INTRODUCCIÓN
Los gobiernos venezolanos anteriores a 1999 fueron
reduciendo de manera progresiva sus responsabilidades en materia
educativa y específicamente en lo que se refiere al nivel
de educación superior. De hecho, la inversión
realizada en educación superior en Venezuela desde 1989
hasta 1998, evidenció una tendencia descendente, afectada
por la propensión a realizar recortes presupuestarios en
todos los sectores del ámbito social y en especial, como
una estrategia para construir la viabilidad del proyecto de
privatización de la educación superior.
Esto trajo como consecuencia un estancamiento en la
matrícula universitaria favoreciendo la exclusión
de los estudiantes provenientes de los sectores más
pobres.
Diversos estudios concuerdan en afirmar que el ingreso a
la educación favoreció a los sectores con mayores
ingresos económicos, a la población de las grandes
ciudades y a los estudiantes provenientes de planteles privados.
A la par de este fenómeno la educación superior de
gestión oficial disminuyó sensiblemente su
participación a favor de la educación de
gestión privada.
A partir de 1999, el Gobierno Bolivariano de Venezuela
ha venido produciendo un cambio significativo en el sector
educativo al eliminar el cobro en la matrícula estudiantil
en los planteles oficiales, lo que ha conducido a una
disminución de las trabas para el acceso a la
educación obligatoria, ha aumentado la cobertura en la
educación inicial, básica, media y superior, se han
creado las escuelas bolivarianas, se ha recuperado la
infraestructura de las escuelas básicas y construido nueva
estructura educativa, se ha producido un relanzamiento de la
educación técnica, la Misión Robinson que
con su diario trabajo logró para Venezuela la
declaración de territorio libre de analfabetismo por parte
de la UNESCO. Misión Ribas, creada con la finalidad de
incluir a todas aquellas personas que no han podido culminar sus
estudios de tercera etapa de educación básica y
educación media diversificada y una vez culminados
continúan hacia su formación universitaria en
Misión Sucre.
Además de las nuevas universidades creadas por el
gobierno revolucionario desde su inicio en 1999 los institutos
universitarios de tecnología existentes en cada estado
fueron elevados a la categoría de universidades
politécnicas territoriales, dando así
oportunidad a aquellos estudiantes que venían
egresando a través de Misión Sucre como
técnicos superiores universitarios, la posibilidad de
continuar sus estudios hacia las licenciaturas e
ingenierías, todo esto con un reforzamiento de equipos e
infraestructura y dotaciones que garanticen una educación
de calidad.
El programa Nacional de Formación en
Información y Documentación. El Programa
Nacional de Formación en Información y
Documentación (PNFID), surge como uno de los programas
nacionales de formación en el marco de la Misión
Sucre.
En el área de formación que brinda este
programa no existía la posibilidad de ingreso a los
jóvenes de las ciudades del interior del país salvo
a los habitantes de Caracas en la Universidad Central de
Venezuela, Maracaibo en la Universidad del Zulia y en
Barquisimeto en el Instituto Universitario Experimental de
Tecnología Andrés Eloy Blanco (IUETAEB).
El programa tiene su base legal en la Gaceta Oficial de
la República Bolivarian a de Venezuela N°
1636 de fecha 3 de marzo de 2006.
Bajo un sistema de estudios municipalizado, se lleva a
cabo en horarios nocturno y fines de semana en las Aldeas
Universitarias1, organismos creados para atender a la masa
estudiantil en ambientes cedidos por instituciones educativas
oficiales.
El tiempo programado para los estudios en el PNFID es de
dos años y medio, dividido en tres trayectos, dos de estos
conformados por tres trimestres cada uno y el último por
dos trimestres. En cada trimestre el triunfador cursa cinco
unidades curriculares, salvo en uno o dos de ellos en que debe
ubicar un idioma y un taller relacionado con el deporte, las
artes y la recreación. En total son cuarenta y dos
unidades curriculares. En el tiempo de permanencia en el
programa, el triunfador realiza un proyecto comunitario que
defiende ante un jurado constituido por tres miembros, dos de
ellos profesores, el profesor titular de la unidad curricular
Proyecto Comunitario, el profesor asesor, especialista en
el área objeto del trabajo y un representante del Consejo
Comunal de la comunidad donde se realizó el
proyecto.
