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Hipótesis y teoría de la organización




Enviado por cucufate11



    1. Introducción
    2. La lógica de organizar
    1. Conceptualización
    1. 2.2.a División del trabajo

      2.2.b
      Departamentalización

      2.2.c Jerarquía

      2.2.d
      Coordinación

    2. Las piedras angulares de la
      organización
    3. Diferenciación e
      integración
    4. Coordinación
      efectiva

    2.4.a Técnicas básicas de
    la administración

    2.4.b. Ampliar fronteras

    2.4.c. Reducir la necesidad de
    coordinación

    3. El diseño
    organizacional

      1. Enfoque
        clásico
      2. Enfoque
        tecnológico
      3. Enfoque ambiental
      4. Reducción de
        tamaño
    1. Su evolución en el transcurso del
      tiempo
    1. Diseño de la estructura
      organizacional
    2. Criterios a aplicar para el
      diseño organizacional
    1. Agrupación en
      unidades
    1. Bases para el
      agrupamiento
    2. Criterios para el
      agrupamiento

    3.3.1.3. Agrupamiento por
    función

    1. Agrupamiento por
      mercado
    2. Agrupamiento en las distintas
      partes de la
      organización
      1. Dimension de la
        unidad
      2. Dimensión de las
        unidades en las distintas partes de la
        organización
    1. Dimensión de las
      unidades
    1. Organizaciónes
      Inteligentes
    2. Conclusiones
    3. Anexo Gráficos
    4. Bibliografía
    1. Una organización es un patrón de
      relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el
      mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas
      son producto
      de los procesos
      de toma de
      decisiones denominado Planificación. Las metas que los
      administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de
      largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar
      seguros que
      sus organizaciones podrán aguantar mucho
      tiempo. Los
      miembros de una organización necesitan un marco estable
      y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
      alcanzar las metas de la
      organización.

      Un papel
      organizacional que tenga significado para las personas debe
      incluir objetivos
      verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias
      para lograr los objetivos,
      la asignación de cada agrupamiento a un administrador
      con la autoridad
      necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar
      horizontal y verticalmente en la estructura
      organizacional.

      El proceso
      gerencial de la
      organización implica tomar decisiones
      para

      crear este tipo de marco, de tal manera que las
      organizaciones puedan durar desde el presente
      hasta bien entrado el futuro.

      Durante la última década se ha
      producido un gran revuelo en el campo de la Administración de empresas, debido a
      las novedades de la sicología aplicada. Estas
      novedades se encaminan a promover y facilitar la
      transformación de las organizaciones; tomadas tanto como un punto de
      vista o como una tecnología, se ha dado en llamarlas
      Desarrollo
      Organizacional.

      Los procedimientos y técnicas pertinentes
      comprenden una serie de conceptos predominantemente
      humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de
      Mc Gregor, Argyris, Maslow y
      otros.

      Estos conceptos de orientación humanista
      conciben a la
      organización como un medio en que los individuos
      hallarán estímulo en su trabajo, para formarse,
      para desarrollarse y ser mucho más dueños de
      sí mismos de lo que les era posible con los sistemas
      burocráticos tradicionales.

    2. Introducción.

      1. Organizar no implica una especialización
        ocupacional extrema, que en muchos casos hace que
        el
        trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente
        restrictivo. No hay nada en la organización que así lo
        determine. Decir que las tareas deben ser
        específicas no quiere decir que deban ser
        limitadas o mecánicas. El organizador es quien
        debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si
        se deben dividir en partes pequeñas (como en una
        línea de montaje típica) o si se deben
        definir en forma lo suficientemente amplia para que
        abarquen el diseño, la producción y la venta
        de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se
        pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más
        amplia posible. No debemos olvidar que no existe una
        forma mejor única de organizar y que la
        aplicación de la teoría de la estructura
        organizacional debe tomar en cuenta la
        situación (ver figura 1)

      2. Conceptualización
      3. Las piedras angulares del proceso
        organizacional.
    3. La lógica de organizar.

    Organizar es un proceso
    gerencial permanente. Las estrategias se
    pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la
    eficacia y
    eficiencia de
    las actividades de la organización no están siempre al
    nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una
    organización nueva, que juegan con una organización
    existente o que cambian radicalmente el patrón de las
    relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro
    pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
    organizar.

    1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
      pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
      personas y grupos. Esto
      se conoce como la división del
      trabajo.
    2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La
      agrupación de empleados y tareas se suele conocer como
      la departamentalización.
    3. Especificar quien depende de quien en la
      organización. Esta vinculación de los
      departamentos produce una jerarquía en la
      organización.

    d. Establecer mecanismos para integrar las actividades
    de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
    eficacia de
    dicha integración. Este proceso se
    conoce como Coordinación.

    2.2.a. División del
    trabajo
    .

    En su libro "La
    riqueza de las naciones"
    , Adam Smith
    empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del
    trabajo en la producción de alfileres. Smith, al
    describir el trabajo en
    una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira
    del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo
    aplasta n un extremo para ponerle la cabeza".
    Ocho hombres
    trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un
    día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos
    hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno
    habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al
    día"
    . Como observó Smith, la gran ventaja de la
    división del trabajo es que, al descomponer el trabajo
    total en operaciones
    pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes
    trabajadores se pueden especializar, la productividad
    total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad
    se utiliza en término "División del trabajo" en
    lugar de división de la mano de obra, con lo que se
    refleja el hecho de que todas las tareas de la
    organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
    subdividir).

    ¿ Cómo aumenta la productividad
    esta división del trabajo? La respuesta es que no existe
    la persona que tenga
    la capacidad física o
    psicológica para realizar todas las operaciones que
    constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún
    suponiendo que una persona pudiera
    adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo
    contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que
    se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por
    consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
    persona se
    convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea
    una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
    asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o
    intereses. Muchas personas piensan que el origen de la
    civilización se puede atribuir al desarrollo de
    la especialización, que dio a la humanidad los recursos para
    desarrollar las artes, las ciencias y la
    educación.

    La especialización del trabajo
    también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en
    pasos pequeños y discretos y si sólo cada
    trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil
    que se presente la enajenación; es decir, la
    ausencia de una sensación de control. Karl Marx
    consideraba que este tipo de enajenación tenía su
    raíz en la estructura de
    clases de la sociedad. Como
    bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
    aburrimiento puede ser un producto
    secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas
    y poco gratificantes en lo personal. Los
    investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede
    estar vinculado con estas consecuencias negativas de la
    especialización laboral.

    2.2.b.
    Departamentalización
    .

    Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
    maraña de relaciones formales de una organización,
    suelen preparar un organigrama que describe la forma en
    que se divide el trabajo. En
    un organigrama los
    cuadros representan la agrupación lógica
    de las actividades laborales que llamamos Departamentos.
    Por lo tanto la departamentalización es el
    resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a
    que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
    tareas, se pueden relacionar en grupos
    "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de
    trabajos y departamentos en las organizaciones y
    los trabajos y departamentos de una organización
    serán diferentes que los de otras. (ver figura
    2)

    2.2.c. Jerarquía.

    Desde los primeros días de la
    industrialización, los gerentes se preocuparon por la
    cantidad de personas y departamentos que se podían manejar
    con eficacia. Este
    interrogante pertenece al control administrativo que
    significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
    directamente, de un gerente
    específico. Cuando se ha dividido el trabajo,
    creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los
    gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir,
    un plan que
    especifica quién depende de quien, estas líneas de
    dependencia son características fundamentales de cualquier
    organigrama.

    El resultado de estas decisiones es un patrón de
    diversos estratos que se conoce como jerarquía. En
    la cima de la jerarquía de la organización se
    encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables
    de las operaciones de
    toda la organización. Por regla general, estos directores
    se conocen como director general,

    Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor
    rango se ubican en los diversos niveles de la
    organización.

