Plan de mejoras al sistema de gestión de mantenimiento en la línea de estañado electrolítica
RESUMEN
El objetivo general es Elaborar un Plan de Mejoras al Sistema de Gestión de Mantenimiento Preventivo, Eléctrico, Mecánico e Instrumentación en la línea de Estañado Electrolítico N°2 de laminación en frio. La información obtenida se sustento a través de la revisión documental, Observación directa, entrevistas no estructuradas. Por lo cual arrojó a ser una investigación de tipo aplicada, de campo, descriptiva, y con un diseño de tipo no experimental. En el desarrollo de la situación actual se presentó a través de un cuadro comparativo la cantidad de horas programadas vs ejecutadas, así mismo se procedió al empleo de un diagrama de operaciones, diagrama causa- efecto, análisis foda. También fue necesario aplicar la metodología de las 5"S en la gestión de mantenimientos en la línea de estañado electrolítico N°2, donde se desarrollaron una serie de mejoras, dando sustento a través del empleo de la norma COVENIN 2500-93 para evaluar la gestión de mantenimiento, luego se procedió a elaborar un plan de mejoras, de igual manera se elaboro su respectivo análisis de costos aplicado al plan de mantenimiento propuesto, procediendo a la evaluación del impacto que dicho plan genera Palabras claves: Gestión, Mantenimiento, Plan de Mejoras, Diagrama Causa- Efecto, Análisis Foda, Norma COVENIN 2500-93.
INTRODUCCIÓN
La Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro C.A. (SIDOR), es una empresa creada por el Estado Venezolano, dedicada a la producción y comercialización de productos siderúrgicos destinados a satisfacer la demanda del mercado Nacional y de Exportación. Está ubicada en la zona industrial de matanzas, Estado Bolívar sobre el margen del Orinoco.
Por la variedad de productos que ofrece SIDOR a sus clientes, ésta posee un mercado muy amplio y extenso tanto a nivel nacional como internacional. Entre los productos en proceso y terminado que ofrece SIDOR están: pellas, chatarra, cabillas, alambrón, bobinas, láminas de diferentes espesores, entre otros.
Toda empresa de producción cuenta con equipos dentro de sus instalaciones, que permiten ejecutar de manera más eficiente el proceso productivo, por ende, surge la necesidad de garantizar que los equipos de la línea de estañado N°2 se encuentren en óptimas condiciones, Para lograrlo se requiere una buena programación y ejecución por parte del equipo de operaciones y de mantenimiento. El mantenimiento es de gran importancia, ya que permite que el equipo se pueda operar eficientemente a lo largo de su vida útil.
La importancia de realizar dicha investigación radica que al darle las respectivas mejoras al plan ya programado, se puedan solventar de manera más trascendental en el tiempo, es decir que al ejecutar los mantenimiento preventivos sean más estables y duraderas, de manera que no afecte a gran nivel las condiciones en que se encuentra hoy en día el país.
Por tal motivo, se realizará un seguimiento y control de las actividades de mantenimiento preventivo para determinar si realmente se está llevando a cabo el cumplimiento de los planes de mantenimiento es también importante conocer si la cantidad de H-H programadas son las que realmente se necesitan para mantener la línea operativa, actualmente la línea de estañado N°2 al momento de arrancar su proceso productivo presenta fallas, lo que genera demoras y perdida de dinero.
Por lo que se llega a la necesidad de identificar los factores que intervienen en el problema presente, en este caso sería la falta de repuesto el cual es de gran importancia al momento de realizar los remplazos necesarios, otro factor es la indisponibilidad de personal o equipos a la hora de ejecutar las actividades de mantenimiento así como otros, al unirse todos los factores ocasionan la presencia de un mantenimiento poco efectivo; al no implementar las estrategias necesarias para radicarlas, conllevaría a daños en gran magnitud para los equipos que conforman la línea y por ende un incremento de costos para la empresa.
Para ello, se diseñaran tablas donde se exprese la información necesaria para conocer el inventario de los equipos de la línea de estañado electrolítica N°2, así mismo se emplea el uso de la herramienta de Ishikawa, la cual facilitara la obtención de las causas que generan la problemática junto a su pertinente análisis, al igual que el empleo del Foda para evaluar la relación entre las variables presentes.
