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Curso de Consultoría




Enviado por lnogueira



    1. La Consultoría

    1.1 Definición

    El Instituto de consultores de empresas del
    Reino Unido define la consultoría de empresas de la
    siguiente manera:

    Servicio prestado por una persona o
    personas independientes y calificadas en la
    identificación e investigación de problemas
    relacionados con políticas, organización, procedimientos
    y métodos;
    recomendación de medidas apropiadas y prestación
    de asistencia en la aplicación de dichas
    recomendaciones.

    Las definiciones empleadas por otras asociaciones
    profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la
    consultoría de empresas es un
    servicio al
    cual los directores de empresas pueden
    recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solución de
    problemas.
    El trabajo del
    consultor empieza al surgir alguna situación juzagada
    insatisfactoria y suceptible de mejora, y termina, idealmente, en
    una situación que se ha producido un cambio que
    constituye una mejora.

    1.1.1 Rasgos particulares de la
    consultoría

    1. Se caracteriza por la imparcialidad del
      consultor
      , que es un rasgo fundamental de su papel.
      Esta independencia significa al mismo tiempo una
      relación muy compleja con las organizaciones clientes y
      con las personas que trabajan en ellas. El consultor no
      tiene autoridad
      directa para tomar decisiones y ejecutarlas
      . Pero esto no
      debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar
      como promotor de cambio y
      dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser
      independiente. Por consiguiente, debe asegurar la
      máxima participación del cliente en
      todo lo que hace
      de modo que el éxito final se
      logre en virtud del esfuerzo de ambos.

    2. LA CONSULTORÍA ES UN SERVICIO
      INDEPENDIENTE.

      No se contrata a los consultores para dirigir
      organizaciones o para tomar decisiones en
      nombre de directores en problemas
      . Su papel es
      actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e
      integridad de su consejo
      ; los clientes
      asumen las responsabilidades que resulten de la
      aceptación de dicho consejo. No solo se trata de
      dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y
      en el momento apropiado
      . Esta es la cualidad fundamental
      del consultor. El cliente,
      por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda
      del consultor.

    3. LA CONSULTORÍA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO
      CONSULTIVO.

      Una persona llega
      a ser consultor de empresas en
      el pleno sentido del término después de haber
      acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los
      diversos problemas
      y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la
      capacidad necesaria para identificarlos, hallar la
      información pertinente, analizar y
      sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas
      , etc.
      Cierto es que los dirigentes de las empresas tambien tienen
      que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los
      consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida
      en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las
      empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además,
      los consultores profesionales se mantienen al tanto de los
      progresos en los métodos y técnicas,
      señalan estos progresos a sus clientes y
      contribuyen a su aplicación.

    4. LA CONSULTORIA
      ES UN SERVICIO QUE
      PROPORCIONA CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA
      RESOLVER PROBLEMAS
      PRACTICOS.
    5. LA CONSULTORIA
      NO PROPORCIONA SOLUCIONES
      MILAGROSAS.

    Sería un error suponer que, una vez contratado
    el consultor , las dificultades desaparacen. La
    consultoría es un trabajo difícil basado en el
    análisis de hechos concretos y en la
    búsqueda de soluciones
    originales pero factibles
    . El empeño decidido de la
    dirección de la empresa en
    resolver los problemas de
    ésta y la cooperación entre cliente y
    consultor son por lo menos tan importantes para el resultado
    final como la calidad del
    consejo del consultor.

    1.2 ¿Por qué se emplean
    consultores?

    El director de una empresa no
    vería razón alguna para emplear un consultor si
    éste no pudiera aportar algo que falta en aquella. En
    general, los consultores se emplean por una o mas de las
    siguientes razones:

    • PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
      ESPECIALES

    Una organización llama a un consultor cuando
    no dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado
    problema con la misma probabilidad de
    éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y
    métodos
    nuevos en que el consultor tiene caracter mas
    general si la
    organización no logra realizar su objetivo y
    si las lagunas que es necesario superar se refieren a política de
    dirección en general, planificación, coordinación o
    liderazgo.

    • PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA
      TRANSITORIA

    Un exámen a fondo de los problemas principales,
    como la
    organización de la empresa o la
    política
    de comercialización, exigiría la
    plena dedicación de altos directivos durante largos
    periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización económica no permite
    disponer de mucho tiempo y, peor
    aún hace difícil concentrarse
    simultáneamente en problemas conceptuales. Los
    consultores solo intervienen el tiempo
    necesario y dejan la
    organización una vez que han terminado su
    tarea.

    • PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA
      IMPARCIAL

    Los miembros de una organización pueden estar demasiado
    influídos por su propia experiencia o
    participación y tradiciones o hábitos
    establecidos para aclarar el verdadero carácter de un
    problema y proponer soluciones
    factibles. El consultor, en cambio,
    puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en
    que ninguna persona que
    trabaja en la
    organización podría serlo.

    • PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE
      JUSTIFIQUEN DECISIONES PREDETERMINADAS

    Se dá el caso de que una organización recurra a consultores con el
    fin de que sus dirigentes puedan justificar una decisión
    remitiéndose a la recomendación del consultor. En
    otras palabras, un dirigente pueden saber exactamente lo que
    desea y cual será su decisión, pero prefiere
    pedir un informe al
    consultor para fundamentar su posición. Esta forma de
    actuar no deja de ser lógica, pero, por principio y en su
    propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de
    no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones
    podrían ser emplearse con fines de política interna de
    la
    organización.

