar la propuesta.

Negación:

Existe una negación a ver o a
aceptar que las cosas son diferentes.

Demostración de conformismo hacia el
cambio cuando en realidad interiormente se está en
desacuerdo.

Acciones tomadas para inhibir o matar al
cambio.

Existe un acuerdo si demasiada resistencia
sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho
acuerdo.

Se evade el cambio en sí, pensando
que tal vez de esa forma sea olvidado.

No existe una opinión formada del
tema por falta de información.

La introducción de cambios provoca al comienzo
resistencias a menudo considerables.

Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos
hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por
ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de
organización. La transición resulta ser siempre
difícil.

Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de
costumbres, hábitos y modelos que afectan tanto a la forma
de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún
establecer relaciones con los demás. La resistencia al
cambio puede provenir ante todo del carácter coercitivo
que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador,
el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido
informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la
impresión de que un poder superior los maneja a su
voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían
sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con
el tiempo habían podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y
rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una
nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la
edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada
por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el
resultado de un aprendizaje y de una adaptación al medio
físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece
como difícil y peligroso. Esa resistencia abarca
también una pérdida de prestigio en caso de fracaso
o aun de menor rendimiento.

El individuo siente un riesgo de devaluación,
tanto respecto de los demás como frente a la imagen que
tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las
tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la
personalidad de un individuo durante un periodo de
cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de
concienciación de las personas en cuanto a su experiencia
anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo
éxito, la predisposición de las personas
tenderá a ser positiva. En caso contrario, las personas
experimentarán una sensación de amenaza, de peligro
y de incertidumbre de su futuro

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y
organizacionales, a continuació n se describen las
características de cada una de ellas.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO.

Resistencia al cambio individual: Entre las
fuentes más importantes de resistencia individual al
cambio, pueden mencionarse:

Procesamiento selectivo de la información o
percepciones
. Las personas tienden a percibir en forma
selectiva las cosas que se adaptan en forma más
moda a su punto de vista del mundo. Una vez que las
personas establecen una comprensión de la realidad, se
resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la
personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse
al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy
rígido y dogmático.

Hábitos. A menos que una
situación cambie en forma drástica, quizá la
gente continúe respondiendo a los estímulos en sus
formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al
mundo y hacerle frente. El hábito también brinda
comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una
fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto
grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como
seres humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de
por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el
rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en
los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se vuelve una fuente de
resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia.
La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se
resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de
seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El
control de algo que necesitan otras personas, como la
información o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableció una
posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse
a los cambios que perciben que reducen su poder e
influencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen
lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre.
Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las
personas se angustien. Cada cambio importante de una
situación de trabajo trae consigo un elemento de
incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por
el posible cambio en sí mismo, sino también por las
posibles consecuencias de éste.

Razones económicas. El dinero pesa mucho
en el pensamiento de las personas y, desde luego, es
lógico que se resistan a los cambios que podrían
disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos
o las rutinas establecidas de trabajo también pueden
incrementar los temores económicos si la gente está
consciente de que no será capaz de desempeñar las
nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en
especial cuando el salario está estrechamente ligado a la
productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL
CAMBIO.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse
al cambio. Muchas veces las organizaciones son más
eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan
a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar
la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones
crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo
eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y
transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma
de decisiones que los grupos, equipos y departamentos
establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia
organizacional al cambio son:

Diseño de la organización:
Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para
funcionar en forma eficaz. El término organización
implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo
muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones,
estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas
acordes de obtener información necesaria y aspectos
semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una
estructura también conduce a la resistencia al cambio.
Así, en las estructuras rígidas es mayor la
probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan
el status quo. Se diseñan organizaciones más
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio
creada por las estructuras organizacionales
rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las
organizaciones están formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en
los subsistemas tienden a ser anulados por el
sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura
organizacional desempeña un papel fundamental en el
cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y
quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia
al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica
en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.
Una cultura organizacional ineficaz(en términos de cambio
organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados
en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no
funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones
establecidas de recursos:
Algunas organizaciones desean
mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los
recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y
empleados de una organización habrán identificado
cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea
necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a
causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de
recursos no están restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no
cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital
que no es posible modificar con facilidad (equipos,
edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan
los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a
estar contentos con la forma en que están las cosas.
¿El cambio, por ejemplo, significaría una
reducción en sus presupuestos o una reducción en el
tamaño de personal? Aquellos que mas se benefician de la
distribución actual de los recursos con frecuencia se
sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras
distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo
general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones
a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y
así, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo.-Las distintas formas en que
los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden
constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el
grupo conforma una visión de su realidad, les resulta
sumamente difícil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de
rutinizar sus tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad.
Esto crea hábitos en el grupo que se conforman en
posibles fuentes de resistencia al cambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder:
Algunos grupos dentro de la organización cuentan con
ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas
con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio,
dichos grupos se sienten amenazados, al ver como
probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo
cual puede convertirse en una barrera para el cambio.
Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en
los equipos contribuye al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los
patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de
los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos
factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su
proceso adaptación interna, pueden llegar a crear
barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones
básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el
inconsciente de los integrantes del mismo.