De acuerdo con la finalidad del estudio, la investigación se estructuró de la siguiente manera:
En el Capítulo I, Se expone el problema objeto de la investigación, al igual que sus objetivos, a demás se hace mención de su respectiva justificación que tiene este trabajo para la empresa, junto a la delimitación. En el Capítulo II, Se destaca los aspectos generales de la empresa Sidor, además de los aspectos que competen al departamento de revestidos y terminados. En el Capítulo III, Se presentan los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que sustentan la ejecución de la misma y el glosario de términos. En el Capítulo IV, Que describe la metodología utilizada a lo largo del estudio, el tipo y diseño de la investigación así como la definición de las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección, procesamiento y análisis de la información, junto al respectivo cronograma de actividades.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: La Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro, Sidor es un complejo siderúrgico integrado que utiliza tecnologías de Reducción Directa y Hornos Eléctricos de Arco. Los procesos de esta siderúrgica se inician con la fabricación de Pellas y culminan con la entrega de productos finales Largos (Barras y Alambrón) y planos (Láminas en Caliente, Láminas en Frío y Recubiertos). Esta siderúrgica ubica a Venezuela en cuarto lugar como productor de acero integrado de América Latina y el principal de la región Andina, ha logrado colocar su nivel de producción en torno a los 4 millones de toneladas de acero líquido por año, con indicadores de productividad, rendimiento total de calidad, oportunidad en las entregas y satisfacción de sus clientes, comparables con las empresas más competitivas de Latinoamérica. Es reconocida además por ser el primer exportador no petrolero del país.
El Departamento de Mantenimiento de Revestidos y Terminados tiene la responsabilidad de garantizar que las líneas de producción que están bajo su tutela, trabajen en óptimas condiciones, para lo cual, es necesario que supervisen periódicamente y corrijan todos los problemas que se puedan producir en los equipos que funcionan en estas líneas. En este sector de la empresa se encuentra la Línea de Estañado Electrolítico 2 (EE2), que tiene como objetivo principal, transferirle una capa de recubrimiento de Estaño a las bobinas de acero que poseen una serie de características físicas, dimensionales y metalurgias específicas por cada cliente.
Actualmente en la línea de estañado electrolítica N°2 se realizan trabajos de mantenimiento preventivo los cuales surgen de las inspecciones que hacen los técnicos inspectores, también por las detecciones efectuadas por el personal operativo que pueden llegar a la parada sin que haya que hacer mantenimiento correctivo y por último las rutinas que son actividades obligatorias de los equipos (lubricar, ajustar, etc.), todo esto por lo general ya está programado y se define en función de la frecuencia de falla (semanales, mensuales, trimestrales, semestral).
La línea de estañado electrolítica N°2 está diseñada para alcanzar una producción máxima de 12.000 toneladas con un 80% de utilización neta todo esto en condiciones ideales, la cantidad de horas hombres que se requerían para ese nivel de producción estaba por alrededor de unas 1.200 H-H, pero actualmente ese nivel de producción ha ido disminuyendo por diversos factores.
La problemática existente radica en que se desconoce la cantidad de actividades de mantenimiento que requiere la línea de estañado para la condición actual que presenta, la razón del seguimiento y control de las actividades de mantenimiento preventivo es para determinar si verdaderamente se están programando y ejecutando la cantidad de actividades y horas hombres (H-H) necesarias, así como también conocer cuál es la eficiencia de ese mantenimiento que se está programando y conocer cuáles son las causas por las cuales no se están ejecutando todas las horas hombres programadas, todo esto surge debido a que hoy en día se le están programando una gran cantidad actividades de mantenimiento preventivo a la línea de estañado electrolítica n° 2 y a la hora de arrancar siguen ocurriendo fallas ya que no están siendo efectivos en las actividades de mantenimiento.
Los equipos que conforman la línea de estañado electrolítico n° 2 se deben mantener en óptimas condiciones para garantizar la continuidad del proceso productivo. Para ello, se va a realizar las mejoras respectivas al sistema de gestión de mantenimiento preventivo a los equipos intervenidos durante la parada de las Reparaciones Programadas, todo esto basado en la Norma Covenin 3049-93 y Covenin 2500-93, lo que permitirá que pueda con un mantenimiento preventivo eficiente y así poder disminuir la probabilidad de fallas que se puedan presentar.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: GENERAL: Elaborar un plan de mejoras al sistema de gestión de mantenimiento preventivo, eléctrico, mecánico e instrumentación, en la línea de estañado electrolítica n°2 de laminación en frío Sidor.
