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Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo




Enviado por sebastian cardona



Partes: 1, 2

  1. La ley
    de lo trascendental
  2. La ley
    del cuadro completo
  3. La ley
    del nicho
  4. La ley
    del monte Everest
  5. La ley
    de la cadena
  6. La ley
    del catalizador
  7. La ley
    de la brújula
  8. La ley
    de la manzana podrida
  9. La ley
    de la confiabilidad
  10. La
    ley del precio
  11. La
    ley del marcador
  12. La
    ley del banco
  13. La
    ley de la identidad
  14. La
    ley de la comunicación
  15. La
    ley de la ventaja
  16. La
    ley de la moral alta
  17. La
    ley de los dividendos

1. LA LEY DE LO
TRASCENDENTAL

Uno es demasiado pequeño como
para pretender hacer grandes cosas

El Mito del Llanero Solitario

Por más que admiremos a los triunfadores
solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de
valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande
es un mito. (pág. 2)

No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un
ejército hostil. (pág. 3)

La Importancia del Trabajo en Equipo

La verdad es que en el corazón de toda gran
conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos
son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos
por llegar a ser los mejores miembros del equipo. (pág.
4)

El presidente Lyndon Johnson afirmó: "No hay
problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos
resolver por nosotros mismos"
(pág. 4)

? Los equipos hacen participar a más gente, lo
cual proporciona más recursos, ideas y energía que
cuando se trata de una sola persona. (pág. 5)

? Los equipos elevan el potencial del líder y
atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo
débil están más expuestos. (pág.
5)

? Los equipos proveen múltiples perspectivas
sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya
que intentan diversas alternativas para cada situación.
Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara
vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo. (pág.
5)

? Los equipos comparten los créditos por las
victorias y las responsabilidades por las derrotas
. Esto
favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los
individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto
favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un
sentimiento de fracaso. (pág. 5)

? Los equipos mantienen la responsabilidad por alcanzar
las metas en los líderes.

Las personas que trabajan solas pueden
cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
(pág. 5)

? Los equipos pueden simplemente hacer más que
una persona sola. (pág. 5)

Los juegos los juegan los individuos, pero los
campeones son los equipos. (pág. 6)

¿Por qué permanecemos solos?

1. El Ego

Pocas personas están dispuestas a admitir que no
lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida.
(pág. 6)

Andrew Carnegie comentó: "Es un gran paso
adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas
pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podrías
hacer solo"…(pág. 6)

2. Inseguridad

No promueven el trabajo en equipo porque se sienten
amenazados por los demás. (pág. 6)

Nicolás Maquiavelo escribió: "El primer
método para medir la inteligencia de un gobernante es
observar las personas que le rodean". (pág. 7)

Por lo general líderes inseguros no forman
equipos. Necesitan mantener el control de todo lo que se ha
puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por
alguien más capaz. (pág. 7)

Presidente Woodrow Wilson, dijo: "No solo
deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que
deberíamos pedir prestados todos los que podamos".
(pág. 7)

3. Ingenuidad

"Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda"
(pág. 7)

4. Temperamento

¿Por qué andar solo cuando es posible
invitar a otros para que vayan conmigo? (pág.
8)

El Dr. Allan Fromme dice: "Se sabe positivamente que se
logran más y mejores resultados trabajando con otros que
contra otros" (pág. 9)

Chuck Swindoll escribió: "Nadie es un equipo
completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a
alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer "que la
vida funcione" tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y
responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar
y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo,
independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso,
dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es
suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido.
El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. (pág.
9)

Uno es demasiado pequeño como para pretender
hacer grandes cosas.
Esa es la ley de lo
trascendental.

La Diferencia se puede ver

Cuando usted observa la forma en que las personas
conducen sus vidas, muy pronto puede saber quién reconoce
y abraza la verdad de la ley de lo trascendental. (pág.
9)

Si es importante, entonces se requiere de un equipo.
(pág. 13)

2. LA LEY DEL
CUADRO COMPLETO

La meta es más importante que la
participación individual

Se supone que un equipo no es un grupo de personas
usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio
egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse
mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que
trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria
individual.
Cualquiera que esté acostumbrado a reunir
personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de
equipos; es un dictador. (pág. 17)

Los miembros de un equipo deben recordar que la meta es
más importante que su participación o la gloria
individual que desean alcanzar. (pág. 17)

"Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se
requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus
metas personales al interés del equipo" (pág.
18)

Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el
bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en la
posición que les corresponde, pero están dispuestos
a hacer lo que sea necesario pra el bien del equipo. Incluso
están dispuestos a sacrificar su actuación para la
meta más grande. Esa es la ley del cuadro completo.
(pág. 19)

Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que
cada persona en un equipo tiene una función que
desempeñar, y cada función contribuye al cuadro
completo.(pág. 19)

Se necesita valentía y resolución para
reconocer que la meta es más importante que la
participación individual.
Earvin "Magic" Johnson
dijo: "No todos en un equipo campeón reciben publicidad,
pero todos pueden decir que son campeones". (pág.
20)

Un Equipo que Ejemplifique la Ley del Cuadro
Completo

1. Observe el cuadro completo

Todo comienza con visión. Usted tiene que tener
una meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero. "Si no
sabe hacia dónde se dirige va a ir parar a cualquier
parte". Si la visión por lograr el cuadro completo es
sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas personas
tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo.
(pág. 21)

Las personas de un equipo se sacrificarán y
trabajarán juntos solo si se pueden ver hacia dónde
se dirigen con el trabajo que ejecutan. (pág.
21)

2. Mida su situación

Para alguien que está decidido a hacer todo solo,
ver el abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda por
hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven para
levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la
tarea que queda por hacer. No se desaniman ante el reto,
más bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el
momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la
visión. (pág. 22)

3. Organice los recursos que se
necesitan

Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores
serán las distracciones que tendrán los integrantes
en su intento de alcanzar su meta. (pág. 22)

4. Procúrese los integrantes
correctos

Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes
lo son todo. Usted puede tener una gran visión, un plan
preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero
si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna
parte. Usted puede perder con buenos jugadores, pero no puede
ganar con malos
. (pág. 23)

5. Renuncie a las agendas personales

Los equipos que ganan tienen jugadores que se
están preguntando continuamente: "¿Qué es lo
mejor para los demás?" Ellos continuamente están
dejando de lado sus agendas personales cuando se trata del bien
del equipo. Ray Kroc, fundador de McDonalds, dijo: "Ninguno
de nosotros es más importante que el resto de
nosotros"
(pág. 23)

Una de las jugadoras clave del equipo femenino de los
Estados Unidos dijo: "El balompie no es un deporte individual. Yo
no hago todos los goles y el que logro hacer es generalmente
producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el balón
fuera de la valla contraria en el otro lado del campo. Yo no
planeo las tácticas que aplicaremos en el
juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces
he tenido que hacerlo) ni tampoco me encargo de hacer las
reservaciones para nuestros viajes por avión. Yo soy una
miembro del equipo y confío en él. Me abstengo y me
sacrificio por él, porque es el equipo, no el individuo,
el que finalmente será el campeón. (pág.
23-24)

6. Suba a un nivel superior

El filósofo Federico Nietzsche: "Muchos
están listos para seguir su propio camino, pocos en ir
tras la meta". Como resultado, su propio potencial no se
desarrolla bien, y los que dependen de ellos también
pierden. (pág. 24)

3. LA LEY DEL
NICHO

Cada jugador tiene un lugar donde dar
lo mejor de sí

Cuando el miembro correcto del equipo está en el
lugar correcto, todos se benefician. (pág. 33)

Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno de
los jugadores ocupa el lugar donde dará lo mejor de
sí. Las grandes cosas ocurren cuando todos los
jugadores del equipo están ubicados en la posición
que maximiza sus talentos, sus habilidades y su experiencia.

Ese es el poder de la ley del nicho. (pág. 33)

¿Qué pasa a un equipo cuando uno o
más de sus integrantes juegan constantemente en la
posición que no es la de ellos? (pág.
33)

Primero, baja la moral porque el equipo no está
jugando a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los
resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una
posición extraña para ellos se resienten porque no
pueden desarrollar todas sus capacidades. Además, otras
personas en el equipo que saben que en la posición
correcta podrían rendir mucho más que en la que
están ocupando, se resienten de que sus habilidades
estén desperdiciándose. Dentro de muy poco, la
gente pierde el interes de trabajar como un equipo. Entonces la
confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Y la
situación empieza a empeorar cada día. El equipo
deja de progresar y la competencia se pone a la delantera. Como
resultado, el equipo no llega a desarrollar su potencial. Cuando
las personas no están allí donde saben hacer las
cosas bien, no hay posibilidad de mejorar la situación.
Esa es la ley del nicho. (págs. 33-34)

