Aplicación de la metodología Lean en el proceso de servicio de martillos de perforación
RESUMEN
La presente investigación tuvo como
propósito la aplicación de la metodología
Lean en el proceso de servicio de martillos de
perforación del segmento DT&R de
Schlumberger Venezuela, S.A. – Maturín. Es
una investigación de tipo descriptiva,
proyectiva y evaluativa, de diseño de campo
no experimental y documental; enfocándose en la
descripción e interpretación del proceso mediante
informaciones obtenidas directamente de la realidad utilizando la
observación directa y entrevistas no estructuradas, sin
controlar ni manipular ninguna variable. A través del
diagnóstico actual del problema, se determinaron los
elementos claves del mismo con el uso de las técnicas de
Lean para su posterior análisis; donde, una vez
evaluadas todas las características intrínsecas, se
presenta un nuevo método de trabajo, basado en la
filosofía Lean con la finalidad de optimizar el
proceso de servicio y aumentar su eficiencia; de igual manera se
proponen planes de auditoría y controles visuales para
sostener la mejora continua.
PALABRAS CLAVES: Aplicación,
Lean, proceso, servicio, Schlumberger, método de
trabajo, eficiencia, planes de auditoría, controles
visuales, mejora continua.
INTRODUCCIÓN
La mejora continua es una parte importante de los
Sistemas de Gestión de Calidad que permite mejorar la
eficiencia en la producción de bienes y servicios y lograr
una cultura de mejoramiento permanente. Según Deming
(1986), "se debe mejorar siempre y constantemente el sistema de
producción y servicios, para mejorar la
calidad y la productividad, y por lo tanto, se
reduzcan constantemente sus costos" (p.23).
La mejora continua se aplica a partir del uso de
metodologías sistemáticas que, utilizadas por
equipos multidisciplinarios, permiten detectar las causas de los
problemas que afectan los resultados de una entidad,
posibilitando el desarrollo de planes de acción que
solventen dichos problemas. Uno de los logros más
importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las
relaciones con el personal, ya que todos se involucran en el
ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar y se
comprometen en su solución.
Para identificar la necesidad de mejora, se debe
determinar si algún componente (procesos, equipos,
actividad, entre otros) no cumple con los requisitos de calidad
establecidos, o bien, si se requiere la introducción de
nuevos elementos de acuerdo con necesidades de los clientes,
leyes o normas publicadas recientemente, etc. Esto también
aplica si la organización simplemente quiere continuar con
el ciclo de mejora.
Dentro del mismo marco de ideas, todos los países
industrializados del mundo se han mantenido en una carrera
constante desde la crisis industrial de los años cincuenta
para mantenerse en los primeros lugares y han aplicado muchas
estrategias de mejora continua para llegar a ser
compañías de clase mundial. Es un mito creer que
estas herramientas de mejora representan altos
costos para las compañías, puesto que realmente,
esto significa una inversión para la misma, que poco a
poco se recuperará y traerá beneficios,
principalmente, en la cultura organizacional.
Una de las estrategias de mejora continua que existen
hoy en día es Lean, la cual es una
filosofía de gestión enfocada a la reducción
de los desperdicios en los sistemas de producción, donde
se incluyen herramientas como procesos continuos de
análisis (kaizen), sistemas pull, y
elementos y procesos a prueba de fallos (poka
yoke).
La aplicación de un sistema moderno de
administración como Lean, permite una mayor
eficiencia sobre el sistema de producción, ya que se logra
una producción más limpia, a través de
herramientas como los anuncios visuales, balanceo de
líneas, entre otros.
En este sentido, la investigación busca aplicar
la metodología Lean en el proceso de servicio de
martillos de perforación del segmento DT&R de
Schlumberger Venezuela, S.A., que es una compañía
proveedora de servicios petroleros a través de tres grupos
conocidos como Caracterización de Reservorios,
Perforación y Producción; con el fin de disminuir
los desperdicios y optimizar las operaciones de tal forma que se
puedan obtener tiempos de espera más cortos, mejor calidad
y mayor productividad.