ESPECÍFICOS:
Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión del mantenimiento preventivo en la Línea de Estañado N°2.
Definir las variables que intervienen en el incumplimiento de lo programado con respecto al mantenimiento preventivo.
Plantear una situación ideal, aplicando la metodología de las 5´S en la gestión del mantenimiento preventivo de la Línea de Estañado N°2.
Establecer acciones y estrategias de adecuación del sistema de gestión del mantenimiento preventivo actual.
Evaluar el sistema de gestión del mantenimiento preventivo en la Línea de Estañado N°2, basado en la norma Covenin 2500-93.
Realizar Plan de mejoras al sistema de gestión del mantenimiento preventivo en la Línea de Estañado N°2, basado en la Norma Covenin 3049-93.
Elaborar un análisis de costos aplicado al plan de mantenimiento propuesto.
Evaluar el impacto que genera las mejoras del sistema de gestión de mantenimiento preventivo en la línea de estañado N°2.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: La investigación se realizaró en el Estado Bolívar, en la Siderúrgica del Orinoco Alfredo Maneiro ubicada en la Zona Industrial Matanzas, en la Gerencia de Revestidos y Terminados dentro de ella se encuentra la línea de estañado electrolítico N° 2, durante un período de veinticuatro (24) semanas.
El trabajo de grado se basó en el seguimiento-control de las actividades y ejecución del mantenimiento preventivo eléctrico, mecánico e Instrumentación en la línea de estañado electrolítico N°2 de laminación en frío (LAF) Sidor, mediante la verificación de la ejecución del programa de mantenimiento preventivo. Determinando las causas de las fallas y demoras que se presentan durante la ejecución del programa. De esta manera poder proponer un Sistema de Gestión de Mantenimiento mejorado y que se adapte al programa.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN: El seguimiento y control de las actividades del mantenimiento preventivo permitirá dar respuesta a cuáles son los equipos que requieren de mantenimiento, analizar que equipos presentan mayor porcentaje de fallas, verificar que realmente se esté cumpliendo con el programa de actividades durante cada parada de las RP (Reparaciones Programadas), determinar los costos que se generan por mano de obra – repuestos en la línea de estañado electrolítica N°2. Este trabajo de grado es de gran importancia, ya que la correcta ejecución de un plan de mantenimiento programado preventivo entre la fecha establecida (inicio y final) disminuirá la probabilidad de falla y rotura de los equipos además, garantizara su confiabilidad, disponibilidad y en el mejor de los casos evitará la paralización en el proceso productivo por la reparación a un equipo crítico que presente averías, por ende, también puede servir de ayuda para el control en los costos generados por mantenimiento. Por lo que es necesaria la verificación del programa para eliminar las posibles debilidades que este pueda contener, y poder darle las respectivas mejoras.
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA SIDOR promueve una relación sinérgica entre el recurso humano, el sistema industrial y el medio ambiente, lo cual garantiza el logro de las metas de producción, así como eficientes relaciones con sus clientes y proveedores. Como empresa del Estado Sidor, fomentará valores de igualdad, solidaridad, participación y corresponsabilidad acordes con los objetivos y el plan estratégico de la nación.
SIDOR es un complejo siderúrgico integrado, desde la fabricación de productos semi-elaborados (lingotes, planchones, palanquillas), productos planos (laminados en calientes, laminados en frío, y recubiertos) y productos largos (alambrón, barras/cabilla)
RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA La Historia del Hierro en Venezuela comienza en 1926 cuando se descubren los primeros yacimientos de mineral de hierro en la región Guayana en el cerro el Pao. Pero es hasta 1950 cuando se comienza a hablar de la transformación del hierro en acero en Venezuela con la instalación y puesta en marcha de una planta siderúrgica en Antímano, Caracas (SIVENSA). Pero es hasta 1953 cuando el Gobierno Venezolano decide construir una planta siderúrgica en la región Guayana, y se inician los estudios y planes de ejecución del proyecto siderúrgico.
En 1955 el Gobierno Venezolano suscribe un contrato con la compañía italiana Innocenti, para la construcción de una planta Siderúrgica. Tal construcción se inició en 1957 en Matanzas.
Se crea la Corporación Venezolana de Guayana en 1960 y se le asigna la función de supervisar la construcción de la Planta Siderúrgica.
La puesta en marcha de la Planta Siderúrgica se realizó de manera escalonada; primero, en 1961, se inicia la producción de tubos sin costura con lingotes importados, en 1961 de arrabio en los hornos eléctricos de reducción y en 1962 se realiza la primera colada de acero.