La persona equivocada en el lugar
equivocado = Regresión La persona equivocada en el lugar
correcto = Frustración La persona correcta en el lugar
equivocado = Confusión

La persona correcta en el lugar correcto =
Progreso

Las personas correctas en los lugares correctos =
Multiplicación

Cuando cada persona es puesta a hacer el
trabajo que sabe hacer, todo el mundo gana. (pág.
35)

Vince Lombardi dijo: "Los logros de una
organización son el resultado del esfuerzo combinado de
cada individuo"
(pág. 36)

Para poder poner a las personas en los lugares donde
utilizan sus talentos y elevan al máximo el potencial del
equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:

Conocer el equipo

Usted no puede armar un equipo ganador o una
organización de éxito si no conoce su
visión, propósito, cultura, historia, etc. Si no
sabe a dónde está tratando de ir el equipo y por
qué está tratando de ir allí, usted no
podrá llevar al equipo a su máximo potencial. Usted
tendrá que empezar donde el equipo realmente está.
Solo entonces podrá llevarlo a donde sea. (pág.
36)

Conocer la situación

Su situación cambia frecuentemente. (pág.
36)

Conocer al jugador

…Hay líderes que tienden a querer hacer a
todo el mundo conforme a su imagen, y al enfocar su trabajo usan
las mismas habilidades y métodos para resolver problemas.
Per armar un equipo no es como trabajar en una línea de
ensamblaje. (pág. 37)

…fíjese en la experiencia, las
habilidades, el temperamento, la actitud, la pasión, el
don de motivar a los demás, la disciplina, la fuerza
emocional y el potencial de cada persona. (pág.
37)

Comience buscando el lugar apropiado para
usted

? Tenga confianza en sí mismo. Si usted
deja que sus inseguridades se lleven lo mejor de usted,
será una persona inflexible y reacia a cambiar. Y usted no
puede desarrollarse sin cambio. (pág. 37)

? Conózcase. Usted no podrá
encontrar su lugar si no conoce sus puntos fuertes y sus
debilidades
. Dedique tiempo a reflexionar y explorar sus
dones. Pida a otros que le den su opinión sobre usted.
Haga lo que sea necesario para eliminar todas las cosas negativas
de su vida. (pág. 37)

? Confíe en sus
líderes.
Si usted no confía en su
líder, busque a otro mentor que le ayude. (pág.
38)

? Visualice el Cuadro Completo.

? Confíe en su experiencia.
¡En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como
este, de modo que este tiene que ser el lugar! (pág.
40)

Charlie Plumb dijo: "En un mundo donde "la
reducción" nos fuerza a hacer más con menos,
debemos capacitar el equipo. "Preparar los paracaídas para
otros" puede significar la diferencia entre la vida y la muerte.
De usted y de su equipo" (pág. 41)

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Usted es más valioso allí donde su aporte
es mayor. (pág. 41)

¿Ha encontrado usted su lugar? Al cumplir usted
con sus responsabilidades, ¿ha pensado en algo así
como: En ninguna otra parte podré encontrar un lugar
como esté, de modo que este tiene que ser el lugar?

Si ha sido así, entonces mantenga el curso y siga
creciendo y aprendiendo en el área de su competencia. Si
no, necesita ponerse en camino. (pág. 41)

Si usted sabe cuál es su lugar pero no
está trabajando en él, empiece a planificar una
transición. Puede que sea tan sencillo como un cambio de
tareas o tan complicado con un cambio de carrera. No importa si
le tomará seis semanas o seis años, necesita un
plan de transición y un programa para completarlo. Una vez
que esté seguro del rumbo, ármese de valor para dar
el primer paso. (pág. 41)

Cómo ser un mejor líder del
equipo

Una de las señales de un gran líder de
equipo es que todos los integrantes estén en los lugares
que les corresponden. Para ayudar a los demás a alcanzar
su potencial y maximizar su efectividad, ayúdelos a
ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca fuera de su zona de
talentos. Mover a las personas fuera de sus dones les lleva a
frustraciones, pero motivar a las personas en las zonas donde se
sienten cómodos los conduce a su
realización.