    Elegir un tramo de control
    administrativo en la jerarquía organizacional es
    importante por dos razones. En primer término, el tramo
    puede influir en lo que ocurra con las relaciones
    laborales en un departamento específico. Un tramo
    demasiado amplio podría significar que los gerentes se
    extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando
    ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o
    perdonar errores graves. Además, las actividades de los
    empleados quizás se vean afectadas también. En un
    departamento donde una docena de empleados o más
    están reclamando retroalimentación, existe
    potencial para la frustración y los errores. Por el
    contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los
    gerentes están subutilizados.

    En segundo término, el tramo puede afectar la
    velocidad de
    las decisiones que se toman en situaciones que implican por
    necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional.
    Los niveles estrechos de administración producen
    jerarquías altas con muchos niveles entre los
    gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
    organizaciones
    una larga cadena de mando demora la toma de
    decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que
    cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen
    jerarquías planas, con menos niveles
    administrativos entre la cima y la base. (ver figura
    3).

    En la actualizad los investigadores están de
    acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una
    extensión requiere sopesar los factores del entorno y las
    habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por
    ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia
    de la administración para los gerentes y
    empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo
    actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías
    altas pueden ser una barrera en la toma de
    decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y
    extensiones del control
    administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

    2.2.d. Coordinación

    La coordinación es un proceso que
    consiste en integrar las actividades de departamentos
    independientes a efectos de perseguir las metas de la
    organización con eficacia. Sin
    coordinación, la gente perdería e vista sus papeles
    dentro de la organización y enfrentaría la
    tentación de perseguir los intereses de su departamento, a
    expensas de las metas de la organización.

    El grado de coordinación dependerá de la
    naturaleza de
    las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe
    entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
    Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden
    beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
    coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo
    se puede efectuar con mayor eficiencia, con
    menos interacción entre unidades. Un grado importante de
    coordinación con toda probabilidad
    beneficiará un trabajo que no es rutinario ni
    pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente
    están cambiando y existe mucha interdependencia.
    Además, las organizaciones que establecen objetivos
    altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
    coordinación.

    2.3. Diferenciación e
    integración
    .

    La coordinación es un complemento, incluso un
    contrapeso, para la división del trabajo y la
    especialización laboral. La
    especialización suele separa a las personas en las
    organizaciones, porque los trabajos son, por definición,
    un grupo de
    actividades particulares e identificables. La coordinación
    entraña volver a reunir a la gente con el propósito
    de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
    desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden
    contribuir a las metas organizacionales.

    Irónicamente, cuanto más requiere una
    organización que exista una coordinación eficiente,
    tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto
    suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R.
    Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la
    división del trabajo implica algo más que las
    obligaciones
    de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o
    escribir el texto de un
    anuncio. Además, influye n la forma que los empleados
    perciben a la organización y su papel dentro
    de la misma, así como la forma en que las personas se
    relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence
    y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la
    tarea de coordinar, con eficacia, las
    actividades del trabajo.

    Estos autores han identificado cuatro tipos de
    diferenciación. En primer lugar, las personas de
    diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia
    perspectiva en cuanto a las metas de la
    organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo,
    los contadores podrían ver el control de
    costos como el
    elemento más importante para el éxito de la
    organización, mientras que los comercializadores quieren
    más variedad de productos y
    mejor calidad. En
    segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una
    percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el
    personal de
    producción está acostumbrado a
    manejar crisis que se
    tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de
    investigación i desarrollo
    quizás esté preocupado por problemas cuya
    solución tardará muchos años.

    La percepción
    del tiempo influye
    sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos
    interpersonales
    . Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla
    general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas
    podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas
    bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo
    podrían preferir una comunicación más tranquila, una que
    fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por
    último, l formalidad de los departamentos pueden
    ser diferentes. mientras que una unidad de producción
    quizás necesite normas muy
    específicas para los resultados, en el departamento de
    personal
    pueden existir normas más
    generales.

    Las diferencias pueden producir conflictos
    entre las personas y entre las unidades de la
    organización. Sin embargo, la solución constructiva
    de conflictos es
    muy saludable para las operaciones de
    una organización. Cuando diversos miembros de la
    organización presentan sus puntos de vista, los discuten
    abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz
    cuando hay problemas,
    obligan a los administradores a considerar las necesidades y los
    conocimientos específicos de lo departamento
    independientes.

    En lugar del término coordinación,
    Lawrence y Lorsch usan integración para describir
    la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan
    juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran
    cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de
    lo necesario, es importante no reducir las diferencias que
    contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil
    que el departamento de ventas ofrezca
    su opinión sobre los anuncios a los artistas
    gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores
    se consideran adjuntos del departamento de publicidad,
    entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de
    publicidad se
    verá afectado en forma negativa.

    1. Coordinación
      efectiva

    La comunicación es fundamental para una
    coordinación efectiva. La coordinación depende,
    directamente, de la adquisición, la transmisión y
    el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la
    incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor
    será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente
    pensar que la coordinación es cuestión de
    procesamientos de información.

    Podemos enfocar la coordinación efectiva de las
    siguientes tres maneras:

    1. Utilizar técnicas básicas de la
      administración.
    2. Ampliar las fronteras
    3. Reducir la necesidad de
      coordinación

    2.4.a. Utilizaremos técnicas básicas de
    la administración cuando se requiera una
    coordinación relativamente modesta, ésta se puede
    lograr mediante los mecanismos básicos de la
    administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de
    mando de la organización. Al especificar las relaciones
    entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el
    flujo de información. Otro instrumento útil
    consiste en una serie de reglas y procedimientos
    diseñados para permitir que los empleados manejen las
    tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e
    independiente. Otra técnica básica más es la
    que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por
    paseo
    (Management by walking around). Con esta
    técnica, los gerentes se toman tiempo para
    "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de
    producción observando las operaciones y
    hablando informalmente con los empleados.

    2.4.b. Hablamos de ampliar las fronteras cuando
    la cantidad de contactos entre departamentos aumenta
    notablemente, quizás sea más conveniente crear un
    vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que
    este vínculo cumple con el papel para ampliar
    fronteras
    . Los empleados que expanden las fronteras con
    éxito entienden las necesidades, responsabilidades y
    preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a
    la
    comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones,
    los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia
    hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras
    con eficacia puede traducir el lenguaje de
    la mercadotecnia,
    orientando a los clientes, al
    lenguaje de la
    ingeniería, orientando a los productos y
    viceversa.

    2.4.c. Reducir la necesidad de
    coordinación cuando se necesita tanta
    coordinación que los métodos
    antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque
    sería reducir la necesidad de una coordinación
    estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear
    recursos escasos
    y crear unidades independientes.

    El hecho de ofrecer recursos escasos
    (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para
    satisfacer los requisitos de otras.

    Otra forma de reducir la necesidad de
    coordinación consiste en crear unidades independientes,
    cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
    una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros
    departamentos.

    3. El diseño
    organizacional.

    3.1 Su evolución en el transcurso del tiempo.

    Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño
    organizacional,

    1. Enfoque clásico
    2. Enfoque tecnológico de las
      Tareas
    3. Enfoque ambiental
    4. Reducción de tamaño

    3.1.a En el enfoque clásico los primeros
    gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor
    camino", una serie de principios para
    crear una estructura
    organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.
    Max Weber,
    Frederick Taylor y Henri
    Fayol fueron
    los principales contribuyentes al llamado enfoque
    clásico
    para diseñar organizaciones. Ellos
    pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces
    tenían una estructura
    jerárquica en la cual los miembros de la
    organización, en sus acciones, eran
    guiados por un sentimiento de obligación en la
    organización y por una serie de regla y reglamentos
    racionales. Según Weber, cuando
    estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se
    caracterizaban por la especialización de tareas, los
    nombramientos por méritos, la oferta de
    oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la
    rutinización de actividades y un clima impersonal
    y racional en la organización, Weber lo
    llamó burocracia.