En 1964 se crea la empresa CVG-Siderúrgica del Orinoco C.A. (SIDOR) y se le confía la operación de la planta existente.
En 1974 dadas las buenas condiciones económicas del país se inicia la ampliación de SIDOR, el llamado Plan IV.
El plan IV, fue la denominación de un proyecto de ampliación cuya finalidad era la de elevar la capacidad instalada de producción de acero crudo de 1.200.000 a 4.800.000 toneladas métricas anuales y aumentar la capacidad de los laminadores planos y no planos.
Dos grandes avances importantes de esta etapa cronológica estuvieron representados por el inicio de las construcciones de las plantas de reducción directa MIDREX y HyL contratadas con consorcios alemanes y mexicanos, respectivamente. El 18 de Enero de 1977 se inician las operaciones de la planta de deducción directa MIDREX I y el 26 de Febrero de 1979 se pone en marcha la planta MIDREX II.
El 11 de Noviembre de 1978 es finalmente inaugurado por el presidente de la república, el plan IV de Sidor; en cuya ejecución se utilizó tecnología extranjera bajo la dirección de técnicos venezolanos en un tiempo récord de 4 años.
Con la puesta en marcha del complejo de reducción directa (Midrex I y II, HyL I y II), la acería eléctrica, la colada continua de palanquillas y los laminadores de barras y alambrón se concluye importantes logros de esta etapa cronológica.
En 1989, con el plan de cierre de algunas instalaciones obsoletas, el proceso de reconstrucción organizativa, la implantación de nuevos procesos de información y la implementaron de importantes mejoras desde el punto de vista tecnológico en algunos procesos productivos, la palabra reconversión cabe perfectamente en esta etapa cronológica de la evolución histórica de Sidor.
En esta onda de cambios en la empresa, se pone de manifiesto el proyecto Arex- SBD aplicado al proceso de reducción directa basado en la mezcla de gas natural y gas de proceso precalentado en un solo paso con aire caliente. El gas es reformado por la acción catalítica del hierro del HRD caliente, generando la totalidad de los gases reductores calientes necesarios para precalentar y reducir el óxido de hierro de la carga antes de salir al reactor.
La operación industrial del módulo de reducción directa Sidor I, comienza el 9 de Julio de 1991. La planta es capaz de obtener 74 toneladas por hora si se emplea toda la capacidad de los compresores. Sin embargo la tecnología Arex sigue en etapa de desarrollo industrial.
Ante la imposibilidad del estado para llevar a cabo exigentes inversiones que requería SIDOR para poder seguir adelante y continuar a la par de las siderúrgicas del mundo entero en medio de una economía global que comenzaba a despertarse demandándole a las empresas de un importante orden internacional, mayor capacidad de competencia en cuanto a calidad, cumplimiento y costos; el gobierno de Venezuela, inicia el proceso de privatización de las empresas básicas de Guayana cuando, a través de los organismos del estado, en el año de 1993 se aprueba el proyecto de ley de privatización.
En Diciembre de 1994, el Consejo de Ministros aprueba el inicio de Privatización de las Empresas Básicas, entre ellas SIDOR; y finalmente en marzo de 1995 el Congreso de la República autoriza el inicio del Proceso de Privatización.
En 1997 El gobierno venezolano privatiza SIDOR, después de cumplir un proceso de licitación pública ganado por el consorcio Amazonia Holding conformado por cinco de las empresas más importantes de América Latina en el área de producción de acero.
En 1998 SIDOR inicia su transformación para alcanzar estándares de competitividad internacional equivalentes a los de los mejores productores de acero en el mundo.
En el 2000 La acería de planchones obtiene una producción superior a 2,4 millones de toneladas, cifra que supera la capacidad para la que fue diseñada en 1978.
En el 2001 Se inauguran tres nuevos hornos en la acería de planchones y se concluye el proyecto de automatización del laminador en caliente con una inversión de más de 123 millones de dólares.
En el 2002 Récord de producción en plantas de reducción directa, acería de planchones, tren de alambrón y distintas instalaciones de productos planos, entre ellas, el laminador en caliente, que superó la capacidad de diseño, después de 27 años. Asimismo, la siderúrgica estableció nuevas marcas en producción facturable total de alambrón y laminados en caliente.