COMO VENCER LA
RESISTENCIA AL CAMBIO.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse
las siguientes seis tácticas como agentes de
cambio:

Educación y
Comunicación:

La sensibilización al cambio a través de
capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede
ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza
mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los
chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a
cabo el cambio construyan una clara visión de hacia
dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser
exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el
equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los
integrantes del equipo toda la información posible y al
proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su
destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los
cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en
un ambiente cambiante.

Participación:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de
ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado
participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre
más participe el sistema en las decisiones que se toman
sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y
más estable puede ser el cambio. Es difícil que la
gente se resista si ha participado desde los orígenes de
las transformaciones.

Facilitación y apoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de
esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la
gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta
táctica es que es costosa y no se tiene la garantía
de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen
el cambio están interesados en sus preocupaciones,
se hallarán más dispuestos a brindar
información que ayudará en forma conjunta a superar
las barreras del cambio.

Manipulación y
Cooptación:

La manipulación se refiere a intentos disimulados
de obtener influencia, proporcionando información
falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación com o de participación. Se intenta
sobornar a los líderes de un grupo de resistencia,
dándoles un papel principal en la decisión del
cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la
credibilidad.

Negociación:

Se intercambia algo de valor a cambio de la
disminución de resistencia. En esta negociación el
riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para
el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal
interpretados sus esfuerzos.

Coerción:

La aplicación de amenazas, de
castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se
resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa
de las estrategias, ya que sus resultados son
generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando
una sensación de resentimiento en los
afectados al cambio aún más contraproducentes que
la resistencia original.

REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a
lograr un cambio eficaz es necesario conocer cuáles son
los resultados de los fracasos en los procesos de cambio.
Según investigaciones realizadas los factores que inciden
negativamente en la eficacia de los procesos de cambio
son:

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Como podemos observar la mayoría de las causas
tienen que ver con los aspectos humanos del cambio y esto es
obvio ya que el mercado son personas, las organizaciones son
personas, los clientes son personas.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de
tres elementos muy bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevará a cabo
el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad,
una organización, un país e incluso toda una
región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar
técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes
de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con
éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el
sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las
condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes
etapas:

Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.

Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la
situación:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una
visión clara de la situación, de forma que podamos
determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso
de que así sea, hacia dónde deben orientarse los
esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación
deseada:

En esta etapa se compara la situación actual, a
partir de los resultados del diagnóstico, con la
situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre
ésta última y la ideal consiste en lo que
podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la
situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de
acción a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla
los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situación que desea cambiar, con base en los resultados
del diagnóstico y la determinación de la
situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan
a cabo en esta fase del proceso son: Desarrollo de Objetivos.
Qué se espera lograr como consecuencia del cambio,
en términos de resultados observables y de
preferencias cuantificables.

Elaboración de Estrategias. Los
cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de
los Medios Concretos de Acción.

Identificación de los elementos
humanos involucrados en la acción. Establecimiento de un
plan de acción

Desarrollo de los instrumentos de control y
evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente
al cambio, en la que también deben preverse
los mecanismos de control que permitan verificar
periódicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia
el logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con
los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de
éxito alcanzado y determinar qué factores o
influencias explica esos resultados.

Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden
utilizarse para proyectar un proceso de cambio eficaz:

ENTRENAMIENTO EN
SENSIBILIZACIÓN
:-También recibe otros nombres
como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en
sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero
todo se refiere a un método para cambiar el comportamiento
a través de una interacción no estructurada. Los
miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el
cual los participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos
interactivos, dirigidos por un científico profesional del
comportamiento (vrg. psicólogo industrial). El grupo se
orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos
aprenden a través de la observación y la
participación en lugar de hacer sólo lo que se les
ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes
expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los
objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los
sujetos unos mayores conocimientos sobre su propio comportamiento
y como los perciben los demás, una mayor sensibilidad
hacia el comportamiento de los demás y una mayor
comprensión de los procesos de grupo. Los resultados
específicos buscan incluir una mayor capacidad para sentir
empatía por los demás, mejores habilidades para
escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las diferencias
individuales y mejores habilidades de solución de
conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de
cómo los perciben los demás, entonces el grupo de
entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias
más realistas, una mayor cohesión de grupo y una
reducción de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Además, idealmente dará como
resultado una mejor integración entre el individuo y la
organización.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.- Esta es
una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la
organización, identificar las discrepancias entre las
percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada
persona en una organización puede participar en la
retroalimentación de las encuestas, pero la familia
organizacional resulta de importancia fundamental – El
gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan
directamente a él o ella. Por lo general todos los
miembros en la organización o unidad responden a un mismo
cuestionario. A los miembros de la organización se les
podría pedir que sugirieran preguntas o se les
podría entrevistar para determinar qué
temas son relevantes. El cuestionario típicamente
pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre
un amplio rango de temas, incluyendo las
prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la
comunicación, la coordinación entre
unidades y la satisfacción con la organización, el
trabajo, los compañeros y el supervisor
inmediato.

CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna
organización opera perfectamente. Los gerentes con
frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede
mejorarse, pero son incapaces de identificar que puede mejorarse
y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es
que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un
gerente, "a percibir, entender y actuar de acuerdo con los
eventos del proceso" con los cuales tiene que tratar. Esto
podría incluir el flujo de trabajo, las relaciones
informales entre los miembros de la unidad y los canales formales
de comunicación. Los consultores de proceso "dan al
cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor dentro de
él y entre el cliente y la demás gente." No
solucionan los problemas de la organización. En lugar de
eso, los consultores son guías o instructores que
aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva
sus propios problemas. El consultor trabaja en unión con
el cliente diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El
termino unión ya que el cliente desarrolla una habilidad
para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser
continuamente consultados mucho tiempo después que el
consultor se haya ido. Además, al hacer participar
activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el
desarrollo de alternativas, habrá una mayor
comprensión del proceso y el remedio, así como
también, una menor resistencia al plan de acción
escogido.

Es importante señalar que el consultor de
procesos no necesariamente tiene que ser un experto en la
solución del problema particular que se ha identificado.
La experiencia del consultor radica en el diagnóstico y en
desarrollar una relación de ayuda. Si el problema
específico descubierto requiere de conocimiento
técnico diferente de la experiencia del cliente y el
consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y
luego instruye al cliente en la forma de conseguir más de
este recurso experto.

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las
organizaciones están apoyándose cada vez más
en equipos para lograr las tareas del trabajo. La
integración de equipos utiliza actividades de grupo de
alta interacción para incrementar la confianza y apertura
entre los miembros de un equipo. La integración de equipos
se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las
actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro
interés tiene que ver con las aplicaciones a las familias
organizacionales (grupos de mandos), así como a los
comités, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y
grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene
interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto,
considere un equipo de fútbol y un equipo de pista: aunque
los miembros de ambos equipos están interesados en el
resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los
resultados del equipo de fútbol dependen
sinérgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo
particular en concierto con sus compañeros de equipo. El
desempeño del mariscal de campo depende del
desempeño de sus hombres de línea y
receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo
lance el balón. Por otro lado, el
desempeño del equipo de pista está
determinado en gran medida por una simple adición
de los desempeños de los miembros individuales. La
integración del equipo es aplicable al caso
de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo
es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que
darán como resultado un incremento en el desempeño
del equipo. Las actividades consideradas en la integración
de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta,
el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros
del equipo, el análisis del papel para aclarar cada uno de
los papeles y responsabilidades de los miembros y el
análisis de proceso del equipo. Por supuesto, la
integración del equipo podría enfatizar o excluir
ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo
de desarrollo y los problemas específicos con los cuales
se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo la
integración del equipo busca usar una alta
interacción entre los miembros para incrementar la
confianza y la apertura. Seria benéfico dar comienzo
teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades
del equipo. Esto traerá a la superficie diferentes
percepciones de lo podría ser el propósito del
equipo. Después de esto, los miembros pueden evaluar el
desempeño del equipo.

¿Cuán eficaz es el equipo para estructurar
las prioridades y lograr las metas? Esto
debería identificar las áreas
problemáticas potenciales. Este análisis
autocritico de medios y fines se realiza con todos los miembros
del equipo presentes o cuando el tamaño grande interfiere
con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar
inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el
proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La
integración del equipo también pude dirigirse para
alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se
identifica y se aclara. Las ambigüedades anteriores quedan a
flote. Para algunos individuos, esta podría ser una de las
pocas oportunidades que han tenido para meditar
profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas
específicas se espera que lleven a cabo si el equipo busca
mejorar su eficacia. Una actividad más de la
integración de equipos es similar a la desarrollada por el
consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que
ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se
realiza el trabajo y como podrían mejores estos
procesos para hacer el equipo más
efectivo.

DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área
importante de interés en el desarrollo organizacional es
el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como
resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido
los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar
las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía,
los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad
está compuesto por individuos tímidos y
conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un
montón de "ultraliberales" que están más
preocupados por evitar herir los sentimientos de algún
grupo protegido de empleados que por que la
compañía obtenga ganancias. Tales estereotipos
pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de
coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos
enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un
método popular enfatiza la solución de problemas.
En este método cada grupo se reúne de manera
independiente para hacer sendas listas de la percepción
que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre
cómo cree que lo percibe el otro grupo. A
continuación los grupos comparten sus listas,
después de lo cual se canalizan las similitudes y las
diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los
grupos buscan las causas de las disparidades.
¿Están en conflicto las metas de los
grupos?

¿Estuvieron distorsionadas las percepciones?
¿Con que bases fueron formulados los estereotipos?
¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de
las intenciones?

¿Las palabras y los conceptos se definieron de
diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como
estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez
que las causas de las dificultades han sido identificadas, los
grupos pueden moverse hacia la fase de integración:
Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las
relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con
miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un
diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones
alternativas que mejoren las relaciones. (Moreno,
2003).

TOMA DE
DESICIONES.

La toma de decisiones es el proceso mediante el
cual se realiza una elección entre las alternativas o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se
pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo
momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de
estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La
toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un
problema actual o potencial, (aun cuando no se evidencie un
conflicto latente).

CLASES DE DECISIONES.

Partes: 1, 2

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