Resumen
La carrera de empresas turísticas del Campus de
Quetzaltenango de la Universidad Rafael
Landívar, carece de documentos y bibliografía
sobre gerencia hotelera.
Este estudio se fundamentó teóricamente
con tópicos relacionados al turismo y hotelería. El
instrumento se elaboró según los objetivos de
éste, constituida una boleta de opinión para
empresas hoteleras y una para clientes, de la ciudad de
Huehuetenango, así mismo una entrevista de
evaluación. Se obtuvo un universo total de 21 empresas
tabulado como muestra, dos categorías cuatro estrellas y
19 de dos. Seleccionada una muestre de 84 de 106
asiduos, determinados por una tabla de cálculo muestral,
verificados por fórmula.
El instrumento fue aplicado en Mayo 2003. Asimismo se
utilizo el Método Fiabilidad de Proporciones como
procedimiento estadístico; para discutir los resultados,
se comparó la teoría y los objetivos
alcanzados.
La propuesta, conclusiones y recomendaciones de esta
investigación, son soporte a las empresas, con recursos
financiero, humanos y técnicas limitadas.
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I.
Introducción
A través de los años, diversos estudios
han demostrado que es posible alcanzar grandes metas por medio de
una gerencia hotelera de calidad, equilibrar el control para que
cada departamento de la empresa hotelera, pueda afianzar con
entusiasmo las metas particulares y al mismo tiempo, desarrollar
un diálogo interno en procura de brindar un servicio de
excelente calidad.
En la actualidad existen muchas empresas que no cuentan
con una gerencia hotelera bien definida, lo que no permite
aplicar una gerencia de calidad, reflejándose al final en
la insatisfacción del turismo con respecto al
servicio.
A nivel hotelero en la cabecera departamental de
Huehuetenango, los encargados de conseguir que éstas
empresas sean dirigidas por medio de la calidad de servicio, han
basado sus decisiones, determinación de técnicas y
estrategias, en meras suposiciones e ideas
empíricas.
Resulta importante estudiar la adecuada gerencia, que
las empresas hoteleras pueden utilizar para lograr los objetivos
deseados. Estas empresas influyen en gran porcentaje en la
economía nacional, debido al crecimiento que han tenido en
los últimos tiempos, como consecuencia al aumento de las
necesidades del turismo, tanto nacional como internacional. El
presente trabajo de investigación, se basa en el contexto
real de la cabecera departamental de Huehuetenango, lo que
permitirá dar mayores elementos que consolidarán el
aporte que se desea brindar y pretende demostrar en
términos cualitativos y cuantitativos, los resultados que
una adecuada gerencia hotelera aporta en el servicio de calidad
que se logre brindar al turismo.
Analizar cómo influye la gerencia hotelera, para
un servicio de calidad al turismo, es esencial, para que sean
tomados en cuenta los factores que conducen a no aplicar
adecuadamente, una gerencia basada en la calidad, dentro de
aquellas empresas que por diferentes motivos no la han podido
desarrollar, para mejorar los servicios turísticos que
ofrecen.
Este estudio brinda un modelo para que los empresarios
hoteleros de Huehuetenango desenvuelvan integralmente las
actividades básicas, para dirigir sus negocios dentro de
los estándares de un servicio de calidad a alto
nivel.
Los beneficiarios de la presente investigación
serán las empresas hoteleras, los propietarios, gerentes,
administradores y consecuentemente los clientes que en todos los
casos podrán encontrar los efectos positivos de una buena
gerencia hotelera.
A continuación estudios relacionados con el
tema:
BDO/Tuncho Granados y Asociados, (1993) en la
revista Gerencia del mes de diciembre, en el artículo
denominado Reflexiones sobre estructura organizacional, comentan
que es necesario que la empresa considere a cada cierto tiempo
una revisión de la estructura organizacional con que
cuenta, para así mantenerla actualizada a los
requerimientos del entorno social y económico en el que se
desarrollan sus operaciones. Por tal razón, consideran que
existen algunas confusiones con respecto a la organización
de las empresas, pues, algunas personas creen que están
organizadas porque cuentan con un organigrama y actúan en
consecuencia de éste; otros que no están
organizados y están acostumbrados a funcionar por inercia
e impulso y otros que creen que se puede tener un organigrama
para fines de imagen externa y actúan de forma distinta
internamente. Concluyen entonces que poseer un organigrama bien
estructurado es bueno aunque no suficiente; además
éste instrumento debe constituir el reflejo real de la
empresa interna y externamente. Organizarse debe entenderse como
un proceso en el cual la empresa se proyecta para el logro
adecuado de los objetivos.
