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Potencial y organización empresarial



  1. Introducción
  2. Potencial y productividad
  3. Organización y organigrama del
    futuro
  4. Creación del organigrama del futuro para
    aprovechar el potencial de la empresa
  5. Referencias
    bibliográficas

Introducción

El presente trabajo se divide en dos partes claramente
definidas por ser dos temas diferentes. Sin embargo son temas
estrechamente relacionados entre sí:

· El tema del potencial de una
organización y sus recursos versus la
productividad.

· El tema de la organización
del futuro con sus reglas y organigramas.

Aunque el primer tema pareciera referirse a lo puramente
tecnológico y de recursos como materias primas,
también involucra lo humano de una organización. Y
aunque el segundo tema pareciera tratarse únicamente de lo
humano, también tiene que ver con el aprovechamiento de
los recursos por parte de cada miembro de la organización
según su puesto en el mismo con el propósito de
alcanzar la máxima productividad.

Por tanto, es necesario comprender estos términos
y manejarlos para ser administradores de las organizaciones del
futuro que se están gestando en el presente.

Potencial y
Productividad

Primero definamos que es "potencial" y
"productividad".

Para entender que es "potencial", debemos
tomar en cuenta una definición que se adapte
únicamente a lo administrativo, aunque el
término tenga definiciones propias del campo
científico o de ciencias naturales.

La definición de Potencial según
"el Manual de la Lengua Española" de la Editorial Larousse
"es algo que no es o no existe, pero tiene la posibilidad
de ser o de existir en el futuro: los telespectadores son los
consumidores potenciales de todos los productos que se
anuncian en publicidad". Y también se define como "fuerza
o poder del que se dispone para lograr un fin: potencial
militar."

En la primera definición, aplicándolo a la
ciencia y arte de la administración, se relaciona a la
posibilidad de transformar los recursos (materia prima por
ejemplo) en productos o servicios finales. También se
refiere a la capacidad de una empresa de convertirse en aquello a
lo que aspira ser. Incluso se puede aplicar a las personas de
manera individual.

La segunda claramente señala la capacidad para
lograr los objetivos que, en el caso del presente estudio, son
las metas, objetivos, misiones y visiones empresariales. Puede
ser potencial económico, potencial
tecnológico, ó potencial humano.

La productividad, según Fernando Casanova
en su obra "Formación profesional, productividad y trabajo
decente" es "la relación entre la cantidad de productos
obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida
como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de producción
obtenida."

Con este término y su
definición no se tiene ningún problema para
adaptarlo a lo administrativo ya que "productividad"
es un término justamente originado de la experiencia de
administrar.

Claramente la "potencialidad"
difiere de la "productividad" en los siguientes
aspectos:

el primero trata de la capacidad de llegar a ser, el
segundo trata de lo que es ó fue.

El primero trata del camino que llevará a
determinado fin, el segundo trata de cuál ha sido o es el
dicho fin.

Por último, un poco aterrizando en tema
administrativo, el primero indica lo que puede llegar a ser la
materia prima, el segundo se refiere a lo que llegó a ser
el producto final (entiéndase también, lo de
"producto final" como los números alcanzados por la
empresa que definen si tuvo éxito o no en alcanzar sus
objetivos.)

Por tanto, el administrador, luego de
definir los objetivos, debe medir el potencial de los
recursos administrativos, económicos,
tecnológicos y humanos para alcanzar dichos objetivos. Si
el potencial es menor a lo necesario, el administrador
deberá aumentar dicho potencial, recurriendo a la
obtención de más recursos o mejorando la forma de
aprovecharlos a través de una correcta planeación y
organización.

El aumento del potencial de los
recursos de la empresa será la causa que traerá
como consecuencia una mejor
productividad.

El gerente con todos los colaboradores de la
organización, luego de practicar el proceso
administrativo
durante un tiempo determinado, deberá
medir la productividad alcanzada y compararla con los
objetivos propuestos. Si la productividad no ha sido suficiente,
será hora para que el administrador examine si la
utilización de los recursos ha sido la óptima para
aprovechar al máximo el potencial de los mismos.
Quizá el potencial era alto pero los procesos para
aprovecharlo no eran los correctos.

En conclusión el potencial junto con una
buena administración para aprovecharla, hará que la
productividad de una organización alcance las
expectativas.

El objetivo es establecer la mezcla idónea de
maquinaria, de trabajadores y de otros recursos para maximizar la
producción total
de productos y servicios.

Esta última idea es esencial para
entrar de lleno al siguiente tema.

Organización y Organigrama del
futuro

En la búsqueda de la mejor forma de
organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras de organigrama: lineal, matricial, circular por
departamentalización e híbrida.