El desarrollo del informe está
estructurado de la siguiente manera:
· Capítulo I: El Problema. Donde se
explica la problemática existente, se formulan los
objetivos y se justifica y delimita la
investigación.
· Capítulo II: Generalidades de la
Empresa. Presenta la descripción y funcionalidades de la
empresa en cuestión, así como de los servicios
prestados.
· Capítulo III: Marco
Teórico. Contiene los antecedentes de la
investigación, los aspectos teóricos utilizados
como herramienta y sustento del estudio realizado y la
definición de términos básicos.
· Capítulo IV: Diseño
Metodológico. Se describe la metodología detallando
el tipo y diseño de investigación, unidades de
análisis, técnicas e instrumentos de
recolección de datos, procesamiento y análisis de
la información así como el procedimiento
utilizado.
· Capítulo V: Diagnóstico.
Incluye la descripción del método de trabajo actual
utilizado por la compañía, evidenciada mediante la
observación directa y representada por los distintos
diagramas de Lean. De igual forma, contiene el
análisis respectivo de este método.
· Capítulo VI: Situación
Propuesta. En la cual se describe el método de trabajo
propuesto resultante de la aplicación de los
análisis de Lean y su representación en
los distintos diagramas; además, se detallan los controles
visuales y planes de auditoría propuestos para garantizar
que el proceso cumpla consistentemente con los requerimientos
establecidos.
Por último, se redactan las conclusiones acorde a
la investigación para luego establecer las recomendaciones
que ayuden a mejorar la problemática planteada y las
referencias bibliográficas.
CAPÍTULO I
EL
PROBLEMA
A continuación, se plantea la
problemática existente en el segmento DT&R
de Schlumberger Venezuela, S.A. – Maturín,
así como también los objetivos de la
investigación, su justificación y
delimitación.
Planteamiento del
Problema
Schlumberger Venezuela, S.A., (Slb) es una
compañía de tecnología global de servicios
petroleros, manejo de proyectos y desarrollo de soluciones,
comprometida con el desarrollo de servicios que optimicen el
desempeño operativo del cliente. Por tanto, es éste
último el elemento sobre el cual se centra la mayor
atención en cuanto a la cultura desarrollada para el
entendimiento de los procesos y normas de trabajo que permitan
proporcionar un servicio de calidad. La organización se
encarga de brindar todo tipo de servicios y soporte
técnico a las compañías operadoras de pozos
petroleros en Venezuela y el resto del mundo, además de
tecnología, productos y servicios; todo esto enmarcado en
una filosofía de calidad y protección al medio
ambiente.
Para lograr sus objetivos, Slb está comprendida
en varios segmentos, de los cuales se pueden nombrar:
Completaciones, Herramientas de Perforación y Remediales,
Intervención de Pozos, Levantamiento Artificial, Mechas y
Tecnología Avanzada, M-I SWACO, Perforaciones y
Mediciones, Servicios de Pozo, Servicios de Prueba, entre
otros.
El segmento Herramientas de Perforación y
Remediales (Drilling Tools & Remedial –
DT&R) es un proveedor a nivel mundial de productos y
servicios para la exploración,
producción y desarrollo de la industria
petroquímica y otros mercados de la industria del gas y
petróleo. Se encarga de alquilar o prestar servicios de
herramientas de pesca e impacto, tubulares, entre otros;
así como de vender y prestar servicios de herramientas de
desviación, etc.
Tal y como se mencionaba anteriormente, Slb y sus
segmentos están enfocados y comprometidos con el cliente
con el fin de proporcionarle un servicio de calidad a los mismos;
sin embargo, en los últimos años, DT&R ha
presentado una baja disponibilidad en cuanto a las herramientas
de impacto, específicamente en el servicio de martillos de
perforación, por lo que no se cubre en su totalidad la
demanda de los clientes.
La principal causa de esta situación es que el
tiempo que se requiere para realizar el proceso de servicio es
muy extenso, lo cual no permite el cumplimiento del programa de
planificación de dicho segmento, trayendo como
consecuencia retrasos al momento de la entrega del servicio
así como también pérdidas de ingreso a la
compañía ya que los clientes, vista la
situación anterior, pueden prescindir de los servicios de
Slb y requerir los de la competencia.
