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Management




Enviado por Liliana Duarte



    Análisis desde el punto de vista Empresarial y
    su aplicación en la Salud.

    EPISTEMOLÓGICAMENTE:

    Ciertos diccionarios
    definen el Management como el conjunto de técnicas
    de organización y de gestión
    de una empresa, todo
    ello comparando su significado al de "comportamiento" y "dirección" de una organización.No obstante, hasta su origen
    es objeto de diferentes opiniones: el Diccionario
    PETIT ROBERT de 1976 precisaba que la palabra Management
    probablemente tiene la misma raíz latina que "menagement",
    palabra francesa del siglo XVI, derivada de "ménager", que
    significa "disponer, regular con cuidado y destreza"; a la
    inversa, la concepción más frecuente y más
    ampliamente difundida por la mayoría de los diccionarios
    nos remite a la palabra inglesa que significa "conducción,
    dirección de una empresa".En el
    lenguaje
    corriente, la noción de Management parece poder tener
    varias acepciones distintas,

    frecuentemente restrictivas:

    -unos la identifican como la función de
    la autoridad
    jerárquica más alta de la empresa ( el "Manager"
    con mayúsculas);

    -otros utilizan indiferentemente los términos de
    "Management" y "cuadros directivos"( en el sentido del conjunto
    de mandos y técnicas de la empresa);

    -una tercera categoría de personas parece
    considerar que el Management corresponde al "gobierno" y a la
    animación de los hombres en la empresa e incluso a la
    gestión de las relaciones humanas.

    En estos tres casos, y probablemente en muchos otros, la
    noción de Management no se utiliza con un pleno sentido,
    relacionado con el funcionamiento global de la empresa. Sin
    embargo, así es como creemos que hay que entender hoy el
    Management, el cual se transforma entonces en un verdadero
    concepto por
    su carácter envolvente y puede conllevar
    generalizaciones abstractas en materia de
    "gobierno" de una organización. En efecto, como
    señala R.A. Thietart, esta palabra "mágica y
    envilecida de finales de los sesenta, abarca una realidad cuyos
    componentes son más simples y cuyas consecuencias son
    más importantes de lo que generalmente pudiera
    imaginarse…" Parece necesario, igualmente, superar la
    definición de los diccionarios que se fundan en la idea de
    "técnica", dado que el Management es mucho más que
    un conjunto de técnicas, ya que está compuesto
    igualmente de gestiones, principios y
    procesos, todo
    dentro del marco de una "óptica
    pluridisciplinaria de transformación". Esta es la
    razón por la cual se considera el Management en el
    sentido

    global siguiente: "CONJUNTO DE GESTIONES, MÉTODOS
    Y PROCESOS DE DIRECCIÓN, ORGANIZACIÓN,
    ASIGNACIÓN DE RECURSOS,
    CONTROL,
    PLANIFICACIÓN, ACTIVACIÓN Y ANIMACIÓN DE UNA
    EMPRESA O DE UNA UNIDAD DE TRABAJO".

    GÉNESIS DEL MANAGEMENT. Revisionismo
    Histórico

    Hace ochenta años, en los umbrales de la primera
    guerra
    mundial, pocos pensadores se daban suficientemente cuenta de
    la existencia del Mangement. El Management ha sido el principal
    agente de esta transformación. Éste explica por
    qué , por primera vez en la historia de la humanidad,
    podemos emplear, en el trabajo productivo, gran número de
    personas instruidas y calificadas. Ninguna sociedad
    anterior habría podido hacerlo, pues ninguna de ellas
    había dispuesto más que de un grupo reducido
    de gente así.La China del
    siglo XVIII era la envidia de los intelectuales
    occidentales contemporáneos porque disponía de
    más puestos de trabajo para gente instruida – unos
    veinte mil al año – que toda Europa. No hay
    que preguntarse qué vino primero: si la explosión
    educativa de los últimos cien años o el Management
    que utiliza productivamente este conocimiento.
    No obstante fue el término de Planeamiento o
    Planificación que predijo el futuro
    empresarial cuando las empresas ya
    tenían posiciones grandes.

    Mucho antes, la única gran organización
    permanente era el ejército. Nada tiene de sorprendente, en
    consecuencia, que su estructura de
    mando y control se convirtiera en modelo para
    quienes organizaban ferrocarriles transcontinentales,
    siderurgias, bancos modernos y
    almacenes
    comerciales hasta llegar a ser los precursores de lo que hoy
    denominamos Internet. El modelo de
    organización jerárquica en que unos pocos, situados
    en la cúspide, mandan y una gran cantidad situada en la
    base obedece, ha constituido la norma durante aproximadamente
    cien años. Pero nunca ha sido tan estático como
    podía sugerir su longevidad. Por el contrario,
    cambió casi a la vez que el conocimiento especializado de
    todo tipo se derramó sobre la empresa.

    Fue la aplicación del Management al trabajo
    manual en
    forma de adiestramiento
    como resultado de la necesidad sentida en tiempo de
    guerra. El
    adiestramiento ha impulsado la transformación de la
    economía
    mundial en los últimos cuarenta años al permitir a
    los países de bajo nivel salarial llevar a cabo que la
    teoría
    económica tradicional enseñaba que nunca se
    podía hacer: convertirse, casi de la noche a la
    mañana, en competidores eficaces, conservando sin embargo
    los bajos costes salariales.

    Por la guerra mundial, sin embargo, un gran
    número de personas no calificadas y preindustriales se
    convirtieron se convirtieron en trabajadores productivos. Para
    conseguirlo, las empresas comenzaron, en los EE.UU. e Inglaterra, a
    aplicar el Mangement científico, desarrollado por Frderick
    Taylor entre
    1885 y 1910. Ese adiestramiento fue luego recogido por los
    japoneses y , veinte años después, por los
    surcoreanos, que hicieron de él la base del fenomenal
    desarrollo de
    sus países. Luego los Gráficos de Gantt fueron introduciendo a la
    Planificación. El Marketing
    evolucionó como resultado de aplicar los conceptos del
    Management a la distribución y a la venta.

    Es, entonces, después de la segunda guerra
    mundial que comenzó a entenderse que el Management no
    es sólo de la empresa, sino
    que resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a
    cabo, en una organización, gente de diversos conocimientos
    y capacidades.

    Necesita aplicarse a las instituciones
    del Sector Terciario, como Hospitales, universidades, escuelas,
    organizaciones
    artísticas y agencias sociales, etc.

    DESARROLLO DEL
    MANAGEMENT.

    La teoría administrativa ( que parte de la
    hipótesis de que existe una forma ideal de
    organizar el trabajo) ha sido fomentada igualmente en los Estados
    Unidos por autores tales como Mary Parker Follett y en Alemania por
    Max Weber. Conduce
    a la especialización de las tareas y a la
    estandarización de las operaciones.La
    gestión denominada "científica" (Taylorismo) llega
    más lejos que la teoría administrativa en la
    definición de la forma de cómo deben estar
    organizadas las tareas y cómo deben ser seleccionados y
    remunerados los individuos. Naturalmente, estos enfoques
    clásicos del management han demostrado ampliamente sus
    limitaciones, aunque su influencia se deje sentir aún en
    nuestros días en empresas y organizaciones. A partir de
    los años sesenta surgieron, especialmente en el "Tavistock
    Institute" de Inglaterra y en la "Harvard Business School" de los
    Estados Unidos, los movimientos atribuidos a una "Teoría
    de la Contingencia". Estas corrientes consideran que a una
    estrategia dada
    debe corresponderle una estructura y consecuentemente, un
    sistema de
    management específico. De hecho, existen actualmente
    distintos enfoques en este campo de investigación de la relación
    estrategia – estructura, después del bien conocido
    encadenamiento de la teoría de la contingencia:

    ENTORNO ESTRATEGIA ESTRUCTURA

    Existiendo igualmente fomentadas concepciones
    globales.

    Desde principios de los años ochenta, se percibe
    todavía una sensible evolución con la aparición de
    enfoques más globales del management, tanto a nivel
    teórico ( con las corrientes de management
    estratégico principalmente) como a nivel práctico,
    con la puesta en marcha de una política que
    aúna lo externo y lo interno en las organizaciones. Los
    numerosos estudios acerca del éxito
    japonés revelan así que existen varios factores
    explicativos, por ejemplo:

    • El rechazo de un determinismo tecnológico. La
      ausencia de principios fundamentales en materia de
      división del trabajo. Estructuras
      "participativas" de funcionamiento. La calidad de
      comunicación de abajo hacia arriba La
      existencia de una gran interacción lateral en los campos
      funcionales. La calidad de la puesta en marcha de las
      decisiones.