2003 El 20 de junio de 2003 El Banco de Desarrollo Económico y Social de Venezuela (BANDES), la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), los Bancos acreedores Nacionales e Internacionales y el Consorcio AMAZONIA acordaron los términos de la reestructuración financiera de SIDOR.
2004 Se cumplen seis años de gestión privada en el que SIDOR exhibe estándares de competitividad que le permiten ubicarse entre los tres mayores productores integrados de acero de América Latina y ser el principal exportador de acero terminado de este continente.
Para el 2005 la empresa dejó de llamarse Siderúrgica del Orinoco, para llamarse SIDOR C.A.
Para el 2006 la empresa deja de llamarse SIDOR C.A, para llamarse TERNIUM SIDOR C.A.
En abril del 2008 el Estado venezolano toma el control completo de las operaciones de la siderúrgica, la nueva distribución accionaría será de 70% para el Estado venezolano, 20% para los trabajadores, y 10% permanece en manos de Techint.
PROCESO PRODUCTIVO El proceso productivo de SIDOR se explica en forma general de la siguiente manera (Ver Figura 2.1 – 2.2):
Figura 2.1. Proceso Productivo Fuente: Intranet Sidor (2015)
Figura 2.2: Productos Elaborados Fuente: Intranet Sidor (2015)
FILOSOFÍA DE GESTIÓN Visión Ser la empresa socialista siderúrgica del Estado venezolano, que prioriza el desarrollo del Mercado nacional con miras a los mercados del ALBA, andino, caribeño y del MERCOSUR, para la fabricación de productos de acero con alto valor agregado, alineada con los objetivos estratégicos de la Nación, a los fines de alcanzar la soberanía productiva y el desarrollo sustentable del país.
Misión Comercializar y fabricar productos de acero con altos niveles de productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector transformador nacional como base del desarrollo endógeno, con eficiencia productiva y talento humano altamente calificado, comprometido en la utilización racional de los recursos naturales disponibles; para generar desarrollo social y bienestar a los trabajadores, a los clientes.
Principios y valores
Humanismo
Patriotismo
Ética Social
Disciplina
Eficiencia
Excelencia
Solidaridad
Honestidad
Políticas
Aumento de la productividad mediante una mayor participación de los trabajadores y trabajadoras en la gestión de la empresa; adopción de normas de calidad; utilización óptima de los recursos disponibles y desarrollo de nuevos productos de acero que generen ventajas competitivas.
Direccionalidad de las inversiones hacia el incremento de la productividad, en un ambiente seguro.
Política de comercialización que considere, a futuro, contratos a largo plazo con empresas nacionales y extranjeras; para consolidar el posicionamiento del producto Sidor en el Mercado nacional e internacional, asegurándole a los clientes el suministro de acero oportuno y confiable en el tiempo.
Creación y fortalecimiento de mecanismos institucionales que privilegien la participación popular, impulsando la creación y el desarrollo de pequeñas empresas y redes de economía social.
Incentivo del modelo de producción y consumo ambiental sustentable, con énfasis en la reducción del impacto ambiental y cumplimientos de las normativas ambientales.
Formación técnico-político-ideológica para el impulso del Nuevo modelo de relaciones socio-productivas en el marco de una visión socialista; así como el conocimiento y capacitación dentro de la industria del acero y de materiales, ampliando la infraestructura tecnológica de los centros de investigación como instrumentos de desarrollo de la industria nacional.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Una vez nacionalizada SIDOR, se comienza a estructurar la nueva organización, basada en el liderazgo, una dirección adecuada al cambio y un aprovechamiento del potencial humano, para de esta manera lograr una estructura organizativa alineada con la estrategia de la Empresa, considerando todos estos elementos, se logró una estructura organizativa horizontal de 3 niveles, conformada por una Dirección general y nueve Direcciones secundarias de las cuales dependen las Gerencias de cada área. (Ver Figura 2.3)
Figura 2.3. Organigrama actual de Sidor Fuente: Intranet Sidor (2015)
Las Direcciones presentes en el organigrama, tienen funciones específicas del área que representan:
Dirección de Finanzas: administra y controla el rendimiento de los recursos financieros de la Empresa.
Dirección de Recursos Humanos: aplica las políticas y estrategias corporativas en el ámbito socio-laboral, comunicacional y de servicios al personal.
Dirección de Planeamiento: fórmula e impulsa las políticas y
estrategias corporativas, en materia comercial, operativa, financiera y de control de gestión.