Es por ello que, este segmento se encuentra en la
búsqueda de un liderazgo comprometido, tanto para aprender
y mejorar, como para asumir filosofías que impulsen de una
manera definitiva la investigación de la excelencia de
acciones favorables al desarrollo del mismo. En este sentido, se
hace necesario que DT&R adquiera y utilice herramientas para
optimizar sus actividades productivas ya que con el transcurrir
del tiempo, los costos van aumentando y los márgenes de
ganancia se van reduciendo; de allí la necesidad de
realizar un estudio que solvente el contexto actual
presentado.
De continuarse esta situación, afectaría
financieramente a la compañía puesto que corre el
riesgo de disminuir la efectividad de los servicios (venta y
alquiler de martillos de perforación) así como
también su credibilidad ya que aumentarían los
tiempos de espera para la ejecución del mismo y los
clientes podrían estar dispuestos a no requerir de sus
servicios. De igual manera, afectaría al personal que
labora en el taller, originando mayor cansancio y fatiga al
realizar el trabajo, con posibilidad que éste
disminuya.
A partir de todo lo expuesto anteriormente, se plantean
las siguientes interrogantes: ¿Qué cambios son
necesarios en el equipo de trabajo del taller de DT&R?,
¿cuáles procesos de DT&R requieren la
inclusión de la metodología Lean?,
¿qué herramientas de esta técnica se pueden
aplicar en el segmento?, ¿cuáles son los beneficios
de establecer Lean como filosofía en Schlumberger
– Maturín?
Objetivo General
Aplicar la metodología Lean en el
proceso de servicio de martillos de perforación del
segmento DT&R de Schlumberger.
Objetivos
Específicos
1. Definir el proceso de servicio de
martillos de perforación.
2. Registrar las métricas de la
situación actual del proceso de servicio.
3. Evaluar las variables implicadas en el
proceso mediante las técnicas de Lean.
4. Identificar las herramientas de
Lean que apliquen al sistema de acuerdo a las
condiciones evaluadas en el proceso.
5. Describir el método propuesto de
trabajo según la metodología
Lean.
6. Proponer alternativas que garanticen la
continuidad del método propuesto.
7. Estimar los beneficios en el
desempeño del método propuesto de
trabajo.
Justificación
La aplicación de la metodología
Lean es de gran utilidad para el segmento DT&R ya
que permite evaluar todos los elementos concernientes al proceso
de servicio de martillos de perforación, para así
eliminar aquellas fuentes de desperdicio lo que conlleva a
reducir notoriamente el tiempo de ciclo y los costos, al tiempo
que aumenta el valor de los servicios para el cliente, su
productividad y su eficiencia. De igual manera, con la
implementación efectiva de esta filosofía, se
pretende optimizar este proceso para mejorar la calidad del
servicio, lo que contribuye con la cultura de mejoramiento
continuo establecida en Slb.
Delimitación
La investigación está enfocada a la
aplicación de la metodología Lean en el
proceso de servicio de martillos de perforación del
segmento Herramientas de Perforación y Remediales
(DT&R) de Schlumberger Venezuela, S.A., ubicada en la Avenida
Alirio Ugarte Pelayo, Sector Las Piñas, Galpón
Schlumberger en Maturín, estado Monagas, en un lapso de 24
semanas; con el fin de determinar los problemas en el proceso y
mejorarlos.
Para efectos del estudio, el proceso de servicio de
martillos de perforación comprende desde el almacenaje de
la herramienta que proviene del pozo, su desensamblaje,
inspección, ensamblaje, prueba de funcionamiento hasta su
preparación final y almacenamiento.
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE
LA EMPRESA
En este capítulo se presenta una breve
reseña histórica de la compañía: Su
misión, visión, estructura organizativa,
política de QHSE, objetivos, valores, ambiciones y los
servicios ofrecidos por Schlumberger Venezuela, S.A.
Reseña Histórica
A principio de los años 1900, se comenzaron a
realizar los primeros registros de pozos; para ese entonces, la
geofísica era una ciencia nueva y para los fines de
estudiar la estructura interna de la tierra, se utilizaban los
métodos magnéticos. En ese entonces, fue cuando los
hermanos Conrad y Marcel Schlumberger concibieron la idea de
emplear mediciones eléctricas para cumplir con ese
fin.
