Cambio organizacional (página 2)

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta
diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que
presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que
afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación
para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

DECISIONES PROGRAMADAS.

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo
de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un método bien establecido de
solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas, por esta razón,
también se las llama decisiones
estructuradas.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con
políticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

DECISIONES NO PROGRAMADAS.

También denominadas no estructuradas, son
decisiones que se toman en problemas o situaciones que se
presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por
ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de
decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.

CONTEXTO
ORGANIZACIONAL.

En las organizaciones en general y en las empresas en
particular suele existir una jerarquía que determina el
tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es
frecuente dividir una empresa en 3 niveles
jerárquicos.

1. Nivel estratégico.- Alta dirección;
planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los
subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones
cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una
organización, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere más importancia,
ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el
desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma
sistemática y a tomar decisiones
lógicas.

Adicionalmente, una organización también
estará dividida en varias secciones funcionales, son
varias las propuestas de división que se han planteado
para una empresa de forma genérica, aunque la
más aceptada es la que considera los siguientes
departamentos o unidades funcionales:

1. Dirección

2. Marketing

3. Producción

4. Finanzas

5. Recursos Humanos

PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES.

La separación del proceso en etapas
puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos
identificar principalmente las siguientes:

Identificar y analizar el
problema.

Esta etapa consiste en comprender la condición
del momento visualizar la condición deseada, es decir
encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El
problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y el deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha
existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y
ponderarlos.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son
relevantes al momento de tomar la decisión, es decir
aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la
importancia que tiene cada criterio en la decisión que se
tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios
no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas,
sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a
partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones
muy complejas y en particular en grupo, puede resultar
útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar
las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una
u otra alternativa de solución.

Generar las alternativas de
solución.

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al
problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los
casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte
satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número
exagerado de alternativas puede tornar la elección
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria
una cuota importante de creatividad. Existen diferentes
técnicas para potenciar la creatividad, tales como la
lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica,
etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad
de los tomadores de decisiones.

Evaluar las
alternativas.

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de
las posibles soluciones que se generaron para el problema, es
decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a
la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos
en los cuales se tome la decisión, esta evaluación
va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la
Administración de Empresas para evaluar diferentes
alternativas, que se conocen como métodos
cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el
análisis crítico como cualidad del tomador de
decisiones.

Elección de la mejor
alternativa.

En este paso se escoge la alternativa que según
la evaluación va a obtener mejores resultados para el
problema. Existen técnicas (V.gr. Analisis
Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar
múltiples criterios. Los siguientes términos pueden
ayudar a tomar la decisión según el resultado que
se busque:

· Maximizar: Tomar la mejor
decisión posible.

· Satisfacer: Elegir la primera
opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo
de esta forma una meta u objetivo buscado.

· Optimizar: La que genere el mejor
equilibrio posible entre distintas meta.

Implementación de la
decisión.

Poner en marcha la decisión tomada para
así poder evaluar si la decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente derive en la toma de
nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados.

Después de poner en marcha la decisión es
necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es
decir si la decisión está teniendo el resultado
esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar
si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener
los resultados o si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la
solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de
los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos
procesos de decisión están en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o
por la aparición de nuevas variables que lo
afecten.

Técnicas de apoyo para la Toma de
Decisiones.

En el proceso de toma de decisiones una o más
personas deben escoger entre dos o más alternativas. La
teoría de decisiones se define como el análisis
lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan
los resultados de una decisión dentro del conjunto de
posibilidades.

Información para la toma de
decisiones.

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
9-oct-08.

Un diagnóstico es el análisis
sistemático de una situación particular y un
instrumento cognoscitivo para identificar y descubrir problemas
relevantes; en planeación, la necesidad de contar con un
buen diagnóstico es imperativa. La ventaja de pensar
estratégicamente es -en relación al
diagnóstico- que siempre se deberán tomar en cuenta
las visiones de la realidad de otros grupos (que pueden ser
discrepantes entre ellas), incluirlas como parte del mismo y
obtener de más preguntas y alternativas de
solución.