Dirección Administrativa: presta los servicios de contabilidad, auditorias y sistemas de información.
Dirección de Asuntos Legales: garantiza la actuación de la Empresa dentro del marco legal vigente y la representa ante terceros en todos los aspectos jurídicos en los que estén involucrados sus derechos e intereses.
Dirección de Relaciones Institucionales: promueve la imagen
institucional de la Empresa ante el público y entorno relevantes.
Dirección Comercial: comercializa y despacha los productos
siderúrgicos en condiciones de calidad y oportunidad competitivas.
Dirección Industrial: elabora los productos siderúrgicos y presta los servicios industriales requeridos de manera competitiva y rentable.
Dirección de Abastecimiento: obtiene y suministra materiales, insumos y servicios, requeridos por la compañía para sus operaciones.
Gerencia de laminación en frío El proceso productivo de la gerencia de laminación en frío, consiste en la transformación de bandas en caliente a través de diferentes procesos, tales como: decapado, tándem, limpieza, recocido, temple, y recubrimiento. En las distintas etapas del proceso se obtienen diferentes sub-productos, tales como: banda decapada, full hard, black plate hasta los productos recubiertos (hojalata y hoja cromada) en la presentación de bobinas o láminas. (Ver Figura 2.4)
Figura 2.4. Flujo grama del Proceso de Laminación en Frio Fuente: Intranet Sidor (2015)
Departamento de Revestidos y Terminados La pasantía se realizó en el Departamento de Revestidos y Terminados que pertenece a la Gerencia de Planos en Frío de Producción Industrial. A continuación se muestra la estructura organizativa del departamento de revestidos y Terminados. (Ver Figura 2.5)
Figura 2.5. Organigrama del Departamento de Revestidos y Terminados Fuente: Intranet Sidor (2015)
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Zapata Torres, Carlos Javier (2009) en su trabajo titulado:" Diseño de un sistema de gestión de mantenimiento preventivo para los equipos de la planta hyl ii en la siderúrgica del Orinoco "Alfredo Maneiro", tiene como objetivo general Diseñar un sistema de gestión de mantenimiento preventivo programado para la ejecución de las Reparaciones Programadas (RP) en la planta HyL II en la Siderúrgica del Orinoco "Alfredo Maneiro" (SIDOR). El trabajo plantea como objetivo general: realizar un plan de mantenimiento preventivo mecánico con el propósito de garantizar la disponibilidad de los equipos en estudios a lo largo de su vida útil. Por medio del uso y aplicación del Diseño del Sistema de Gestión de Mantenimiento Preventivo se va a poder evaluar el desempeño de la Gerencia de Mantenimiento de HyL II mediante el uso de indicadores de gestión. será desarrollado como una investigación no experimental. El procedimiento que se utilizó para que fuera posible alcanzar los objetivos, requirió de la realización de las siguientes actividades: a) Revisiones y posterior análisis de las referencias bibliográficas. b) Recopilar información y data histórica de análisis de fallas, tiempo de demoras, indisponibilidad de los equipos, horas de reparación programadas vs ejecutadas, órdenes de mantenimiento programadas vs ejecutadas, producción programada, real y toneladas dejadas de producir por causas de mantenimiento. c) Realizar reuniones con el Jefe de Sector de Mantenimiento HyL II y con los Líderes de Grupo.
BASES TEÓRICAS: GESTIÓN DE MANTENIMIENTO La gestión de mantenimiento puede ser definida como "la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento.
La gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas de producción a lo largo de todo su ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y siempre al menor costo.
Garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia técnica eficaz a través de una buena formación y gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas asegurando la disponibilidad planeada dentro de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones.
Etapas de la Gestión de Mantenimiento:
En una gestión de mantenimiento, la planificación y programación representan el punto de partida. Ella lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar las actividades probables que habrán de cumplirse para lograr los objetivos y resultados esperados. A continuación se describen cada una de las etapas de la gestión de mantenimiento:
Planificación: Es un proceso que consiste en la definición de rutinas y procedimientos y en la elaboración de planes detallados para horizontes relativamente largos, usualmente trimestrales o anuales, lo cual implica la determinación de las operaciones necesarias, mano de obra requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y duración de las actividades.
En la planificación del mantenimiento se debe considerar los siguientes aspectos:
Se deben tener establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a mantener.
Se debe garantizar la disponibilidad de los equipos o sistemas.