Conrad y Marcel probaron que la medición en
superficie de la resistencia eléctrica podía
detectar profundas formaciones minerales bajo tierra. Este
principio se aplicó en un pozo para identificar
formaciones de petróleo, y fue lo que dio origen a la
Sociedad de Prospección Eléctrica
(Societé de Prospection Electrique) en 1926 y a
la exitosa y diversificada corporación internacional que
todavía lleva su nombre, Schlumberger.
En 1927 realizaron el primer registro eléctrico
de la resistividad de un pozo petrolero en Pechelbron, Francia.
Luego, las exploraciones se expandieron hacia Venezuela, India y
Rusia. En marzo de 1929 se realizó el primer
registro eléctrico en América, en el Lago de
Maracaibo, y en agosto del mismo año se realizó el
primer registro en California, Estados Unidos.
Ésta técnica se expandió a nivel
mundial, por lo que para 1932 un contrato firmado con la USRR,
permitía a la Sociedad de Prospección
Eléctrica operar en varios campos petroleros en las
áreas de Grozny y Bakú, confirmando el indiscutible
interés que el empleo de registro eléctrico
había despertado, además de acentuar la presencia
de las empresas Schlumberger en el exterior.
Luego de establecer contratos a nivel mundial, en 1934
se fundó Schlumberger Well Surveying Corporation
en Houston, Texas; donde continuó con sus operaciones
así como también se dedicó a la
investigación y al desarrollo de la compañía
tanto en América como en París,
caracterizándose por ser una empresa con una diversa
fuerza laboral. En 1957, Slb instituyó su
Sede Principal en Houston y se reorganizó a escala como
una gran multinacional, denominándose Schlumberger
Limited, que poseería un mercado y una bolsa
común.
Schlumberger ha crecido durante los últimos 70
años, y después de su primer experimento y desde su
fundación, este grupo de compañías ha
construido una reputación a escala mundial de liderazgo en
una variedad de áreas tecnológicas y se ha
estructurado y reestructurado continuamente para satisfacer las
exigencias de un sector cambiante.
Actualmente, Slb es un proveedor de la industria
petrolera con servicios tales como adquisición y
procesamiento sísmico, evaluación de formaciones,
pruebas de pozos y perforación direccional,
cementación de pozo y estimulación, levantamiento
artificial, completación de pozos, control de flujo,
consultoría y gestión de software e
información. Así mismo, la compañía
se encuentra involucrada en la extracción de agua
subterránea e industrias de captura y almacenamiento de
carbono.
Misión
Nuestro propósito es ayudar a nuestros clientes
optimizando el desempeño de sus campos con
producción más eficiente y aumento en la
recuperación sin incrementar el costo de
levantamiento.
Visión
Ser el principal desarrollador de tecnología y el
mejor en su clase en proveer soluciones de valor agregado para
optimizar el desempeño de los campos, alcanzando
así la excelencia en servicios.
Estructura Organizativa
El segmento DT&R Maturín de Schlumberger
cuenta con una estructura organizativa tal y como se muestra en
la figura 2.1.
Figura 2.1. Estructura Organizativa
del segmento DT&R Maturín
Fuente: Segmento DT&R
Maturín de Schlumberger (2014)
Política de Calidad, Salud,
Seguridad y Medio Ambiente (QHSE)
El éxito de Schlumberger a largo plazo depende de
nuestra habilidad de mejorar continuamente la calidad de nuestros
servicios y productos mientras protegemos las personas y el medio
ambiente. Se debe hacer énfasis en garantizar la salud de
los seres humanos, la seguridad operacional, la protección
del medio ambiente, el mejoramiento de la calidad y el bienestar
de la comunidad. Este compromiso lo hemos asumido con el fin de
cuidar los intereses de nuestros clientes, empleados,
contratistas, accionistas y comunidades en que trabajamos y
vivimos.