4. LA LEY DEL
MONTE EVEREST

A medida que el desafío
crece,

la necesidad de un trabajo en equipo
aumenta

Tenzing dijo:

No se sube a una montaña como el Everest tratando
de trabajar solo o en competencia con sus compañeros. El
trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin
egoísmos. Por supuesto que me gustaría llegar a la
cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda mi
vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un
hombre y no me pondré a llorar como un niño. Para
eso está la montaña ahí. (pág.
47)

¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo
que la mejor manera de comenzar es haciéndose tres
preguntas: (pág. 48)

1. ¿Cuál es mi
sueño?

"Nada importante ocurre sin un sueño. Para que
algo grande llegue a suceder, se necesita un gran sueño".
(pág. 48)

Agárrate firme de tus sueños
cuando se te quieran morir. La vida es un pájaro herido
que no puede volar.

Agárrate firme de tus sueños
cuando se te quieran ir.

La vida es un campo estéril,
congelado, a la que hay que trabajar.

Pero un sueño no es suficiente. Podrá
hacerlo realidad solo si es parte de un equipo. (pág.
49)

2. ¿Quién integra mi
equipo?

Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de
ser una pesadilla. (pág. 49)

3. ¿Cómo deberá ser mi equipo
ideal?

La verdad es que su equipo debe tener el
tamaño de su sueño. Si no es así, entonces
fracasará. Usted no puede alcanzar un "10" con un equipo
que apenas alcanza a "4".
Sencillamente las cosas así
no funcionan. Es mejor tener un gran equipo para un sueño
pequeño, que un gran sueño con un equipo
ineficiente. (pág. 49)

Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a
la gente es que dedican demasiada atención a su
sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si
consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá
mayor atención de su parte. (pág. 50)

Clase de desafío

Clase de equipo que se
requiere

Nuevo desafío

Equipo creativo

Desafío
controversial

Equipo unido

Desafío para cambio

Equipo rápido y
flexible

Desafío poco grato

Equipo motivado

Desafío
diversificado

Equipo que se complemente

Desafío de largo
plazo

Equipo decidido

Desafío tamaño
Everest

Equipo con experiencia

Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse
ellos. Otro lo hacen porque disfrutan la experiencia y quieren
crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren
constituir una organización. Lo divertido en estas razones
es que si usted está motivado por todas ellas, su
deseo de formar un equipo probablemente surja de su deseo de
valorizar a cada uno de los miembros. Pero si su deseo de formar
un equipo tiene su origen en solo una de estas razones,
probablemente necesite examinar sus motivos. (pág.
50)

Cuando el quipo que ha formado no está a la
altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos
alternativas: olvidarse de su sueño o
desarrollar su equipo. En cuanto a esta segunda
posibilidad, a continuación le expongo mi
recomendación: (pág. 51)

1. Trabaje con los miembros del
equipo

El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no
está alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros
a crecer. (pág. 51)

Piense en las personas que integran su equipo y vea lo
que necesitan basado en las siguientes cuatro
categorías:

? Iniciador entusiasta-Necesita
dirección

? Aprendiz desilusionado-Necesita
entrenamiento

? Completador cauteloso-Necesita apoyo

? Realizador auto-confiado-Necesita
responsabilidad

Siempre dé a las personas que ya forman parte de
su equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse.
(pág. 51)

2. Agregue al equipo miembros clave

3. Cambie el liderazgo

Hay quienes creen que una persona debe ser el
líder del equipo siempre. Esa es una idea falsa. Es lo que
yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni
debería ser siempre la misma persona la que dirige el
equipo en cada situación. Si usted, como miembro del
equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca
alcanzará su potencial. Si usted, como líder, pone
la expectativa en usted mismo, está destinado al fracaso.
(pág. 52)

A menudo, el desafío del momento determina el
líder para ese desafío
específico.