Establecer un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento.
Sistema de señalización y codificación lógica.
Inventario técnico.
Procedimientos y rutinas de mantenimiento.
Registros de fallas y causas.
Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.
Programación: El proceso de programación consiste en establecer las frecuencias para las asignaciones del mantenimiento preventivo, las fechas programadas son esenciales para que exista una continua disponibilidad de equipos e instalaciones. Se inicia con la solicitud y envío de la orden de trabajo.
Ejecución, control y evaluación: Estos procesos vinculan dos acciones administrativas de singular importancia como son la dirección y la coordinación de los esfuerzos del grupo de realizadores de las actividades generadas en los procesos de planificación y programación.
Cuya finalidad es garantizar el logro de los objetivos propuestos. En general la ejecución, el control y la evaluación, permiten que las actividades se realicen tal cual fueron planificadas, los resultados deben ser comparados con estándares y evaluados de forma de retroalimentar el proceso inicial.
Conceptualización de sistema de gestión mantenimiento La gestión de mantenimiento tiene como finalidad conservar o restituir los equipos de producción a unas condiciones que les permitan cumplir con la función requerida, utilizando una serie de métodos y técnicas específicas para la resolución de problemas muy concretos, ligados por completo al proceso de toma de decisiones en mantenimiento.
La gestión de mantenimiento se aplica a toda parte, componente, unidad funcional, equipo o sistema que pueda considerarse individualmente. Estos sistemas requieren hoy en día unos altos niveles de eficacia para ser competitivos.
Si bien el mantenimiento y la gestión de mantenimiento poseen objetivos y metas similares; se tiene que, el mantenimiento es una función analítica, cuyo desarrollo debe ser metódico y dotado de una alta premeditación.
Por el contrario, la gestión de mantenimiento se realiza normalmente en circunstancias adversas y con alto nivel de estrés, teniendo como objetivo prioritario la inmediata restitución de los equipos a sus condiciones de operación.
A efectos de organizar el mantenimiento, lo primero que se debe considerar es la creación de un enunciado que englobe un propósito, una misión, una razón de ser, éste debe convertirse en una filosofía de gestión y debe ser la base para construir el modelo.
La razón de ser del mantenimiento no es otra cosa que garantizar la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, se debe evitar fallas imprevistas en los equipos y a la vez hacer que las operaciones de mantenimiento se efectúen en tiempos óptimos y a costos razonables.
ANÁLISIS FODA Según Chiavenato (2006) "Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos" El Análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Esta metodología de la planificación es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.
La situación interna, centrada en la visión de la organización, se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa, centrada en la misión de la organización, se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.
El análisis FODA permite la creación de matrices que interrelacionan las dos situaciones o ambientes.
El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo
Análisis Interno.
Confección de la matriz FODA.
Determinación de la estrategia a emplear.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO El mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante realización de revisión y reparación que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. El mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo que repara o pone en condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están dañados.
El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los fallos del equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran. Las tareas de mantenimiento preventivo incluyen acciones como cambio de piezas desgastadas, cambios de aceites y lubricantes, etc. El mantenimiento preventivo debe evitar los fallos en el equipo antes de que estos ocurran.
Algunos de los métodos más habituales para determinar que procesos de mantenimiento preventivo deben llevarse a cabo son las recomendaciones de los fabricantes, la legislación vigente, las recomendaciones de expertos y las acciones llevadas a cabo sobre activos similares Importancia del mantenimiento preventivo Gracias al mantenimiento preventivo, es posible evitar la existencia de fallas en la producción de diversos bienes y servicios. Cuando se hace un mantenimiento de los equipos intervinientes en una actividad determinada, se intenta evitar que exista un accidente o mal funcionamiento repentino que implique una pérdida económica significativa.
Si bien el mantenimiento preventivo también implica una erogación de dinero, lo cierto es que esta es mucho menor y es controlada, haciendo que exista cierta previsibilidad.
Cualquier empresa que se precie de tener una proyección hacia el futuro de una actividad determinada requiere que sea posible el trazado de diversos planes. Estos planes debe asentarse sobre un escenario cierto y de largo plazo, un escenario que sea posible de ser controlado. Cuando existe imprevisibilidad o cuando es imposible estimar cuáles serán las circunstancias a las que se deberá hacer frente, es muy difícil la toma de decisiones. El hecho de hacer un mantenimiento de los diversos elementos empleados para una actividad económica determinada permite que los sobresaltos en lo que respecta a la producción, sobresaltos con implicancias financieras, sean reducidos significativamente.