Una vez finalizada su formación académica,
el triunfador recibe el título de Técnico
Superior Universitario (TSU) en Información y
Documentación. En éste momento se estudia la
continuación de los estudios de éstos egresados
hacia la licenciatura en Ciencias de la Información pero
ya no en Misión Sucre sino a través de
Misión Alma Mater en el Programa Nacional de
Formación en Ciencias de la Información, lo que
justifica aún más la preocupación por
alcanzar un nivel de calidad que responda a las exigencias de
éstos nuevos planes de estudio.
El programa es avalado académicamente por la
Universidad Politécnica Territorial del Estado Lara
Andrés Eloy Blanco, la que designa a la Comisión
Académica del Programa Nacional de Formación en
Información y Documentación (PNFID), y en su
estructura organizativa tiene un Coordinador Académico
Nacional, éste a su vez recomienda a la comisión la
designación de coordinadores académicos
regionales.
Sin embargo al realizar una evaluación
cualitativa de la formación que hasta ahora ofrece el
programa, se encuentra que existe una baja calidad en la
formación de los triunfadores. Se pueden apreciar las
siguientes causas de esta situación2
Ausencia de una estructura organizativa municipalizada,
que permita la sinergia con la coordinación
académica regional del programa y así cumplir con
la planificación elaborada
Falta de compromiso de parte de los triunfadores, ya que
existe la creencia de que lo fundamental es graduarse para de
ésta manera lograr un empleo bien remunerado, dejando de
lado la calidad en su formación.
Ausencia de planes en la formación
de cuarto nivel del profesorado
Poco crecimiento del programa.
Pocas e inadecuadas salas de computación para
brindar la asistencia y formación integral de los
estudiantes (triunfadores(as)) del programa de
formación.
Ausencia de un plan de vinculaciones que les permita a
los triunfadores, evidenciar el plano de contraste entre la
teoría y la práctica.
No hay un programa de supervisión,
control y seguimiento de los objetivos planteados en
el programa de formación
Inadecuado proceso de selección de los
profesores(as) asesores(as), lo que trae como consecuencia: falta
de motivación, compromiso y sentido de pertenencia,
rotación constante del personal.
Ausencia de un ambiente adecuado para
gestionar el trabajo en equipo.
Inadecuado sistema de contratación
del personal docente
Inexistencia de un sistema de seguridad
social para el personal docente
Lo anterior conduce al siguiente problema
científico:
Insuficiencias de la gestión del Programa
Nacional de Formación en Información y
Documentación en la Misión Sucre..
Objeto
Sistemas de evaluación de la calidad en las
organizaciones
Campo de acción
Sistemas de calidad en el Programa Nacional de
Formación en Información y
Documentación en el Municipio Libertador del
Estado Mérida
Objetivo General
Diseñar un sistema de evaluación de la
calidad para el perfeccionamiento del Programa Nacional de
Formación en Información y Documentación en
el Municipio "Libertador" del Estado Mérida
Objetivos específicos
1-Caracterizar la situación actual sobre el
sistema de evaluación de la calidad del
Programa Nacional de Formación en Información
y Documentación (PNFID)
2. Diagnosticar
3. Diseñar el programa
4. Validar
Justificación
Lograr un sistema de evaluación de la calidad de
los triunfadores del Programa Nacional de Formación en
Información y Documentación, permitirá
conseguir una metodología aplicable a cualquiera de los
programas de formación que se dictan en Misión
Sucre, lo que llevará a que la sociedad venezolana vea en
la municipalización de la educación una manera
válida y de prestigio para la formación de los
profesionales que necesita el proceso de cambios que busca el
país. Esto conducirá a ahondar en los conocimientos
científicos, teóricos y prácticos,
desarrollo de instrumentos de recogida y/o tratamiento de datos,
necesarios para lograr esta metodología
Marcos de
referencia
Antecedentes investigativos
Esta primera fase de la investigación tiene como
objeto conocer los antecedentes del concepto de calidad aplicado
a la educación superior y describir el estado del arte de
los modelos de gestión aplicados a la educación en
diversos países de los diferentes continentes, para
conocer los avances investigativos en el tema, buscando
establecer sus enfoques y aspectos en los que se enfatiza. El
diseño utilizado fue descriptivo exploratorio, con una
metodología de búsqueda y recopilación en
diversas fuentes de información: redes de
investigación, revistas, internet, textos, lo que
permitió identificar y seleccionar la información
pertinente.
Hipótesis
Si se diseña y valida la propuesta de un sistema
de evaluación de la calidad, se perfeccionará la
formación de los triunfadores del Programa Nacional de
Formación en Información y Documentación en
el Municipio Libertador del Estado Mérida.