Todas las decisiones del gobierno deben estar sujetas a
una evaluación sistemática que permita
verificar el avance de las acciones y la pertinencia
pública de las estrategias. Para evaluar correctamente, se
deben distinguir los diversos indicadores y su
alcance:

· Indicadores de control:
expresan metas cuantitativas en el corto plazo; son incluidos
generalmente en los Programas Operativos Anuales
(POA's).

· Indicadores de eficiencia: son
aquellos que se definen para cada unidad o
subproducto de la acción; expresan la
"productividad" de cada acción y permiten corregir el
rumbo de los componentes o proyectos del subprograma.

· Indicadores de eficacia: estos
indicadores permiten observar el grado en que los
objetivos de cada acción y de cada subprograma han sido
cumplidos; muestran el grado de satisfacción
institucional y social.

Esquema para la toma de
decisiones.

La información cuantitativa y
cualitativa permite la reflexión estratégica y
es determinante para construir una decisión correcta,
altamente factible y legítima. Sin embargo, en toda
decisión también existe incertidumbre, sobre todo
aportada por aquellos factores que no pueden ser controlados por
quienes toman la decisión.

El proceso de toma de decisiones en materia ambiental no
es la excepción, pues existen diversos diagnósticos
sobre la situación y diversos supuestos para la
proyección de tendencias, de modo tal que, el umbral de
incertidumbre puede llegar a ser muy amplio.

Existen diversos métodos y técnicas para
minimizar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones.
Cualquier esquema de toma de decisiones es un planteamiento
prospectivo o preventivo y en cualquier caso está referido
al futuro y a su posible desarrollo.

Análisis prospectivo para la toma de
decisiones.

En general, las decisiones gubernamentales
se basan en el diseño de escenarios y toman en
cuenta:

· Las tendencias objetivas de los
fenómenos observadas por medio de diversos instrumentos y
técnicas de investigación. Las tendencias pueden
modelarse probabilísticamente.

· Los objetivos planteados por las
políticas públicas y por la propia acción de
grupos sociales y del Estado.

· Las restricciones sociales, políticas,
económicas, de organización social y culturales que
impiden/facilitan la acción pública; pueden
ser:

o Económicas

o Normativo-legales

o Por falta de consenso

o Autoimpuestas por el tomador de
decisiones

o Por información

· El grado de incertidumbre sobre el
que se desarrollan las acciones.

· Los riesgos que suponen las
acciones o no acciones.

Los métodos para la toma de decisiones pueden ser
cuantitativos o cualitativos. Los métodos cuantitativos se
basan en datos históricos que, generalmente, se encuentran
en forma numérica y cuyas fuentes son de diverso origen:
gobierno, asociaciones de empresarios o profesionistas y
organismos internacionales.

En este rubro destacan los métodos multicriterio
(multiatributo y multiobjetivo), ya que permiten construir reglas
de decisión claras y manejar en la dimensión
espacial diversas variables, tanto cualitativas como
cuantitativas. Esta característica hace de los
métodos multicriterio una buena herramienta en la
construcción de un programa de ordenamiento
ecológico como el patrón de ocupación del
territorio que maximiza la aptitud total del territorio y
minimiza el conflicto entre los distintos sectores
implicados.

Entre las técnicas que pueden emplearse se
encuentran:

· Combinación lineal
ponderada binaria,

· La combinación lineal
ponderada con función de utilidad y

· La distancia al punto
ideal.

Combinación lineal ponderada
(Ponderación aditiva simple).

Procedimiento multiatributo que calcula la
calificación total de cada alternativa de decisión,
a partir de multiplicar el valor del atributo estandarizado por
el peso de importancia correspondiente y sumar los productos de
todos los atributos.

1. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA BINARIA
(CLPB). Este método es el enfoque multiatributo
más ampliamente utilizado para la selección de
sitios y problemas de recursos naturales. Emplea variables de
decisión binarias, es decir, variables que toman valor de
1 cuando la condición es favorable para la decisión
o 0 cuando no lo es.

Cuando se habla de un problema de decisión con
variables espaciales, este método puede ser
fácilmente empleado en un Sistema de Información
Geográfica. En el caso de un programa de ordenamiento
ecológico, las variables a considerar son los atributos
ambientales convertidos a mapas binarios.