Arévalo, (1993) en la revista Gerencia del
mes de diciembre, en el artículo, La relación entre
productividad y una buena estructura organizacional,
señala que en las empresas guatemaltecas, el personal
más capaz está sumergido en la tarea cotidiana de
manejar la organización en la forma más efectiva
posible y no cuenta con tiempo necesario para realizar una
planeación gerencial adecuada. Es indispensable que cada
acto de alta dirección que se realice dentro de una
empresa vaya de la mano con una planificación gerencial
bien estructurada, realizada de una manera eficaz, lo cual se
logra al crear el espacio necesario para elaborarla; de esta
manera se encaminará al inicio de la habituación a
la planificación gerencial.
Flores, (1997) en el documento XXV Congreso
Nacional de Control de Calidad, Guadalajara, Jalisco,
México, en el artículo titulado Calidad en empresas
de servicio, menciona que existen varias formas de dirigir o
administrar establecimientos de hospedaje, moteles y otros; y en
muchos de los casos son administrados por sus propios
dueños o por personas ajenas que poseen la capacidad como
preparación, estudios, experiencias y planeación,
para poder hacerlo. Así mismo, es necesario que el
personal de cada departamento involucrado en el proceso de
calidad en el servicio, tenga la capacitación adecuada
para que el sentido de servicio de calidad no se entorpezca y
llegue al cliente de la mejor manera para brindar así una
satisfacción total, que es la misión primordial de
las empresas de servicio.
Ajca, (1998), en la tesis Manual de funciones
como instrumento administrativo para lograr la eficiencia dentro
de las organizaciones, determina como objetivo demostrar que la
carencia de un manual de funciones causa la mala
organización en el personal que labora en la empresa
hotelera, este estudio fue ejecutado en la ciudad de
Quetzaltenango, cómo una investigación de campo por
medio de cuestionarios, en el que toma un universo compuesto por
las empresas hoteleras, específicamente la muestra es el
personal ejecutivo y operativo del hotel Villa Real Plaza. La que
concluye que la administración que se practica en dicho
hotel, es empírica; por lo que no es eficiente en el logro
de sus resultados, lo que no permite obtener beneficios, tanto
para la empresa como para los trabajadores. Además, el
personal que está a cargo de la dirección hotelera
desconoce el instrumental técnico administrativo, ya que
únicamente dirige sobre la base de experiencia adquirida
en el campo. En el documento, recomienda que se implemente el uso
de herramientas administrativas que permitan el logro de mejores
resultados, de tal manera que la gerencia general se preocupe por
mejorar la gestión administrativa del mismo.
Senlle, (1998) en el forum Calidad y excelencia,
realizado en Palma de Mallorca, España organizado por la
confederación panamericana de escuelas de hotelería
y turismo, hace mención a la calidad como el sistema que
engloba todos los procesos necesarios para proporcionar servicio
eficaz, desde el estudio de mercado y comercialización
hasta la presentación; además se incluye el
análisis del servicio proporcionado al cliente. Se
concluye que esta norma puede aplicarse en el desarrollo de una
gerencia hotelera para un nuevo sistema o modificación del
servicio. Se hace necesario recordar que la calidad está
íntimamente ligada, o bien, trae como consecuencia la
excelencia, ya que ésta es la cumbre del desarrollo de la
calidad.
McIntosh, (2001) en la revista Hotel Resource
Weekly Newsletter del mes de noviembre en el artículo
Turismo, planeación, administración y perspectivas,
menciona que en cualquier intento por definir el turismo y
describir a fondo su alcance, se deben tomar en cuenta los
diversos grupos que participan en esta industria y que son
afectados por ella, para la elaboración de una
definición completa se deben identificar perspectivas
diferentes del turismo, como el turista, los negocios que
proporcionan bienes y servicios al turista, el gobierno de la
comunidad o área anfitriona y otros. Además se debe
tener en cuenta que al hablar de turismo no sólo se pueden
tener en cuenta los beneficios económicos sino se debe
pensar en el grado de desarrollo que alcanza una
comunidad.
Bertoni, (2001) en su ponencia de Calidad total
dentro de la consultoría especializada que realizó
para la universidad Latina de Costa Rica, se refiere al servicio
de calidad como: una filosofía y un modelo de
gestión altamente integrador. Quiere decir que el servicio
de calidad provoca tres fenómenos simultáneos: un
necesario e importante grado de compromiso de los miembros de la
organización, un cambio cultural de fondo y junto con el
trabajo de equipo, incorporar sistemas de medición que la
gente auto administre y les permita controlar por sí mismo
la mejora de su propio trabajo. Para lograr la calidad total en
cualquier empresa de servicios, es indispensable que la gerencia
o alta dirección y cada persona trabaje concientemente,
además que cada una de ellas trace metas a corto plazo que
conlleven a una meta en común.