Schlumberger requiere que todos sus empleados y
contratistas se responsabilicen y se comprometan activamente con
QHSE. La Gerencia de Línea asume el liderazgo de la
comunicación e implementación de las
políticas y estándares de QHSE. Estamos
comprometidos a:
· Proteger y esforzarnos en mejorar la salud y
seguridad de nuestra gente en todo momento;
· Eliminar los incumplimientos de
Calidad y los accidentes de HSE;
· Cumplir con los requerimientos especificados
por el cliente y garantizar la satisfacción continua del
mismo;
· Establecer los objetivos de desempeño de
Calidad y HSE, medir los resultados, evaluar y mejorar
continuamente la calidad de los procesos, servicios y productos,
mediante el uso de un Sistema de Gerencia efectivo;
· Planificar, responder y recuperarnos de
cualquier emergencia, crisis e interrupción del
negocio;
· Minimizar nuestro impacto en el medio ambiente
mediante la prevención de la contaminación, la
reducción del consumo de los recursos naturales, la
reducción de las emisiones y la reducción y
reciclaje de los desechos;
· Aplicar nuestras destrezas técnicas en
todos los aspectos de HSE y en el diseño e
ingeniería de nuestros servicios y productos;
· Comunicarnos abiertamente con las partes
interesadas y garantizar que nuestras políticas,
estándares, programas y desempeño de QHSE sean
comprendidos. Reconocer el desempeño sobresaliente en
QHSE;
· Mejorar nuestro desempeño en temas
relevantes y de preocupación general para las partes
interesadas, en los cuales podamos tener un impacto, y compartir
con estas nuestros conocimientos sobre los programas e
iniciativas de QHSE exitosos.
La presente política será revisada
regularmente para garantizar continuamente su propiedad. Los
compromisos contenidos en la presente Política
complementan nuestra obligación básica de acatar
los estándares de Schlumberger, al igual que las leyes y
reglamentos aplicables en los sitios que operamos. Esto es
crucial para el éxito de nuestro negocio porque nos
permite minimizar sistemáticamente todas las
pérdidas y agregar valor a todas las partes
interesadas.
Objetivos
Schlumberger existe para estar al frente de la industria
de servicios energéticos, con lo que le permite a los
clientes superar los desafíos y mejorar el rendimiento.
Nuestra historia y cultura está construida sobre el
liderazgo, la ciencia y la innovación. Nuestro objetivo es
extender constantemente los límites técnicos de los
productos y servicios para campos petrolíferos y marcar el
rumbo que los demás deben seguir. Aspiramos a lograr esto
actuando como una empresa de servicios independiente, sin
adquirir intereses de capital en el desarrollo de las reservas de
petróleo y gas y buscando una relación consistente
con todos los clientes.
Valores
Schlumberger es una empresa internacional
que proporciona productos y servicios para mejorar la
productividad de sus clientes. Nuestros valores son:
· Personal: Nuestra gente, su
motivación y dedicación al servicio del cliente en
todo el mundo, dentro de un ambiente seguro y limpio, son nuestra
principal riqueza.
· Tecnología: Nuestro compromiso
con la tecnología y la calidad es el fundamento de nuestra
ventaja competitiva.
· Ganancias: Nuestra determinación
de producir ganancias superiores es la piedra angular para futura
independencia de acción crecimiento.
Ambiciones
Pondremos de manifiesto el verdadero valor
de la oferta de Schlumberger mediante la búsqueda
ininterrumpida de nuestras ambiciones:
· Crecimiento: Superar el rendimiento de
los mercados en los que elegimos trabajar.
· Rentabilidad: Crear un valor inigualable
para los accionistas mediante modelos comerciales efectivos y un
uso eficiente de los recursos.
· Integridad: Vivir de acuerdo con los
mismos altos estándares de seguridad y prácticas
comerciales, donde sea que trabajemos.
· Compromiso: Comprender y superar las
expectativas de nuestros clientes, empleados e
interesados.
Servicios
Los servicios y productos de los que dispone la
compañía son desarrollados y proporcionados bajo la
premisa de excelencia en calidad y mejor valor agregado posible,
velando por la satisfacción del cliente y contando con la
tecnología más avanzada en el campo y la experticia
requerida para identificar, desarrollar y manejar hidrocarburos
efectivamente.