ASPECTOS
METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los métodos estarán dados por la
utilización de métodos de investigación te
óricos, entre los cuales se utilizaron con mayor
sistematicidad los relacionados seguidamente:
Utilización de los métodos teóricos
que se enumeran a continuación:
1. análisis y síntesis se realizará
a través de todo el material acopiado durante la
indagación, para arribar a los criterios y las
conclusiones que se plasmaran al finalizar la tesis.
2. Abstracción y generalización se
obtendrán de los resultados obtenidos en el desarrollo de
las tareas investigativas.
3. Inducción–deducción, para extraer
regularidades –particularmente las referidas a los
requerimientos teóricos y metodológicos exigidos al
diseño de la estructura funcional y organizativa y para
elaborar las conclusiones de la tesis.
4. Histórico-lógico, para revelar la
génesis del concepto "Diseño de trabajo y
organización del programa",
5. Enfoque sistémico, para el
análisis de las relaciones más importantes de los
sistemas de dirección y coordinación en el Programa
Nacional de Formación en Información y
Documentación.
Entre Las técnicas se utilizaron las
siguientes:
Encuestas.
Observación Participante
CAPÍTULO I:
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA
TESIS.
1.0 Antecedentes y actualidad de la
Investigación
1.1.
Situación de los centros de información antes del
surgimiento del PNFID
Antes del proceso de cambios que se han venido generando
con la Revolución Bolivariana los centros de
información se organizaban de manera empírica,
salvo muy pocas excepciones en las que se contaba con
profesionales del área y esto en general sucedía en
las ciudades capitales más importantes tales como Caracas,
Maracaibo, Barquisimeto o Valencia por su cercanía a las
instituciones formadoras de estos profesionales.
La Biblioteca Nacional de Venezuela brindaba
formación través de talleres a los trabajadores de
la Red de Bibliotecas Públicas a su cargo. Estos talleres
aunque resolvían problemas puntuales, no conducían
a la formación de profesionales con una visión
amplia del servicio que la población
requería
El Archivo General de la Nación por su parte
cumplía una función similar, aprovechando la
formación que los egresados de las escuelas de historia
traían en esta área, algunos con mucha suerte
lograban becas para realizar estudios en el exterior,
corriéndose el riesgo que una vez graduados se quedaran en
los países donde realizaban estos estudios. Como puede
notarse era limitado el desarrollo de los centros de
información.
En el año 1980 se inicia en la Universidad de Los
Andes la conversión de las bibliotecas de las facultades
en un ente centralizado denominado Servicios Bibliotecarios de La
Universidad de Los Andes (SERBIULA) en el que el concepto de
bibliotecas por facultades se sustituyó por el de
bibliotecas por núcleos; esto produjo una
reorganización no sólo de los recursos materiales
si no la reubicación del personal en los nuevos servicios
creados. El financiamiento de este organismo provino de un
convenio de la universidad con el Fondo Monetario
Internacional.
La nueva organización para cumplir sus objetivos
debió preparar al personal existente a través de
talleres por falta de una institución que cumpliera el
objetivo de formar los profesionales que la organización
requería.
Fueron muchas las diligencias que el personal
realizó ante las universidades que podían brindar
esta formación profesional en otras regiones, lo hicieran
en Mérida a través de algún convenio
interuniversitario.
En el año 2006 da inicio el Programa Nacional de
Formación en Información y Documentación en
los estados Lara, Yaracuy, Falcón Carabobo, Zulia y
Mérida, avalado por el Instituto Universitario
Experimental de Tecnología Andrés Eloy Blanco
(IUETAEB), de la ciudad de Barquisimeto. El programa tiene
carácter legal a través de decreto presidencial
aparecido en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana
de Venezuela número 1636. En el año 2009 egresa la
primera cohorte de Técnicos Superiores Universitarios en
Información y Documentación, los que se incorporan
como docentes al programa junto a otro grupo que ya había
egresado del IUETAEB. Posteriormente en el Estado Lara estos
técnicos superiores egresan como licenciados en
bibliotecología y ciencias de la información por la
Universidad de La Habana, a través del Convenio
Cuba-Venezuela; actualmente estos licenciados realizan la
maestría en ciencias de la información por el mismo
convenio, todo esto sin abandonar sus obligaciones docentes en el
programa ya que estos estudios se realizan en
Venezuela.
La exitosa experiencia de la realización de
estudios universitarios a través de Misión Sucre
con el aval de un grupo de instituciones universitarias
venezolanas, el Ciudadano Presidente de la República
Bolivariana de Venezuela crea según decreto
6.650, la Misión Alma Mater, el decreto aparece en
la Gaceta Oficial número 39.148 del 27 de marzo de 2009.