Espinoza y Pérez, (2001) en la revista del
departamento de administración de la Universidad
Autónoma Metropolitana campus Azcapotzalco, México
(UAM-A), en el artículo titulado, Calidad Total: Una
alternativa de organización del trabajo en México,
opinan que la calidad es la ausencia de deficiencias o algo
excepcionalmente bueno en su tipo, pero que si se parte del
tronco conceptual de la gerencia, la calidad, en su sentido
más amplio, habla de una filosofía, un sistema y un
proceso administrativo con características propias que
vale la pena analizar. De esta manera, la calidad es una rama de
la administración moderna y de los principios
básicos de planeación, organización,
ejecución y control sembrados por Fayol. Se desarrolla en
el fuerte tronco de la administración científica de
Taylor, y evoluciona con las relaciones humanas de Elton Mayo. En
base a lo expuesto por las profesoras Espinoza y Pérez, no
se puede hablar de un sólo modelo de calidad, son varios,
y todos utilizan los mismos principios de la
administración clásica, pero modificándolos
en el momento de aplicarlos; tal es el caso de las funciones de
la supervisión, la evaluación de méritos y
los aumentos salariales personalizados, también
reforman algunos aspectos organizacionales como la
pirámide del poder y llaman la atención sobre temas
poco atendidos por otros modelos administrativos como la
satisfacción de los clientes.
Valls, (2001) en su ponencia presentada ante las
autoridades del Área de Libre Comercio de las
Américas (ALCA) en Venezuela, sobre La
administración de la calidad y la cultura organizacional
de las empresas venezolanas, en el folleto del mismo nombre, se
refiere a que sólo con el interés de aportar
insumos a las posibles soluciones que podrían ser
aplicadas, para salvar las diferencias entre los niveles de
calidad y productividad y los que poseen los más fieros
competidores de Venezuela. Se realizó una
compilación de varios trabajos e investigaciones que
pueden refrescar y apoyar en el momento de definir las
estrategias más adecuadas para lograr la obtención
de la calidad, productividad y competitividad acorde a los nuevos
escenarios que plantea la globalización, en donde se toma
en cuenta que dicha ponencia lleva a proponer: una
organización enfocada al cliente, liderazgo,
participación total de las personas, enfoque de procesos,
mejora continua, análisis lógico de los datos e
información para la toma de decisiones.
Goeldner, (2001) en la revista Daily Hotel
Industry News del mes de noviembre en su artículo,
Planeación, y perspectivas de la industria hotelera, hace
referencia que los negocios que proporcionan servicios, ya sea de
hospedaje, alimentos y bebidas, requieren de directores
comerciales capacitados en la industria turística, pues se
necesitan de habilidades ya que existen muchas oportunidades
asequibles, en una diversidad de campos, a causa que el turismo
es complejo y diverso y cada sector tiene muchas oportunidades
laborales y trayectorias profesionales, que es casi imposible
tener éxito a alto nivel, si no hay una sólida
preparación profesional. Se debe tener en cuenta que el
mercado de servicios es amplio y lleno de oportunidades que se
presentan día con día, y es necesario que cada
empresa las aproveche de la mejor manera para obtener un entorno
seguro, productivo y vanguardista.
Cortadellas, (2001) jefe del Gabinete de
organización y control de la Universidad
Politécnica de Cataluña, España, utiliza el
método de autodiagnóstico llamado, el modelo
europeo de la excelencia, elaborado por la fundación
europea para la administración de la calidad (EFQM) por
sus siglas en inglés, basa el sistema de calidad en tres
pilares: la planificación, la ejecución y la
evaluación. Se ha encontrado positivo compartir criterios
importantes sobre estos puntos vitales para la calidad, sirviendo
de análisis de puntos fuertes y puntos débiles y
también, en parte, el análisis de oportunidades y
amenazas del entorno de las empresas. Cortadellas concluye que el
modelo europeo sirve para dar un paso adelante en la
cultura de la calidad, porque ayuda a identificar los puntos en
los que deben apoyarse las empresas y a planificar las acciones
que deben realizar para seguir mejorando de forma ordenada y
constante. Este modelo puede llevarse a cabo, porque así
lo han demostrado algunas empresas multinacionales, pero
quizás lo más importante es acertar en el momento
más oportuno y en la forma de realizarlo.
Facultades de Quetzaltenango Universidad Rafael
Landívar (2002) en el seminario El proceso
administrativo, técnicas y métodos modernos
aplicables a la gerencia hotelera, de la Licenciatura en
administración de empresas turísticas,
décimo semestre, hacen mención que la
administración de la industria hotelera ha evolucionado
constantemente, pero los conocimientos sobre gerencia y
administración de hoteles no han sido aplicados en un buen
nivel y que el proceso administrativo en un hotel busca en forma
directa, obtener resultados de máxima eficiencia en la
coordinación y desarrollo de las actividades propias de
hotelería. Cada empresa que forma parte de la industria
hotelera, debe tener en cuenta que una alta gerencia se logra a
través de un seguimiento de procesos previamente
planificados que dan como resultado el logro exitoso de la
misión de la misma. Este estudio fue ejecutado en la
ciudad de Quetzaltenango, cómo una investigación de
campo por medio de cuestionarios, en el que toma un universo y
una muestra compuestos por 65 empresas hoteleras. La que concluye
que un 50% de los hoteles encuestados no aplican técnicas
modernas de administración y recomiendan, a los gerentes
de estas empresas actualizarse en dichas técnicas.