Pasos a seguir para aplicar la CLPB en
un SIG para obtener los mapas de aptitud
sectorial

1. Para cada uno de los sectores
involucrados en el área de estudio:

o Identificar los atributos ambientales que les permiten
llevar a cabo sus actividades en la región, a
través de un taller de consulta con cada
sector.

o Ponderar, en un taller de consulta, los atributos
ambientales de acuerdo con la importancia que tiene cada uno para
que el sector pueda llevar a cabo sus actividades en la
región.

o Generar los mapas binarios de cada atributo ambiental
mediante operaciones de reclasificación en el SIG,
asignando valor de 1 cuando la condición es
favorable o 0 cuando no lo es.

o Multiplicar cada mapa binario por el peso
que cada sector le asigno.

o Sumar todos los mapas que
resultan.

2. Estandarizar todos los mapas de aptitud
sectorial a una escala común.

Grobet, 2003.

Elementos a considerar para la
selección y aplicación de la CLPB.

Supuestos teóricos del
método

· Debe haber una estricta independencia entre
los atributos, lo que significa que si existe correlación
entre dos de ellos, uno debe ser eliminado del
análisis.

· Esta regla de decisión implica un
modo de decisión totalmente compensatorio por la forma
aditiva de la ecuación; lo que significa que una unidad de
menos de un atributo puede ser completamente compensada por una
unidad de más de otro.

Ventajas

· Se requiere relativamente poco tiempo para
obtener los insumos de información del método en
los talleres de participación
pública.

· No demanda un alto nivel de conocimientos
técnicos para entenderlo, por lo que el método
resulta efectivo y convincente en el caso de que los
participantes carezcan de cierto grado de educación formal
y no se disponga de mucho tiempo para
exponerles la metodología.

· Es de fácil instrumentación en
un SIG, pues basta que el programa empleado maneje operaciones
básicas de álgebra de mapas y
reclasificación.

Desventajas

· Generalmente no es posible demostrar la
independencia de criterios de decisión que supone el
método. La inclusión de criterios altamente
correlacionados puede afectar el resultado de la CLPB y arrojar
resultados engañosos.

· Como consecuencia del modo de
decisión totalmente compensatorio, la adición de
varios atributos de bajo peso relativo compensa la ausencia de
atributos de alta importancia para el sector, lo que implica que
la calidad de algunas alternativas puede ser sobreestimada en
áreas donde no existen atributos de alto
nivel.

Grobet, 2003.

2. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA
CON FUNCIÓN DE UTILIDAD (CLPFU).

o Incluye el cálculo de funciones de utilidad
para determinar el valor que toman las variables de
decisión en una escala de intervalo, es decir, que va de 0
a 1 (p.e. 0, 0.25, 0.5, 0.75 y 1).

o Para asegurar mejores resultados en los mapas de
aptitud se emplea con los participantes un método avanzado
de ponderación, como el

Proceso Analítico Jerárquico
(PAJ).

Pasos a seguir para aplicar la CLPFU en
un SIG para obtener los mapas de aptitud
sectorial.

Para cada uno de los sectores
socioeconómicos involucrados en el área de
estudio:

· Identificar los atributos ambientales que les
permiten llevar a cabo sus actividades en la región, a
través de un taller de consulta con cada
sector.

· Ponderar, en un taller de consulta, los
atributos ambientales de acuerdo con la importancia que tiene
cada uno para que el sector pueda llevar a cabo sus actividades
en la región.

· Generar las funciones de utilidad para cada uno
de los atributos ambientales.

· Estandarizar los mapas de atributos ambientales
a una escala de intervalo [de 0 a 1] en el SIG, mediante la
aplicación de las funciones de utilidad
correspondientes.

· Multiplicar cada uno de los mapas
de atributos ambientales por su peso de importancia relativa
correspondiente.

· Sumar todos los mapas que resultan
de los productos del punto anterior.

Elementos a considerar para la
selección y aplicación de la CLPFU.

Supuestos teóricos del
método.

· Debe respetarse la independencia de criterios,
lo que significa que si existe correlación entre dos
atributos, uno de ellos debe ser eliminado del
análisis.

· Esta regla de decisión implica un modo
de decisión totalmente compensatorio por la forma aditiva
de la ecuación, es decir, que una unidad de menos de un
atributo puede ser completamente compensada por una unidad de
más de otro atributo.

Ventajas.