    Weber alababa
    la burocracia
    porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena
    de mando clara y a la promoción de las personas con base en la
    capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el
    capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia
    especificaba, con claridad, la autoridad y la
    responsabilidad lo cual, en su opinión,
    facilitaba la evaluación
    de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros
    autores clásicos, así como sus
    contemporáneos en la administración, vivieron en
    una época en que este enfoque para diseñar
    organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios
    civiles del gobierno. El
    término burocracia no siempre ha tenido la
    connotación negativa moderna; es decir, un marco para la
    actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las
    organizaciones.

    3.1.b. En el enfoque tecnológico de las
    tareas para el diseño organizacional, que surgió en
    los años sesenta, intervienen una serie de variables
    internas de la organización que son muy importantes.
    "Tecnología
    de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de
    producción que implica la producción de diferentes
    tipos de productos. Los
    estudios clásicos realizados a mediados de los años
    sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las
    tecnologías de las tareas de una organización
    afectaban tanto su estructura
    como su éxito. El equipo de Woodward dividió
    alrededor de 100 empresas
    británicas fabriles en tres grupos, de
    acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas:
    uno, producción unitaria y de pequeñas partidas,
    dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3,
    producción en procesos.

    La producción unitaria se refiere a la
    producción de artículos individuales, producidos de
    acuerdo con las especificaciones del cliente; por
    ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para
    la producción unitaria es la menos compleja porque los
    artículos son producidos, en gran medida, por artesanos
    individuales. La producción de partidas pequeñas se
    refiere a productos
    hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes,
    tal como las partes de máquinas que más adelante se
    ensamblarán. La producción de partidas grandes y en
    masa se refiere a productos
    fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de
    ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras).
    La producción en procesos se
    refiere a la producción de materiales que
    se venden por peso o volumen, como las
    sustancias químicas o las drogas. Estos
    materiales
    suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que
    trabajan en forma continua.

    Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones
    generales. En primer término, cuanto más compleja
    la tecnología (desde la producción
    unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y
    de niveles administrativos. En otras palabras, las
    tecnologías complejas conducen a estructuras
    altas para las organizaciones y requieren una supervisión y
    coordinación.

    En segundo término, el tramo de la
    administración para los gerentes de primer nivel aumenta
    conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa,
    pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa
    a la de procesos.
    Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
    empresas de
    producción unitaria como de procesos,
    suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar
    grupos de
    trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea
    inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la
    línea de ensamble que efectúan tareas similares
    puede ser supervisada por un solo gerente.

    En tercer término, conforme aumenta la
    complejidad tecnológica de la empresa,
    aumenta su personal burocrático y administrativo, porque
    los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no
    relacionado con la producción, par poder
    concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo
    complejo requiere más mantenimiento
    y programación, además lo dos generan
    más papeleo.

    Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia
    de la tecnología en la estructura
    organizacional. Otras investigaciones
    han sugerido que el impacto de la tecnología en la
    estructura es
    mayor en el caso de las empresas
    más pequeñas (que las empresas
    estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las
    empresas
    grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente,
    principalmente, en los niveles más bajos de la
    organización.

    3.1.c. Enfoque ambiental. En la época que
    Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
    desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que
    incorporan el ambiente de la
    organización en las consideraciones en cuanto al
    diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias
    entre dos sistemas de
    organización: el mecanicista y el orgánico. En un
    sistema
    mecanicista, las actividades de la organización se
    descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para
    cada persona y unidad
    son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles
    más altos y siguiendo la cadena de mando
    burocrática clásica. En un sistema
    orgánico es más probable que las personas trabajen
    en forma de grupo que
    solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
    órdenes de un gerente o de
    girar órdenes para los empleados. En cambio, los
    miembros se comunican con todos los niveles de la
    organización para obtener información y
    asesoría.

    Después de estudiar una serie de
    compañías Burns y Stalker llegaron a la
    conclusión de que el sistema
    mecanicista era más conveniente para un ambiente
    estable, mientras que el sistema
    orgánico era más conveniente para uno turbulento.
    Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
    usan alguna combinación de los dos sistemas.

    En un ambiente
    estable es probable que cada miembro de la organización
    siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la
    especialización en habilidades es conveniente. En un
    ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir
    de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
    Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener
    habilidad para resolver diversos problemas, y
    no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
    especializadas. Además, la solución de problemas y la
    toma de
    decisiones creativas que se requieren en los ambientes
    turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los
    miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los
    entornos turbulentos, es conveniente un sistema
    orgánico, que es aquel que se caracteriza por u
    informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

    3.1.d. Con relación a la Reducción de
    Tamaño, en años recientes, los gerentes de
    muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de
    proceso de diseño organizacional que concede enorme
    importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones.
    Este tipo de toma de
    decisiones se conoce, en general, con el nombre de
    reestructuración. En la actualidad, a la
    reestructuración suele entrañar una
    disminución de la organización, o para ser
    más descriptivos, una reducción de
    tamaño.

    Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras
    burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos
    eran más estables, cuando las empresas dominaban sus
    respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento
    económico sostenido surgían con regularidad.
    Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de
    muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente
    onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en
    tiempos que cambiaban a toda velocidad.

    Oleadas de fusiones,
    despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas
    industrias, la
    privatización de las empresas públicas y a la
    creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras,
    intensificaron la competencia
    mundial. Además los avance tecnológicos de largo
    alcance obligaron a los gerentes de compañías muy
    burocratizadas a adoptar estructuras
    menos jerárquicas, para poder
    adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más
    importantes del presente son, eficiencia,
    productividad
    y calidad y las
    organizaciones han optado por estructuras
    más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor
    facilidad al ritmo de los cambios de los mercados
    mundiales. La reducción de tamaño se refiere
    a esta serie de cambios n el diseño
    organizacional.

    3.2 Diseño de la estructura
    organizacional
    .

    El diseño organizacional es un proceso en el cual
    los gerentes toman decisiones para elegir la estructura
    organizacional adecuada para la estrategia de la
    organización y el entorno en el cual los miembros de la
    organización ponen en práctica dicha estrategia. Por
    lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes
    dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el
    interior y el exterior de su organización. Los
    conocimientos del diseño organizacional giraban entorno al
    funcionamiento interno de una organización.

    Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la
    ecuación del diseño organizacional ha ido captando
    más y más la atención de los
    gerentes.

    Debemos recordar dos cosas: en primer término,
    debido a que las estrategias y los
    entornos cambian con el tiempo, el diseño de las
    organizaciones es un proceso permanente. En segundo
    término, los cambios de estructura suelen implicar un
    proceso de prueba y error.

    Dado un grupo de
    posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de
    estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas
    en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe
    ser de grande cada unidad?.

    A través del proceso de agrupar en unidades es
    establecido el sistema de autoridad
    formal es construida la jerarquía de la
    organización. El organigrama es la
    representación gráfica de esta jerarquía es
    decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El
    agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas
    uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de
    unidades; estas son, a su vez, agrupadas en grupos más
    grandes o unidades; etc., hasta que toda la organización
    está contenida en el grupo final.
    Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las
    patrullas en pelotones, los pelotones en compañías,
    las compañías en batallones, y así
    sucesivamente a través de regimientos, brigadas y
    divisiones, hasta el agrupamiento final en
    ejércitos.

    El diseño organizativo puede proceder del
    siguiente modo, al menos en principio. Dadas las necesidades
    totales de la organización el diseñador bosqueja
    todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un
    procedimiento
    "de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas
    específicas. El o ella combina estas tareas en posiciones
    de acuerdo al grado de especialización deseado, y
    determina cuán formalizada debe ser cada una, así
    como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe
    requerir. El próximo paso es construir la estructura,
    primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser
    agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y
    cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más
    extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este
    último paso es por supuesto un procedimiento "
    de abajo hacia arriba", de tareas específicas a la
    jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y
    los poderes de decisión asignados.