La Misión Alma Mater teniendo como génesis
académica y administrativa a los institutos y colegios
universitarios oficiales, contempla entre otras instituciones
universitarias, la creación de universidades
territoriales; estas universidades pueden tener las sedes y
dependencias que requieran para su funcionamiento en diferentes
localidades del país, una de sus funciones es dar
continuidad de estudios a los técnicos superiores
universitarios hasta el nivel de licenciatura.
En el Estado Mérida se crea la Universidad
Politécnica Territorial de Mérida Kleber
Ramírez, según decreto número 8.806
publicado en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana
de Venezuela número 39.902 de fecha 13 de abril de 2012.
Esta será la universidad que validará los estudios
de licenciatura en ciencias de la información
a los que hasta ahora han venido egresando del PNFID como
Técnicos Superiores Universitarios en Información y
Documentación. Esta nueva situación debe producir
un cambio en la manera en que se han venido organizando los
centros de información en el estado y se abre una
oportunidad de formación profesional cada vez mayor a un
grupo de personas que se han venido desempeñando de manera
empírica en las instituciones relacionadas con el
área de la información y la documentación.
De allí el interés en crear una cultura de calidad
en un programa de formación que aunque apenas tiene seis
años de funcionamiento en el Estado Mérida sus
egresados deberán cumplir un papel importante en el
desarrollo futuro de los centros de información y en
general del estudio y conservación del acervo
histórico y documental en todo el estado y que su labor se
proyecte hacia toda la región andina y algunas zonas de
influencia del país que hasta el momento se ha
caracterizado por la ausencia de profesionales de esta
área
1.2. Calidad y
acreditación en la educación
superior.
El término calidad aplicado a la educación
superior, tiene dos vertientes que abarcan en primer lugar a los
procesos internos de evaluación y mejora continua de la
calidad desarrollados por las mismas instituciones de
educación superior y en segundo lugar a los procesos
externos que promueven las autoridades gubernamentales a
través de instrumentos tales como la legislación y
el establecimiento de las agencias de aseguramiento de la
calidad.
Los procesos internos son medios de autoestudio
analítico, reflexivo y riguroso de la institución
que permite descubrir las fortalezas y debilidades tanto en lo
general de ella como en lo particular de cada programa. Permite
realizar ajustes oportunos para impulsar y potenciar el trabajo
académico y la gestión universitaria.
Es un medio para la rendición de cuentas que le
permitan sustentar su credibilidad ante la sociedad a quien sirve
además de crear una cultura basada en su ilimitada
capacidad de perfeccionamiento, que permanentemente se replantea
su trayectoria, que somete a análisis valorativo todos sus
elementos, que revisa sus normas de funcionamiento
Permite el establecimiento de criterios para la
creación de nuevas instituciones universitarias tanto del
sector público como privado nacional, así como las
ofertas transnacionales en educación superior que
podrían estar atraídas por la demanda que produce
la masificación.
Los procesos externos tienen como finalidad la
evaluación, certificación y acreditación de
las enseñanzas, el profesorado y las instituciones por una
agencia u organismos externos de acreditación, lo que
permitiría la inserción de las instituciones
nacionales de educación superior a un ámbito
más amplio por medio del cual tienen acceso a las mejores
prácticas internacionales y al cúmulo mundial del
conocimiento.
Este proceso de internacionalización de las
instituciones de educación superior garantiza una serie de
estándares que permiten una evaluación y
comparación a nivel nacional, regional e internacional, lo
que facilitaría la movilidad de estudiantes y profesores e
incrementará las posibilidades de realizar cursos
conjuntos entre universidades.
Los planes de calidad en instituciones educativas se
conciben como experiencias de innovación en las que, con
la participación voluntaria de todos sus miembros la
institución se convierta en una organización de
aprendizaje, capaz de crear, adquirir y transferir conocimiento,
además de modificar su funcionamiento para reflejar el
aprendizaje y visión adquiridos. Una organización
así concebida estará en condiciones de asumir
tareas tales como: solución sistemática de
problemas, aprendizaje a partir de su propia experiencia y de
otras instituciones e individuos, construcción de una
cultura de calidad, transferencia a otras instituciones de la
experiencia adquirida
1.3. Antecedentes
de la Calidad en la Educación.
Los conceptos sobre calidad, que existen hoy en
día en la educación, tanto en el ámbito
mundial como latinoamericano y nacional, es el resultado de
cambio s internos y externos que la han afectado,
fundamentalmente en los últimos 40 años del siglo
pasado.