· La aplicación de funciones de utilidad,
en conjunto con un método avanzado para la
identificación y ponderación de criterios de
decisión como el PAJ, asegura resultados más
detallados y convincentes que el método de la
CLPB, expuesto arriba.

Desventajas.

· En comparación con el método
anterior, se requiere más tiempo y un mayor nivel de
conocimientos entre los participante para obtener los insumos de
información del método en los talleres de
consulta.

· Por su complejidad, el método requiere
de una extensa explicación previa a los participantes para
asegurar su comprensión y convencerlos de que su uso
asegurará la obtención de mejores
resultados.

· Generalmente no es posible garantizar la
independencia de criterios de decisión que supone el
método. La inclusión de criterios altamente
correlacionados puede afectar el resultado de la CLPFU y arrojar
resultados engañosos.

· Como consecuencia del modo de decisión
totalmente compensatorio, la adición de varios atributos
de bajo peso relativo compensa la ausencia de atributos de alta
importancia para el sector, lo que implica que la calidad de
algunas alternativas puede ser sobreestimada en áreas
donde no existen atributos de alto nivel.

Grobet, 2003.

2.1 PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO
(PAJ). Es un método avanzado para identificar y
ponderar los criterios de decisión en taller de consulta.
Mediante el PAJ se obtienen prioridades ponderadas para los
criterios de decisión (atributos ambientales),
además, permite estructurar un problema de decisión
y derivarlo en un conjunto de alternativas. Este método
implica la identificación de criterios de
evaluación y su importancia ponderada. Su utilidad radica
en que la asignación de pesos entre los criterios de
decisión es matemáticamente rigurosa, lo que
permite eliminar en lo posible la subjetividad del
análisis que nos llevara a tomar una
decisión.

Por otro lado, los métodos cualitativos reciben
también el nombre de tecnológicos porque
históricamente se usaron primero para pronosticar cambios
tecnológicos. Son útiles para desarrollo de
productos, inversiones de capital y planeación
estratégica. La posición central en estos
métodos no la tienen los datos pasados, sino la
experiencia de las personas. Frecuentemente, se usa la
experiencia y buen juicio de varios expertos. Hay dos tipos de
métodos:

· Exploratorios o
Prospectivos. Se parte de las experiencias pasadas y
presentes para proyectar al futuro, sopesando las diferentes
posibilidades.

· Normativos o Deductivos. En
éstos se procede al revés, se parte de las
metas u objetivos a lograr en el futuro y se analiza
qué se necesita para lograrlos lo que da pauta para pensar
cuando sucederán los eventos previstos para el
futuro.

EL METODO
DELPHI.

El método Delphi hace alusión al
oráculo de Delfos en la antigua Grecia y surgió en
los años cincuenta en Estados Unidos, fundamentalmente en
los estudios de Norman C. Dalkey y Olaf Helmer en la Rand
Corporation. Las premisas de las que partieron estos
investigadores fueron:

a. el futuro se construye,

b. existe una limitación en la previsión
tradicional,

c. existe una necesidad de juicio de los
expertos,

d. el juicio subjetivo es imperfecto,

e. hay superioridad en el juicio grupal y

f. en los procesos grupales se dan fenómenos
negativos.

Se trata de un método cuantitativo para la
determinación de un estándar de referencia; se
pretende obtener un consenso confiable entre diversos expertos
para usarlo como base para pronosticar.

Método Delphi para la toma de
decisiones.

"Consiste en obtener información
relevante por el método más directo: la consulta al
que sabe, empleando cuestionarios diseñados
progresivamente, excluyéndose así la
confrontación de los participantes." (Miklos,
1991:117)

Se desarrolla a través de la consulta, a partir
de cuestionarios, para buscar un consenso en un grupo de expertos
del ámbito; se presupone una forma óptima y
contrastada de evaluación. Consta de cuatro etapas
sucesivas de envíos de cuestionarios, de los que se
sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta,
hasta llegar a un resultado de consenso. Tras un primer test de
aproximación, en la segunda consulta los expertos deben
volver a responder viendo los resultados de la primera y
justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta,
se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de
la mayoría y en el cuarto turno se reclama la
opinión sobre el consenso final. La opinión
definitiva puede ser mejorada por el tratamiento
estadístico de la suma de las opiniones
formuladas.