    MANAGEMENT Y SU APLICACIÓN EN
    LA SALUD.

    MARCO CONCEPTUAL

    ¿ QUÉ SE ENTIENDE POR
    ATENCIÓN MÉDICA GERENCIADA?

    " Managed Care" es cualquier intervención
    sistemática, sostenida y organizada, que afecte
    favorablemente la calidad y los costos de la
    atención de la salud de una población definida, vinculando
    responsablemente entre sí a los compradores, los
    financiadores y los prestadores de los servicios. Es
    requisito indispensable en esta definición, la responsabilidad de medir y monitorizar la calidad
    de la atención brindada, no sólo en sus

    aspectos técnicos sino también en cuanto
    al estado de
    salud de la población que depende de una
    satisfacción tanto del usuario como del prestador. Se
    destaca en ella la importancia que tiene el mantener información regular acerca de la
    población abastecida, cómo ésta utiliza los
    servicios, cómo se desempeñan los prestadores y
    cuál es su grado de eficiencia.
    Existen varios tipos de atención médica gerenciada:
    La atención médica prepaga con grupo médico
    (prepaid group practice, modelo grupal). La atención
    médica prepaga con médicos a sueldo (prepaid group
    practice, modelo Staff). La atención médica prepaga
    con la asociación de médicos individuales (modelo
    IPA),con o sin médico de cabecera y La atención
    médica prepaga con prestadores preferenciales ( modelo
    PPO).

    PROCESO:

    El Management se define como un proceso, con
    aspectos interpersonales como técnicos, a

    través del cual los objetivos de
    las organizaciones de salud se definen y se cumplen, mediante la
    utilización de recursos humanos, físicos y
    tecnológicos. El proceso del Management puede ser visto
    como una simple relación de input – output en la
    cual los inputs ( recursos humanos, físicos y
    tecnológicos) son transformados, bajo la influencia del
    Management, en los objetivos deseados ( cumplimiento de los
    objetivos de la organización

    respecto de los servicios, productos y
    demás parámetros del desempeño de dicha
    organización.

    Por definición, los Managers enfocan su tarea
    hacia el establecimiento de los objetivos de la
    organización y hacia su realización. El escenario
    del Manager es amplio. Incluye la provisión del contexto
    organizacional dentro del cual los trabajos directo y de apoyo
    pueden ser llevados a cabo eficazmente. También incluye la
    adaptación de la organización a los peligros y
    oportunidades que existen en el ambiente
    externo. Los managers influyen sobre todo el trabajo realizado en
    las organizaciones de salud porque influyen en las premisas sobre
    las cuales se toman las decisiones acerca del trabajo y las
    condiciones bajo las cuales se realiza todo el
    trabajo.

    DESAFÍOS: ATENCIÓN MÉDICA
    PÚBLICA Y/O PRIVADA.

    • Crecer en la oferta de
      servicios para satisfacer la demanda, ya
      sea en base a cambios en la modalidad de atención y/o a
      través de mejorías en la productividad.

    Alcanzar formas de gestión con alta eficacia en la
    contención de los costos, dentro de un marco
    presupuestario que se hace cada vez más
    estrecho.

    La incorporación de nuevas
    tecnologías, tanto en drogas como en
    equipos, la que se estima es responsable de un 40% del
    incremento.

    • Envejecimiento de la población médica,
      especialmente de enfermeras y de auxiliares de enfermería.
    • Nuevas patologías emergentes e incremento en
      la prevalencia de otras ( adicción a drogas, tumores
      accidentes y
      violencias, SIDA y las
      derivadas de
      la
      contaminación ambiental).
    • Incremento del gasto en remuneraciones, acorde con los mayores niveles
      de capacitación demandados.
    • Promover los más altos niveles de calidad en
      la atención, no desestimando los aspectos
      bioéticos, en forma acorde con las potencialidades
      locales. El campo de la ética
      deberá ampliarse a los aspectos de la
      administración de salud, por el empleo de
      las tecnologías actuales, el alto costo
      asociado y las manipulaciones humanas. Del mismo, el enfoque de
      la nueva morbilidad, el tratamiento intensivo, los transplantes
      de órganos, etc.

    Ajustarse a las normas de control
    que el Estado determine para la habilitación y
    recertificación de los establecimientos, ejerciendo
    éste las siguientes acciones:

    • Controlar en todas aquellas actividades en que puedan
      existir diferenciar entre el riesgo
      público y privado. No siempre el riesgo que está
      dispuesto a aceptar el Estado con el riesgo que podrían
      aceptar grupos privados
      (ejemplo en la manufactura
      de medicamentos).
    • Garante del libre ejercicio de las profesiones de la
      salud.
    • Partícipe del financiamiento de las acciones de salud en
      beneficio de terceros como son las actividades de promoción en la salud de las personas y
      los programas de
      conservación del medio ambiente.
    • Determinante de las necesidades preferentes de cubrir
      a través de programas a desarrollar por toda las
      comunidades (políticas de salud).
    • Subsidiando aquellas acciones o prestaciones
      a las cuales, sin ayuda, algunos miembros de la
      población no tendrían acceso.

    Si se sortean adecuadamente estos desafíos
    será posible alcanzar la salud para todos los hospitales y
    entidades sanitarias del siglo XXI, con un nivel aceptable de
    eficiencia, equidad,
    solidaridad y
    calidad a través del modelo de Gestión.

    LAS NUEVAS TENDENCIAS Y DESAFÍOS
    EN ATENCIÓN DE LA SALUD EN EL 2000

    • Énfasis en la atención primaria y no en
      la especializada únicamente.
    • Orientación en la humanización
      más que en la tecnológica
    • Toma de consciencia de los costos.
    • Atención gerencialmente gobernada.
    • Privilegiando la atención en
      crónicos
    • Buscando una perspectiva poblacional y no sólo
      la individual.
    • Buscando proveedores
      organizados en equipos hacia un sistema de salud
      cooperativo.

    LA REVISIÓN DE LAS PRÁCTICAS Y
    CONCEPCIONES DEL MANAGEMENT. ¿ MODA O
    NECESIDAD?

    El Management no ignora los efectos de la moda, frente a
    los últimos desafíos que conocen, ciertas empresas
    o ciertos consultores tienen a veces tendencias a rechazar en
    bloque las gestiones anteriores para pasar a otro extremo,
    según un efecto de "columpio" bien conocido.

    Como señala H. Serieyx, a propósito de las
    evoluciones de las técnicas del management: "La verdad
    de mañana no es forzosamente opuesta a la verdad de
    ayer…, se debería poder seleccionar lo bueno y descartar
    lo malo".
    Para desarrollar este propósito, el autor
    muestra que
    los principios del management deberían enriquecerse y no
    excluir las aportaciones anteriores. Así, por ejemplo, el
    management confrontado a nuevas incertidumbres y múltiples
    exigencias del futuro, del mercado, de los
    clientes, del
    entorno en general, de la organización y de las culturas
    internas, puede apoyarse ,superándolas, en las
    técnicas tradicionales para afrontar el mundo de
    mañana. De esto se infieren los siguientes
    mensajes:

    • Para el futuro: el proyecto de
      empresa completa el plan demasiado
      rígido.
    • Frente a los mercados: la
      mundialización es más esencial que la simple
      exportación.
    • Frente a los entornos: la actitud de
      vigía que vigila y comunica es indispensable, en todos
      los campos y no sólo en los campos del mercado propios
      del marketing.
    • Frente al funcionamiento interno: los recursos
      humanos y la organización son portadores de inversiones,
      en una búsqueda de complementación eficiente
      entre lo económico y lo social.

    Todo esto significa inevitablemente que los enfoques
    tradicionales "rígidos" o demasiado mecanicistas necesitan
    flexibilización y la consideración de variables
    "soft" tales como la dimensión socio- organizativa de la
    empresa. Pero, a la inversa, negar el rigor y el formalismo
    conduciría a llevar a cabo prácticas confusas y muy
    arriesgadas

    Consecuentemente, hay que conciliar formalismo y
    heurística para dirigir estratégicamente la
    organización.