Además, la dirección hotelera desconoce el capital
humano, técnico administrativo, ya que únicamente
dirige sobre la base de experiencia adquirida en el campo. En el
documento, recomiendan que se implemente una asesoría
profesional en materia de recursos humanos y
administración para mejorar el funcionamiento de los
hoteles.
Camppell, (2002) en su documento Cultura
Organizacional en el artículo denominado
organización, afirma que para que exista o se propicie el
ambiente para definir una gerencia de calidad, es necesario que
la empresa cuente como fortaleza, con una cultura organizacional
de la cual puede decirse que es el conjunto de valores, creencias
y principios compartidos entre los miembros de una
organización. Dicho conjunto de características es
lo que diferencia una empresa de otras. Las empresas,
además, deben tener la capacidad de transformar cada una
de sus debilidades en fortalezas y sus amenazas en oportunidades,
ya que de esta manera logrará ir un paso adelante de su
competencia, lo que implica una mayor competitividad en el
mercado y la minorización de riesgos.
Hernández, (2002) en su conferencia sobre
Círculos de calidad, afirma que el éxito de un plan
de calidad en cualquier organización, depende en gran
medida del grado de implicación de la dirección en
el proceso, lo cual asegura un correcto enfoque hacia la calidad
total y, sobre todo, un despliegue que alcance al conjunto de las
personas y de los procesos. Una forma tradicional en la que se
participa en la identificación de áreas de mejora y
en la elaboración y puesta en marcha de propuestas de
mejora es mediante equipos de mejora o círculos de
calidad. Es importante mencionar que la finalidad primordial de
la aplicación de los círculos de calidad en
cualquier empresa es tener un control más directo de cada
una de las áreas de la misma y así poder satisfacer
cada una de las necesidades que éstas presenten, lo cual
no permite el crecimiento los problemas que presentan las
diferentes áreas.
1.1 Gerencia
Hotelera.
1.1.1 Definición:
Universidad Autónoma Metropolitana de
México, (2001) dice que gerencia hotelera, se entiende
como un sustantivo y una acción, como el sujeto o sujetos
responsables del éxito o fracaso de una empresa hotelera,
son quienes dirigen el trabajo de otros hacia la
consecución de un objetivo predeterminado. También
se entiende como un conjunto de principios y funciones claves. Es
el ejercicio de mando, la coordinación de los recursos, el
proceso de toma de decisiones, la definición de la
misión y rumbo de la empresa.
En el seminario gerencia hotelera a través de la
calidad total, realizado en la universidad arriba mencionada.
Dice que la gerencia hotelera a través de la calidad
total, está basada en un control y mejoramiento continuo
de la calidad de los procesos de trabajo desde los proveedores
hasta los clientes. Es el enfoque gerencial que logra mejorar la
calidad de los servicios de cualquier organización
hotelera.
1.1.2 Importancia de la Gerencia
Hotelera en la implementación de un sistema de
calidad:
Universidad Autónoma Metropolitana de
México, (2001) en el seminario gerencia hotelera a
través de la calidad total, hace referencia a que, siempre
que una organización tiene en mente un proyecto
estratégico, la Alta Dirección (AD) deberá
comprometerse en llevar a cabo esa implementación, esto
involucra la asignación de recursos, el apoyo con los
conocimientos (know How), agilidad y seguridad en las decisiones
críticas. Existen algunos proyectos que aún cuando
son de nivel estratégico, son delegados a las personas que
conforman su staff más allegado de trabajo.
Cuando se desea implementar un sistema de aseguramiento
de la calidad se cuenta con algunos pilares fundamentales, de los
cuales podemos rescatar tres que se consideran por su importancia
destacada: las auditorías internas, un control de
documentos y datos efectivos y primordialmente la revisión
periódica del sistema de aseguramiento de la calidad por
parte de la alta dirección.
Los cambios en la cultura organizacional y en las
políticas de calidad afectan a todas las entidades de la
organización, primordialmente a los clientes, es necesario
que la alta dirección decida cómo lograr que todos
entiendan como estos cambios les afectan y cuál es su rol
en esta implementación. La Alta Dirección en la
toma de estas decisiones debe definir las responsabilidades y
autoridades que tiene cada individuo que forma parte de la
organización. Debido a que en muchas ocasiones estos
cambios no son fáciles de entender y menos aún de
implementar, es aconsejable que se obtenga asesoría por
parte de un especialista en la materia.
1.1.3 Gerencia a través de la
calidad:
Universidad Autónoma Metropolitana de
México, (2001) en el seminario gerencia hotelera a
través de la calidad total, hace énfasis en que,
toda empresa de servicios debe de regirse bajo el patrón
de especificaciones, que la misma organización se ha
propuesto desde sus inicios. Dichas especificaciones se conocen
con el nombre de políticas, y para cada empresa, en
particular, representan la vía a través de la cual
todos los procedimientos serán llevados a cabo con
calidad, es decir, brindar la satisfacción adecuada al
cliente.