El concepto de calidad en la educación cambia de
contenido en cada época, no es estable y duradero porque
es un concepto primordialmente histórico.
Hasta comienzos de la década del 60,
existía una visión tradicional y estática de
la calidad en la educación, se presuponía la
calidad de la enseñanza y el aprendizaje como
constitutivos del sistema, se basaba ante todo en la
tradición de la institución, en la exclusividad de
profesores, alumnos y en los recursos materiales. Se daba por
sentado que más años de escolaridad tenían
necesariamente como consecuencia que producir ciudadanos mejor
preparados y productivos así como más democracia y
participación ciudadana (Águila, s.f.
p.2.)
El sistema educativo era una especie de "caja negra"; lo
que sucedía en su interior no era objeto de
análisis ni por el Estado ni por la sociedad. La
universidad era la única guardiana, poseedora y
transmisora de los conocimientos. La sociedad asumía que
eso era bueno (Ibídem. p.2.)
Pero ya la calidad de la educación no se
entiende, ni se mide como hace más de medio siglo
atrás, debido a aspectos tales como la restricción
económica y la maximización de la rentabilidad de
los recursos y el desarrollo del fenómeno de la
globalización, los que han exigido a las instituciones de
educación superior ser competitivas, demostrar su calidad,
rendir cuentas a la sociedad sobre el encargo social que
ésta le ha encomendado.
En Europa, el tema de la calidad de la educación
comenzó a ser un área prioritaria a finales de los
ochenta (Carta magna de las Universidades, 1988;
Declaración de la Sorbona, 1998; Proceso de Bolonia,
1999). La preocupación por la calidad ya existía
desde hace unos veinte años. En Francia se
estableció el Comité Nacional de Evaluación
en 1985. En Inglaterra, la reforma educativa llevada en 1987
reorientó los principios de la educación superior y
muy especialmente lo relacionado con la calidad. En los
países bajos se publicó un trabajo de
política gubernamental llamado Educación Superior:
"autonomía y calidad". En Finlandia, Noruega,
España, Suecia y algunos países, se han dado los
primeros pasos para llevar a cabo los procesos de
evaluación Van Vugh (citado por Rodríguez, 2004).
Es así como en las dos últimas décadas del
siglo pasado, en Europa el aseguramiento de la calidad en la
educación avanza produciendo leyes y normas que la
regulan, aunque los resultados son muy relativos en
este campo, dada la variabilidad de las nor mas de cada gobierno
y de la diversidad de entornos que las hacen difíciles de
aplicar.
A partir de los años sesenta, surge en los
Estados Unidos el movimiento para el rendimiento de cuentas
(accountability) que impulsa los informes nacionales sobre el
estado del sistema educativo, generando, como consecuencia, el
movimiento de escuelas eficaces, éste trata de aislar
factores que inciden sobre la calidad de un centro para, una vez
identificados, poderlos implantar en otros centros.
En las conferencias mundiales sobre educación, el
principio de la calidad subyace en la Declaración de Quito
(1991), en las propuestas de la CEPAL-UNESCO (1992), en la
Reunión de Ministros de Educación de América
Latina y el Caribe (1996) y en la Conferencia Mundial sobre la
Educación Superior de la UNESCO (1998).
Los países latinoamericanos desde los
últimos años del siglo pasado, han venido adoptando
políticas para evaluar y acreditar sus instituciones y
programas, lo que ha provocado un conjunto heterogéneo de
formas y mecanismos evaluativos de la calidad de la
educación.
1.4 Modelos de
Gestión Integral (Modelos de
Excelencia).
El desarrollo de la calidad total a escala internacional
ha dado lugar a la aparición de varios modelos de
excelencia en la gestión. Estos modelos están
preparados para servir como instrumento de autoevaluación
para las organizaciones. Las prácticas dentro de las
cuales las Instituciones de Educación Superior vienen
registrando importantes avances en la aplicación del
enfoque de calidad corresponden básicamente a tres modelos
que poseen actualmente mayor reconocimiento internacional: el de
las normas ISO, especialmente de la familia ISO 9000; el de los
sistemas de acreditación de programas e Instituciones
educativas, que se han aplicado particularmente en el
ámbito de la educación superior y el de los premios
nacionales e internacionales de calidad.
La tendencia mundial actual es la utilización de
modelos de excelencia en la gestión, como instrumento para
el logro de la competitividad organizacional, lo que se evidencia
en los modelos utilizados en Norteamérica, Europa, Asia y
América Latina.