    Esta dirección se efectúa entonces
    permanentemente mediante la búsqueda de la
    dosificación más adecuada a la situación.
    También requiere, igualmente, un enfoque de la
    gestión de los recursos humanos en el
    management.

    "PALABROMANÍAS DE MODA"

    Las palabras de moda cambian de manera dramática
    con el tiempo.

    Primero fue Milton Friedman quien dijo que los
    "beneficios" eran las únicas metas de las empresas. La
    palabra "beneficio" pronto se convirtió en la frase de
    "gestión de recursos humanos" permitiendo pensar, de
    alguna manera, que el humano era un poco más
    humano.

    Después, cuando Japón
    empezó a dominar la mayoría de las industrias
    occidentales, se convirtió en "productividad" y luego en
    "calidad". Parece que todo lo que se debería hacer es
    subirse al carro de la palabra de moda y con esto se tiene
    asegurado el éxito inmediato. Si así es como
    funciona, entonces es hora de prepararse para la nueva palabra de
    moda: "Ética".

    Antes de pasar por esta nueva fase de la
    "palabromanía", hay que comenzar por ser éticos en
    cuanto al uso que se hace respecto de las palabras de
    moda.

    Por ejemplo, si se cree que "la calidad" es la novedad
    actual, ¿por qué sólo leemos acerca de la
    falta de calidad de otros y nunca oímos qué va a
    hacer cada uno de nosotros para mejorar la calidad en nosotros
    mismos?

    Los libros de
    texto de la
    carrera de dirección empresarial desde Fredrick Taylor a
    Shozo Hibino y Geral Nadler, siempre han hecho hincapié en
    la ética. Pero, por alguna razón, no es ésta
    la parte de sus escritos que se recuerda.

    ¿Se debe a que todos odiamos los sermones sobre
    nuestros fracasos?. Debe abordarse la filosofía de la
    ética y cómo debemos mejorar.

    NIVELES DEL MANAGEMENT.

    El trabajo de Management varía en
    las organizaciones de salud según el nivel organizacional
    en el cual se desarrolla. Frecuentemente, el trabajo de
    Management está dividido en tres niveles: superior, medio
    e inferior. Éste, en los diferentes niveles difiere debido
    a sus responsabilidades, los recursos a su dispocición y
    las combinaciones de habilidades que necesitan para realizar sus
    diversos trabajos. La optimización del desempeño
    organizacional depende de la integración y del trabajo gerencial
    mutuamente sustentador que se realiza en los tres niveles. Cuando
    no existe integración u mutua sustentación, la
    organización de salud pierde eficiencia.

    Los Managers del nivel superior se encuentra en la cima
    de sus organizaciones y son responsables por el desempeño
    general y el estado de la organización. Estas personas
    establecen la dirección estratégica de las
    organizaciones que lideran. Son responsables por el desarrollo de
    los objetivos y la misión de
    sus organizaciones, las estrategias
    organizacionales, las principales políticas de acción
    a llevar , normas y reglamentos. Los managers del nivel superior
    representan a sus organizaciones en sus relaciones con las
    agencias guberna-

    mentales, el personal
    médico, empleados, sindicatos,
    proveedores, competidores, clientes y consumidores.

    Los managers de nivel medio ocupan posiciones entre el
    nivel superior y el nivel inferior.

    Poseen títulos como vicepresidente o gerente de
    división y tienen responsabilidad por importantes sectores
    de sus organizaciones. Algunas veces son considerados como
    managers tácticos, en contraste con los llamados Managers
    estratégicos y, los del nivel inferior son los llamados
    Managers operacionales.

    Como el término manager táctico implica,
    son responsables de traducir las grandes misiones y estrategias
    establecidas por el management superior en objetivos y
    actividades más específicos o en las
    tácticas que se utilizan para implementar las estrategias
    organizacionales. En otras palabras, los managers de nivel medio
    deben encontrar los métodos
    para lograr que las estrategias organizacionales desarrolladas
    por los managers de nivel superior coincidan con las realidades
    operacionales que deben solucionar los managers de nivel
    inferior. Éstos supervisan directamente gran parte de los
    trabajos directos y de apoyo realizados en las organizaciones de
    salud.

    Este trabajo es realizado por una amplia gama de
    personas con cierto grado de preparación educacional y
    experiencia. Por supuesto, el trabajo de
    management de los managers de nivel inferior en las
    organizaciones de salud varía ampliamente.

    Normalmente, los del nivel inferior son elegidos entre
    aquellos que realizan el trabajo directo o de apoyo a la
    organización. Para alguno de ellos, esto representa su
    primera exposición
    al trabajo de Management y pueden no estar completamente
    preparados para realizarlo.

    Los managers de los tres niveles son responsables por
    muy diferentes tipos de actividades, todas muy importantes y
    están comprometidos a realizarlas apropiadamente como
    cuidadosamente integrado.

    EL TRABAJO DE LOS MANAGERS: FUNCIONES,
    HABILIDADES Y ROLES.

    Una manera de examinar el trabajo de los Managaers
    consiste en agrupar las actividades que comprende
    categorías básicas o funciones.

    Estas funciones incluyen PLANIFICACIÓN,
    ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO y
    CONTROL.

    Resulta importante destacar la interdependencia entre
    estas funciones porque, considerando el trabajo de Management en
    término de sus funciones, resulta conveniente separar las
    funciones de modo que cada una de ellas pueda ser descripta y
    discutida. El peligro en esto es que podría parecer que el
    proceso de Management consiste en una serie de funciones
    separadas que serían tratadas como meros componentes del
    todo. No es así, de ningún modo.

    En la práctica, el manager realiza cada una de
    estas funciones simultáneamente y como una parte de un
    mosaico interdependiente de funciones. La separación de
    las funciones del Management es necesaria para los
    propósitos de este trabajo de análisis y descripción, en una suerte de tratamiento
    artificial de la realidad del proceso del Management.

    FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:

    En esencia, planificar en organizaciones de cuidado de
    la salud significa decidir de antemano qué se debe hacer
    – planear un curso de acción para el
    futuro.

    El objetivo de
    planificar es producir una integración suficiente de
    trabajo directo, de apoyo y de Management para concretar los
    objetivos organizacionales deseados. Sin planificación,
    prevalecerán seguramente, actividades desconectadas. La
    planificación es un precursor necesario de las otras
    funciones del management. Establece los fundamentos para la
    organización: una estructura organizativa se diseña
    para apoyar los planes. Dicta los objetivos y actividades hacia
    los cuales los managers buscan conducir

    a los demás miembros de la organización.
    Además, parte de la planificación consiste en el
    establecimiento de los propósitos deseados y los
    stándares frente a los cuales puede ser medido el
    desempeño cuando los managers realizan su función
    de control.

    Existe un número de razones por las cuales
    planificar es tan crucial para la exitosa performance de las
    organizaciones de la salud. Una buena planificación
    produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los
    medios a
    través de los cuales dichos objetivos serán
    alcanzados, contribuyendo a que las acciones de todos los
    participantes de la organización se integren hacia fines
    comunes.

    Organizaciones de cuidado de la salud de todo tipo
    realizan continuas reevaluaciones en términos de sus roles
    dentro del sistema de salud general y de la manera en que ellas
    operan. Planificar es la función del management que
    permite a las organizaciones decidir dónde deberían
    estar dirigiéndose y fuerza una
    determinación de los medios para llegar a dicho
    lugar.

    Otra importante razón de la planificación
    en el campo de la salud consiste en que ella provee los medios
    para superar la perversa incertidumbre que enfrentan muchas
    organizaciones de este tipo. Para muchas de ellas, su
    única certidumbre acerca del futuro es la incertidumbre.
    Nadie sabe qué cambios van a ocurrir siquiera en un
    día más, y cuanto más lejos en el futuro se
    posa la mirada, menor es la certeza.

    Sin embargo, cuando los managers piensan acerca del
    futuro de manera sistemática y planifican para aquellas
    contingencias que puedan ser imaginadas o para la
    prevención, reducen ampliamente las posibilidades de ser
    sorprendidos sin la preparación adecuada. La incertidumbre
    no puede ser eliminada, pero puede ser preparada a través
    de la planificación. Los medios de proveer y financiar los
    servicios de salud están sufriendo cambios
    profundos.