    Las razones indicadas pueden estar presentes en grados
    tan variables y
    estar tan interrelacionadas que el consulktor puede verse frente
    a una situación muy compleja; no obstante, debe esforzarse
    por mantener una visión muy clara de las razones por las
    cuales se emplean sus servicios,
    incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian
    o se descubren otras completamente nuevas.

    1.3 Clases de Consultores

    Se puede decir que hay dos clases de
    consultores:

    1. Consultor Junior: es aquél que tiene poca
      experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal.
    2. Consultor Senior: persona con
      experiencia y visón empresarial.

    Un consultor junior pregunta: ¿qué quieres
    hacer?

    Un consultor senior dice: así veo las cosas, no
    puedo decirte lo que quieres escuchar

    2. Características del
    Consultor

    2.1 Paciencia

    Base del exito del
    consultor dentro de la empresa:
    ¡MUCHA PACIENCIA!. Se debe recordar que la paciencia es
    el principio de una buena relación entre el consultor y
    el consultado. Recuerda que tu cliente ya no
    la tiene y que tú debes conservarla. Debes permitir que
    la gente experimente contigo.

    2.2 Objetividad

    No se debe perder en ningún momento el sentido
    de lo que estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos
    pueden hacer perder la visión y el objetivo de
    nuestra misión.
    Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra
    principal contribución. Orientate a procesos, no
    a funciones.

    2.3 Analítico

    La misión
    del consultor es identificar los límites de la empresa y
    redefinirlos. Debes ver mas atras de lo que se te ofrece. Tu
    análisis debe considerar entre otros
    aspectos :

    • Identificación de mis dominios: ¿ Que
      hago yo?, ¿Con qué herramientas
      dispongo?, ¿Que es lo que hago mejor?,
      ¿Qué es lo que me falta aprender?.
    • ¿Donde están los procesos de
      negocio?. Un proceso de
      negocio: ¿Donde se hace el dinero en
      la
      empresa?
    • Tomar en cuenta el ambiente que
      rodea a nuestro cliente:
      clientes,
      proveedores,
      etc., y atacar todos los puntos posibles del
      problema.
    • Aspectos psicológicos en tu cliente,
      considerar la viabilidad del trabajo en
      equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro
      cliente.
    • Cuestionate siempre todo.

    2.4 Específico

    No solamente se debe dar "que hacer", tambien se debe
    dar el como y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus
    opiniones y juicios de valor.
    Definir los límites de intervención del modelo.

    2.5 Generador de alternativas

    Tu cliente espera que le des alternativas. Haz
    preguntas específicas sobre todos los aspectos de la
    empresa, genera
    un modelo de
    intervención que te permita crear y proponer nuevos
    caminos y soluciones.
    Utiliza tu inventiva en las entrevistas
    con tu cliente para obtener la información que necesitas. Haz preguntas:
    tu cliente tiene la respuesta.

    3. Habilidades del Consultor

    Habilidades:

    Conjunto de actitudes y
    aptitudes para la consultoría.

    Actitud:

    Cualidades adquiridas por un individuo. Todas aquellas
    que hemos aprendido y ya sabemos desempeñar. Las actitudes se
    van adquiriendo con el paso del tiempo.

    Aptitud:

    Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que
    no tuvimos que aprender para saber hacer, aunque algunas de ellas
    no han sido desarrolladas.

    De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y
    aptitudes del consultor:

    ACTITUDES

    Consultor Junior

     

    Consultor Senior

     

     

     

    Comienza a conocer las dinámicas que se
    manejan en la empresa
    en particular

     

    Conoce las dinámicas que interactúan
    en el mercado

    Su conocimiento se concentra en las estrategias de la empresa
    en que se encuentra

     

    Conoce la estrategia del grupo
    empresarial por entero

    Se alinea a lo que el cliente quiere
    hacer

     

    Es creativo en la dinámica del cliente

    Poco conocimiento del area de negocios, se limita a los
    procesos

     

    Involucrado con el medio a través de
    la
    lectura de temas de actualidad: el cliente espera que
    sepas de negocios

    Su intervención es
    espontánea

     

    Crea metodología de intervención
    con el cliente

    Supervisa y ejecuta al mismo tiempo

     

    No supervisa lo que no ha ejecutado

    APTITUDES

    Consultor Junior

     

    Consultor Senior

     

     

     

    Juventud

     

    Experiencia

    Superficialidad

     

    Profundidad

    Su manejo se basa en "Teorías"

     

    Involucrado en los negocios

    Herramientas: puede ser mas creativo

     

    Herramientas: se puede enlatar

    Utiliza medios
    publicitarios para anunciar sus servicios

     

    Sus servicios son conocidos por medio de
    referencias en el medio en el que se mueve

    Entrega el
    trabajo en fechas

     

    Agrega valor
    económico a su trabajo, eficiencia y eficacia

    4. Multiples Roles del Consultor

    Observador y reflejador objetivo

    Orientador del proceso

    Localizador de hechos

    Identificador de alternativas e
    integrador

    Solucionador de problemas conjuntos

    Capacitador y educador

    Experto en información

    Abogado

    Cliente

    Participación del

    cliente

    Nivel de

    involucramiento

     

    Consultor

    Provoca preguntas para reflexión

    Observa el proceso
    de solución del problema y hace surgir
    cuestionamientos

    Reúne los datos y
    estimula su interpretación

    Identifica alternativas y recursos
    para el cliente y ayuda a evaluar las
    consecuencias

    Ofrece alternativas y participa en las
    decisiones

    Capacita al cliente

    Considera ,conecta y aporta decisiones
    prácticas o políticas

    Propone direcciones persuade o dirige durante el
    proceso
    de solución del problema