    Como se notó, este es el procedimiento en
    principio, en la práctica, el diseñador
    organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de
    arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, él comienza
    típicamente con un conocimiento
    de estructuras
    específicas, y así puede a menudo moverse
    directamente de misiones a unidades. El diseñador de una
    estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de
    soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto,
    él mueve las divisiones o armas
    directamente, como bloques fijos en el organigrama. De
    la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los
    soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento
    general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de
    campaña. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo l
    diseño de organización en el vacío, en
    general, se procede con conocimiento
    de estructuras pasadas. De hecho, el diseño organizativo
    es mucho menos común que l rediseño organizacional
    (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). En la
    práctica, a medida que cambian las metas y las misiones,
    el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo,
    a medida que cambia el sistema técnico del grupo
    operativo, procede de abajo hacia arriba.

    3.3 Criterios a aplicar para el diseño
    organizacional
    .

    3.3.1 Agrupamiento de Unidades

    El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente
    una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, una
    manera fácil de controlar quién trabaja en la
    organización. En realidad, el agrupamiento es un medio
    fundamental para coordinar el trabajo en la
    organización.
    El agrupamiento pude tener por lo menos
    cuatro efectos importantes:

    1. Tal vez el más importante, el agrupamiento
      establece un sistema de supervisión común entre posiciones
      y unidades. Es nombrado un gerente para
      cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus
      acciones. Y
      es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que
      crea el sistema de autoridad
      formal. Así, el agrupamiento de unidades es l
      parámetro de diseño por el que el mecanismo
      coordinador de la supervisión directa es construido dentro
      de la estructura.
    2. El agrupamiento requiere típicamente que las
      organizaciones y unidades compartan recursos
      comunes. Los miembros o subunidades de una unidad comparten,
      por lo menos, un presupuesto
      común, y a menudo se espera que compartan también
      instalaciones y equipo común.
    3. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes
      de desempeño. Los costos de
      las actividades de los miembros o subunidades de una unidad
      pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que
      comparten recursos
      comunes. Más aún, sus producciones pueden ser
      medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen
      a la producción de los mismos productos o servicios.
      Las medidas de desempeño conjunto los animan
      más a coordinar sus actividades.

      Así, el agrupamiento puede estimular hasta un
      grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo)
      y puede formar la base de un tercero (la
      estandarización de producciones) al proporcionar
      medidas comunes de desempeño. El agrupamiento de
      unidades es, como resultado, uno de los más poderosos
      parámetro de diseño.

      Pero por la misma razón que el agrupamiento
      alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad,
      crea problemas
      de coordinación entre unidades. Como hemos visto
      la
      comunicación es centrada dentro de la unidad
      aislando así uno de otros a los miembros de diferentes
      unidades. En los términos de Lawrence y Lorsch, las
      unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones
      (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos
      interpersonales de interacción, y grado de
      formalización de sus estructuras). Por ejemplo, un
      departamento de producción puede ser orientado hacia
      la meta de
      eficiencia
      oponiéndose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto
      tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir
      la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos
      que la ejecutan, y tener una estructura altamente
      burocrática. En contraste, un departamento de investigación puede presentar
      exactamente las características opuestas en las cuatro
      dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas
      por lenguajes especiales usados en los diferentes
      departamentos, hay veces que el personal de producción
      y de investigación simplemente no pueden
      entenderse entre ellos.

      El resultado de todo esto es que cada unidad
      desarrolla una propensión a centrarse cada vez
      más estrechamente en sus propios problemas,
      separándose aún más agudamente de los
      problemas del resto de la organización. El
      agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el
      grupo a expensas de la coordinación entre grupos. La
      escuela de
      administración que adopta una estructura departamental
      pronto descubre que sus profesores de finanzas
      interactúan más estrechamente entre ellos pero
      tienen menos contacto con los profesores de marketing
      y de política y todos se vuelven más
      limitados en sus puntos de vista. Por supuesto, esto puede
      trabajar a favor de la organización, permitiendo que
      cada unidad preste particular atención a sus problemas
      especiales.

      3.3.1.1. Bases para el
      agrupamiento

      Existen seis bases que son, tal vez, las más
      comunmente consideradas:

      a. Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden
      ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas
      especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales,
      por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a
      los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero
      (ver figura 4). El agrupamiento puede basarse también
      en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden
      crearse diferentes unidades para albergar artesanos,
      periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores
      calificados y no calificados.

      b. Agrupamiento por proceso de trabajo y
      función. Las unidades pueden estar basadas en el
      proceso o actividad usados por el trabajador. Por ejemplo,
      una firma manufacturera puede distinguir talleres de
      fundición, soldadura
      y maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse
      en unida de ataque y en unidad de defensa para la
      práctica. A menudo, el sistema técnico es la
      base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de
      imprenta que estable departamentos separados de
      impresión tipográfica y offset, los procesos
      diferentes para producir lo mismo. El trabajo puede
      también ser agrupado de acuerdo a su función
      básica en la organización para adquirir
      suministros, conseguir capital,
      generar investigación, producir comida en la
      cafetería, u otra cosa. Tal vez el ejemplo más
      común de esto es el agrupamiento " función de
      empresa" por
      ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas,
      etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff
      (ver figura 5).

      c. Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden
      también formarse de acuerdo a cuando es hecho el
      trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la
      misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de
      diferentes equipos en una fábrica.

      d. Agrupamiento por producción. Aquí
      las unidades son formadas sobre la base de los productos que
      hacen o los servicios
      que brindan. Una gran empresa
      manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una
      de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la
      porcelana, otra para los tractores, etc. Una restaurante
      puede separar tanto espacial como organizativamente sus
      instalaciones de bar de las de comedor. (ver figura 6
      )

    4. Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo.
      Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa, los miembros de una
      unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones
      comunes, siendo así puestos de estrecha proximidad
      física.
      Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales
      entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por
      ajuste mutuo.
    5. Agrupamiento por cliente. Los
      grupos pueden también formarse para tratar con distintos
      tipos de clientes. Una
      empresa de
      seguros
      puede tener departamentos separados para pólizas de
      individuos y de grupos; similarmente, en alguno países
      los hospitales tienen diferentes salas para pacientes
      públicos y privados.
    6. Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser
      formados de acuerdo con las regiones geográficas en que
      opera la organización. En mayo de 1942, l departamento
      de guerra de
      los EE.UU. fue organizado en términos de siete teatros
      (norteamericano, medio oeste africano, europeo,
      asiático, pacífico, pacífico del sud oeste
      y latinoamericano). En una escala menos
      global una empresa
      panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado
      duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la
      diaria entrega fresca en cada una. (ver figura 7).

    La noción de agrupamiento por proceso, gente,
    lugar o propósito (producción) es, de hecho, uno de
    los pilares de la literatura clásica
    del diseño de organizaciones, y Simón dedica
    algunas de sus críticas más agudas a sus principios
    clásicos.

    El punto básico de Simon es que propósito
    y procesos están ligados en una jerarquía de
    medios y fines
    organizacionales, siendo cada uno un proceso para una meta de
    orden superior y un propósito para una de orden inferior.
    En el mismo sentido toda la organización puede ser vista
    como un proceso en la sociedad, por
    ejemplo, los departamentos de policía para
    protección a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las
    empresas de comida para suministrar alimentos a fin
    de que la gente pueda subsistir.

    3.3.1.2. Criterios para
    agrupamiento
    .

    Podemos aislar cuatro criterios básicos que las
    organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para
    agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias
    relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo,
    las escala de trabajo
    y las relaciones sociales alrededor del trabajo.