    Así, una planificación que prevee para el
    futuro o para el nuevo siglo serán adaptables y flexibles,
    crítica
    para la función misma de la
    organización.

    Otra razón por la cual la planificación es
    importante radica en que ella refuerza la eficiencia y la
    efectividad. Los costos de los servicios de salud están
    incrementándose rápidamente y, a pesar de que
    muchos aspectos del costo están fuera del alcance del
    control del Management, otros pueden ser minimizados a
    través de la planificación para una eficiente
    operatividad.

    La planificación sustituye la actividad casual
    por el esfuerzo integrado, el flujo desigual de trabajo por uno
    controlado y opiniones impremeditadas por decisiones cuidadosas.
    Como la provisión de servicios de salud aparece más
    dependiente de costosas tecnologías y más centrada
    en complejas organizaciones, la función gerencial de
    planificar en éstas resulta más importante como
    medio de contener los costos del servicio.

    Una última razón de la importancia de
    planificar consiste en la planificación efectiva facilita
    el control. Esto implica comparar resultados actuales con
    algún resultado deseado en forma predeterminada y corregir
    los errores cuando ellos ocurren. La función de
    planificación produce información que puede ser
    utilizada para establecer stándares a partir de los cuales
    los resultados obtenidos pueden ser comparados.

    La tendencia hacia mayor responsabilidad y la
    concurrente necesidad de mayor control que ella implica
    será de creciente importancia en las organizaciones de
    cuidado de la salud en el milenio que viene. Desde la perspectiva
    de los Managers, el efecto de planificar y el esfuerzo por
    controlar aquellas actividades de las cuales son responsables, es
    una de las razones más importantes para realizar una
    planificación efectiva y, que fundamentalmente pueda
    ponerse en práctica con la misma efectividad.

    FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.

    A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a
    través de una buena planificación, los managers
    también deben preocuparse del diseño
    y organización que sea capaz de conseguir los objetivos
    propuestos.

    Para ello deben desarrollar patrones intencionales de
    relaciones entre las personas y otros recursos en las
    organizaciones. La estructura resultante es llamada DISEÑO
    ORGANIZACIONAL y los esfuerzos y actividades de desarrollo son
    llamados la FUNCIÓN ORGANIZADORA DEL
    MANAGEMENT.

    El primero comienza con el establecimiento de posiciones
    individuales. Estas posiciones son típicamente creadas
    después que el trabajo de una organización ha sido
    dividido y especializado. Conceptualmente, el diseño de la
    organización procede desde posiciones individuales a
    través de una asociación de posiciones en grupos de
    trabajo como departamentos y unidades; mayor asociación de
    grupos de trabajo en más grandes subdivisiones y,
    eventualmente, la asociación de estos en una
    organización completa, cerrando un ciclo de retroalimentación permanente.

    Diseños exitosos en las organizaciones de cuidado
    de la salud dependen de la apropiada distribución de
    responsabilidad y autoridad a medida que la organización
    es construida a través de sucesivas etapas de
    asociación. La responsabilidad puede ser considerada como
    obligación de ejecutar un trabajo, ya sea este directo, de
    apoyo o de Management. Todos los miembros de las organizaciones
    tienen ciertas responsabilidades como resultado de sus posiciones
    en ellas. La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno
    de la organización. Al delegar la responsabilidad en un
    subordinado, el superior genera una relación basada en la
    obligación entre superior y subordinado.

    Cuando la responsabilidad se otorga a las personas en
    las organizaciones, también deben recibir autoridad para
    cumplir compromisos, usar recursos y llevar a cabo las acciones
    necesarias para cumplimentar sus responsabilidades.

    Diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes
    grados de integración entre sus partes. En algunas
    organizaciones, particularmente aquellas que refieren a la salud,
    están funcionalmente divididas en departamentos y donde
    las interacciones entre esos departamentos son vitales: la
    integración y coordinación son más
    importantes.

    Se debe conocer la interacción entre el grado en
    el que se divide y especializa el trabajo de una
    organización y los subsiguientes requerimientos de
    integración y coordinación del trabajo. A mayor
    diferenciación del trabajo y especialización de los
    empleados, más dificultosa resultará la
    integración. Las organizaciones de atención de la
    salud, especialmente aquellas como los grandes hospitales, se
    encuentran entre las más complejas organizaciones de la
    sociedad moderna en términos de diferenciación de
    trabajo y especialización de los trabajadores.

    Estas organizaciones están caracterizadas por una
    detallada división del trabajo en un número de
    empleos profesionales y técnicos. El trabajo realizado en
    estas organizaciones es tan especializado y es llevado a cabo por
    una tal variedad de trabajadores que siempre surgen importantes
    problemas
    relacionados con la integración del trabajo. Más
    aún, en las organizaciones de atención a la salud,
    los trabajos directos, de apoyo y de Management son altamente
    interdependientes. Esta situación de interdenpendencia
    funcional convierte a la integración y coordinación
    del trabajo realizado en dichas organizaciones en un aspecto
    altamente importante de la ejecución exitosa de la
    función organizacional.

    El desafío esencial de una efectiva
    integración del trabajo surge del hecho de que los
    individuos normalmente perciben los objetivos de manera diferente
    y por ello favorecen diversos métodos de
    cumplimentarlos.

    Integrar y coordinar eficazmente el trabajo de
    organización implica, a su vez, el manejo de conflictos.

    Los conflictos pueden surgir entre cualquiera de las
    partes de la organización de atención a la salud,
    tal como el personal médico y el Management de nivel
    superior o entre el servicio de enfermería y la farmacia o
    el laboratorio.
    Sin embargo, podría también haber conflictos que
    incluyeran pares de subordinados y superiores, ya sea entre
    individuos y la organización o entre
    compañeros.

    Cualquiera de éstos y otras relaciones acarrean
    conflictos potenciales. No todo conflicto es
    malo, pero inclusive los bajos niveles de conflicto como
    "dificultad de llevarse bien con..", "desagrado", etc;
    están frecuentemente asociados con una reducción de
    la efectividad organizacional.

    En un sentido real, la integración y la
    coordinación son actividades gerenciales preventivas
    tendientes a derrotar conflictos y malentendidos en la
    organización.

    Los diseños organizacionales que facilitan la
    integración son muy importantes para el grado de
    éxito final que los Managers obtengan en la
    ejecución de su función organizacional.

    FUNCIÓN DE LIDERAZGO.

    Es esencial si las organizaciones de atención a
    la salud van a proveer una atención con calidad al
    paciente y obtener éxito financiero.

    El liderazgo es vital porque siempre alguien determina,
    inicia, integra y supervisa el trabajo de otros.

    Algunos lideran, otros siguen. Aquellos responsables por
    el trabajo de Management deben desempeñar roles de
    liderazgo. Managers de nivel inicial y medio directamente
    conducen el trabajo de muchos individuos. Esto establece
    relaciones de superioridad – subordinación y, buenas
    condiciones y técnicas de liderazgo son esenciales para
    conducirlas apropiadamente. El liderazgo en esas relaciones es
    realmente un proceso de transacción, situación en
    la cual las necesidades de los seguidores son satisfechas si
    cumplimentan las expectativas del líder (
    Burns, 1978). El líder (superior) entra en una
    transacción con los seguidores ( subordinados) a
    través de la cual cada uno recibe algo de/del valor del otro
    .

    Las organizaciones de atención a la salud
    también requieren otro tipo de liderazgo. Sus Managers de
    nivel superior deben proveer liderazgo institucional.
    Aquí, la tarea del liderazgo es algo diferente. En este
    nivel incluye las siguientes actividades:

    • Perseguir un amplio acuerdo interno acerca de los
      propósitos y actividades de la organización de
      atención a la salud.
    • Buscar apoyo tanto interno como externo para las
      prioridades de la organización.
    • Asignar responsabilidades por la dirección y
      desempeño de la organización, incluyendo sus
      servicios y pacientes.
    • Desarrollar e implementar estrategias de competencia
      efectivas.
    • Encontrar un equilibrio
      factible entre los intereses económicos, profesionales y
      sociales de la organización y sus miembros.
    • Negociar relaciones interorganizacionales efectivas (
      incluyendo aquellas con pagadores y reguladores) con otras
      organizaciones con las cuales se comparten
      interdependencias.