Una organización formal es la constituida por una
sanción oficial para lograr objetivos determinados, en
ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos;
existen cuatro componentes básicos en la
organización formal:

a) El trabajo, el cual es
dividido.

b) Las personas que son asignadas y
ejecutan este trabajo dividido. c) El ambiente en el cual se
ejecuta el trabajo.

d) Las relaciones entre las personas o las
unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes
razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una
sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias,
2) la distribución del trabajo requiere que éste
sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la
especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio
en la división para no crear un ambiente de
insatisfacción en el trabajo.

Estructura Lineal

Esta se caracteriza por lo siguiente:

Es utilizada por pequeñas empresas que generan
uno o pocos productos.

Es frecuente que en este organigrama el dueño y
el gerente son uno mismo.

Es simple, rápida, flexible, de
mantenimiento de bajo costo y contabilidad clara, superiores y
subordinados se relacionan cercanamente y la toma de decisiones
es ágil.

Como desventajas están que se le
dedica poco tiempo al proceso administrativo y hay poco
empoderamiento de los empleados.

Estructura Matricial

Esta se caracteriza por lo siguiente:

Consiste en la agrupación de
recursos humanos y materiales asignados en forma temporal a los
diferentes proyectos que se realizan.

Se poseen dos jefes dentro de la matriz: un
jefe de función (encargado de la función del grupo)
y un jefe de proyecto (encargado de establecer el papel que
juegan los grupos en el proyecto).

Como desventaja está que no todas
las empresas pueden desarrollar esta estructura debido a
procesamiento de información inadecuada, falta de buen
capital, falta de equilibrio de poder entre lo funcional y los
proyectos.

Otra desventaja es el doble flujo de
autoridad.

Como ventajas esta estructura permite
reunir expertos en un equipo, los miembros de cada equipo
están más motivados, ofrece experiencia profesional
o de cantera.

Estructura por
Departamentalización

Esta se caracteriza por lo siguiente:

Se crean departamentos dentro de una
organización basándose en funciones de trabajo
desempeñadas, producto o servicio ofrecido, cliente
objetivo, territorio geográfico y/o proceso
utilizado.

El método debe reflejar la
contribución esperada de cada departamento para la
consecución del objetivo. Esta estructura por tanto puede
ser:

· Funcional: Donde la ventaja es la clara
identificación y asignación de recursos. El agrupar
a las personas y unidades en base al trabajo que realizan reduce
duplicación de esfuerzo y proporciona entrenamiento a
gerentes en potencia. Sus desventajas son el enfoque excesivo en
el trabajo de la unidad, el olvido de los objetivos de la empresa
en su totalidad y la falta de comunicación.

· Por producto: Donde la ventaja es la
concentración de especialistas en el éxito de un
producto. Los problemas de coordinación e
integración son detectados rápidamente y se
solucionan. Sus desventajas podrían ser la lentitud en el
cambio de volúmenes de los productos o en reaccionar a la
aparición de nuevos productos.

· Por territorio: La ventaja es la
adaptación a necesidades específicas de cada
región y mayor control. La desventaja es que se dificulta
la integración entre las diferentes divisiones
geográficas.

· Por clientes: Saca provecho de las habilidades
del vendedor que se concentra en un grupo de clientes con
características similares. El cliente es el eje central de
la organización. Como desventaja está la dificultad
de coordinación con los departamentos organizados sobre
otras bases, exigencias de parte de los gerentes de excepciones y
tratamiento especial a determinados clientes, el cambio en el
número de determinado tipo de clientes puede afectar los
ingresos y la motivación de los vendedores.

Estructura Circular

Esta se caracteriza por lo siguiente:

Elimina o disminuye la idea de estatus más alto o
más bajo.

Permite colocar mayor número de puestos del mismo
nivel.

Tiene como desventaja que a veces resulta
confusa y difícil de leer, no permite colocar con
facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Y por
último fuerza demasiado los niveles.

Estructura Híbrida

Esta estructura, reúne algunas de las
características importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organización
puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo
tiempo criterios de productos y función o producto y
geografía. Se aplica en empresas que crecen y tienen
varios productos o mercados.

Se caracteriza por:

Permitir que la organización persiga la
adaptabilidad.

Proporciona buena alineación entre la
división de productos y los objetivos
corporativos.

Tiene la desventaja de que se puede acumular personal
solo para supervisar divisiones, debido a la
centralización en la toma de decisiones se responde con
lentitud a los cambios del mercado y se pueden crear conflictos
entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales

Según el sitio web de gestiopolis.com la
estructura Monofuncional "Se caracteriza por la
concentración de la autoridad en una persona ó
grupo de personas que son, en la mayoría de los casos,
fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las
decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en
el siguiente organigrama se observa gráficamente esta
clase de estructura."