    NO DIRECTIVO DIRECTIVO

    NIVEL DE ACTIVIDAD DE CONSULTORIA EN
    LA SOLUCION DE PROBLEMAS

    5. Principios
    Básicos que Sustentan las Estrategias de
    Cambio
    Planificado en la Organización

    1. La Organización debe ser respetada en cuanto a
      sus valores,
      creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones,
      etc.
    2. La mayoría de la organizaciones
      son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones
      para ello y se les capacita para ello.
    3. El agente de cambio
      establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a
      la organización.
    4. La relación de agente con la
      organización debe propiciar el crecimiento de la misma y
      su no dependencia respecto al agente.
    5. La relación de ayuda tiene un fuerte
      componente de aprendizaje
      mutuo (agente y organización).
    6. Lo importante no es el cambio, sino el proceso
      mismo de cambio. La organización debe ser capaz de
      autoadministrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la
      misma ayuda del agente, a través del proceso
      mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar
      cambiando.
    7. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de
      objetivos
      fundamentales en los programas de
      cambio:
    • Superación de problemas concretos
    • Aumento de efectividad organizativa
    • Mejoramiento de aspectos humanos individuales
      (satisfacción, actitudes,
      etc.) o de procesos
      (comunicación, conflictos,
      liderazgo,
      etc.) ( Se puede dar una combinación de los tres
      tipos).
    1. La fase inicial del programa de
      cambio debe centrarse en los puntos siguientes:
    • Definir con claridad el sistema
      receptor.
    • Crear una relación de confianza entre el
      agente y el sistema
      receptor.
    • Clarificar expectativas mutuas.
    • Aceptar en toda su implicación lo
      imprescindible que es contar con información válida que posea la
      organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y
      puntos posibles de cambios.
    • La organización debe tener lo mas claro
      posible que es lo que pretende lograr con el programa de
      cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo.
      (Objetivos)
    • Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la
      intervención del agente, lo mas importante no es cambiar
      la organización, sino generar la información válida que se
      requiera, y la confianza mutua.

    6. Estrategias
    Básicas de Cambio

    6.1 Facilitadora

    • Diseminación de información acerca de
      problemas y posibles soluciones
    • Concientizar a la gente de su situación actual
      y como podría mejorar
    • Se asume que la organización reconoce sus
      problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta
      la "ayuda" de afuera para producir los cambios, hacia donde
      cambiar e inclusive como cambiar
    • Debe existir un amplio concenso en la
      organización respecto a lo descrito en el inciso
      anterior
    • Si se prevé mucha resistencia al
      cambio, esta estrategia es
      poco efectiva

    6.2 Reeducativa

    • Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos
      conocimientos, actitudes y
      conductas. Se apoya en principios de
      "racionalidad" ante las necesidades de cambio
    • Se proporciona la educación técnica que
      servirá a los receptores para resolver sus problemas con
      las soluciones que ellos decidan
    • Generalmente requiere amplios periodos para
      introducir los cambios
    • Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia
      técnica ante sus problemas por resolver
    • Es útil cuando el receptor "siente" la
      necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende
      plenamente y no es capaz de resolverlos por si solo
    • El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias
      al cambio
    • Los cambios con esta estrategia
      disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas
      situaciones
    • Se logran buenos grados de "concientización"
      con esta estrategia
    • Es recomendable en programas de
      cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en
      relación a las prácticas vigentes

    6.3 Persuasiva

    • Tambien se basa en principios de
      racionalidad pero a través del convencimiento y la
      inducción argumentada. (Esta estrategia es
      común en las relaciones
      interpersonales cotidianas en muchos contextos)
    • Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante
      los posibles cambios
    • Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una
      forma efectiva de concientizar e inducir
    • Inclusive lograr altos grados de compromiso al
      cambio
    • Previene resistencias
      posibles al cambio
    • Requiere menos tiempo que la
      estrategia
      reeducativa
    • Es recomendable en programas de
      cambio amplios y complejos

    6.4 De Autoridad

    • Se presenta cuando el receptor tiene la
      obligación necesaria de aceptar al agente de
      cambio
    • Puede ser efectivo en problemas muy concretos y
      delimitados, pero no en amplios programas de
      cambio
    • Si se prevé fuerte resistencia al
      cambio, esta estrategia puede ser utilizada
    • Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es
      efectiva
    • Pero… se producen muchos efectos negativos en
      la gente y en los propios cambios

    7. Cambio Planeado: Fases de la
    Consultoría

    Exploración Consultor X cliente reconocimiento de
    la situación,

    CONTACTO sondeo

    CONTRATOContrato general, mas
    específico

    PSICOLÓGICO Objetivo-Plan
    (Esbozo)

    Expectativas y Compromisos

    Sistema-Meta:
    ¿Donde? ¿Como comenzar?

    Hacer contacto con personas

    ENTRADATestimoniar receptividad, confianza,
    etc.

    Sondear problemas, insatisfacciones

    RECOLECCIONEntrevistas, observación, convivencia,
    cuestionarios

    DE DATOSconsulta
    de documentos,
    reuniones

    Definir situación y necesidades de cambio,
    identificar y

    evaluar problemas, definir objetivos de
    cambio y meta(s),

    considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia,

    DIAGNOSTICO Evaluar potencial de
    cambio

    Definir estrategia, puntos de acción, apoyo,
    tácticas, planear

    PLANEACION DE estrategias

    INTERVENCIONES

    Institucionalizar el plan: Actuar
    sobre/con el sistema-meta

    ACCION

    Institucionalizar: actitud y
    método de
    solución

    INSTITUCIONALIZACION DEL de
    problemas

    CAMBIO PLANEADO CONTINUO

    ACOMPAÑAMIENTO

    Y EVALUACION Control de
    resultados, autoevaluación por el cliente, evaluación

    por consultor/técnico, nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?