    El cumplimiento de estas responsabilidades requiere que
    los Managers de nivel superior, se comprometan en un liderazgo
    transformador. La esencia de este liderazgo transformador es la
    habilidad para desarrollar e inculcar una visión
    común entre los miembros de la organización y
    estimular determinada adherencia a esa visión.

    Los líderes que se encuentran en el Management de
    nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades
    que afectan a la organización como un todo, incluyendo
    aquellos que intentan asegurar su supervivencia y salud general.
    Llevando a cabo su función de liderazgo, los Managers de
    nivel superior deben establecer objetivos, inculcar ciertos
    valores en la
    organización, construir coaliciones intra e
    interorganizacionales, e interpretar y responder a varios
    desafíos y oportunidades presentados a la
    organización por su ambiente externo, lo cual incluye
    tomar las medidas necesarias para alternar las limitaciones
    impuestas a la organización por dicho ambiente
    externo.

    A pesar de que la atención intensiva al papel del
    liderazgo en la transformación y revitalización de
    las organizaciones de atención a la salud es un
    fenómeno reciente, es a lo que la gente se refiere cuando
    habla de liderazgo.

    Cuando una organización de salud es percibida
    como un éxito debido a un buen liderazgo, generalmente
    esto significa que las decisiones del liderazgo relacionadas con
    la misión organizacional y la estructura, el servicio, la
    calidad, y las nuevas tecnologías al servicio de los
    servicios de la salud, han sido buenos, no sólo que los
    Managers han requerido mayor motivación
    y desempeño por parte de los miembros de la
    organización, o que los hayan ayudado a planear sus tareas
    o enseñado nuevas habilidades; son formas de iderazgo
    – transformador y transaccional : importantes para el
    éxito de las organizaciones de la salud.

    Estas formas de liderazgo descansan sobre la habilidad
    del líder de inspirar e influenciar a los demás a
    contribuir a la realización de los objetivos de la
    organización. Llevar a cabo las funciones de líder
    requiere interacciones entre líderes y los seguidores en
    una amplia variedad de situaciones. Un solo estilo de
    comportamiento por parte del liderazgo no será adecuado
    para todas las diferentes situaciones.

    Por ello, el líder exitoso no es un seguidor
    ciego de métodos particulares de liderazgo, sino que por
    el contrario, elige el más apropiado para una
    situación dada. El líder llega a una
    elección tras considerar la situación general,
    especialmente a los propios subordinados y el efecto que las
    acciones tendrán sobre ellos.

    El éxito en la función de liderazgo es
    influenciado por cuan efectivamente los Managers pueden motivar a
    otras personas y por cuan bien se pueden comunicar con ellas. La
    habilidad para motivar a las personas es crucial para el
    ejercicio del liderazgo. De la misma manera, los líderes
    que pueden articular

    efectivamente y comunicar sus visiones y preferencias
    tienen una ventaja en proveer una guía para el
    comportamiento de sus seguidores. Los líderes que son
    especialmente exitosos tienden a ser buenos retóricos
    capaces de transmitir energía a las personas a
    través de sus palabras.

    LA FUNCIÓN DE CONTROL:

    La función de control del Management implica la
    regulación de las actividades de la organización en
    relación con los requerimientos de los planes. Por
    definición, el control consiste en medir y corregir las
    actividades de las personas y los recursos de una
    organización para asegurar que los objetivos desarrollados
    en la planificación puedan ser alcanzados. Es una
    función de todos los managers de todos los niveles, y su
    propósito básico es asegurar que lo que se intenta
    hacer es lo que se hace.

    Las técnicas de control están basadas en
    los mismos elementos básicos más allá de que
    la gente, la calidad de atención, el dinero o la
    moral
    esté siendo controlada. El proceso de control, donde sea
    que es aplicado, implica cuatro pasos: establecer
    stándares, medir desempeños, comparar los
    resultados actuales con los stándares y corregir las
    desviaciones de los stándares.

    El análisis de las funciones de
    planificación, organización, liderazgo y control
    ayudan a entender qué es lo se hace en el trabajo de
    Management.

    Existe una fuerte evidencia empírica de que mucho
    de lo que lo Managers hacen puede ser categorizado en más
    de una de estas funciones ( Carroll y Gillen, 1987) . Sin
    embargo, el análisis de las funciones del Management no
    dice nada acerca de las habilidades necesarias para ejecutar
    dichas funciones apropiadamente.

    Se argumenta que la consideración de las
    funciones del Management "es más una representación
    de los objetivos del trabajo de Management que una
    descripción del trabajo en sí mismo" (Zuckerman y
    Dowling, 1994, p. 33).

    Por ello, otra manera de analizar el trabajo de
    Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la
    gente debe poseer y usar para realizar bien su
    trabajo.

    HABILIDADES UTILIZADAS EN LA PRÁCTICA DEL
    MANAGEMENT.

    Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades
    que los Managers efectivos utilizan.

    Las habilidades técnicas de los Managers
    son sus habilidades para usar los métodos, procesos y
    técnicas de gestión. Es fácil visualizar las
    habilidades técnicas de un cirujano o un terapeuta
    físico, pero, de la misma manera, aconsejar a un
    subordinado o ejecutar el presupuesto de un
    departamento también requieren ciertas habilidades
    técnicas. Las habilidades humanas, también
    conocidas como habilidades interpersonales, son las habilidades
    de los Managers para congeniar con otras personas, para
    entenderlas y para motivarlas y conducirlas en el lugar de
    trabajo.

    Las habilidades conceptuales reflejan las
    capacidades mentales de los Managers para visualizar todas
    complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo
    – relaciones entre personas, entre departamentos o unidades
    de la organización, entre las organizaciones y el sistema
    multiorganizacional y hasta entre la organización y el
    ambiente externo en el cual existe. Las habilidades conceptuales
    permiten al Manager entender cómo encajan y cómo
    interactúan los diversos factores en situaciones
    particulares.

    Los Managers utilizan diversas combinaciones de
    habilidades: No todos los Managers utilizan estas habilidades en
    la misma proporción, o en la misma combinación, si
    bien cada Manager debe apoyarse en los tres tipos de habilidades
    al desempeñar su trabajo. Por ejemplo, el trabajo de
    Management que tiene lugar en el servicio de enfermería de
    un hospital refleja diferentes niveles de Management y requiere
    diferentes combinaciones de estas habilidades técnicas,
    humanas y conceptuales.

    El vicepresidente de enfermería ( un manager de
    nivel superior) se encuentra profundamente atento acerca de
    cómo el servicio de enfermería encaja dentro de la
    pintura
    completa de la operación del hospital. Sin embargo, el
    vicepresidente puede apoyarse en otras personas en el servicio de
    enfermería para que se encarguen de gran parte del trabajo
    técnico.

    En contraste, un director de enfermería ( un
    Manager de nivel medio), puede que constantemente necesite tomar
    decisiones sobre la base de un conocimiento técnico de la
    enfermería teniendo raramente tiempo de pensar acerca de
    la relación del servicio de enfermería con los
    otros departamentos del hospital.

    Una enfermera a cargo de una sola unidad de
    enfermería ( una manager de nivel inicial) puede usar una
    proporción considerable de habilidades técnicas
    porque, además de ser un Manager, este individuo
    también practica la enfermería.

    Sin embargo, este manager puede necesitar usar
    también habilidades humanas en su trabajo más que
    el director de enfermería como el vicepresidente, debido a
    que casi todo el trabajo de esta persona implica
    contacto directo con otros seres humanos.

    LOS ROLES JUGADOS POR LOS MANAGERS: EL MODELO DE
    MINTZBERG.

    Uno de los estudios más exaustivos del trabajo de
    Management fue llevado a cabo por Henry Mintzberg (1973, 1975).
    Él observó a un grupo de Managers a lo largo de un
    período de tiempo, registrando lo que hacían.
    Concluyó que el trabajo de Management puede ser descripto
    en términos de tres categorías de roles
    interrelacionados que todos los Managers juegan. Por ello, una
    tercera vía para examinar el trabajo de los Managers es
    pensar acerca de los diferentes roles que ellos
    juegan:

    VICEPRESIDENTE
    DE ENFERMERÍA

    DIRECTOR DE
    ENFERMERÍA

    ENFERMERA/O
    MANAGER

    CONCEPTUAL

    CONCEPTUAL

    CONCEPTUAL

    HUMANO

    HUMANO

    HUMANO

    TÉCNICO

    TÉCNICO

    TÉCNICO

    Los roles son los típicos conjuntos de
    comportamientos que acompañan a posiciones particulares.
    Mintzberg comparó los roles que juegan los Managers con
    aquellos de los actores en un escenario. Concluyó que,
    así como los actores juegan roles, los Managers ,
    simplemente por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones
    de comportamiento cuando ocupan posiciones de
    dirección.