En este sentido, Slb suministra una amplia gama de
productos y servicios desde evaluación de formaciones,
perforación direccional, cementación de pozo y
estimulación, completaciones de pozo y productividad hasta
consultoría, software, gerencia de
información y servicios de infraestructura de IT que
soportan los procesos operativos de las industrias
básicas.
Así mismo, el segmento DT&R provee los
siguientes productos y servicios: Herramientas de impacto, de
perforación, de pesca y de desviación, servicios de
tubulares, ampliadores y turbinas de perforación. En la
figura 2.2 se puede observar la fachada de DT&R
Maturín.
Figura 2.2. Fachada del segmento
DT&R Maturín
Fuente: Segmento DT&R
Maturín de Schlumberger (2014)
CAPÍTULO III
MARCO
TEÓRICO
En el presente capítulo se presentan los
antecedentes de la investigación, las bases
teóricas que sustentan la ejecución del estudio y
la definición de términos
básicos.
Antecedentes
Para el desarrollo del estudio, fue útil la
revisión de trabajos previos donde se aplicaron las
técnicas de Lean, los cuales sirvieron como
referencia a la solución de la problemática. Entre
éstos se tiene:
HERNÁNDEZ (2010) en su
trabajo titulado "Implementación de
Técnicas Manufactura Esbelta (Lean
Manufacturing), en una Planta de Empaque
de Producto Terminado", se enfoca en encontrar o detectar
áreas de oportunidad para la mejora de los procesos de
planta de empaque con el objetivo de aumentar las ventas
incrementando la producción del módulo utilizando
de forma adecuada los recursos disponibles. Entre las
conclusiones más importantes, se encuentran que se
eliminaron los desperdicios en el módulo de empaque,
reduciendo de esta manera el tiempo que no agrega valor; se
estableció un programa de 5S?s con lo que se logra obtener
una mejora en el orden y limpieza en las estaciones de trabajo de
la planta de empaque y se determinó el layout que
permite un flujo continuo en el módulo de
empaque.
Por otra parte, GUALOTUÑA y
MENESES (2006) en su trabajo titulado
"Diseño e Implementación del Sistema de
Producción Esbelta (Lean
Manufacturing) para la Empresa Esmetal
S.A.", se orienta a reducir los tiempos de ciclo para la
elaboración de un producto, eliminando las actividades que
no agregan valor dentro del proceso productivo. Para esto,
se utilizó la observación, entrevistas y
análisis del flujo de valor, dando como resultado que
exista un mejor control de las operaciones en Esmetal
permitiéndole reducir significativamente reprocesos y
causas potenciales de accidentes; de igual manera se
evidenció que la empresa aumentó tanto la
disponibilidad de sus herramientas como su capacidad de respuesta
a los requerimientos del cliente y cumplimiento de los mismos, en
el plazo establecido y con productos de calidad.
A su vez, ÁLVAREZ,
CORONA, RODRÍGUEZ y SAAVEDRA
(2010) en su trabajo titulado "Propuesta
de Implementación de Lean
Manufacturing en el Departamento de
Embarques y Taller 21 de Compañía Mexicana
de Aviación S.A. de C.V.", se
orienta a reducir o eliminar los problemas detectados en el
área de estudio, utilizándose, para desarrollar
esta investigación, una investigación de campo y
documental para recabar la información
necesaria y detectar las oportunidades de mejora en el
Departamento de Embarques y Taller 21. Todo esto, dio como
resultado una mejora sustancial en la ejecución de las
actividades diarias de los empleados, disminución de
tiempo al seguir la disciplina de 5S, máximo
aprovechamiento adecuado del espacio con un nuevo layout
así como también reducción del tiempo de
ciclo del área de embarques, estandarización de
procesos y reducción del tiempo en que los componentes
pasan en transporte con un sistema Justo A Tiempo (Just In
Time).