1.5. Los
Gurús de la calidad
En el ámbito de la calidad existe un grupo al que
se ha denominado los gurús de la calidad por su aporte en
este campo del conocimiento, lo que le ha valido reconocimiento
en el mundo de la industria, la educación, etc. Se recogen
aquí algunos aportes de los más
nombrados.
William Edwards Deming. Licenciado en física en
la universidad de Wyoming en 1921 y de física
matemática en 1929 en Yale, trabajó sobre control
estadístico de la calidad pero pronto tuvo que abandonar
este campo debido a que las empresas norteamericanas estaban
más interesadas en la producción en masa para
satisfacer la demanda excesiva de productos por parte de los
aliados en la segunda guerra mundial.
Durante y después de la segunda guerra mundial
trabajó para la oficina de censos de Estados Unidos. En
1950, viajó a Japón para colaborar en la
conducción de un censo de población, y dictó
conferencias sobre control estadístico de la calidad,
dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les
planteó a los japoneses que podrían convertirse en
líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus
consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de
este estudioso el motor de arranque de la situación
catastrófica en que el país había quedado
después de la derrota militar sufrida. Los planteamientos
de Deming se convirtieron en el eje de la estrategia del
desarrollo de Japón a tal punto que en 1951 la
Unión Japonesa d e Científicos e Ingenieros
creó el premio Deming a la calidad.
Los componentes del modelo de calidad de W. Edward
Deming son:
Busca la implicación general de
todos los niveles de la organización, desde la
dirección general hasta los puestos inferiores
Se basa en el control estadístico de
la calidad
Concede más relevancia a los
procesos que a los resultados
El principio organizativo básico de este modelo
es que la configuración de un sistema se fundamenta en la
previsión, seguida de la revisión y de la
extensión de lo que hemos observado: debe ofrecer no la
certeza del fallo, sino la posibilidad de fallar para aprender de
los errores con el fin de mejorar continuamente.
En el ámbito educativo el modelo comienza a
utilizarse en la década de 1980, primero en los Estados
Unidos de Norteamérica y luego en el Reino
Unido.
Entre los aportes de Deming están los famosos
catorce puntos aplicado a las empresas de los que Kaufman, R y
Zahn, D. (1993) hacen una acomodación para su
aplicación a las instituciones educativas.
1. Crear la constancia del propósito para el
mejoramiento del producto y del servicio. El rendimiento y el
éxito de los alumnos dentro de la institución y
fuera de ella debe ser el centro de preocupación
básica. Ha de crearse la visión de que la
educación ha de lograr un producto de calidad y deben
incluirse las especificaciones que permitan medir el
éxito. Todos y cada uno de los miembros de la
institución deben trabajar siempre para producir
calidad.
2. Adoptar una nueva filosofía. Es necesario
avanzar desde el modelo de educación centrado en la
escuela a otro centrado en el éxito del alumno; de la
enseñanza de los contenidos, a la enseñanza a los
estudiantes; de las estrategias centradas en el presupuesto, a
los presupuestos determinados por las estrategias.
3. Abandonar la dependencia de la inspección
permanente para el logro de la calidad. No se evaluará a
los alumnos y profesores sobre la base de la ubicación
constante en niveles de rendimiento, baremación y
acomodación a normas externas. Se evolucionará
hacia la autoevaluación y hacia el aprendizaje de acuerdo
con el propio ritmo, basándose en meta general de
éxito dentro y fuera de la institución educativa.
Se potenciará la capacidad de los estudiantes para
autocontrolar su propio progreso, las estrategias de aprendizaje
y los métodos, y para cambiarlos cuando sea necesario. Se
dotará a cada uno de los instrumentos para recoger y
analizar datos de autoevaluación y para transformarlos en
información de utilidad.
4. Cesar la práctica de reconocer sólo el
rendimiento individual del estudiante en clase. (a
base de la aplicación de pruebas escritas o respuestas a
preguntas orales). Contrariamente, se
reconocerá también la comprensión global y
el rendimiento generado con otros (basándose en el hecho
de que la mayoría de las actividades y
trabajos sociales exigen trabajar con éxito con otras
personas). En lugar de centrarse en el rendimiento del curso, se
considerará el rendimiento global dentro y fuera de la
institución educativa.