    TERMINO

    8. Consultoría
    Tecnológica

    8.1 ¿Qué es una
    intervención?

    Es una interrupción planeada de un proceso para
    producir cambio.

    En desarrollo
    organizacional, las intervenciones son conjuntos de
    trabajos estructurados en los que las unidades organizacionales
    escogidas (individuo, grupo,
    intergrupo o sistema total
    para alcanzar metas), emprenden una tarea o sucesión de
    ellas, cuyos objetivos se
    relacionan directa o indirectamente con mejoras
    organizacionales.

    Los elementos necesarios para que la
    intervención sea considerada como "intervención
    de desarrollo
    organizacional" son:

    • Que responda a una necesidad sentida para el cambio
      por parte del cliente.
    • Que involucre al cliente en la actividad de planear e
      implantar el evento de cambio.
    • Debe haber una modificación de la cultutra del
      cliente como resultado de la intervención.
    • Debe lograrse independencia con el cliente.

    8.2 ¿Cuáles son los factores a
    considerar al elegir una estrategia de
    intervención?

    • Se debe conocer y considerar las demandas de la
      organización y analizar si es el momento propicio para
      implementar una intervención.
    • Intervención no mas allá de lo
      requerido para producir soluciones verdaderas de los cambios de
      los problemas a la mano.
    • Intervenir a un nivel de energía no mayor que
      la que posee el cliente para poder
      desarrollar la estrategia de intervención.
    • Comenzar donde está la gente, esto es, en su
      nivel de desarrollo
      cultural, social e individual, y no donde se piensa que
      debería estar.

    8.3 ¿Cuáles son los resultados
    trascendentes de una intervención
    exitosa?

    Para asegurar o decir que una intervención o
    proceso consultivo ha sido exitoso y que se podrá seguir
    fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores,
    se finaliza mínimo con tres aprendizajes:

    • El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas
      acertadamente al o los problemas con los que se inició
      el proceso consultivo.
    • El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el
      escalamiento de problemas futuros (prevención) y tomar
      decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma mas
      clara sus necesidades y pedir ayuda.
    • El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de
      coordinación y adaptación que le ayuden a
      mantener una salud estable y
      facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser
      productivos.

    9. El Consultor de Procesos

    9.1 Perfil del Consultor de
    Procesos

    El cambio planificado se origina en la decisión
    de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener
    la ayuda de una persona
    capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona,
    denominada Consultor de Procesos,
    orienta su asesoría fundamentalmente a los elementos del
    proceso socioafectivo de un grupo.

    El Consultor de Procesos
    promueve acciones de
    desarrollo
    en beneficio de los individuos, de los grupos y de las
    instituciones. Lo hace a través del
    establecimiento de una relación de ayuda que facilite a
    estos la adaptación a nuevas circunstacias.

    Los consultores de procesos ayudan a los individuos a
    percibir su situación laboral con un
    claro sentido de realidad, auxiliándolos no solo en
    "trabajar duro", sino en "trabajar mejor", gracias al
    enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la
    calidad de
    vida y respondan a las aspiraciones individuales de
    autorrealización.

    En el caso de los grupos, el
    Consultor de Procesos actúa como un catalizador para el
    aprovechamiento de los recursos, la
    superación de las diferencias individuales y la negociación del conflicto,
    con el propósito de convertir al grupo,
    paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo.

    Al interactuar con la institución, el consultor
    busca hacer comprender la adaptación como un proceso
    creativo, semejante al mecanismo biológico de
    adptación de los seres vivios a las transformaciones del
    entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulación
    social.

    En este contexto, el consultor de procesos debe
    observar lo que está sucediendo entre los miembros del
    equipo mientras realizan las tareas, hacer ver el comportamiento del equipo con el fin de que sus
    miembros tengan una visión clara de su conducta;
    seleccionar las actividades y estrategias mas
    apropiadas para yudar al equipo en el logro de sus metas, y
    proporcionar retroinformación, tanto al equipo como a
    sus miembros, sobre como están haciendo su
    trabajo.

    En contraste, lo que el Consultor debe evitar es
    usurpar el liderazgo,
    sin por ello reducir su apoyo; indicar o que está mal en
    vez de conducir al propio reconocimiento del error, tomar las
    decisiones que corresponden al equipo; dedicarse mas a la
    ejecución de la tarea del equipo que a cuidar el proceso
    socioafectivo de sus miembros, con lo cual propiciaría
    la dependencia del equipo respecto a su persona, pues
    reduciría la capacidad de autonomía y creatividad
    de aquel.

    9.1.1 El primer contacto entre el consultor y el equipo
    de trabajo

    Es muy importante el contacto del consultor de
    procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos
    propósitos:

    • Clarifica y define la relación entre el
      consultor y el equipo de trabajo.
    • Clarifica con el equipo cual es su situación
      actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y
      los caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

    En el primer caso la toma de contacto es parte de un
    proceso para establecer y definir la relación entre el
    equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son
    comparados con los servicios
    que el consultor es capaz de proveer. Este período es un
    tiempo de decisiones acerca de lo que las dos partes
    interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de
    los recursos
    necesarios que demanda la
    relación y para decidir si verdaderamente desean entrar
    en esta.

    Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un
    consultor con un equipo de trabajo:

    • Consentimiento mutuo:

    Significa que ambas partes entienden el acuerdo
    adecuadamente es muy importante que el equipo y el consultor se
    proporcionen información suficiente para que ambos
    puedan tomar decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas
    que los dos deben contestar:

    ¿Cuáles son los requisitos de
    tiempo?