¿Por qué? Porque cada persona en el equipo
tiene fuerzas y debilidades que entran en juego para
bien o para mal. (pág. 52)

Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo,
es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es el llamado
mito de la mesa redonda. Es la creencia que todos en el
equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso,
y que un equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que
está al mando. Esto tampoco es verdad. (pág.
53)

Si su equipo está frente a un gran desafío
y da la impresión que no hay progreso en "escalar la
montaña" entonces es posible que sea el momento de cambiar
a los líderes. Debe hacer en el equipo alguien mejor
capacitado para dirigir en esa circunstancia específica.
(pág. 53)

4. Quite a los miembros ineficaces

Si su equipo no está dando la talla, es casi
seguro que tiene que hacer algunos cambios. (pág.
54)

Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil.
Demanda y consume mucho tiempo. Pero si quiere hacer su
sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más
grande es el sueño, más grande tiene que ser el
equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de
un trabajo en equipo aumenta.
Esta es la ley del monte
Everest. (pág. 54)

Los desafíos que nuestros equipos confrontan no
siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se precipitan
sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que
enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que
tenemos, o rendirnos y sufrir las consecuencias. (pág.
54)

El tiempo para armar su equipo no es cuando esté
en una situación de vida o muerte sino mucho antes que tal
situación se presente. Si todavía no lo tiene,
comience hoy mismo de modo que cuando el gran desafío
llegue, usted y su equipo estén listos. (págs.
57-58)

5. LA LEY DE LA
CADENA

Todo equipo es tan fuerte como lo es su
eslabón más débil

No importa cuánto traten de
racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un
eslabón débil quedará en evidencia. Esa es
la ley de la cadena. (pág. 61)

1. No todos quieren decir que

2. No todos deben decir que

Tienen otros planes, y las metas de usted
no son el lugar apropiado para ellos. (pág. 61)

3. No todos pueden decir que sí
(pág. 61-62)

? No pueden mantener el ritmo con los
demás miembros del equipo

? No se desarrollan en su área de
responsabilidad

? No pueden ver el cuadro
completo

? No están dispuestos a trabajar en
sus puntos débiles

? No están dispuestos a trabajar con
el resto del equipo

? No pueden cumplir las expectativas para
su área

Si usted tiene personas que muestren una o
más de estas características, entonces necesita
reconocer que se trata de eslabones débiles. (pág.
64)

Si usted es un líder de equipo, no puede evitar
tener que contender con eslabones débiles. Los
miembros de un equipo que no son capaces de cargar con su propio
peso no solo hacen torpe la marcha del equipo, sino que afectan a
su liderazgo.
Eche una mirada a algunas de las cosas que
ocurren cuando un eslabón débil se mantiene en el
equipo: (pág. 65)

1. Los miembros más fuertes tienden a
identificarse con el más débil

Un eslabón débil no se puede ocultar,
excepto en un grupo de personas débiles.

2. Los miembros más fuertes tienen que ayudar
al débil

Si tienen sentido de equipo, lo van a ayudar.
(pág. 65)

3. Los miembros fuertes provocarán
resentimiento en el débil

A nadie le gusta perder o rezagarse por la misma
persona. (pág. 65)

4. Los miembros fuertes serán menos
efectivos

Cuando usted, además de la suya, tiene que llevar
la carga de otro, su rendimiento está amenazado. Haga eso
por un largo tiempo, y todo el equipo sufrirá.
(pág. 66)

5. Los miembros fuertes ponen en duda la capacidad
del líder

Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no
actúa inteligentemente en cuanto a lo peor. (pág.
66)

Si otras personas en el equipo hacen decisiones por
usted debido a que usted no quiere o no puede hacerlas, entonces
su liderazgo está comprometido y usted no está
sirviendo adecuadamente al equipo. (pág. 66)

El poder y el ímpetu del equipo son capaces, por
un tiempo, de compensar el déficit de un eslabón
débil, pero no para siempre. Un eslabón
débil siempre terminará por afectar el
ímpetu y el potencial del equipo. (pág.
67)

Cuando se trata de interactuar entre personas, por lo
general los débiles controlan la relación.
(pág. 68)

Si necesita quitar a alguien del equipo, hágalo
con discresión, con claridad, con sinceridad y sea breve.
Luego, una vez que la persona haya salido, sea franco con el
resto del equipo sin dejar de mostrar respeto y aprecio por la
persona que se ha ido. Y si antes o después de la
acción usted empieza a dudar, recuerde esto: Si el
eslabón débil se mantiene como parte del equipo,
todo el resto sufrirá. (pág. 68)

El equipo no puede ignorar sus puntos débiles en
forma permanente. (pág. 72)

La inclinación natural de la mayoría de la
gente es juzgarse según sus mejores cualidades a la vez
que miden a los demás según las peores. Como
resultado, señalan áreas donde sus
compañeros de equipo necesitan crecer. Pero la verdad es
que cada persona es responsable por su propio crecimiento.
(pág. 72)