Todas las investigaciones presentadas anteriormente se
relacionan con el presente estudio puesto que la
metodología y el método propuesto es similar, ya
que se enfocan en la aplicación de las técnicas de
Lean a un proceso o área específica con el
fin de maximizar la eficiencia de éste así
como también de reducir los desperdicios y
tiempo de entrega donde se evidencia además, que esta
filosofía se adapta fácilmente a la cultura
organizacional, alineados con los objetivos estratégicos
de cualquier compañía que aplique
Lean.
Bases Teóricas
Según Arias (2006), "las bases teóricas
implican un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones
que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado." (p.106). Por tal
razón, las bases teóricas que se presentan a
continuación, contribuyen a precisar y a organizar los
elementos contenidos en la descripción del problema, de
forma tal que se puedan manejar y convertir en acciones
concretas, que permitan la obtención de los
resultados esperados.
Lean
Lean es el conjunto de metodologías
sistemáticas y cambios culturales requeridos para
visualizar los procesos como una serie de corrientes de flujo o
valor interconectadas. También puede definirse como una
filosofía que acorta el tiempo entre la orden del cliente
y la entrega final al eliminar las fuentes de
desperdicio.
Los beneficios de Lean son que permite reducir
los costos y no solo el precio de venta, reduce el tiempo de
entrega, el tiempo de preparación, elimina el desperdicio
o malgasto, persigue un mejoramiento continuo, mejora la calidad
y mejora la apreciación y percepción de los
clientes. Lean también aumenta la
satisfacción del cliente en términos generales,
mejora el nivel de participación de los empleados, la
moral y la cultura de la compañía y ayuda a
transformar las organizaciones.
A manera de resumen, para implementar Lean se
debe definir el valor e identificar la corriente de valor y saber
cómo medirla. De seguida, se comenzará
a eliminar el desperdicio o „muda? (término
japonés que significa desperdicio o malgasto)
de esas corrientes de valor. Al eliminar el desperdicio, se puede
adaptar el flujo de valor a las demandas del cliente. Se debe
continuar eliminando el desperdicio ya que Lean
también se trata de la búsqueda constante de la
perfección mediante la aplicación de mejoramiento
continuo e infinito.
Es importante acotar que para su implementación,
se debe comenzar a un nivel lo suficientemente alto como para
permitirse ver la eficiencia del sistema e identificar las
áreas de mejoramiento que son las más
idóneas para la organización y no sub-optimizarlas
para un sector individual del negocio.
De lo anterior, se puede establecer una
estructura de cinco niveles (observada en la figura
3.3) donde se tiene lo siguiente:
· Nivel 0: Es el nivel de empresa, que
proporciona una visión de una organización
orientada hacia los procesos y que piensa en los
sistemas.
· Nivel 1: SIPOC – proporciona
una buena perspectiva del proceso, permite un mejor
mapeo y visualización de las faltas de conexión de
los clientes y proveedores.
· Nivel 2: Diagrama
Swimlane – proporciona un primer nivel de
mejoramiento del proceso, documenta el mapeo y muestra las
transferencias. Mapa de la Corriente de Valor – proporciona
un entendimiento de cómo mejorar el flujo, reducir el
tiempo y el pensamiento del sistema.
· Nivel 3: Mapa de los Procesos –
proporciona información detallada sobre los procesos y
parámetros para resolver problemas y procesar
caracterizaciones numéricas. Se puede visualizar un
sistema organizado en niveles para el descubrimiento de los
procesos, con el cual se utilizará el nivel apropiado para
mejorar la organización.
· Nivel 4: Se aplican descripciones
detalladas del nivel del proceso únicamente en donde es
requerido.
Figura 3.3. Granularidad del
proceso
Fuente: Programa de
Capacitación de Lean de Slb: Módulo 1.
(2014)
Historia de Lean
En los 1800 se realizaba la Producción en
Talleres, la cual combinaba métodos de manufactura y una
alta variación de los productos. Éstos eran hechos
a medida y las industrias estaban organizadas alrededor de
aprendices y artesanos. A partir de 1856, Fredrick Taylor
introduce el desarrollo de la Gerencia Científica para
plantas de acero, albañilería y aplicaciones
mecanizadas; Taylor también fue conocido por ser el
fundador de la actual ingeniería de
manufactura.
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