    1. Sin embargo, la cuestión del agrupamiento no
      termina aquí, porque quedan típicamente las
      interdependencias residuales: una agrupamiento no
      puede contener toda la interdependencia esta debe ser
      recogida en agrupamientos de orden superior, con lo cual
      necesita la construcción de una jerarquía. Y
      así, "la cuestión no es que criterios usar para
      el agrupamiento, sino más bien en que prioridad deben
      ejercitarse los diversos criterios".

      La figura 8 ilustra esto con una jerarquía de
      5 filas de una empresa
      manufacturera multinacional. El primer y segundo agrupamiento
      son por procesos de trabajo, el tercero por función de
      negocio, el cuarto por producción/producto,
      y el superior por lugar. Las interdependencias más
      estrechas, recíprocas por naturaleza
      estarían entre los departamentos de torneado, laminado
      y maquinado de la fábrica. El nivel siguiente contiene
      las interdependencias secuenciales desde la
      fabricación al armado. En forma similar, el nivel
      superior a este, que corresponde en gran parte al desarrollo
      del producto,
      contiene importantes interdependencias secuenciales. En la
      producción masiva, tipicamente, los productos son
      primero diseñados en el departamento de ingeniería, luego son producidos en el
      departamento de fabricación, y finalmente son
      comercializados por el departamento de marketing.
      Por encima de esto, las interdependencias son
      básicamente conjuntas. En su mayor parte las
      divisiones de productos y las subsidiarias nacionales son
      independientes unas de otras excepto en que comparten recurso
      financieros comunes y ciertos servicios
      del staff de apoyo.

    2. Interdependencia de la corriente de trabajo. Una
      cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones
      entre tareas operativas específicas acentúa una
      conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe
      reflejar interdependencias naturales de corrientes de
      trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias
      de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores
      llaman "tarea sicologicamente completa". En el agrupamiento
      basado en el mercado
      los miembros de una sola unidad tienen el sentido de
      integridad territorial; ello controla un proceso
      organizacional bien definido; a la mayoría de los
      problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden
      ser resueltos simplemente, a través del ajuste mutuo;
      y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la
      jerarquía, pueden aún ser manejados dentro de
      la unidad, por ese único gerente a
      cargo de la corriente de trabajo.

      En realidad, tenemos interdependencias relacionadas
      con la especialización, que favorece el agrupamiento
      funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para
      alentar las interacciones de procesos, aún a expensas
      de la coordinación de la corriente de trabajo y se
      vuelven más hábiles en su trabajo
      especializado. Además, se sienten más
      cómodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por
      sus pares y por gerentes expertos en el mismo
      campo.

    3. Interdependencia de proceso. La interdependencia de
      corrientes de trabajo no son, por supuesto las únicas
      que deben ser consideradas por el diseñador de la
      estructura de la organización. Una segunda clase
      importante de interdependencia se relaciona con los procesos
      usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador
      de una máquina puede tener que consultar a otro que
      trabaja en una línea de producto
      diferente, acerca de que instrumento cortante usar en cierta
      tarea.

      Esto, por supuesto, alienta la
      especialización de procesos: mientras que el hombre
      de mantenimiento tendría que ser un
      hombre
      para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de
      mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento
      preventivo.

    4. Interdependencia de escala. El
      tercer criterio para agrupamiento se relaciona con
      economías de escala. Los
      grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones
      lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
      Por ejemplo, cada departamento en la fábrica requiere
      mantenimiento. Por esto no necesariamente se
      justifica agregar un hombre a
      cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de
      trabajo. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de
      mantenimiento por lo tanto, puede establecerse
      un departamento de mantenimiento central para toda la
      fábrica.
    5. Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para
      agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las
      relaciones sociales que lo acompañan. Por ejemplo, los
      estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es
      aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la
      interacción social y así evitar el aburrimiento.
      Las personalidades también entran en el cuadro, a menudo
      como un factor importante en el diseño organizacional.
      La gente prefiere ser agrupada sobre la base "llevarse bien".
      Como resultado, el diseño de cada estructura termina
      siendo un compromiso entre los factores "objetivos"
      de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y
      escala, y
      los factores "subjetivos" de personalidad
      y necesidad social. Los organigramas
      pueden ser concebidos sobre el papel, pero
      deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. "Seguro el
      gerente de ventas debe
      informar al director del área, pero el hecho es que
      ellos no se hablan, así que en vez de eso, él
      informa a jefe de compras".

    Esto cuatro criterios, interdependencia de corrientes de
    trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los
    principales criterios que las organizaciones utilizan para
    diseñar unidades.

    3.3.1.3 Agrupamiento por función. El
    agrupamiento por función (por conocimiento,
    destreza, proceso de trabajo, o función del trabajo)
    refleja una abrumadora preocupación por interdependencias
    de proceso y escala (y tal vez secundariamente por
    interdependencias sociales), generalmente a expensas de aquellos
    en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional,
    la organización puede unir recursos
    humanos y materiales a
    través de diferentes corrientes trabajo. La estructura
    funcional también alienta la especialización
    estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su
    propia área de destreza, al permitírseles ser
    supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la
    integración social.

    En realidad, la estructura funcional carece de un
    mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A
    diferencia de las estructuras de mercado que
    contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de
    unidades solas, las estructuras funcionales impiden tanto el
    ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la
    supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. Las
    estructura es incompleta, deben encontrarse medios de
    coordinación adicionales.

    La tendencia natural es dejar que los problemas de
    coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en
    la jerarquía, hasta que lleguen a un nivel en que se
    encuentran las diferentes funciones en
    cuestión.

    Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan
    confiar en la supervisión directa para
    coordinación. Estas son estructuras especializadas; donde
    las tareas no son calificadas, pueden confiar n la
    formalización para lograr la coordinación.
    Así, podemos concluir que las estructuras funcionales,
    especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado,
    tienden a ser las más burocráticas. Es decir,
    tienden a ser organizadas por la función
    desempeñada más que por el mercado servido.
    Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales
    burocracias prefieren agrupar según los procesos de
    trabajo usados y luego coordinar por la formalización de
    trabajo, incluyendo la proliferación de reglas. De esta
    manera, por lo menos en el papel, todas
    las relaciones son racionalizadas y coherentes.

    3.3.1.4. Agrupamiento por mercado Lawrence y
    Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento
    por mercado.
    Reproduce en un memorándum de un ejecutivo de una agencia
    de publicidad a su
    staff describiendo las razones para una conversión de una
    estructura funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.). en
    este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado
    para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar
    con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas
    unidades contienen todas las interdependencias importantes,
    secuenciales y recíprocas, así que sólo
    quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez
    ciertos servicios de
    apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a
    ésta con sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada
    unidad desempeña todas las funciones para un
    grupo dado de productos, servicios, clientes o
    lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y
    así su desempeño puede ser facilmente medido n
    estos términos. Los mercados, no los
    procesos, obtiene la atención completa de los empleados.
    Y, por supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y
    supervisión directa contenidos dentro de la unidad, la
    organización necesita confiar menos en la
    formalización para la coordinación, y así
    tiende a emerger como menos burocrática.

    En general, la estructura de mercado es una estructura
    menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada
    o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas
    más facilmente, derivando su esencial flexibilidad de que
    sus unidades son relativamente independientes unas de otras.
    Pueden agregarse facilmente nuevas unidades y suprimirse
    antiguas. Puede cerrarse facilmente cualquier negocio de una
    cadena minorista, generalmente con poco efecto sobre los
    demás. Pero cerrar un departamento especializado en un
    gran almacén
    puede llevarlo a la quiebra. Hay
    negocios en
    cadena que sólo venden pan o queso, pero no hay
    ningún supermercado que pueda afrontar carecer de alguno
    de los dos.

    La estructura de mercado tiene también más
    desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel
    inferior sino en la jerarquía administrativa) ya que debe
    duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la
    especialización.

    Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado
    para agrupamiento, la organización opta por la
    coordinación de corriente de trabajo a expensas de la
    especialización de proceso y escala. Así, si las
    interdependencias de corriente de trabajo son las significativas
    y no pueden facilmente ser contenidas por la
    estandarización, la organización debe tratar de
    contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar
    la supervisión directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si
    la corriente de trabajo es irregular, si la
    estandarización puede facilmente contener
    interdependencias de corrientes de trabajo o si las
    interdependencias de proceso y escala son las significativas, la
    organización debe buscar las ventajas de la
    especialización y elegir las bases funcionales para
    agrupamiento.

    3.3.1.5. El agrupamiento en diferentes partes de la
    organización. En este punto es útil distinguir
    el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones
    individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las
    unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto,
    corresponde a agrupamiento de operarios, analistas, y miembros
    del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas
    de trabajo, y el último corresponde al agrupamiento de
    gerentes para construir la jerarquía formal.

    Una característica de los agrupamientos de
    primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff
    de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades
    respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos
    de orden superior, tipicamente los diferentes operarios,
    analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una
    supervisión común. Los grupos de operarios pueden
    ser agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo
    principalmente de la importancia de las interdependencias de
    proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente
    de trabajo. Las líneas de montaje son grupos basados en
    mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo
    mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares
    de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus
    posiciones por proceso de trabajo y así representan
    agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados de
    acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo
    que usan, pero como sus clientes los
    seleccionan sobres estas bases, los grupos también se
    vuelven, en realidad, basados en mercado.

    Hay, por definición, sólo un nivel de
    agrupamiento en el nivel operativo, los operarios agrupados en
    unidades dirigidas por supervisores de contacto. De allí
    en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de línea y
    así construye la estructura administrativa de la
    línea media. Por ejemplo, en la figura 9, el primer
    agrupamiento dentro de la línea media está basado
    en proceso de trabajo (fabricación y armado), el superior
    siguiente en función de negocio (ingeniería, fabricación y marketing), el
    superior a éste en mercados
    (descongelantes, etc.), y el último en lugar
    (Canadá, etc.). la presencia de grupos basados en mercado
    en la región superior de la jerarquía
    administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base
    de mercado para agrupamiento es más común en los
    niveles superiores de la línea media que en los
    inferiores, particularmente en las grandes
    organizaciones.

    Como nota final sobre la estructura administrativa,
    debería señalarse que, por definición hay un
    sólo agrupamiento en la cumbre estratégica, y ese
    abarca toda la organización. Desde el punto de vista de la
    organización, se puede pensar en él como un grupo
    de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la
    organización también puede ser considerada como
    desempeñando una función particular.

    El personal de staff se mueve en conjuntos
    homogéneos de acuerdo con la función que
    desempeñan en la organización y, de acuerdo a lo
    que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en
    todos los niveles de la jerarquía, algunos concentrados en
    la cima, otros dispersos en las divisiones de mercado y
    departamentos funcionales. El secretariado de la
    corporación sirve a toda la organización y se une
    estrechamente con al administración superior, así,
    informa directamente a la cumbre estratégica. Las otras
    unidades están dispersas para servir alas necesidades
    locales. Un nivel más abajo, las relaciones
    públicas están agregadas a cada uno de los
    gerentes nacionales generales así que, por ejemplo, cada
    subsidiaria puede combatir resistencia
    política a
    nivel nacional. El planeamiento es
    dispersado en el siguiente nivel, las divisiones de producto, a
    causa de su naturaleza
    conglomerada, cada una debe planear independientemente para sus
    diferentes líneas de producto. Otras unidades de staff,
    como el estudio de trabajo, están dispersadas en el
    siguiente nivel funcional, donde pueden servir a sus respectivas
    fábricas. Finalmente, el departamento de mantenimiento
    está dispersado hacia abajo en el nivel de encargado
    general, para servir a la fabricación o el
    armado.

    3.4 Dimensión de la
    unidad

    La segunda cuestión básica en el
    diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada
    unidad o grupo de trabajo. ¿Cuántas posiciones
    deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y
    cuántas unidades en cada unidad de orden sucesivamente
    superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede
    ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas
    personas deben informar a cada gerente?, es decir
    ¿Cuál es la extensión de control de
    cada Gerente?. Y ¿de qué forma debe ser la
    estructura: Alta, con unidades de pequeñas y
    alcances de control
    estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios
    alcances de control?
    .

    Sobre este punto, la literatura tradicional era
    firme: "Ningún supervisor puede supervisar directamente
    el trabajo de más de cinco, o a lo sumo seis subordinados
    cuyo trabajo interconecta"
    (Urwick, 1956). Pero la posterior
    investigación ha hecho que esta declaración parezca
    anticuada. Un estudio de 1968 informó una extensión
    del control promedio de diez para directores generales de
    corporaciones, con una amplitud de uno a catorce. Woodward en
    1965 encontró un promedio de seis para los directores
    generales de las compañías industriales que
    estudió, pero es medida trepó a doce en cinco de
    las compañías "exitosas". Para los supervisores de
    contacto en las compañías de producción
    masiva, la extensión de control promedio fue cercana a
    cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos.

    Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es
    simple y la concentración sobre el control está
    fuera de lugar. El control, es decir la supervisión
    directa, es solo un factor entre muchos para decidir
    cuántas posiciones agrupar en una unidad, o cuántas
    unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo
    gerente. Por ello no referiremos a dimensión de la
    unidad.

    3.4.1. Dimensión de la
    unidad

    Mucha de la confusión en esta área parece
    surgir de considerar la dimensión de la unidad sólo
    respecto a los mecanismos coordinadores de supervisión
    directa, y no a la estandarización o al ajuste mutuo. Los
    teóricos tradicionales de administración establecen
    el tono al implicar que la coordinación puede ser lograda
    sólo por la supervisión directa.

    Podemos resumir nuestras conclusiones en términos
    de dos proposiciones básicas, que traten una con la
    estandarización, la otra con el ajuste mutuo. Primero,
    comparada con la supervisión directa, cuanto mayor sea
    el uso de la estandarización para coordinación,
    mayor será la dimensión de la unidad de
    trabajo.
    Es razonable que cuanto mayor coordinación se
    logre en una unidad a través de los sistemas de
    estandarización diseñados por la tecnoestructura,
    su gerente necesitará emplear menos tiempo en la
    supervisión directa de cada empleado, y así
    será mayor el número de empleados que puedan
    infomarle. Con esta conclusión podemos explicar
    fácilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las
    altas extensiones de control encontradas en las empresas de
    producción masiva. La dimensión de la unidad es
    mayor donde el trabajo está mas estandarizado: en los
    núcleos operativos de las organizaciones más
    burocráticas.

    Hasta aquí hemos discutido sobre la
    estandarización de los procesos de trabajo. Sin embargo,
    esta proposición no está restringida a
    ningún tipo especial de estandarización. En otras
    palabras, la estandarización de destrezas y producciones
    debe conducir también a dimensiones mayores de unidad. En
    el caso de las destrezas, es razonable que cuanto más
    capacitados estén los empleados, necesitan ser
    supervisados menos estrechamente, y así sus unidades de
    trabajo pueden ser mayores. Vemos esto más en hospitales
    generales y universidades.

    En forma similar, esperaríamos que cuanto
    más estandarizadas sean las producciones, mayores pueden
    ser las dimensiones de las unidades de trabajo. Así,
    aunque el Bank of America justificó su extensión
    del control de 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus
    gerentes de sucursales, estaríamos en terreno seguro al suponer
    que esta enorme expansión del control sería
    simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado de control
    de comportamiento
    (producción), sin mencionar el uso de todos los tipos de
    reglas y reglamentos y de programas de
    capacitación y de adoctrinamiento para los
    gerentes de sucursales.

    Las cadenas de bancos y de
    negocios
    minoristas frecuentemente muestran extensiones de control muy
    amplias precisamente porque cada salida es una copia de todas las
    demás, facilitando así la
    estandarización.