    Mintzberg, vio el trabajo de los managers como series de
    tres grandes categorías de roles – interpersonal,
    informacional y decisional – con cada una de ellas
    compuesta por un número de roles separados y
    distintos.

    ROLES INTERPERSONALES:

    En la visión de Mintzberg, todos los managers
    tienen garantizada autoridad formal sobre las unidades de la
    organización que ellos dirigen, y esta autoridad los
    conduce hacia sus roles interpersonales como cara visible,
    líder y enlace.

    El rol de cara visible es llevado a cabo por Managers,
    especialmente del nivel superior, cuando se involucran en
    actividades simbólicas como presidir sobre la apertura de
    una ampliación de la planta física de su
    organización o dar un discurso de
    graduación para los estudiantes de
    enfermería.

    Los Managers juegan sus roles de líder
    cuando buscan motivar, inspirar y establecer ejemplos a
    través de su propio comportamiento. El rol de
    enlace que los managers juegan implica sus contactos
    personales formales e informales, tanto dentro de la
    organización como con personas externas a ella.

    Los propósitos que los Managers persiguen a
    través de su rol de enlace normalmente implican establecer
    relaciones que les ayudarán a realizar los objetivos de la
    organización. Jugar su rol interpersonales provee a los
    managers de oportunidades de conseguir información. Este
    hecho, junto con lo que el manager hace con la
    información, provee de un segundo conjunto de
    roles.

    ROLES INFORMACIONALES:

    Incluye roles de monitor,
    difusor y vocero. En su rol de monitor, los Managers buscan
    información en su red de , incluyendo aquellos
    establecidos en sus roles de enlace, filtran la
    información, la evalúan y eligen si actuar o no
    como resultado de la información. Sus roles de difusor
    crece a partir de su acceso a la información y de su
    capacidad de elegir que hacer con la información que
    tienen. En la difusión, los managers tienen muchas
    opciones acerca de a quienes, dentro o fuera de la
    organización, van a facilitar la
    información.

    El tercer rol informacional, el de vocero, está
    relacionado con el de cara visible. Implica para los managers la
    comunicación de las posiciones de sus organizaciones a
    ciertos grupos externos, como cuerpos legislativos y reguladores,
    quienes pueden estar en posición de afectar a sus
    organizaciones o a las partes de ellas por las cuales son
    responsables.

    ROLES DECISIONALES:

    Incluyen aspectos como los de entrepeuner, tratante
    dealteraciones, asignador de recursos y roles de negociador.

    La autoridad garantizada por sus organizaciones a los managers,
    apoyada por sus roles interpersonales e informacionales, permite
    a aquellos jugar roles decisionales.

    En sus roles como entrepeuners, los managers funcionan
    como iniciadores y diseñadores de los cambios destinados a
    mejorar el desempeño en sus dominios organizacionales.
    Cuando juegan este rol , el manager actúa como agente de
    cambio. En sus
    roles de tratante de alteraciones, los managers deciden
    cómo manejar una amplia gama de problemas que surgen a
    medida que llevan a cabo sus funciones diarias.

    Al jugar sus roles de asignadores de recursos, los
    managers, en general, enfrentan decisiones acerca de la
    asignación de recursos ( humanos, físico y
    tecnológicos) entre sus usos alternativos.

    Las decisiones acerca de la designación de
    recursos se hace más difícil y más
    importante a medida que ellos se reducen.

    En sus roles de negociadores, los managers
    interactúan y negocian con los empleados y sus
    representantes, proveedores, reguladores, clientes y otros que
    tienen alguna relación con el trabajo. Las decisiones de
    negociación enfrentadas por los managers
    incluyen qué objetivos o resultados buscar a través
    de la negociación y cómo conducir las negociaciones
    en las que intervienen.

    El trabajo del Management no es solamente la suma
    algebraica de todos estos roles. Es mucho más que esto.
    Cuando cada uno de estos roles son "bien jugados", el resultado
    es sinergético.

    Ser un buen negociador hace de un manager un mejor
    tratante de alteraciones.

    Obviamente, los diferentes managers usarán
    diferentes combinaciones de estos roles. En parte, el nivel en la
    organización determinará la combinación
    óptima. Los Managers de nivel superior están
    exigidos de jugar los roles de cara visible, entrepeneur y
    vocero, más frecuentemente que el resto de los otros
    managers. Los de nivel medio, típicamente, se encuentran
    involucrados en jugar los roles de tratante de alteraciones y
    asignador de recursos y muchos de ellos descansan en sus
    habilidades para desempeñar el rol informacional
    exitosamente. Los managers de nivel inicial pueden jugar
    ampliamente los roles de líder, tratante de alteraciones y
    negociador a lo largo de sus trabajos diarios.

    El punto es que todos los managers juegan estos roles,
    pero las circunstancias específicas y las condiciones de
    su trabajo y responsabilidades determinarán la
    combinación exacta más apropiada para momento
    particular. Pero para completar la figura del trabajo de
    Management se necesitan dos aspectos también
    básicos: En primer lugar, es importante considerar la
    esencial contribución que ellos realizan a nivel
    organizacional. A fin de justificar su inclusión en las
    organizaciones de la salud, los Managers deben realizar una
    contribución positiva al desempeño de
    ellas.

    Segundo y fundamental: considerar las implicaciones
    éticas del trabajo de Management.

    MANAGEMENT Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.

    Las organiza de la salud no son casuales grupos de
    personas reunidas por interacciones fortuitas. En cambio,
    están formadas por esfuerzos conscientes y formales con el
    propósito de cumplir ciertos objetivos que los
    participantes en las organizaciones no pueden realizar tan bien
    como cuando actúan como individuos aislados.

    Desde este hecho surge el propósito central del
    trabajo de Management y de los Managers. Su propósito es
    ayudar a obtener un alto desempeño en relaciones con los
    objetivos de la organización. No todas las organizaciones
    experimentan los mismos resultados en la concreción de sus
    objetivos. El término "efectividad organizacional" se
    refiere al grado en el cual los objetivos de la
    organización son alcanzados exitosamente.

    No existe una fórmula universalmente aceptada por
    la cual los managers puedan maximizar sus contribuciones a sus
    organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre
    cómo los managers atienden sus funciones de
    planificación, organización, liderazgo y control y
    las contribuciones que realizan a la efectividad
    organizacional.

    Existe también una correlación entre el
    uso por parte de los managers de combinaciones apropiadas de
    habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales y el
    grado en el cual los objetivos de la organización son
    alcanzados exitosamente.

    LA ÉTICA Y EL MANAGEMENT.

    Los temas éticos y sus consideraciones tienen un
    impacto en las acciones y decisiones en las organizaciones de la
    salud tanto en sus esferas de actividad biomédica como
    gerencial y en algunas áreas que recubren estas esferas.
    El comienzo de una apreciación del grado en que la
    ética afecta el trabajo de Management descansa sobre el
    reconocimiento de que todas las decisiones y acciones en las
    organizaciones de la salud contienen dimensiones éticas,
    tanto si son clínicas como gerenciales o ambas. Los
    Managers, si se van a comportar éticamente, inicialmente
    deben reconocer los temas éticos

    y luego actuar sobre ellos. Conceptualmente, la
    ética se refiere a las reglas y principios que definen la
    conducta correcta
    y la incorrecta, pero la ética no es las leyes. Los
    Managers que aspiran a comportarse éticamente enfrentan
    considerablemente más ambigûedad que aquellos que
    sólo aspiran a hacer aquello que es sólo lo legal.
    Mientras que las leyes proveen el mínimo stándard
    de desempeño para los managers, la ética implica
    niveles más altos, los cuales están mezclados con
    juicios y conductas morales. Las acciones llevadas

    a cabo y las decisiones tomadas por los managers pueden
    ser legales pero, no siempre éticas.

    STÁNDARES ÉTICOS PERSONALES Y
    ORGANIZACIONALES.