Además de estas políticas, deben aplicarse
normas de calidad que son aún más rigurosas, porque
éstas deben evaluar los servicios que se brindarán
a los clientes, los cuales van a juzgar la calidad del servicio,
de acuerdo a sus necesidades y expectativas. La gerencia hotelera
a través de la calidad total asegura el proceso de calidad
requerido para el servicio deseado; su objetivo es dar confianza
al cliente sobre la calidad del los servicios de la empresa en el
sentido de que existe un sistema de calidad interno que da fe de
que los servicios cumplen las especificaciones que satisfacen las
necesidades del cliente.
1.1.4 Gerencia de responsabilidades y el nuevo
liderazgo:
En el seminario gerencia hotelera a través de la
calidad total, se menciona que, desde que el valor por los
huéspedes y beneficios para la compania dependen de su
gerencia y sus colaboradores en el manejo de los verdaderos
momentos del encuentro cliente–empresa, el reto primario
para los gerentes de empresas de servicios es patrocinar una
cultura organizacional que de lugar a una alta prioridad en
proveer servicio de calidad a los clientes.
Una cultura organizacional que enfatice el servicio de
calidad, administrándose sola se convierte en una forma de
servicio: gerentes sirven al personal de hospitalidad, quien a su
vez, sirven a los clientes.
Como colaboradores, algunas veces se reacciona
negativamente al ser colocados en la parte inferior del
organigrama tradicional, los gerentes reaccionan negativamente al
ser colocados en la parte inferior de la pirámide
invertida, por eso mostrar la relación entre clientes,
colaboradores y gerentes en el punto de ser tratados todos como
clientes. Como se toma mucho más que una teoría
crear una cultura organizacional dentro de las empresas, los
gerentes son retados a delegar nuevas responsabilidades, a los
colaboradores, para que en conjunto se tomen las decisiones
precisas.
Los colaboradores necesitan saber como pueden ellos
crear el valor para los clientes, en el proceso de envolvimiento,
los gerentes deberán compartir la información
financiera de la empresa con los colaboradores y explicarles lo
importante que es su ayuda para el éxito de la compania.
El envolvimiento y el empoderamiento de las responsabilidades de
los gerentes están interconectadas. El empoderamiento de
otros empieza con involucrarlos, al ganar su compromiso en los
valores fundamentales, misión y objetivos de la
organización.
Para desarrollar las responsabilidades de empoderamiento
de los colaboradores, los gerentes deben actuar como entrenadores
e influencia individual, para que el personal acepte de manera
personal, la responsabilidad y ejercer más control sobre
la manera en que desarrollan su trabajo. El personal busca una
afirmación de su gerente, que la empresa valora sus ideas
y tiene confianza en su juicio y apoyará sus
esfuerzos.
1.1.5 El valor del personal de
hospitalidad:
Chruden y Sherman, (1995) afirman que, el valor del
personal de hospitalidad es simplemente tan importante como el
valor de los clientes: cuando no hay nadie quien realice el
trabajo, no se produce ningún valor, no hay clientes que
vengan y el negocio fracasa. En el sentido económico, el
valor de los gerentes, supervisores, y colaboradores, es el
estímulo y los beneficios que los compensan por su
trabajo. Pero en el contexto del servicio de calidad, es en el
sentido de satisfacer o exceder consistentemente las expectativas
del cliente, el valor del personal de hospitalidad, es
determinado por su actuación en los momentos reales cara a
cara con el cliente.
La actuación del personal puede ser vista como un
producto, una combinación de recursos de personal y
recursos de la organización de la compania. El recurso de
personal incluye todo lo que individualmente se trae al trabajo,
de satisfacer o exceder las expectativas del cliente
consistentemente. Estos recursos incluyen personalidad,
carácter, valores de vida, pensamientos, sentimientos y
más. Los recursos organizacionales incluyen todo lo
proveído por la compania para el personal. Los tipos
típicos de recursos organizacionales incluyen:
¾ Facilidades físicas.
¾ Sistemas tecnológicos.
¾ Diseño del lugar de trabajo.
¾ Sistemas de entrenamiento o
capacitación.
Por si solos, estos recursos organizacionales no crean
valor para los clientes. Una compania puede tener las mejores
facilidades, estado del arte, tecnología, las más
eficientes áreas de trabajo diseñadas y el mejor
bien intencionado sistema de entrenamiento, pero es la
actuación del personal de hospitalidad que determina su
funcionalidad, quiérase o no el personal es el recurso que
actualmente produce valor al cliente.
El rol de los gerentes como líderes es motivar a
sus colaboradores para que luzcan sus recursos personales cuando
realicen su trabajo. Los gerentes también deberían
motivar a sus colaboradores a desarrollar nuevos talentos que
puedan aplicar en su trabajo para mejorar, los gerentes de la
hospitalidad maximizan el valor de su personal, al improvisar los
recursos organizacionales disponibles a los colaboradores y
patrocinar, motivar y recompensar la contribución personal
que hacen los colaboradores en la realización de su
trabajo.