6. LA LEY DEL
CATALIZADOR

Los equipos triunfantes tienen
jugadores que hacen que las cosas sucedan

La mayoría de los equipos no mejoran naturalmente
por sí mismos. Si se les deja solos no crecen, no
progresan, ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario,
tienden a decaer. La vía hacia el nivel siguiente siempre
es cuesta arriba. Si un equipo no lucha con ansias por subir,
entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte,
se desentona, decae su energía, se rompre su unidad y
pierde el ímpetu. En algún momento también
pierde sus jugadores claves. Además es solo
cuestión de tiempo que se estanque y caiga definitivamente
en la mediocridad. ¡Por eso es que un equipo que alcanza su
potencial siempre tiene un catalizador! (pág.
75)

Los catalizadores son personas que logran lo que se
proponen, y aún más
. (pág. 76) Un
equipo no puede lograr sus metas más importantes, o ni
siquiera ganar terreno si no tiene un catalizador.
(pág. 79)

Hay tres clases de personas en un equipo:

1. Los individuos que no quieren la
pelota

Algunas personas no tienen la capacidad de ser
confiables para el equipo en situaciones de suma presión,
y lo saben. Solo se les debe permitir jugar en sus áreas
de fortaleza. (pág. 79)

2. Los individuos que quieren la pelota pero no
deberían tenerla

Un segundo grupo contiene personas que no logran llevar
al equipo a la victoria. El problema es que no saben que
no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos jugadores es
más grande que su talento. Esta clase de sujetos es
peligrosa para un equipo. (pág. 79)

3. Los individuos que quieren la pelota y
debería tenerla

El grupo final, el cual siempre es el más
pequeño, consta de personas que quieren ser el "soporte" a
la hora de la verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son
capaces de empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles
en momentos de dificultad. Estos son los catalizadores.
(pág. 80)

¿cómo reconocer de antemano a un
catalizador? ¿cómo buscar personas catalizadoras
para su equipo actual? (pág. 80)

Nueve cualidades que siempre se presentan en los
catalizadores:

1. Intuitivos

Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten.
Pueden reconocer una debilidad en un adversario. Pueden percibir
una oportunidad que otros no ven. Pueden hacer una jugada
intuitiva que convierte una desventaja en ventaja. Cualquier cosa
que sea lo que sientan, son capaces de usarla para empujar al
equipo a la victoria. (pág. 81)

2. Comunicativos

Dicen cosas que otros miembros del equipo no dicen.
Generalmente saben cuándo un compañero necesita un
estímulo y cuándo necesita un puntapié.
(pág. 81)

3. Apasionados

Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten.
Son apasionados en lo que hacen, y quieren transmitir esa
pasión a sus compañeros de equipo. (pág.
82)

4. Talentosos

Los catalizadores son capaces de hacer lo
que otros no pueden hacer. (pág. 82) No se puede dar lo
que no se tiene. (pág. 83)

5. Creativos

Ellos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la
mayoría de los miembros del equipo pueden hacer cosas de
memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de modo
diferente que sus compañeros. Constantemente están
buscando maneras innovadoras de hacer las cosas. (pág.
83)

6. Iniciativos

No solamente son creativos en su modo de pensar, son
disciplinados en sus acciones. Se deleitan en hacer que las cosas
sucedan. Por tanto actúan. En consecuencia, cuando se
mueven, hacen mover al equipo. (pág. 83)

7. Responsables

Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un
curso de acción: se responsabilizan de hacer que se
cumpla. (pág. 84)

8. Generosos

Los catalizadores dan cosas que otros no dan. Una de las
verdaderas señales de que las personas toman
responsabilidad es su disposición de dar de sí
mismas para realizar algo. (pág. 84)

9. Influyentes (pág.
85)

Las personas que logran lo que proponen y
aún más, son las que ganan los juegos. (pág.
88)

Usted no puede llevar al equipo a un nivel
superior si primero no han llegado allá por sí
mismo. (pág. 89)

Sálgase de su zona
moda.
Usted no sabrá de qué es capaz
a menos que intente ir más allá de lo que ya ha
logrado. (pág. 89)