El mantenimiento preventivo puede involucrar a un número variables de tareas, como por ejemplo reemplazar equipos o insumos que los mismos utilicen, o también la generación de diagnósticos que permitan buscar inconveniente y soluciones. Con el paso del tiempo se van diseñando diversos procedimientos que permiten tener bajo control los problemas más típicos y recurrentes, de forma tal que un trabajo de estas características tienda a simplificarse. En efecto, el mantenimiento de esta índole suele ser bastante cíclico, los problemas que pueden acaecer serán pertenecientes a un universo acotado de posibilidades; mantener un buen manual de procedimiento sin lugar a dudas será suficiente para mejorar enormemente en este sentido.
Hoy en día es posible encontrar una gran variedad de herramientas en lo que respecta a este tipo de mantenimiento, sobre todo cuando se involucran diversas formas de producción sistematizadas. Algunas de ellas remiten a un software específico que sirve como un elemento de monitoreo ante posibles errores de funcionamiento. También es posible encontrar sistemas de protección que buscan cortar las pérdidas cuando exista algún problema determinado, una suerte de seguro que automáticamente parará el funcionamiento de una maquinaria o sistema determinada. Como vemos, todo este tipo de herramientas se tienden a generar facilidades en lo que respecta a esta actividad.
Programas de mantenimiento preventivo El plan de mantenimiento preventivo tiene como finalidad disminuir la probabilidad de falla, mejorar la fiabilidad y efectividad de los equipos en producción. Este procedimiento garantiza el sistema de administración de recursos necesarios para la mantenibilidad de la maquinaria en operación.
La importancia del mantenimiento preventivo solo se reconoce cuando la máquina para en medio de la producción debido a una falla que pudo haber sido evitada.
Como crear un programa de mantenimiento Crear un Programa de Mantenimiento para un Equipo o Máquina determinada es fácil, pero hacerlo bien es muchas veces difícil. Intentaremos dar unas ideas básicas:
Quien mejor conoce una máquina es su fabricante, por lo que es altamente aconsejable comenzar por localizar el manual de uso y mantenimiento original, y si no fuera posible, contactar con el fabricante por si dispone de alguno similar, aunque no sea del modelo exacto.
Establecer un manual mínimo de buen uso para los operarios de la máquina, que incluya la limpieza del equipo y el espacio cercano.
Comenzar de inmediato la creación de un Historial de averías e incidencias.
Establecer una lista de puntos de comprobación, como niveles de lubricante, presión, temperatura, voltaje, peso, etc, así como sus valores, tolerancias y la periodicidad de comprobación, en horas, días, semanas, etc.
Establecer un Plan-Programa de Lubricación de la misma forma, comenzando con plazos cortos, analizando resultados hasta alcanzar los plazos óptimos.
aire, agua, lubricantes, combustibles, etc. Para establecer los plazos exactos de limpieza y/o sustitución de los filtros, nos ayudará revisarlos y comprobar su estado de forma periódica. Los filtros de cartucho pueden abrirse para analizar su estado, y comprobar si se sustituyeron en el momento justo, pronto o tarde.
En cuanto a transmisiones, cadenas, rodamientos, correas de transmisión, etc, los fabricantes suelen facilitar un nº de horas aproximado o máximo de funcionamiento, pero que dependerá mucho de las condiciones de trabajo: temperatura, carga, velocidad, vibraciones, etc. Por lo tanto, no tomar esos plazos máximos como los normales para su sustitución, sino calcular esa sustitución en función del comentario de los operarios, la experiencia de los técnicos de mantenimiento, incidencias anteriores, etc.
Crear un listado de accesorios, repuestos, recambios para el equipo, valorando el disponer siempre de un Stock mínimo para un plazo temporal 2 veces el plazo de entrega del fabricante, sin olvidar épocas especiales como vacaciones, etc.
Siempre que sea posible, agrupar en el Plan o Programa de Mantenimiento las distintas acciones de mantenimiento preventivo que requieran la parada del Equipo o máquina, aunque los plazos no sean exactos, adelantando un poco los más alejados (por ejemplo, si establece el fabricante la comprobación de presión de un elemento cada 30 días, podemos establecerlo nosotros cada 28, para coincidir con otras tareas preventivas del plazo semanal (7 x 4 semanas = 28 días).
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