1.1.6 El costo de la insatisfacción del
personal:
Pocos negocios de servicios pueden tener éxito
sin un personal leal y satisfecho. Especialmente para hoteles,
restaurantes, y otras operaciones de hospitalidad, supervivencia
y éxito, dependen más en desarrollar y retener a un
personal comprometido y productivo, que administrar colaboradores
revoltosos o liquidarlos y contratar nuevos colaboradores. El
primer costo de la insatisfacción del personal es la
considerable pérdida del negocio. Un personal insatisfecho
lleva a un servicio problemático relacionado con los
huéspedes, lo que conduce a que los clientes se vayan a
otro lado.
La segunda área a considerar en relación
al costo de la insatisfacción del personal, es el costo
directo de la rotación, como tal terminación
recrudece en la selección de costos adicionales, los
costos indirectos asociados a la rotación no son tan
fácilmente determinables, pero si son existentes. Estos
costos incluyen usualmente la baja productividad de los nuevos
colaboradores y otros efectos que se relacionan con la
rotación, como tal, más pérdida y más
accidentes de trabajo.
Una de las llaves para retener al personal es aumentar
su nivel de satisfacción en sus trabajos, el personal
permanece en companías por mucho tiempo cuando ellos
perciben el valor de la calidad en su ambiente de trabajo y se
sienten adecuadamente compensados por el trabajo que realizan.
Para que una compañía pueda determinar que hacer en
el aumento de la satisfacción de trabajo entre su personal
debe comenzar por aprender como los gerentes, supervisores y
colaboradores perciben el valor en relación al
trabajo.
1.1.7 La percepción del personal sobre el
trabajo y del valor interno de servicio:
Chruden y Sherman, (1995) el personal percibe el valor y
la calidad como lo perciben los clientes. La percepción
del valor del cliente es basada en el precio y la calidad del
servicio que recibe; el personal percibe el valor en
relación a sus cheques de pago y la calidad del ambiente
de su trabajo.
El valor no es simplemente un asunto de
satisfacción y beneficio; la gente espera su pago para ser
competitivo dentro de la industria y conmensurar con sus niveles
de habilidades. Sin embargo, en términos de
percepción del valor, la compensación es balanceada
dentro del contexto de la calidad del ambiente de trabajo. La
gente evalúa la calidad del ambiente de trabajo por el
grado de dificultad de su trabajo, de sus colegas y de los
recursos provistos por la organización que pueden
satisfacer o exceder sus expectativas.
1.1.8 Planeación de los recursos humanos en la
gerencia hotelera:
Robbins, (1996) anota que, la planeación de los
recursos humanos debe considerar ante todo los aspectos de
planeación estratégica de la organización
hotelera; la cual es la misión empresaria que marca una
clara dirección para el desarrollo integral de los planes
de marketing, de negocios y de recursos humanos, entre otros. Es
indiscutible que la estrategia de servicio es la que permite hoy
en día diferenciar una operación hotelera de
otra; sin embargo, ésta se basa en gente, en
recursos humanos, el cual si se considera bajo estándares
de calidad y capacidad en el servicio, se convierte en un recurso
escaso.
Algunos aspectos a considerar antes de abordar la
planeación de recursos humanos son los
siguientes:
9 Tipo de hotel: qué clase de sistema de
hospedaje se tiene, full service, servicios limitados,
presupuesto restringido, etc.
9 Centros de consumo: sobre todo los tipos de servicios
de alimentos que ofrece el hotel, full service o
especialidades.
9 Productividad: la cual es definida como la cantidad de
resultantes del trabajo que un empleado debe generar en un tiempo
especifico.
9 Estándares de productividad: el cual es
definido como la cantidad aceptable de trabajo que debe ser
realizado por los colaboradores.
9 Estándares de desempeño: definida como
los niveles de calidad requeridos en el desempeño del
trabajo.
9 Proyección de personal: definido como el uso de
cualquiera de los muchos métodos para anticiparse a
cantidades de colaboradores requeridos para un periodo de tiempo
determinado.
Adicionalmente los gerentes deben considerar la
existencia de dos tipos de mano de obra: la mano de obra
permanente y la mano de obra variable o extra. La primera se
refiere al número mínimo de colaboradores
necesarios para poder atender la operación (planilla
base); la variable o extra se refiere a los gastos relacionados
con lo contratación de personal que se requiere
dependiendo del volumen de negocio o la temporada, (planilla
eventual).
1.1.9 Planeación estratégica de los
recursos humanos en la gerencia hotelera:
Se deben tomar en cuenta dos enfoques para realizar la
planeación estratégica de los recursos humanos; uno
de ellos el enfoque Abajo-Arriba y el otro Arriba-Abajo. El
primero, un tanto intuitivo se solicita al jefe de área o
responsable que haga saber sus necesidades para el año.