    Los managers en las organizaciones de la salud
    diariamente toman decisiones y realizan acciones que tienen
    consecuencias para los individuos, sus organizaciones y las
    comunidades a las cuales sus organizaciones sirven.

    Al tomar decisiones y llevar a cabo acciones, los
    managers necesitan tener stándares éticos bien
    desarrollados, los cuales deben ser aplicados en el contexto de
    la filosofía y la cultura de las
    organizaciones de la salud en las cuales trabajan.

    La compatibilidad entre los stándares
    éticos personales de los managers y las culturas de sus
    organizaciones es importante y ambas deben ser construidas sobre
    principios éticos como el respeto por la
    autonomía de los demás, justicia,
    beneficiencia y buena praxis.

    RESPETO POR LA AUTONOMÍA.

    El concepto de autonomía está basado en la
    noción de que los individuos tienen el derecho a poseer
    sus propios valores y creencias y a tomar las decisiones y
    elecciones que los profundicen. Este principio apuntala gran
    parte del sistema formal de gobierno norteamericano que la
    previeron.

    Como Beauchamp y Childress ( 1989) han sostenido, no
    existe una inconsistencia fundamental o incompatibilidad entre la
    autonomía de los individuos y la autoridad del gobierno,
    siempre y cuando la autoridad del gobierno no exceda el
    límite impuesto por
    aquellos que son gobernados.

    Específicamente, la autonomía se refiere a
    los derechos de los
    individuos a la autodeterminación independiente acerca de
    cómo vivir sus vidas y a los derechos acerca de su
    integridad física y mental. El respeto por la
    autonomía puede influenciar temas sociales, como los
    derechos de libertad,
    privacidad y elección individual, incluido las elecciones
    de comportamientos y estilos de vida.

    En relación a los pacientes de las organizaciones
    de la salud, el respeto por la autonomía significa que los
    deseos y derechos de los pacientes son respetados, que los
    pacientes están involucrados en su propio cuidado hasta el
    punto en que lo decidan y que, cuando los pacientes no son
    competentes porque son niños o
    tienen sus capacidades disminuidas, la organización tiene
    procedimientos
    especiales para tomar decisiones o realizar juicios de manera
    substituta.

    Los pacientes autónomos son tratados con
    respeto y el principio de respeto por la autonomía es
    especialmente importante en su efecto sobre el consentimiento y
    uso de la información confidencial del paciente en las
    organizaciones de la salud.

    Las decisiones y acciones que reflejan el principio del
    respeto por la autonomía pueden, a veces, ser entendidas
    mejor en contraste con su opuesto – el
    paternalismo.

    Éste implica que alguien más sabe lo que
    es mejor para un individuo. Uno de los mejores ejemplos de la
    aplicación de este principio en la salud es el Acta de
    Autodeterminación del Paciente (PL 101-508) de 1990. Esta
    política está diseñada para dar a los
    individuos el derecho a tomar decisiones concernientes a su
    salud, incluido el derecho a aceptar o rechazar el tratamiento y
    el derecho de formular directivas relacionadas con su
    atención.

    Estas directivas son un medio por el cual los individuos
    competentes dan instrucciones acerca de su salud para ser
    implementadas posteriormente en el caso de que éstos
    pierdan la capacidad de tomar decisiones al respecto.

    Conceptualmente, esta política le da a la gente
    el derecho de ejercitar su autonomía por adelantado, por
    si sucede que no puedan ejercitar su derecho activamente
    más adelante.

    El principio del respeto por la autonomía incluye
    muchos otros elementos que son especialmente importantes para
    guiar el comportamiento ético de los managers. Uno de
    estos es decir la verdad. El respeto por la gente como seres
    autónomos implica honestidad en las
    relaciones con ellos. Fuertemente relacionado con la honestidad
    en ese tipo de relaciones está el elemento de la
    confidencialidad. Esto significa cumplir con nuestros deberes y
    mantener la palabra. La fidelidad usualmente es igualada a
    mantener las promesas.

    JUSTICIA.

    Deriva de la filosofía política, impacta
    directamente en la práctica del Management porque
    justicia, en el contexto de la ética, es definida como
    equidad. También incluye el concepto de merecimiento. Las
    implicaciones prácticas del principio de justicia para los
    managers de las organizaciones de la salud son sentidas
    principalmente en términos de justicia distributiva; esto
    es, en términos de equidad en la distribución en la
    sociedad de los beneficios y cargas de la salud.

    La cuestión ética clave en las decisiones
    y acciones de los managers, derivada de la atención al
    principio ético de justicia es, por supuesto,

    "¿Qué es equitativo?".

    Una útil mirada dentro del rango de posibles
    visiones de la equidad puede ser obtenida al considerar las
    teorías
    de la justicia más prominentes.

    • LAS TEORÍAS IGUALITARIAS de la justicia
      sostienen que todos deberían tener igual acceso a tanto
      los beneficios como a las cargas que surgen de la
      búsqueda de la salud y que tal equidad requiere un
      reconocimiento de los diferentes niveles de necesidad. La
      visión igualitaria de la justicia puede ser vista en un
      número de decisiones y acciones de los managers de
      salud. Cuando los managers buscan eliminar la discriminación en la provisión de
      servicios de salud, están reflejando una preferencia por
      la igualdad.
      Las políticas de salud nacionales o estatales que
      intentan proveer más recursos a las personas que se
      supone necesitan más ( por ejemplo, Medicare para los
      ancianos o Medicaid para los pobres) están basadas en
      una visión igualitaria de la justicia.
    • LAS TEORÍAS LIBERALES sostienen que la equidad
      requiere de un máximo de libertad social y
      económica para los individuos. Las políticas que
      favorecen a los mercados libres como medios de distribuir los
      beneficios y cargas reflejan la teoría liberal de la
      justicia.

    Las teorías utilitaristas sostienen que la
    justicia es mejor servida cuando la utilidad
    pública es maximizada. Esto es expresado algunas veces
    como el mayor bien para el mayor número. Muchas
    políticas de salud, incluyendo aquellas destinadas a
    reducir la polución, asegurar lugares seguros de
    trabajo y controlar la difusión de enfermedades contagiosas,
    han sido fuertemente influenciadas por la visión
    utilitarista acerca de qué es justo en la
    distribución de los beneficios y cargas que surgen de la
    búsqueda de la salud. El principio de justicia provee el
    sustento para el contenido ético de las decisiones y
    acciones relacionadas con la asignación de
    recursos.

    Estas decisiones relacionadas con la asignación
    de recursos que se adhiere fuertemente al principio de justicia
    (llamada justicia distributiva en este contexto) son hachas bajo
    las provisiones de un sistema moralmente defendible antes que ser
    decisiones arbitrarias o caprichosas.

    La aplicación de la justicia en el proceso de
    toma de decisiones en las organizaciones de la salud, así
    como también en otros tipos de organizaciones, es en parte
    asegurada por la existencia de un sistema legal, el cual
    actúa como un mecanismo de apelación para aquellos
    que creen que una injusticia ha sido cometida. Debería
    recordarse, sin embargo que las decisiones y acciones
    éticas no son lo mismo que las legales.

    BENEFICIENCIA Y BUENA PRAXIS.

    Son otros dos principios éticos de relevancia
    para los managers en las organizaciones de la salud.

    La primera significa actuar con caridad y amabilidad.
    Este principio está incorporado en actos a través
    de los cuales los servicios o cosas que benefician a la gente son
    provistos, incluyendo el concepto más complejo de
    balancear los beneficios y los perjuicios, usando los costos y
    beneficios relativos de decisiones y acciones alternativas como
    base para optar entre alternativas.

    El creciente énfasis en la eficiencia de los
    costos en la atención médica y el desarrollo de
    políticas públicas destinadas a apoyar este
    propósito necesitan prestar más atención al
    principio de beneficencia en la conducción del trabajo de
    management en las organizaciones de la salud. De esa manera se
    tomarán decisiones que maximizan los beneficios netos de
    la sociedad como un todo.

    La beneficencia, la cual requiere un compromiso positivo
    para contribuir al bienestar de los pacientes, tiene una larga y
    noble tradición en las profesiones y organizaciones de
    salud.

    La buena praxis, un principio con profundas
    raíces en la ética
    médica, es ejemplificada en la máxima "primum
    non nocere" : primero no lastimes.