7. LA LEY DE LA
BRÚJULA

La visión da confianza y
dirección a los miembros del equipo

Como un dinosaurio moviéndose lentamente entre
nuevas compañías que se movían como chitas.
Si no cambiaba algo, la empresa estaría en graves
problemas. (pág. 92)

Una gran visión antece a un gran logro. Todo
equipo necesita una visión impulsora que le dé
dirección. (pág. 94)

"Usted debe tener mucho cuidado si no sabe
adónde está yendo, porque quizás no llegue
allá."
(pág. 94)

Por otra parte, un equipo que adopta una visión
se enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a dónde
se le conduce y por qué está yendo hacia
allá. (pág. 94)

Las personas en el equipo deben saber por qué
están luchando. De otra manera el equipo se mete en
problemas. (pág. 94)

Usted no puede actuar con confianza ni estar seguro de
que usted y sus compañeros están yendo en la
dirección correcta si no conoce la visión del
equipo. Si usted no ha examinado la visión a la luz de sus
fortalezas, convicciones y propósitos, ni siquiera puede
estar seguro de que el equipo en el que usted está es el
adecuado. ¡La visión debe ser convincente para todos
los miembros del equipo! (pág. 95)

La visión de un equipo debe estar alineada con
una:

1. Brújula moral (mirar por
encima)

Solo hay un norte verdadero. Si su brújula
está señalando cualquier otra dirección, su
equipo está yendo por el camino equivocado. (pág.
95)

Una brújula moral da integridad a la
visión. Ayuda a todas las personas del equipo a revisar
sus motivaciones y a asegurarse de que están trabajando
por las razones correctas. (pág. 96)

2. Brújula intuitiva (mirar hacia
dentro)

En tanto que la integridad alimenta la visión, la
pasión produce fuego. Y el verdadero fuego de la
pasión y la convicción solo viene de adentro.
(pág. 96)

3. Brújula histórica (mirar hacia
atrás)

"No retires la cerca antes de saber por qué
está ahí
". Uno nunca sabe:
¡podría haber un toro al otro lado! Una
visión convincente debe cimentarse en el pasado, no
declinarlo. Debe hacer uso positivo de todo lo que los equipos
anteriores contribuyeron a la organización. (pág.
96)

La gente no alcanzará el futuro a menos que hay
tenido contacto con el pasado. Cuando usted incluye el historial
del equipo, las personas que han estado por mucho tiempo en la
organización sienten que se les valora. (pág.
97)

4. Brújula direccional (mirar hacia
adelante)

"Si alguien avanza confiadamente en la dirección
de sus sueños, y se esfuerza para vivir como se ha
imaginado, se encontrará con el éxito inesperado en
horas usuales" (pág. 97)

5. Brújula estratégica (mirar
alrededor)

La visión sin estrategia es un poco
más que soñar despierto. "No es suficiente mirar
los escalones de arriba; debemos subir las escaleras"

(pág. 98)

6. Brújula visionaria (mirar más
allá)

Una cosa es hacer que los miembros del equipo aparezcan
y otra es hacer que crezcan. (pág. 98)

"Usted debe tener una visión de gran alcance para
evitar frustarse por los fracasos de poco alcance" (pág.
98-99)

Solamente las personas que pueden ver lo invisible
logran hacer lo imposible. (pág. 99)

Las palabras del rey Salomón: "Donde no hay
visión, el pueblo se extravía" (pág.
99)

Cuando usted lo ve, puede agarrarlo. (pág.
103)

El mensaje de la visión
tiene:

Claridad: da entendimiento a la
visión (las respuestas que las personas deben conocer y lo
que usted quiere que ellas hagan)

Conexión: une el pasado, el
presente y el futuro

Propósito: da
dirección a la visión

Metas: da objetivo a la
visión

Sinceridad: da integridad a la
visión y credibilidad a quien la proyecta

Historias: dan relaciones a la
visión Desafío: da fortaleza a la
visión Pasión: alimenta la
visión

Ejemplo: da responsabilidad a la
visión

Estrategia: da proceso a la
visión

8. LA LEY DE LA
MANZANA PODRIDA

Las malas actitudes arruinan al
equipo

La actitud… (pág.
108)

Es la "relacionista pública" de
nuestro verdadero yo. Sus raíces son internas pero sus
frutos son externos. Es nuestra mejor amiga o nuestra peor
enemiga.

Es más sincera y congruente que
nuestras palabras.

Es una mirada hacia el exterior basada en
experiencias pasadas.