    ¿Cuáles son los costos que
    implica la intervención?

    ¿Hay algún riesgo en
    especial que debe tomarse en cuenta?

    ¿Que aspectos éticos debe considerar el
    consultor?

    • Beneficios esperados:

    Aquí se explica al equipo lo que puede obtener
    del proceso de desarrollo;
    por ejemplo, la adquisisción de nueva
    información, la capacitación en los procesos de grupo a la
    resolución de problemas específicos.

    En el segundo caso, la toma de contactos es una
    "herramienta" que el consultor puede usar para ayudar al equipo
    a evaluar su condición actual, la situación
    deseada y como llegar a esta. La decisión, en este caso,
    radica en la elección de una estrategia que facilite
    llegar a la situación deseada.

    En este acercamiento el contacto inicial se centra en
    las necesidades del equipo y sus problemas, respondiendo a las
    preguntes siguientes:

    ¿Qué es lo que el equipo
    necesita?

    ¿Qué es lo que el equipo
    desea?

    ¿Qué esta dispuesto a hacer el equipo
    para conseguir lo que necesita o desea?

    ¿Cuales son los indicadores
    de éxito para el equipo?

    ¿Qué beneficios logrará el equipo
    al cumplir las metas propuestas?

    La toma de contacto es útil en varios niveles
    de la intervención del consultor. En el nivel
    interpersonal, el individuo que tiene un conflicto
    inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que
    clarifiquen su conflicto.

    En los niveles interpersonal y grupal, un individuo
    necesita saber como maneja las discusiones en un equipo de
    trabajo, y puede establecer una relación con los otros
    miembros para que le digan cuando sienten que él domina
    la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos,
    como se percibe a si mismo mientras ejerce ese dominio.

    En el nivel institucional, la toma de contacto se
    realiza entre el consultor y la Organización e incluye
    aspectos específicos, como son: disponibilidad de
    tiempo, recursos
    financieros involucrados y condiciones para el mantenimiento del proceso de integración de los equipos de
    trabajo.

    Existen algunos problemas típicos en el
    contacto inicial de un consultor de procesos con un equipo de
    trabajo, estos problemas pueden clasificarse como
    sigue:

    • Problemas relacionados con la situación
      actual. El equipo puede ignorar cual es su
      dificultad.
    • Problemas relacionados con los objetivos . El equipo
      puede tener un conocimiento
      muy confuso del futuro.
    • Problemas relacionados con las estrategias. El equipo
      puede ser incompetente para descubrir recursos
      alternativos de acción.

    Cuando el consultor y el equipo se enfrentan a uno o
    varios de estos problemas, se les presentan diversas opciones:
    si la situación actual es incierta, el contrato puede
    incluir una etapa para su determinación, por ejemplo:
    con el uso de algún instrumento de diagnóstico; en caso de que los objetivos
    sean confusos para el equipo, la toma de contacto puede ser
    formulada en términos de clasificación de
    objetivos; y cuando las estrategias no son claras, la toma de
    contacto debe orientarse hacia la planeación de actividades.

    Los problemas que surgen en el contacto inicial pueden
    convertirse en el centro del proceso en si mismo. Por esto es
    importante que el consultor sea sensible a los conflictos
    que el equipo vive.

    Por otra, el consultor adopta diferentes estilos
    cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de
    trabajo. Estos estilos suelen influir en todo el proceso de
    integración de equipos, y por ello, es
    conveniente revisar sus implicaciones . Los estilos son los
    siguientes:

    • Estilo experto:

    El consultor se caracteriza por su deseo de ser un
    experto frente al equipo, y por lo tanto se vuelve
    independiente. La palabra "RESCATAME" simboliza el tipo de
    interacción que los miembros del equipo de trabajo
    desean establecer con el consultor.

    El consultor pierde su interdependencia y objetividad
    con tal de satisfacer los deseos sel equipo de trabajo o del
    líder
    formal. La palabra que resume el tipo de interacción que
    este estilo genera es "SIRVEME".

    • Estilo colaborador:

    En este estilo hay una clara definición de las
    responsabilidades que corresponden a ambas partes de los
    términos que van a orientar la relación. En tal
    caso, el equipo y el consultor mantienen un vínculo de
    interdependencia. La frase que caracteriza este tipo de
    interacción es "TRABAJEMOS JUNTOS".

    El consultor puede entender el contacto inicial como
    un proceso y como una herramienta para establecer la
    relación con el equipo de trabajo y fijar objetivos
    comunes; así como usar un estilo apropiado para
    propiciar en los miembros un análisis de su situación. Esta
    última consideración motiva a las personas a
    tomar una responsabilidad activa respecto a su
    condición actual y su estado
    futuro.

    9.1.2 Condiciones éticas del consultor de
    procesos

    Habiéndose incrementado la preocupación
    de las instituciones por la integración de equipos de
    trabajo y elevado también la demanda de
    consultores, resulta mas importante que nunca encerrar las
    preguntas acerca de la conducta
    ética. Conviene reflexionar
    cuidadosamente qué es ético, qué no es
    ético y qué puede ser ético pero
    irresponsable, imprudente, poco profesional o
    incompetente.

    El punto mas destacado es el relacionado con la
    competencia
    profesional. Si un consultor es llamado a analizar un trabajo
    para el cual no tiene los conocimientos adecuados o la
    suficiente experiencia, deberá aclarar sus limitaciones
    en ese sentido.

    Es posible que los consultores insistan demasiado en
    sus limitaciones, si se hace énfasis excesivo en las
    deficiencias, el consultor esta promoviendo y provocando una
    percepción inapropiada de su competencia
    profesional.