Cabe mencionar que aún cuando es intuitivo, y
basándose en experiencia pasada no es del todo
erróneo, es mejor tener una aproximación a no
tenerla.
En los procesos de planeación Arriba-Abajo, el
análisis de tendencias considera aspectos formales y se
apegan a métodos de proyección estadísticos.
Para ello es necesario explicar los conceptos de oferta y
demanda.
¾ La demanda: la demanda de colaboradores es una
función del efecto de las actitudes y comportamientos que
el consumidor ejerce en el producto/servicio, así como el
efecto de la competencia y de las ventas. Para la gran
mayoría la demanda laboral es una consecuencia de la
predicción de ventas.
¾ La oferta: los colaboradores que se tienen
contratados debieran cubrir exactamente las necesidades actuales
y futuras de la compania. La oferta de mano de obra disponible
proviene de las fuentes principales internas y
externas.
1.2 Servicio de
calidad.
1.2.1 Concepto:
LeBoeuf, (2000) dice que el servicio de calidad no es
algo únicamente para restaurantes y hoteles, operaciones
de comida rápida y moteles de carretera, que cuentan con
la misma oportunidad de proporcionar un servicio de calidad,
así como la de los refinados establecimientos de comida y
resorts lujosos. Porqué? Porque en cada tipo y
tamaño de la industria de la hospitalidad tiene su propio
grupo de clientes o mercados y cada grupo de estos, tiene su
propia lista de expectativas. Cada negocio de hospitalidad tiene
la misma oportunidad de exceder, conocer o quedarse corto en las
expectativas de su única cartera de clientes. Sin embargo
enfatiza lo que pasa cada vez que un huésped entra a un
hotel, un restaurante o para el caso a cualquier tipo de negocio.
Cada cliente viene con ciertas expectativas acerca de la calidad
de bienes, servicios y en la experiencia total que tiene al
tratar con la empresa. Cuando la empresa excede sus expectativas
el cliente percibe la calidad como relativamente alta. Cuando la
empresa no ha satisfecho las expectativas del cliente éste
percibe la calidad relativamente baja. En el cerebro de cada
cliente hay una escala que compara lo que él obtiene con
lo que él esperaba.
El servicio de calidad en la industria de la
hospitalidad es asegurada por sus clientes, lo más alto
que el cliente califique los aspectos positivos, mejor
será la percepción del servicio de calidad. La
receta del éxito en hospitalidad es la misma en cualquier
otro tipo de negocio:
• Identificar las expectativas del
cliente.
• Constantemente satisfacer o exceder esas
expectativas.
• Ofrecer un precio aceptable a los clientes, pero
también que genere beneficios aceptables a la
compania.
1.2.2 Definiciones de Servicio de
Calidad:
El servicio de calidad es satisfacer, de acuerdo a los
requerimientos del mercado objetivo, las distintas necesidades
que tiene el consumidor, a través de todo el proceso de
compra, entendiéndose por tal, desde la decisión de
compra, hasta las sensaciones posteriores al uso del
servicio.
• Mazas, (2001) en el documento, Gestión de
la calidad del servicio a través de indicadores externos,
Universidad de Cataluña, España, dice que
técnicamente, corresponde al grado de satisfacción
que experimenta el cliente o consumidor final por: la
expedición con que fue atendido por la
organización, la efectividad del servicio que
recibió, desde que hizo el primer contacto hasta el
tratamiento post–venta y por la forma en que recibió
dicho servicio.
• El fundamento del servicio de calidad es mejorar
el servicio que se le da a los clientes, al brindar un servicio
de excelencia, superior al de la competencia, donde exista una
búsqueda constante de la eficiencia.
• Uno de los aspectos que contribuye a determinar
la posición de la empresa en el largo plazo es la
opinión de los clientes sobre el servicio que reciben.
Para que los clientes se formen una opinión positiva, la
empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y
expectativas. Es lo que se llama servicio de calidad o calidad en
el servicio.
La calidad es un asunto de supervivencia: es
rentabilidad, productividad y participación en el mercado.
No puede ser gratuita, pero es bastante menos costosa que las
alternativas, es una tarea de todos pero particularmente del
líder organizacional, la mayoría de los problemas
de calidad están incorporados en el sistema, el primer
paso para mejorar el sistema, es conseguir información
confiable sobre lo que es necesario solucionar; el segundo paso
para mejorar el sistema es pasar de un modo de pensar centrado en
la supervisión a uno centrado en la prevención. La
calidad es más, mucho más, que la simple ausencia
de defectos. Se puede resolver el problema de calidad si se
cosecha la mentalidad positiva, buscar mejores resultados y
asumir la propia responsabilidad.