Es algo que acerca a las personas hacia
nosotros o las repele. No se satisface a menos que se
exprese.

Es la bibliotecaria de nuestro
pasado.

Es el vocero de nuestro presente. Es el
profeta de nuestro futuro.

Las buenas actitudes entre los
jugadores no garantizan el éxito de un equipo, pero las
malas actitudes garantizan su fracaso. (pág.
108)

1. Las actitudes tienen el poder de
levantar o derribar a un equipo

La ventaja del ganador no es una cuna noble, un gran
coeficiente intelectual o un talento. Está en la actitud,
no en la aptitud. (pág. 109)

Habilidades + Actitudes = Resultado Gran
talento + Pésimas actitudes = Equipo malo Gran talento +
Malas actitudes = Equipo regular Gran talento + Actitudes
regulares = Buen equipo Gran talento + Buenas actitudes = Gran
equipo

Si usted quiere resultados extraordinarios necesita
buena gente con gran talento y actitudes formidables. El
potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes. El
potencial del equipo baja cuando caen las actitudes. (pág.
109)

2. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante
otros

Cuando un líder enfrenta con optimismo
circunstancias desalentadoras, otros admiran esa cualidad y
quieren emularlo. Las personas llegan a inspirarse por sus
compañeros. (pág. 110)

3. Las malas actitudes se contagian más
rápido que las buenas

Solo hay una cosa más contagiosa que una buena
actitud: una mala actitud. Por alguna razón muchas
personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen
que eso las hace ver más inteligentes o importantes. Pero
la verdad es que una actitud negativa perjudica en vez de ayudar
a la persona que la tiene. Y también perjudica a las
personas que la rodean. (pág. 111)

4. Las actitudes son subjetivas, por
tanto, puede ser difícil identificar una
mala

Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal
o inmoral. No obstante, su actitud podría estar
perjudicando igualmente al equipo. (pág. 112)

La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que
se sienten en el interior. La actitud dice realmente cómo
es un individuo. Eso se traduce en cómo actúa.
(pág. 112)

Cinco malas actitudes comunes que arruinan un
equipo:

Una incapacidad de admitir que han obrado mal:
Nadie es perfecto, pero alguien que piensa que lo es no es un
compañero ideal. (pág. 112)

Falla en perdonar: Guardar rencor nunca es
adecuado ni positivo. Además, cuando entre
compañeros ocurre falta de perdón, esto seguramente
dañará el equipo. (pág. 113)

Envidia: Las personas con esta clase de actitud
creen que todo individuo merece igual trato, a pesar del talento,
rendimiento o influencia. (pág. 113)

La enfermedad del yo: "Desarrollan una creencia
muy firme en su propia importancia. Prácticamente sus
acciones gritan: "Soy el número uno"". (pág.
113)

Un espíritu crítico (pág.
113)

Un deseo de acaparar todo el crédito: el
acaparador de crédito quiere continuamente ser el centro
de atención para llevarse los aplausos, ya sea que los
merezca o no. Las malas actitudes son consecuencia del
egoísmo. (pág. 114)

5. Si no se tiene cuidado de las malas actitudes,
pueden arruinarlo todo

Las malas actitudes no se deben dejar sin
atención. Usted puede estar seguro de que siempre
causarán disensión, resentimiento, lucha y
división en un equipo. Además, no
desaparecerán por sí solas si no se les atiende.
Simplemente se enconarán y arruinarán al equipo,
así como a las oportunidades de alcanzar su potencial.
(pág. 114)

La actitud de una persona influye en todo lo que hacen.
Determina el modo en que ve el mundo e interactúa con
otros individuos. La actitud de una persona (positiva si es buena
y negativa si es mala) influye en su rendimiento, a pesar del
talento, los antecedentes o las circunstancias. (pág.
115)

Su actitud determina la actitud del equipo. (pág.
116)

Una relación no puede durar cuando es desigual,
ya sea que usted esté dando más de lo que recibe o
que reciba más de lo que merece. En cualquier caso la
relación decaerá. (pág. 117)

¡Advertencia! Debo advertir algo: si usted deja su
puesto porque cree que no le valoran lo suficiente, y no triunfa
en su nueva posición, entonces probablemente
exageró su valor o menospreció lo que la
organización estaba haciendo para ayudarle a triunfar.
(pág. 117)

Partes: 1, 2

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