    • LA SALUD DEL
      CONSULTOR

    Los consultores son responsables de transmitir su
    propio estado
    físico y mental a los equipos. Si por alguna
    razón se encuentra mal de salud, su trabajo se
    resentirá de ello, y puede haber ocasiones en que tenga
    que declinar, posponer o cancelar una intervención. Es
    necesario que reconozca si está emocionalmente alterado,
    ya que así no puede atender oportunamente sus
    responsalidades con los equipos. Si no puede prestar
    atención a las personas, no puede ser empático y
    no puede ayudar.

    Gracias a que los consultores de procesos trabajan con
    personas, es un gran imperativo que se conserven saludables.
    Trabajar con gente implica mucho desgaste físico y
    emocional, y por ello es necesario mantenerse en
    forma.

    • CONOCER SUS PROPIAS NECESIDADES

    Los consultores no solo deben atender su propia
    salud, sino
    también deben ser connscientes de sus propias
    necesidades y evitar que estas sean impuestas a los equipos. Un
    consultor, como todas las demás personas, suele tener
    necesidades desfavorables y conflictos
    no resueltos.

    Si el consultor se encuentra en tal situación,
    quizá deba suspender la condición de grupo y
    revisar su manejo de esas necesidades. Si no lo hace,
    estará estorbando el desarrollo
    de los cursos de
    trabajo. No se permite que una persona manipule a los
    demás buscando solo el beneficio propio, y es claro que
    se aplica tanto al consultor como a cualquier otro
    individuo.

    • PROMESAS PARA SATISFACER EXPECTATIVAS DE LOS EQUIPOS
      DE TRABAJO

    Los consultores se enfrentan a un dilema: generar y
    ofrecer ideas, pero no hace alarde. Es posible que el consultor
    no distinga la habilidad de generar ideas de la de vender
    zapatos, actividades que operan con reglas
    distintas.

    Sin que importe la clase de intervención de la
    que se trate, los consultores no pueden prometer, desde el
    punto de vista ético, que son capaces de obtener cierta
    clase de resultados. No se puede garantizar nada cuando se
    trabaja con personas y, muchos menos, prometer cual será
    el resultado de tales esfuerzos. El consultor no puede asegurar
    que los participantes van a ser mejores, ya que tal vez no se
    encuentran dispuestos para ello y no se les puede forzar a
    realizar ningun trabajo específico, lo único que
    puede afirmar es que aprenderán algunas cosas, las
    cuales serán capaces de utilizar en la ejecución
    de su trabajo en
    equipo.

    En realidad, los consultores pueden comprometerse solo
    a intervenir, a trabajar seriamente y ser sensibles e
    einventivos en cualquier situación dada. Estas son las
    bases sobre las que se puede establecer una relación de
    ayuda adecuada con el equipo de trabajo.

    • CRITICAS A OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO

    Si se comenta con alguien la actitud de
    otra persona debe ser en forma positiva, o no comentar nada. No
    se debe poner en mal, directa o indirectamente a la persona
    aludida. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro
    consultor realiza, se debe declinar la oportunidad de
    comentarlo o de juzgarlo frente a terceras personas. Hay que
    tener la seguridad de
    omitir al mismo tiempo señales no verbales
    contradictorias.

    La mejor prueba que se puede tener en esta
    situación es imaginar que la persona mencionada esta
    presente. Si lo que se va a decir podría ser dicho
    frente a esta persona, los comentarios probablemente pasen el
    exámen para ser éticos.

    • CONFRONTACION CON OTROS MIEMBROS DEL
      EQUIPO

    Si un consultor tiene serias reservas sobre la
    capacidad o conducta de
    otra persona, se halla en la exigencia ética de
    confrontarlo y de hacer saber a esta persona que conducta no
    le parece adecuada. Esto puede ser una decisión
    incómoda, pero
    los consultores no permitirán que se reduzca su
    efectividad por la incompetencia o conducta
    poco ética de
    alguno de ellos.

    Resulta un problema difícil y delicado, pues la
    tendencia dominante es no confrontar. Pero fallar en la
    confrontación, cuando ésta es necesaria, puede
    ser una irresponsabilidad. Una recomendación que el
    consultor puede usar es "cuando haya duda, confronta". Como
    profesionales, deben intentar regularse a si mismos, tal como
    las asociaciones profesionales lo hacen.

    • CONFIDENCIALIDAD Y ANONIMATO DE LA
      INFORMACION

    Revelar confidencias ajenas es una obvia
    violación ética.
    Si alguien le pide al consultor que guarde información
    privada y él acepta, pero no lo hace, su comportamiento no es ético. Como
    consultor, muy a menudo puede encontrarse atrapado: alguien le
    confía alguna información pero no puede usarla,
    ya que descubrirla dañaría la situación,
    debe ser cuidadoso cuando es receptor de gran cantidad de
    datos
    confidenciales. Esto puede atarlo de manos y restringir su
    efectividad. Si alguien desea dar datos
    confidenciales, el consultor puede decirle que no acepta
    información confidencial, explicar por que en lugar de
    ello esta dispuesto a recibir información
    anónima.

    La experiencia dice que la gente le dará
    información anónima y que rehusarse a aceptar
    información catalogada como confidencial facilitara el
    tratar en forma auténtica la
    situación.

    • EL MANEJO DE LA FRUSTRACION

    Algunas de las etapas de las intervenciones de los
    consultores generan frustración en las personas. En
    consecuencia, se deben destacar lo aprendido a ese costo,
    clarificar la situación y sentimientos de los
    participantes.