    Los managers que son guiados por el principio de buena
    praxis toman decisiones que minimizan el daño,
    el cual puede ser tanto mental como físico y puede ser
    infligido a través de ciertos actos como aquellos que
    violan la privacidad de los pacientes. Dondequiera que el
    beneficio es un compromiso positivo, la buena praxis es
    negativa-refrenamiento de realizar algo que
    dañe.

    Los principios de beneficencia y buena praxis se
    reflejan en acciones y decisiones que implican asegurar la
    calidad de los servicios de salud y en el ejercicio de los
    deberes administrativos de los Managers, el uso de la
    información confidencial y la resolución
    de conflictos de intereses.

    NUEVOS SISTEMAS EN SALUD
    GESTIONADA.

    Estos sistemas nacieron por el creciente aumento de
    costos en virtud del dasarrollo de tecnología,
    desplazamiento de costos por los proveedores de los carenciados,
    prolongación de la vejez,
    práctica defensiva de la medicina,
    costos administrativos, excedente de subespecialidades
    médicas, falta de incentivos para
    los consumidores que busquen el valor óptimo,
    variación en eficiencia y calidad de atención,
    etc.Por lo expuesto nacieron los servicios de salud gerenciados
    que tratan de controlar los costos de los servicios, su calidad y
    el acceso del usuario.

    Incluye un sistema definido de proveedores y un arreglo
    contractual con el plan.

    El concepto básico de un sistema de salud
    gerenciada es que integran el financiamiento y la
    provisión de servicios de salud apropiados a través
    de:

    -Proveedores selectos.

    -Normas explícitas para su selección.

    -programas para asegurar la calidad

    -Incentivos financieros que fomenten el uso de los
    proveeedores asociados.

    Dentro de este sistema se encuentran:

    ORGANIZACIÓN DE PROVEEDORES
    PREFERIDOS:

    Es un arreglo financiero donde grupos de proveedores
    ofrecen por convenio servicios a ser reembolsados con un programa de
    tarifas negociado. Los abonados reciben un insentivo financiero
    para usar los médicos en la lista preferida, y pagan
    deducibles y copagos si usan los servicios de un proveedor que no
    forma parte del PPO.

    El Plan de Proveedores Preferidos es la
    organización a través de la cual planes de salud
    empresariales y aseguradoras adquieren los servicios de salud
    para sus beneficiarios de un grupo de proveedores.

    HMOs.

    Son las organizaciones responsables tanto de financiar
    los servicios de salud como de proveer una gama amplia de
    servicios de salud a una población matriculada. Los HMO
    son una combinación de compañía de seguros y
    un sistema de servicios de salud.

    La capitación es el mecanismo de pago de seguro de salud
    donde el proveeedor recibe una suma de dinero fija para cada
    persona asegurada para cubrir servicios de salud por un
    período fijo (casi siempre un año),
    independientemente del número de veces que el asegurado
    use el sistema.

    FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

    1. Presupuesto estatal: de todas las juridicciones
      originado en la carga tributaria.
    2. Fondos provenientes de afiliados a un seguro
      voluntario.
    3. Fondos provenientes de afiliados a un seguro
      obligatorio.
    4. Aportes patronales a un seguro obligatorio o
      voluntario.
    5. Fondos de beneficiencia.
    6. Donaciones provenientes del extranjero.
    7. Pagos directos hechos por los
      beneficiarios.
    8. Aportes patronales a la sanidad del
      personal.

    RETRIBUCIÓN PROFESIONAL.
    MÉTODOS.

    Pago directo del paciente al profesional de un honorario
    libremente fijado por éste.

    Pago de un arancel prefijado a cargo de alguna
    institucional aseguradora, que puede o no ser compartido por el
    paciente.

    Pago por caso clínico, independientemente del
    número y tipo de prestaciones recibidas por cada
    uno.

    Pago periódico
    y regular por persona registrada, sin tomar en cuenta la cantidad
    de servicios suministrados ( capitación)

    Pago por remuneración fija, mensual o
    periódica en general.

    SISTEMAS DE FINANCIAMIENTO

    De Servicios
    Públicos: El estado provee los fondos y los efectores
    son remunerados con un sueldo fijo.

    De Seguro: Mutualismo: Organización de base
    gremial para solventar necesidades médicas con efectores
    contratados.

    Seguro Estatal: El Estado interviene en la
    organización y financiamiento del sistema.

    Privado: una aseguradora brinda la prestación en
    dinero o en servicios.

    De Pago Individual: El servicio se financia con el pago
    directo del usuario.

    DE SALUD GESTIONADA.

    Organización de Proveedores Preferidos (PPO):
    Arreglo financiero donde un grupo de proveedores ofrecen por
    convenio servicios a ser reembolsados con un programa de tarifas
    negociado.

    HMO: Organizaciones responsables en el financiamiento de
    servicios de salud y en la provisión de una amplia gama de
    servicios de salud a una población matriculada.

    DIFERENCIA ENTRE AMBAS: En las HMO el usuario puede
    recurrir a prestadores fuera del panel.

    EL ROL DEL CONDUCTOR . UN GRAN DESAFÍO

    La mayoría de los conductores consagran parte de
    su tiempo a cosas que no implican "conducción". Un gerente
    de ventas prepara
    un análisis estadístico o aplaca a un cliente
    importante. Un capataz repara una herramienta o redacta un
    informe de
    producción. Un jefe de manufactura
    diseña una nueva distribución de la fábrica
    o prueba materiales
    nuevos. El presidente de la empresa elabora los detalles de un
    préstamo bancario o negocia un importante contrato, o
    dedica algunas horas a presidir una cena en honor de los
    empleados veteranos.

    Todas estas cosas se relacionaban con determinada
    función. Todas son necesarias y hay que ejecutarlas
    bien.

    Pero están separadas del trabajo que realizan los
    conductores, sea cual fuere su función o su actividad, su
    rango y su posición – el trabajo que es común
    a todos los conductores y peculiar de esta categoría. Se
    puede aplicar al cargo de conductor el análisis
    sistemático de la administración científica. Se puede
    aislar las actividades que un hombre
    desarrolla en virtud de su condición de conductor. Se
    puede dividirlas en sus partes constitutivas. Y un individuo
    puede mejorar su desempeño como conductor si mejora su
    rendimiento en estas actividades constitutivas.

    El trabajo del conductor tiene cinco operaciones
    básicas. Juntas determinan la integración de los
    recursos en un organismo dinámico viable.

    En primer lugar, un conductor fija objetivos. Determina
    cuáles son. Determina cuáles deben ser las metas en
    cada área de objetivos. Decide qué se hará
    para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos,
    comunicándolos a las personas cuyo desempeño se
    necesita para realizarlos.

    Segundo, un conductor organiza. Analiza las actividades,
    las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo.
    Lo divide en actividades administrables y divide además
    las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y
    esos cargos en una estructura de organización. Selecciona
    personas para la administración de estas unidades y para las
    tareas que deben ejecutarse.

    Luego, un conductor motiva y comunica. Forma un equipo
    con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene
    ese resultado en las distintas tareas prácticas que
    controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres
    con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones
    acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los
    individuos y realiza dichos objetivos gracias a la
    comunicación constante con sus colaboradores y con su
    superior, así como sus colegas.

    El cuarto elemento básico del trabajo del
    conductor es la medición. Establece patrones de medida
    – y pocos factores son tan importantes para el
    desempeño de toda organización y de todos sus
    miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de
    medida concentrados en el desempeño de toda la
    organización y que al mismo tiempo concentran la
    atención en el trabajo del individuo y le ayudan a
    realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el
    desempeño.

    Como en todas las restantes áreas de su trabajo,
    comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los
    colaboradores, los superiores y colegas.

    Finalmente, un conductor desarrolla gente, incluido
    él mismo.

    Este rol de conductor o manager que reiteradamente se
    ha definido sigue siendo no sólo el ideal sino el paradigma y el
    desafío a seguir atento a una conducción con
    ética.

    Gráficamente:

    Para ver el grafico seleccione la
    opción ¨Bajar
    trabajo¨ del menú superior

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      PARA AMÉRICA LATINA. SCMIDT E. INTERNET.
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    49. SALUD PARA TODOS EN EL AÑO 2000.
      INTERNET.
    50. ÉTICA MÉDICA. ENCICLOPEDIA
      ENCARTA`98.

      Liliana Duarte

    51. ACREDITACIÓN HOSPITALARIA.
      INTERNET.

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