5. Mejorar constantemente el sistema de
enseñanza, aprendizaje, orientación educativa y
servicios de apoyo de la institución
6. Establecer la formación en el ejercicio. Se
establecerán experiencias de formación en ejercicio
con temas y áreas que contribuyan a mejorar la competencia
profesional, el desarrollo de la propia potencialidad y el
autodesarrollo. Cada uno debe aprender constantemente de su
propio trabajo, de sus resultados, y de nuevas investigaciones y
resultados en educación o en ámbitos relacionados
con ella.
7. Adopte e instituya el liderazgo, que
sustituirá a los niveles jerárquicos de
información y supervisión. En ese sentido debe
definirse y avanzarse constantemente hacia orientaciones basadas
en la colaboración compartida
8. Elimine el temor., con el fin de que todos y
cada uno puedan contribuir al éxito institucional. Debe
recompensarse a quienes asumen riesgos razonables tengan
éxito o no, dirigidos a lograr los objetivos de mejora de
la institución. Las fallas en el riesgo asumido
será una oportunidad de aprendizaje y de
consolidación de conocimientos. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la
calidad.
9. Romper barreras entre clases, niveles,
especialidades, centros educativos, departamentos y niveles de
gestión. Se avanzará hacia el establecimiento de
interrelaciones flexibles basadas en la comunicación
multidireccional.
10. Eliminar exhortaciones y objetivos
numéricos de responsabilidad individual que puedan crear
relaciones de animadversión y competitividad. Las causas
de posible baja calidad han de atribuirse al sistema y
considerarse, por tanto, más allá de la simple
acción de los individuos.
11. Excluir cuotas o estándares y
gestión por objetivos. La capacitación es
más importante que el proceso de aprendizaje, y el
aprendizaje es más importante que la asistencia o
cumplimiento de normas. Han de eliminarse las guías
curriculares rígidas, inflexibles y arbitrarias; por el
contrario se establecerá y utilizará un sistema que
permita recoger y usar datos válidos de rendimiento,
más que la adquisición de conocimientos o su
estricta utilización mecánica.
12. Remover las barreras que impiden a los
educadores, directivos, estudiantes y padres de alumnos disfrutar
de su legítimo derecho a estar satisfechos de su
rendimiento y de su contribución al desarrollo de
sí mismos y de los demás.
13. Establecer un vigoroso proceso de
formación en ejercicio basado en los resultados y en el
autodesarrollo de todos los miembros de la institución. En
este sentido, se recogerá información válida
y se utilizará el conocimiento que resulte de la
evaluación para propósitos de mejora y no para
buscar culpables de fallos.
14. Implicar a todos en el sistema de
transformación para la mejora. Todos y cada uno de los
miembros han de hacer su contribución individual a la
visión y misión compartida de la institución
a la que pertenecen.
Las siete enfermedades mortales aplicados
inicialmente al sector empresarial pero bien puede ser aplicable
a las instituciones educativas:
1. Falta de constancia en el propósito. La falta
de visión conduce a una falta de objetivos y falta de
disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y
de la organización.
2. Énfasis sobre las ganancias a
corto plazo; un pensamiento de corto alcance.
3. Evaluaciones anuales de
performance.
4. Movilidad de los puestos ejecutivos;
cambio de empleo.
5. Utilice cifras tangibles sólo
para los ejecutivos.
6. Los excesivos costes por salud. En las empresas el
estrés abunda y la razón es la gran
insatisfacción que se experimenta en el ámbito
laboral. La gente que disfruta su trabajo es más
saludable.
7. Los excesivos costes por responsabilidad
civil
Los obstáculos de Deming:
1. Descuidar la planificación y la
transformación de largo plazo
2. La idea de que los problemas se resuelven con la
automatización, dispositivos y otros elementos.
3. Adoptar una variedad de recetas para
implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir
los principios básicos resultará
desastroso.
4. La actitud "nuestros problemas son
diferentes" lleva a ignorar los principios
básicos.
5. La desactualización en la
enseñanza, a nivel de los colegios y en las instituciones
de educación superior, tiene que ser superada.
6. Basarse en los departamentos de control
de calidad para resolver todos los problemas de calidad. La
calidad debe ser parte de la tarea de todos.
7. Responsabilizar al personal por los
problemas.
8. Calidad por inspección. La
calidad no se pude inspeccionar
9. Los fracasos pueden ser el resultado de
la capacitación masiva con escasa orientación a la
implementación.
10. Las computadoras sin personal. Estas
pueden eliminar lo tedioso de los cálculos ,
pero no la necesidad de interpretación
11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos
son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la
producción.
12. Las actitudes arrogantes conducen al
fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro
de la organización, provenir de los consultores externos y
de otras fuentes.