    Ademas puede darse el caso de que los resultados
    obtenidos en la intervención no puedan aplicarse, por
    razones ajenas al consultor y al grupo. En tal caso, el
    consultor debe ser explicito con el grupo para poder poner
    en claro esta situación.

    • RESPONSABILIDAD EN EL APRENDIZAJE

    Es irreponsabilidad del consultor una
    intervención sin atender a la aplicación de lo
    aprendido, ya que la integración del aprendizaje no
    puede ser dejada al azar. Los participantes deben ser dirigidos
    hacia la respuestas de las preguntas: ¿Qué voy a
    hacer con este aprendizaje?,
    ¿Qué implicaciones tendrá para mi
    cambio?

    10. Condiciones de Ambiente en la
    Empresa

    10.1 Funciones del
    Consultor

    En el caso de la intervención de los
    consultores dentro de la empresa, conviene tener presente que
    la responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es
    propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben
    ser adoptadas por ellos. La misión
    del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e
    impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a
    revisar sus avances y dificultades periodicamente; sobre todo,
    a brindar a poyo al líder
    formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de
    integración con sus propios recursos.

    Algunas de las funciones mas
    importantes realizadas por los consultores de procesos se
    indican a continuación:

    • Crear un clima de
      apertura y un ambiente de
      confianza y respeto a la
      individualidad de las personas en el seno de los equipos de
      trabajo.
    • Ayudar a los equipos de
      trabajo a identificar los obstáculos que impiden el
      logro de las metas propuestas.
    • Favorecer la solución de problemas en equipo
      mediante el análisis de sus causas y la
      generación de alternativas de
      solución.
    • Promover e intervenir en los cambios que resultan
      necesarios, según indique el análisis de los problemas.
    • Revisar los conceptos y valores que
      están en juego
      durante la implantación de cambios.
    • Proponer los instrumentos que faciliten la
      realización de las acciones de
      cambio.
    • Fortalecer la capacidad de los equipos para
      identificar, analizar y resolver problemas.
    • Sensibilizar al equipo para identificar los
      fenómenos organizados en su dinámica interna y en su
      interacción con otros grupos.
    • Dar seguimiento a las acciones
      concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los
      cambios.

    Es preciso aclarar que no solo las personas con
    capacidad específica, como en el caso de los
    Consultores, pueden realizar las funciones
    señaladas "sino que tambien los hombres y mujeres
    comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos
    nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o
    ante la oportunidad de recibirla".

    10.2 Necesidades del Consultor

    De acuerdo con lo anterior, los individuos que
    actúan como Consultores, para dar ayuda eficaz en la
    planificación e implantación de
    transformaciones, deben estar dispuestos a revisar
    periodicamente su persona a partir de las siguientes
    necesidades:

    • Profundizar en el
      conocimiento de si mismo
      : el consultor debe estar
      dispuesto a confrontar la imagen que
      tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con
      la imagen que le
      refleje los equipos con los cuales trabaje.
    • Relacionarse con los demás y entender la
      situación de éstos
      : significa establecer un
      tipo característico de relación
      profunda y significativa con los demás al comprender las
      circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de
      trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera
      propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con
      objetividad.
    • Escuchar y observar los fenómenos de los
      equipos
      : se refiere a la disposición para centrar la
      atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de
      trabajo, de tal manera que a través de la
      acción de escuchar se capte el sentido e implicaciones
      de la
      comunicación, y por medio de la observación se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de
      escuchar requiere fijar la atención en las necesidades y
      recursos de los integantes del equipo para dar una respuesta a
      las demandas de ellos y no las propias.
    • Dar y recibir retroalimentación: es
      estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las
      observaciones derivadas de
      su comportamiento para orientarlos hacia la
      consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar
      abierto a la información respecto a su desempeño
      como consultor.
    • Manejar ambigüedad y la
      frustración
      : se relaciona con la capacidad de
      aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el
      consultor estará consciente que en toda acción de
      desarrollo
      existe siempre el riesgo de que
      los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas
      aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros
      del equipo.

    Es importante señalar que el Consultor puede
    adquirir y desarrollar estas características a través de un
    proceso de actualización constante de sus conocimientos,
    habilidades y actitudes.

    En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia
    gama de conocimientos derivados de las ciencias del
    comportamiento y la relación que estas
    tienen con la administración de las instituciones; debe tener conocimientos sobre
    organización y planeación que le permitan comprender la
    naturaleza,
    los propósitos y objetivos fundamentales de las instituciones.

    Debe ser capaz de entender los procedimientos
    y sistemas de
    trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia
    de las personas como tales sobre el rendimiento del trabajo, el
    estilo de dirección con que se opera, las relaciones
    interpersonales existentes y las características de la dinámica grupal.

    Así mismo, el consulotr debe tener
    conocimientos prácticos de entrenamiento y
    de técnicas de desarrollo
    personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en
    enseñar a otros.

    En cuanto a habilidades, el consultor debe tener
    facilidad para establecer relaciones
    interpersonales por encima del promedio. Por encontrarse en
    el centro de un movimiento
    de cambio, debe ser del tipo de personas que son aceptadas por
    otros con facilidad, que no se muestran duras o intransigentes,
    que escuchan a los demás sin tratar de imponer sus
    puntos de vista.

    El consultor necesita capacidad analítica para
    resolver problemas, ser creativo, innovador y capaz de
    enfrentar una situación con distintas alternativas, y
    sobre todo, hablar y escribir bien, ya que una de las
    responsabilidades mas importantes será la
    comunicación.

    Debe ser capaz de ayudar a otros en la solución
    conjunta de los problemas impulsando a las personas a hacer uso
    de sus propios recursos.