La consulta de expertos o conocedores del tema en un
sentido más amplio, se basa en un proceso:

Iterativo. Se responden hasta cinco
cuestionarios cuyas preguntas se depuran ronda tras
ronda, en la medida en que se vaya adquiriendo coincidencia
en predicciones hechas por cada experto o
conocedor.

Anónimo. Los expertos no se conocen
entre sí y no están reunidos para consultarse
mutuamente. Las respuestas, por lo tanto, no son conocidas
"directamente" por sus participantes, sino que son filtradas por
los coordinadores y transmitidas a los demás.

Controlado y retroalimentado (feedback). Existe
acumulación de información y aproximación a
criterios y resultados comunes que son comunicados ronda tras
ronda, de modo que los participantes "ajustan" sus predicciones y
valoraciones. Los coordinadores del estudio filtran la
información despojándola de "ruidos" e
informaciones irrelevantes en un lenguaje
común.

Cualitativo-cuantitativo. Aunque el
método está concebido para establecer un consenso
aproximativo e iterativo, dependiendo de la cantidad de expertos
y conocedores consultados se puede estimar un grado cuantitativo
de coincidencia a partir de la estimación de la mediana
por cada una de las respuestas, y presentar las medidas de
dispersión como el rango de confiabilidad.

El proceso Delphi. Esquema
Global.

Ventajas y desventajas del
Método Delphi.

http://elearning.semarnat.gob.mx/cte/MATERIALESAPOYO/manejo%20de%20recursos%20natural
es%20y%20planeaci%C3%B3n%20ambiental/AVANZADO/5.html
9-oct-08.

Caso

Una empresa de servicios, cuya dirección se
compone de un directorio a cuyo cargo está la
dirección estratégica del negocio y un plantel de
ocho gerencias, un gerente general y siete jefes de departamentos
a cuyo cargo está la implementación de la
estrategia. La consulta se hizo cuando habían pasado seis
meses de una importante reestructuración, cuyo resultado
fue la actual organización que serviría para
optimizar y agilizar la planificación de actividades y
ejecución de las mismas. Esto no sucedía. El clima
de trabajo en el grupo gerencial era tenso, se desarrollaron
relaciones hostiles, basadas en la desconfianza. La
optimización y la agilidad buscada no se
concretaron.

Se realizó una reunión individual con cada
uno de los gerentes siguiendo un protocolo común, lo que
nos permitió tener un registro de cuáles eran sus
puntos de vista, los supuestos de los cuales partían. Unos
veían seis cubos, otros siete. Todos veían un
cuadrado y buscaban la solución dentro de él.
Estaba jugando el factor humano. Elaboramos un programa de
trabajo para el grupo gerencial cuyos temas fueron: que se
pudieran aceptar los puntos de vista diferentes y a su vez
legítimos y "correctos", que se practicara intensivamente
salirse de los supuestos y encontrar soluciones "fuera del
cuadrado". Hicimos un trabajo sobre los valores de las personas
cuyo resultado fue la instalación del respeto por los
otros como base de las relaciones interpersonales. Así
empezó a funcionar la buena y necesaria
reestructuración que habían realizado.

Síntesis

Un proceso de cambio que no tome en cuenta las
diferencias en los puntos de vista, en las percepciones, la
cultura, las creencias, los valores tiene muchas posibilidades de
fracasar y generar conflictos con consecuencias muy serias para
la empresa y su gente. Todas las estrategias para lograr la
excelencia competitiva necesitan para su implementación
personas preparadas tecnológica y humanamente, trabajando
en equipo. Los equipos son los elementos principales para
alcanzar objetivos, los que funcionan adecuadamente tienen en
cuenta el factor humano: se respetan las percepciones, las
diferentes maneras de pensar, la cultura, los puntos de vista,
las creencias y los valores.

EL FACTOR HUMANO EN LAS
EMPRESAS

GUÍA PARA TENER EN CUENTA, DE
LOS OTROS Y DE UNO MISMO: RESPETO POR LAS
PERCEPCIONES

RESPETO POR LAS MANERAS DE PENSAR
RESPETO POR LA CULTURA

RESPETO POR LOS PUNTOS DE
VISTA

RESPETO POR LAS
CREENCIAS

RESPETO POR LOS VALORES
(Kellner-Rogers, 1998)

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Autor:

Virginia del Rocío Navarro
Boullosa