El modelo Baldrige. El Premio Deming japonés
tiene un equivalente en los Estados Unidos de
Norteamérica, el Premio Malcolm Baldrige, en honor a quien
fue un infatigable impulsor de la calidad en USA y a la
promoción de la campaña nacional por la calidad en
este país.
El modelo Malcolm Baldrige es de una complejidad mayor
que el de Deming, toda vez que aquel establece diferentes
ponderaciones porcentuales para las distintas categorías
estimativas. Además fija como metas a conseguir, no tanto
los resultados mismos, cuanto la satisfacción del cliente.
Una nueva categoría que aparece aquí es la del
liderazgo de los directivos.
En 1995, tras una serie de acomodos, este modelo
comienza a aplicarse en el ámbito educativo. Según
este, la transformación de la institución educativa
tras su aceptación de la calidad total, comienza con la
dedicación compartida para implantar dicho paradigma por
parte del consejo de la institución, sus directivos, los
profesores y el resto del personal, los estudiantes y la
comunidad en que se inscribe. Los criterios que,
adaptados a una institución educativa, han de presidir la
implantación de la calidad a partir de este modelo son los
siguientes:
Orientación a la satisfacción de los
clientes. Todos los miembros de una institución educativa
han de estar conscientes de que los resultados educativos han de
orientarse hacia los clientes, que son receptores y usuarios de
los mismos
Implicación total de todos los miembros. Todos y
cada uno de los miembros de la institución educativa deben
comprometerse con la transformación hacia la calidad. Los
directivos de la institución deben asumir el compromiso de
mejora permanente, así como de ofrecer el apoyo que
necesiten tanto al personal como al alumnado. Sin este compromiso
de los directivos un plan de calidad no tendrá
éxito.
Calidad de los resultados en proceso. La calidad debe
penetrar todos los procesos educativos, y cada actuación
debe ser evaluada con el propósito de determinar su valor
añadido.
Solución y prevención de problemas. La
educación debe ser considerada un sistema, en el que los
problemas pueden ser identificados y eliminados. Esto
permitirá a los profesionales prevenir problemas eliminar
gastos o dedicación inútil. En este sentido es
conveniente establecer de manera clara las funciones y tareas de
cada uno de los miembros de la institución
Mejora continua. El concepto fundamental de la calidad
total es que todo puede ser mejorado, por lo que no es preciso
que aparezca algo defectuo so para evitar el error, al contrario,
cualquier resultado o proceso puede ser siempre
mejorado.
Liderazgo. En el paradigma de la calidad total, el
liderazgo debe ser considerado como un atributo de todos los
miembros de la institución.
Diseño del plan estratégico. En un centro
orientado hacia la calidad total el plan estratégico de
mejora debe ser un documento vivo que debe ser conocido y puesto
en acción por todos los miembros del mismo.
Colaboración participativa para la mejora. Las
instituciones educativas que asumen la calidad total establecen
relaciones de colaboración participativa con sus clientes
y con sus proveedores en las que se establece una relación
en las que todos sienten que ganan.
Responsabilidad de la comunidad. Las instituciones
educativas que son coherentes con la calidad total, intercambian
frecuentemente información y recursos con otras
instituciones de la comunidad. La preocupación por el
impacto en el entorno debe estar presente en la concepción
de productos y procesos.
Autoevaluación para la acción. En general
las instituciones educativas miden la calidad educativa
sólo a través de los logros de los estudiantes en
términos de adquisición de conocimientos. Es
necesario que los profesionales de la educación aprendan a
evaluar la calidad, por lo que necesitan comprender los
requisitos de recogida y análisis de datos en
relación con los resultados y los
procesos.
Joseph Juran. Plantea la necesidad de comprometer a los
trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante
programas de formación profesional, comunicación y
aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y
procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzado.
La trilogía de Juran. La gestión para la
calidad se hace por medio del uso de los tres procesos de
gestión de planificación, control y
mejora.
Planificación de la calidad. Esta actividad
implica una serie de pasos universales, que son en esencia:
determinar quiénes son los clientes, determinar las
necesidades de los clientes, desarrollar las
características del producto que responden a las
necesidades de los clientes, desarrollar los procesos que sean
capaces de producir aquellas características del producto,
transferir los planes resultantes a las fuerzas
operativas.
Control de calidad. Este proceso consta de: evaluar el
comportamiento real de la calidad, comparar el comportamiento
real con los objetivos de la calidad, actuar sobre las
diferencias.
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