1.2.3 Definición de calidad:
Horovitz, (1991) afirma que el punto de partida de toda
gestión de calidad, consiste en captar las exigencias de
los clientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que
respondan a sus necesidades. Es posible entender la calidad de un
servicio obtenido por el consumidor a partir de los diferentes
modelos que han sido desarrollados en este terreno en los
últimos quince años. Los modelos más
reconocidos habitualmente proponen que la calidad que se percibe
de un servicio es el resultado de una comparación entre
las expectativas del cliente y las cualidades del
servicio.
Sasser, Olsen y Wyckoff, citados por el autor arriba
mencionado proponen un modelo basado en la hipótesis de
que el consumidor traduce sus expectativas en atributos ligados
tanto al servicio base (el que es el porqué de la
existencia de la empresa) como a los servicios
periféricos. Para evaluar la calidad del servicio, el
cliente puede optar por uno de los siguientes
planteamientos:
¾ Seleccionar un único atributo de
referencia (el que para el consumidor tenga un peso
específico mayor que el resto de atributos del
servicio).
¾ Seleccionar un único atributo
determinante con la condición de que el resto de atributos
alcancen un mínimo de satisfacción.
¾ Considerar el conjunto de atributos
según un modelo compensatorio (es decir, que el consumidor
aceptará tener menor cantidad de un/os atributo/s a cambio
de una mayor cantidad de otro/s atributo/s).
En síntesis, la satisfacción del cliente,
es el elemento predominante de la calidad percibida, la
definición de la calidad de servicio que se puede adoptar
es, la minimización de la distancia entre las expectativas
del cliente con respecto al servicio y la percepción de
éste tras su utilización. Además es
necesario conocer que el concepto de calidad varía
según las culturas. Por otra parte, los diferentes
componentes de la calidad no revisten la misma importancia en
todos los países. Por ejemplo:
a. La rapidez. Un retraso de 10 minutos en Francia no es
tan grave como en Alemania.
b. La atención prestada al cliente. Las
estaciones de esquí de Colorado son célebres por la
atención que prestan a los esquiadores, se colocan cajas
de pañuelos de celulosa a disposición de quienes
esperan en el telesilla, una persona saluda a la entrada en
las pistas y otra limpia la nieve que pueda haber en
el asiento antes de que la persona se siente. En Suiza, ofrecen
una calculadora cuando se cambia dinero en ventanilla,
etc.
Así, si se admite que ofrecer
calidad significa corresponder a las expectativas del cliente o
incluso sobrepasarlas, los principales componentes de la calidad
del servicio son:
a) Carácter Tangible: es el aspecto del
soporte material del servicio, del personal y de los soportes de
comunicación.
b) Fiabilidad: consiste en realizar
correctamente el servicio desde el primer momento.
Hay que tener cuidado porque normalmente el
96% de los consumidores insatisfechos no realizan reclamaciones
pero no vuelven al establecimiento.
c) Rapidez: se traduce en la capacidad de
realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el
cliente. Se ha demostrado que la rapidez del paso por caja, es
una variable a la cual el cliente es muy sensible. Por ello
Safeway en Inglaterra desarrolla el self–scanning, mientras
que TESCO propone la operación "one in front" (no hacer
esperar a más de un cliente por caja).
d) Competencia: del personal que debe poseer la
información y la capacitación necesaria para la
realización del servicio. Para ello el personal debe estar
bien formado. Así, el grupo francés
Intermarché ha hecho participar a 40,000 asalariados en el
programa DECLIC (programa de información y de
sensibilización por la calidad).
e) Cortesía: expresada a través de
la educación, la amabilidad y el respeto del personal
hacia el cliente. La amabilidad puede adquirir carácter de
estrategia comercial (estrategia SBAG de la cadena AUCHAN:
Sonrisa, Buenos días / tardes, Adiós,
Gracias).
f) Credibilidad: es decir, honestidad de la
empresa de servicios tanto en sus palabras como en sus actos como
por ejemplo: en plazos de tiempo para entrega del platillo
ordenado, tratamiento del cliente, garantía, servicio
post–venta.
g) Seguridad: ausencia de peligro,
riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.
h) Accesibilidad: que se traduce por la facilidad
con la que el consumidor puede utilizar el servicio en el momento
que lo desee. El acondicionamiento de las secciones y unas
señalizaciones más claras aumentan la comodidad
para el cliente.
i) Comunicación: se debe informar al
consumidor con un lenguaje que éste entienda, para poder
ayudarle a guiar su elección.
j) Conocimiento del consumidor: se trata del
esfuerzo realizado por la empresa para entender a los
consumidores y sus necesidades.
1.2.4 Dificultades y problemas para ofrecer
calidad:
Jocou, (2001) señala que en cuanto a la calidad,
solamente se han movilizado las energías de algunos pero
todavía queda lejos de acceder a todas las mentes. Se
conoce que uno de los principales factores que inducen a la falta
de calidad es la ausencia de compromiso de toda la
dirección de las empresas en proceso. Como el mismo apunta
la trampa consiste en mejorar la calidad el lunes e intentar
reducir los costes el viernes.
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