    Por último, en cuanto a actitudes, el consultor
    debe ser consciente de que la credibilidad, elemento esencial
    en la consultoría, proviene de la filosofía
    personal que
    muestra en su
    relación de trabajo: respeto por
    las personas, sus recursos y posibilidades, claridad de
    objetivos personales y confianza en los demás. A simple
    vista, esto es muy difícil de lograr, pues supone un
    comportamiento muy especial hacia las personas.

    El consultor debe mostrarse abierto a trabajar con
    ideas teóricas y abstractas, y poder
    reducirlas a aplicaciones simples y práctica,
    comprensibles para toda persona dentro de la
    institución.

    11. Conclusión

    En vista de que la consultoría lleva muchas
    horas de diseño, rpogramación, gran
    intensidad y dedicación de ejecución, el
    consultor debe ser disciplinado y fuerte para resistir el
    desgaste físico y emocional. Debe tener un concepto
    básicamente positivo y entusiasta de la vida, balanceado
    con un grado adecuado de realismo.

    Al considerar que que el consultor es un agente de
    cambio, debe ser este una persona segura y conocedora de si
    misma, así como de sus recursos. En una palabra, gozar
    de un equilibrio
    interno para que en los momentos de confusión,
    contradicción o frustración pueda salir adelante,
    a pesar del desgaste psicológico que esos problemas
    implican.

    Todas estas modalidades forman el perfil del consultor
    ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para
    que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y
    circunstancias, identifique las que necesite
    desarrollar.

    Este resumen fue elaborado por:

    Liliana Nogueira

    Licenciado en Informática

    27 años

    lnogueira[arroba]yahoo.com

    Anexo 1

    Inventario sobre Habilidades de
    Consultoría

    Esta lista esta diseñada para ayudar a pensar
    acerca de varios aspectos de comportamiento involucrados en la
    consultoría. Esto le da a usted una oportunidad para
    afirmar sus habilidades y para fijar sus propias metas en
    cuanto a su crecimiento y desarrollo. Para utilizarlo
    mejor:

    1. Lea la lista de actividades y decida cuales
      está efectuando correctamente, cuales necesita usted
      desempeñar mas y cuales necesita desempeñar
      menos. Coloque una marca en cada
      actividad en el lugar que corresponda.
    2. Algunas actividades que son importantes
      para usted probablemente no están anotadas en la lista.
      Estaba dichas actividades en las líneas que se
      encuentran en blanco.
    3. Revise de nuevo toda lista y circule los
      números de las tres o cuatro actividades en las que
      desee mejorar actualmente.

     

     

    Ok

    Necesito Desempeñar
    Mas

    Necesito Desempeñar
    Menos

    Habilidades
    Generales

     

     

     

    Pensar antes de hablar

     

     

     

    Estar satisfecho con lo que tengo

     

     

     

    Ser breve y conciso

     

     

     

    Entender mi motivación para trabajar

    en una profesión de utilidad

     

     

     

    Leer el proceso de grupo correctamente

     

     

     

    Separar los asuntos personales y de
    trabajo

     

     

     

    Escuchar activamente a otros

     

     

     

    Apreciar el impacto de mi propio
    comportamiento

     

     

     

    Estar consciente de mi necesidad por competir con
    otros

     

     

     

    Intervenir en conflicto y enojo

     

     

     

    Crear una atmosfera de confianza y apertura

     

     

     

    Tener una base clara de teoría

     

     

     

    Sentido y
    Diagnóstico

     

     

     

    Ayudar a los clientes
    a descubrir sus propios problemas

     

     

     

    Hacer preguntas directas

     

     

     

    Inspirar la confianza del cliente en mi habilidad
    para ejecutar el trabajo

     

     

     

    Desear no ser necesitado por el cliente

     

     

     

    Ofrecer encontrar las respuestas a las
    preguntas

     

     

     

    Impulsar a otros a hablar

     

     

     

    Esperar que los clientes utiicen mis
    soluciones

     

     

     

    Ayudar a los clientes a generar soluciones a sus
    problemas

     

     

     

    Aceptar la definición que da el cliente
    acerca del problema

     

     

     

    Contratando

     

     

     

    Hablar de dinero y
    de honorarios sin que nos de pena

     

     

     

    Prometer solamente lo que puedo
    proporcionar

     

     

     

    Decir "no" sin sentir culpa o temor

     

     

     

    Trabajar bajo presión justo en los
    días de vencimiento y en los límites de
    tiempo

     

     

     

    Fijar metas realistas para mi y para el
    cliente

     

     

     

    Presentar mis fundamentos teóricos y mis
    prejuicios

     

     

     

    Trabajar confortablemente con personas de alto
    nivel

     

     

     

    Permitir que alguien mas obtrenga la
    gloria

     

     

     

    Trabajar con gente que particularmente no me
    gusta

     

     

     

    Aceptar las restricciones y limitaciones del
    cliente

     

     

     

    Bibliografía

    1. Manual de Formación de
      Consultoría

    Ing. Francisco Meza

    Ing. Miguel Obregón

    Despacho de Consultoría IDEA: Impacto, Dirección y Estrategia Asociados

    IBM Educación; junio,
    1997

    Basado en los libros:

    "Consulting Process in Action", Ronald Lippitt en
    Trainning and Development Journal, Mayo-Junio, 1975

    "Dinámica del Cambio Planificado", Ronald
    Lippitt, Amorrortu Editores, Buenos Aires,
    1970

    "Active Listening Industrial Relations Center",
    University of Chicago, 1960

     

     

    Autor:

    Liliana Nogueira

    Licenciado en Informática

    lnogueira[arroba]yahoo.com

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