    Así, no podemos llegar a la conclusión que
    ser un miembro de una gran unidad automaticamente libera al
    individuo de un estrecho control. Control del jefe, pero no
    necesariamente de los sistemas de la
    tecnoestructura, ni aún de la anterior capacitación y adoctrinamiento de la
    persona. De
    hecho, por lo general, lo más estrechamente controlados
    miembros de la organización son aquellos en las unidades
    mayores (lo operarios que realizan trabajo no calificado en
    núcleos altamente burocrático). Aún sus
    gerentes sienten el mismo control l no poder actuar
    como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las
    sucursales por la tecnoestructura de la
    corporación.

    Nuestra segunda proposición es, "comparado con
    la estandarización y frecuentemente con la
    supervisión directa, cuanto mayor sea la confianza en el
    ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas),
    menor será la dimensión de la unidad de
    trabajo
    . Una relación entre tareas interdependientes
    complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser
    explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales
    todos los mecanismos coordinadores (esencialmente la
    estandarización), cuanto más interdependientes sean
    las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor será la
    necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para
    coordinar su trabajo. Ostensiblemente, el gerente tendrá
    que controlar y supervisar las actividades de la unidad
    más de cerca y estar más disponible para consulta y
    consejo. Por eso el gerente requiere una pequeña
    extensión de control.

    Pero hay una segunda explicación más sutil
    de la hipotética relación entre hipotéticas
    tareas interdependientes complejas y pequeña
    dimensión de la unidad. Estos tipos de tareas son
    difíciles de supervisar, así que en vez de un
    aumento de supervisión directa, originan un aumento en el
    ajuste mutuo. los mismos empleados deben comunicarse sobre una
    base cara a cara para coordinar su trabajo. Pero para que tal
    comunicación funcione efectivamente, la unidad de trabajo
    debe ser pequeña, lo suficientemente pequeña como
    para alentar la interacción conveniente, frecuente e
    informal entre todos sus miembros. Así, un estudio
    indicó que, mas allá de diez miembros, los grupos
    tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubrió
    que de cinco a siete era lo optimo para el consenso. Ahora, las
    organizaciones, siendo lo que son, designan un gerente para cada
    una de sus unidades, no importa cuan pequeña sea,
    aún cuando esa persona actúe como poco más
    que un delegado oficial de la unidad. Y así, cuando es
    medida la extensión del control de unidades que
    efectúan tareas interdependientes y complejas, resulta que
    es pequeña.

    Reflexionemos por un momento sobre esta
    conclusión. Superficialmente, es contraria a la
    intuición, ya que puede ser reformulada como sigue: Cuanto
    menor es la confianza en la supervisión directa (en favor
    del ajuste mutuo), más estrecho es el alcance de
    control del gerente. La confusión esta, por supuesto, en
    el término usado, porque aquí, el alcance de
    control nada tiene que ver con el "control", es solamente una
    indicación de la necesidad de mantener un pequeño
    grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando
    el trabajo es complejo e independiente. En otras palabras, aunque
    la reforma de la posición puede ser técnicamente
    correcta, es erróneo usar términos como
    "supervisión directa" y "extensión del control". Es
    mejor llegar a la conclusión que, a causa de la necesidad
    de "ajuste mutuo", la "dimensión de la unidad" debe ser
    pequeña.

    Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el
    área de estructura las cosas no son necesariamente lo que
    parecen. No podemos confiar en las conceptualizaciones de
    sillón; debemos salir e investigar los fenómenos
    directamente. La observación cuidadosa produce su propia
    porción de sorpresas. Segundo, es mejor que elijamos
    nuestros términos cuidadosamente ("control"), y estar bien
    seguros de lo
    que estamos midiendo cuando hacemos investigación
    empírica.

    Debe ser mencionado un último punto. Mucha de la
    evidencia que muestra que las
    tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeña
    dimensión de la unidad proviene del estudio de grupos de
    profesionales. Pero, ¿Cómo podemos conciliar este
    descubrimiento con el de nuestra primera proposición ("el
    profesionalismo conduce a una gran dimensión de unidad")?.
    la respuesta está en la interdependencia: el trabajo
    profesional es siempre complejo pero no siempre es
    interdependiente. Hay, en realidad, dos tipos de trabajo
    profesional: independiente e interdependiente, que requieren dos
    formas estructurales muy diferentes.
    En un caso, la
    estandarización de destrezas maneja la mayoría de
    las interdependencias, y así hay poca necesidad de ajuste
    mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en
    grandes unidades. Esta es la situación que encontramos en
    la mayoría de los estudios contables y sistemas
    educacionales, donde los profesionales individualmente atienden a
    sus propios clientes. En el
    otro caso, quedan interdependencias que no pueden ser manejadas
    por la estandarización de destrezas, y así debe
    haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar
    operativamente en unidades pequeñas e
    informales.

    Así, examinar la dimensión de la unidad en
    términos de todos los mecanismos coordinadores ayuda a
    barrer parte de la confusión. Antes de concluir, sin
    embargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos de
    otras investigaciones
    (especialmente sobre estructuras altas versus chatas,
    frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de
    sicología social) porque estos han sugerido algunos otros
    factores que afectan la dimensión de la unidad. En
    particular, las estructuras altas (con unidades pequeñas
    en cada nivel, dando origen a muchos niveles, o a una
    jerarquía alta) han mostrado servir mejor a la necesidad
    individual de seguridad, ya que
    un gerente está siempre disponible, aunque pueden frustrar
    las necesidades de autonomía y autorrealización. En
    realidad, los gerentes superiores, parecen estar más
    satisfechos en las estructuras altas (son ellos, después
    de todo, los que controlan) mientras que los gerentes de nivel
    inferior han informado en algunos estudios ser más felices
    en las chatas (con grandes unidades y pocos niveles de
    jerarquía), donde pueden tener más libertad de
    sus propios gerentes.

    Los estudios de las estructuras altas versus chatas
    también han descubierto que las estructuras altas
    interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia
    arriba de información, lo que puede conducir a una mayor
    distorsión; y las chatas pueden requerir más
    discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Finalmente,
    los estudios han mostrado que las estructuras altas (o unidades
    pequeñas de dimensión) más que alentar la
    supervisión cercana, puede liberar al gerente de la
    necesidad de dedicar tiempo a la supervisión,
    permitiéndole seguir con otras obligaciones
    (tales como tomar decisiones o intercalar con
    extraños)

    Para concluir este tópico, vemos que la
    dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por (1)
    la estandarización de los tres tipos, (2) la similitud en
    las tareas desempeñadas en una unidad dada, (3) las
    necesidades de los empleados de autonomía y
    autorrealización, y (4) la necesidad de disminuir la
    distorsión en las corrientes de información
    ascendente en la jerarquía; y es impulsada hacia abajo por
    (1) la necesidad de estrecha supervisión directa, (2) la
    necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes
    complejas, (3) la extensión en que el gerente de una
    unidad tiene obligaciones
    no supervisoras que desempeñar, y (4) la necesidad de los
    miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para
    consulta o consejo, tal vez a causa de la necesidad de seguridad.

    3.4.2. La dimensión de las unidades en las
    distintas partes de la organización
    .

    ¿Cómo varias la dimensión de la
    unidad de una parte a otra de la organización? . las
    generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que, como lo
    hemos visto, la dimensión de la unidad es influenciada por
    varios factores. Sin embargo, están garantizados algunos
    comentarios generales.

    El núcleo operativo es donde
    esperaríamos encontrar las unidades mayores,
    ya que
    esta parte de la organización tiende a apoyarse más
    extensamente sobre la estandarización para
    coordinación, especialmente la estandarización de
    los procesos de trabajo.