Monografias.com

Estructura
jerárquica

También conocida como
departamentalización funcional, es la más
difundida y utilizada ya que representa a la organización
estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional
ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como públicas, se fundamenta en los principios de
la teoría clásica; un ejemplo gráfico de
este tipo de estructura es el siguiente:

Monografias.com

Estructura
descentralizada

Este modelo es una evolución y una
variación del modelo jerárquico y funcional que se
describió en el inciso ante- rior, entre sus
características propias se encuentra la toma de decisiones
confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base
alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones
estratégicas a los altos niveles y las decisiones
tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan
los órganos de asesoría para los altos
niveles.

Estructuras no
piramidales

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las
estructuras piramidales ante los retos de organización de
los grandes organismos, estas estructuras están basadas en
matrices las cuales se forman con las líneas verticales de
la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad
sobre un proyecto específico, en la intersección de
las líneas se da una contrib u- ción o apoyo de
carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de
finanzas apoya, en esa área de especialidad al respo n-
sable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad
sobre todo el proceso. Por esta razón son también
conoc i- dos como "matriciales, por equipos ó por
proyectos". La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un
"Organigrama de estructura no piramidal".

Monografias.com

Creación
del Organigrama del Futuro para aprovechar el potencial de la
empresa

Con el propósito de aumentar la
productividad de una organización el administrador
de la misma debe aplicar el proceso administrativo correctamente
para aprovechar todo el potencial de los recursos humanos,
económicos, tecnológicos y de materia prima. Todo
esto se puede a través de un organigrama que defina y
describa para cada puesto quien será el encargado, con
qué trabajará y para qué llevará a
cabo las diferentes funciones en sus atribuciones. El papel del
administrador en este caso, es definir el perfil del puesto de
acuerdo a las necesidades de la empresa y a las cualidades y
personalidad del aspirante al mismo. No lo deberá hacer
con demasiadas limitantes.

Las reglas de la administración del
futuro:

1. El administrador y todos los miembros de la
organización deben estar conscientes de que el cliente es
el socio más importante. Siempre se le debe
escuchar al cliente ya que su satisfacción es
fundamental.

2. Evitar los organigramas "verticales" que centralizan
demasiado la toma de decisiones y no permiten el
empoderamiento de los subordinados.

3. En la dirección, se deben crear oportunidades
para que cada empleado pueda convertirse en líder que
pueda ser promovido o al menos consultado según su
especialidad para la toma de decisiones que afecten diferentes
aspectos de la empresa.

4. Eliminar los manuales que solo limitan la
creatividad, la iniciativa y la capacidad de los empleados de la
empresa.

5. Compartir información con todos
los empleados para que los mismos se sientan involucrados e
identificados con los objetivos, la visión y misión
de la empresa.

Monografias.com

Organigrama del
futuro

El organigrama es circular porque todos los
participantes pueden aportar por igual. Sin embargo el
cliente es el "que manda" diciendo lo más
importante que debe proporcionarle la
organización. Las flechas señalan flujo de
información. Las líneas amarillas son la autoridad
formal donde los departamentos de finanzas, asesoría de
especialistas, Producción, Recursos Humanos y
Marketing
responden al Gerente General (Gerencia). Sin
embargo, en una empresa centrada en el cliente se tendrá
énfasis en la atención al cliente que debe
responder al departamento de Mercadotecnia (Marketing). La
función de la Asesoría de especialistas es
informarle al Gerente las necesidades de sus empleados para crear
un ambiente adecuado dentro de la empresa. Por el lado del
departamento de finanzas viene la información de
los costos según la necesidad de producción
de productos y servicios que el departamento de
mercadotecnia ha percibido de parte del cliente
mismo.

Referencias
Bibliográficas:

Casanova, Fernando (2002), Formación
profesional, productividad y trabajo decente, Boletín no.
153. Montevideo, Uruguay.

Salazar, Adanfrancys (2005), Estructuras organizativas
y tipos de organigramas, Gestiopolis en el sitio web:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

12 manage the executive fast track (consultado 2013),
Organigrama, en el sitio web:
http://www.12manage.com/methods_organization_chart_es.html

Sobre el autor: Claudio Leonel
Ordóñez Urrutia
, licenciado en mercadotecnia
con estudios de Maestría en Administración de
Empresas. Posee experiencia como gerente de mercadeo y ventas en
empresas de turismo, ventas al detalle e importaciones, y como
asesor y capacitador gerencial. (Guatemala, 2013)

 

 

Autor:

Claudio Leonel Ordóñez
Urrutia

Guatemala 22 de marzo de 2013

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