    El trabajo gerencial es generalmente complejo,
    así que podríamos esperar que la dimensión
    de las unidades en la estructura administrativa dependiese
    fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de
    la jerarquía. Como vimos anteriormente, el agrupamiento de
    mercados es a
    menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de
    trabajo dentro de cada unidad, mientras que el agrupamiento
    funcional generalmente no lo contiene, y requiere o bien un
    gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a
    través de las distintas unidades o que los gerentes o
    miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan
    por ellos mismos a través del ajuste mutuo. En cualquier
    caso, el resultado es el mismo: sólo pocas unidades
    funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior,
    mientras que, típicamente, muchas más unidades
    basadas en mercado pueden ser agrupadas así.
    Muchas
    divisiones autónomas pueden informar a un presidente de
    empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a un
    superintendente; en contraste, el presidente de una firma
    manufacturera integrada o el gerente de una estación de
    televisión
    puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales
    independientes. Y como las organizaciones varían las bases
    de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquía
    administrativa, no esperaremos que la línea media de las
    grandes compañías sea alta o chata uniformemente,
    sino más bien que muestre una forma ondulada.

    Antes notamos que a medida que ascendemos en la
    jerarquía, la toma de decisiones gerenciales se vuelve
    más compleja, menos sujeta a regulación. Por lo
    tanto, manteniendo la interdependencia constante,
    esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
    niveles superiores, con una resultante reducción en la
    dimensión de la unidad. Así, la jerarquía
    gerencial en general debe verse como un cono, si bien ondulado,
    con lados progresivamente empinados.
    De esta manera,
    manteniendo todo lo demás constante, debiéramos
    esperar que el director general tuviese la extensión del
    control más estrecha de la organización. Sin
    embargo, lo que no puede permanecer constante es la base de
    agrupamiento.

    Otro factor que confunde la extensión de control
    para los gerentes de la línea media es su relación
    con las unidades de staff. La coordinación de la
    línea y de las actividades del staff, típicamente
    requiere ajuste mutuo, es decir, la
    comunicación flexible fuera de la unidad. Esto
    requiere gran parte del tiempo del gerente de línea,
    dejando menos tiempo para la supervisión directa. Las
    organizaciones con gran proliferación de unidades
    tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas
    bien pequeñas en la línea media.

    Esto nos conduce a la conclusión que las
    organizaciones altamente burocráticas, que dependen mucho
    de los grupos de staff tecnocráticos para formalizar el
    trabajo operativo: aunque las extensiones del control de los
    supervisores de contacto deben ser altas a causa de la excesiva
    estandarización del núcleo operativo, el de los
    gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la
    necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff.

    Para concluir, en general esperaríamos que el
    núcleo operativo de la organización adoptase una
    forma chata, que la línea media se viese como un cono con
    lados progresivamente empinados, y que la tecnoestructura y
    demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma
    alta.

    4. Organizaciones Inteligentes

    Las organizaciones inteligentes se construyen a
    través de procesos pedagógicos que desarrollen
    nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la
    organización, entre los cuales debemos resaltar los
    siguientes aspectos:

    Líderes que ejerzan influencia con el
    ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes,
    tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que
    fomenten el liderazgo y el
    trabajo en equipo
    a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y
    el aprendizaje
    continuo.

    Trabajo en equipo con objetivos comunes, solidaridad,
    sinergía, respeto y
    valoración de las diferencias, roles claros y flexibles,
    altos estandares de logro y autocontrol.

    Personas honestas, responsables, comprometidas,
    creativas, con "empowerment",
    auténticas, con conciencia social
    y actitud de
    servicio.

    Organizaciones que fomenten la innovación, el cambio y
    el aprendizaje
    continuo, que promuevan el pensamiento
    estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y
    complejidades innecesarias, abiertas a la sociedad y
    orientadas a los clientes.

    Procesos ágiles eficientes, simples,
    flexibles, creados desde el mercado, soportados en buenos
    sistemas de
    información gestionados con base en equipos
    interfuncionales y que faciliten el rompimiento de las viejas
    burocracias.

    No podríamos dejar de mencionar la importancia de
    crear organizaciones de aprendizaje.

    En nuestro medio encontramos principalmente tres
    obstáculos que impiden que esto se pueda lograr, a
    saber:

    • Falta de una cultura de
      "seguimiento" continuo para asegurar el logro de los objetivos
      propuestos y de disciplina
      para escribir y compartir los aciertos y desaciertos y el
      respectivo aprendizaje.
      Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y
      controlar sin mirar el valor del
      proceso y del aprendizaje.
    • Intolerancia frente a los errores que genera temor y
      dificultad de reconocerlos, desperdiciando así una de
      las principales fuentes de
      aprendizaje;
      esto es "extraño" en una sociedad tan
      indolente como la nuestra.
    • Insuficiente conciencia
      del valor de la
      educación y del aprendizaje, lo
      que no promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar
      actividades de aprendizaje.

    5. Conclusiones

    Somos afortunados de vivir en esta época de
    grandes cambios y transformaciones. Esto a la vez, nos implica la
    gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas
    opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin
    desconocer la importancia de historia, las soluciones no
    están en la tradición, es necesario
    inventarlas.

    El punto de partida básico, es entender que la
    organización como invento del hombre ha
    logrado transformar la humanidad y la concepción del
    hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ella la
    posibilidad de que el hombre
    realice su propia transformación fundamental a
    través del trabajo con otros seres humanos. El enfocar
    este esfuerzo partiendo de los clientes, será lo
    único que le permitirá a las organizaciones
    sobrevivir en el futuro y lograr la innovación y la creatividad
    que demandan los cambios cada vez más acelerados. Con esto
    se espera lograr el objetivo
    fundamental, tanto para la organización como para las
    personas y la sociedad en general.

    En el caso particular de las organizaciones, dadas las
    nuevas reglas de juego a nivel
    mundial, los modelos
    tradicionales de administración y gerencia,
    diseñados para manejar la complejidad, no son una
    respuesta para producir el cambio. Es
    necesario avanzar de las organizaciones eficientistas,
    burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con
    organizaciones eficientes, productivas, flexibles y
    autónomas, conscientes de que lo que realmente existen son
    las personas.

    Es necesario abandonar los procesos de planeación
    centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia
    y erosionan el ambiente interno de la organización,
    menoscabando las posibilidades de desarrollo
    humano, su nivel de compromiso y su interés
    por participar realmente en la vida de la organización. No
    podemos seguir separando la organización entre los que
    piensan y los que hacen.

    En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre
    la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos
    de control e inspirado en la burocracia y las
    jerarquías, la ausencia de oportunidades y retos es la
    norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y
    acomodación no es suficiente para abordar los nuevos retos
    que impone una sociedad rápidamente cambiante.

    Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de
    competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo
    y responsable que se autorenueva y aprende continuamente, pero
    que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en las
    organizaciones, que por falta de imaginación y exceso de
    intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos
    y evaluaciones

    El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en
    buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos. De lo que
    estamos hablando es buscar nuevas realidades para viejos
    problemas.

    Las organizaciones se ven cada vez más expuestas
    a afrontar nuevos retos y desafíos, para lo cual deben
    inventar su propio proceso y seguir un camino natural y
    auténtico alejado de las "modas gerenciales" que tanta
    confusión ha creado.

    6.Anexos

    7.Bibliografía

    • Administración –
      J.F.Stoner, R.E.Freeman, D.Gilbert jr–

    Edición, 1995.- Ed.
    Mc Graw-hill

    • Administración, una
      perspectiva global – H.Koontz, Heinz Weihrich

    10° Edición, 1996
    – Ed. Mc Graw-Hill

    • Diseño de Organizaciones
      eficientes – H.Mintzberg

    6° Edición, 1997 –
    Ed. El Ateneo

    • Administración –
      David R.. Hampton –

    3° Edición, 1996 –
    Ed. Mc Graw-Hill

    • Administración de
      Organizaciones – Ricardo F. Solana

    5° Edición, 1998 –
    Ed. Interoceánica

    AUTOR: Gabriel Szlaifsztein

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