Análisis desde el punto de vista Empresarial y
su aplicación en la Salud.
EPISTEMOLÓGICAMENTE:
Ciertos diccionarios
definen el Management como el conjunto de técnicas
de organización y de gestión
de una empresa, todo
ello comparando su significado al de "comportamiento" y "dirección" de una organización.No obstante, hasta su origen
es objeto de diferentes opiniones: el Diccionario
PETIT ROBERT de 1976 precisaba que la palabra Management
probablemente tiene la misma raíz latina que "menagement",
palabra francesa del siglo XVI, derivada de "ménager", que
significa "disponer, regular con cuidado y destreza"; a la
inversa, la concepción más frecuente y más
ampliamente difundida por la mayoría de los diccionarios
nos remite a la palabra inglesa que significa "conducción,
dirección de una empresa".En el
lenguaje
corriente, la noción de Management parece poder tener
varias acepciones distintas,
frecuentemente restrictivas:
-unos la identifican como la función de
la autoridad
jerárquica más alta de la empresa ( el "Manager"
con mayúsculas);
-otros utilizan indiferentemente los términos de
"Management" y "cuadros directivos"( en el sentido del conjunto
de mandos y técnicas de la empresa);
-una tercera categoría de personas parece
considerar que el Management corresponde al "gobierno" y a la
animación de los hombres en la empresa e incluso a la
gestión de las relaciones humanas.
En estos tres casos, y probablemente en muchos otros, la
noción de Management no se utiliza con un pleno sentido,
relacionado con el funcionamiento global de la empresa. Sin
embargo, así es como creemos que hay que entender hoy el
Management, el cual se transforma entonces en un verdadero
concepto por
su carácter envolvente y puede conllevar
generalizaciones abstractas en materia de
"gobierno" de una organización. En efecto, como
señala R.A. Thietart, esta palabra "mágica y
envilecida de finales de los sesenta, abarca una realidad cuyos
componentes son más simples y cuyas consecuencias son
más importantes de lo que generalmente pudiera
imaginarse…" Parece necesario, igualmente, superar la
definición de los diccionarios que se fundan en la idea de
"técnica", dado que el Management es mucho más que
un conjunto de técnicas, ya que está compuesto
igualmente de gestiones, principios y
procesos, todo
dentro del marco de una "óptica
pluridisciplinaria de transformación". Esta es la
razón por la cual se considera el Management en el
sentido
global siguiente: "CONJUNTO DE GESTIONES, MÉTODOS
Y PROCESOS DE DIRECCIÓN, ORGANIZACIÓN,
ASIGNACIÓN DE RECURSOS,
CONTROL,
PLANIFICACIÓN, ACTIVACIÓN Y ANIMACIÓN DE UNA
EMPRESA O DE UNA UNIDAD DE TRABAJO".
GÉNESIS DEL MANAGEMENT. Revisionismo
Histórico
Hace ochenta años, en los umbrales de la primera
guerra
mundial, pocos pensadores se daban suficientemente cuenta de
la existencia del Mangement. El Management ha sido el principal
agente de esta transformación. Éste explica por
qué , por primera vez en la historia de la humanidad,
podemos emplear, en el trabajo productivo, gran número de
personas instruidas y calificadas. Ninguna sociedad
anterior habría podido hacerlo, pues ninguna de ellas
había dispuesto más que de un grupo reducido
de gente así.La China del
siglo XVIII era la envidia de los intelectuales
occidentales contemporáneos porque disponía de
más puestos de trabajo para gente instruida – unos
veinte mil al año – que toda Europa. No hay
que preguntarse qué vino primero: si la explosión
educativa de los últimos cien años o el Management
que utiliza productivamente este conocimiento.
No obstante fue el término de Planeamiento o
Planificación que predijo el futuro
empresarial cuando las empresas ya
tenían posiciones grandes.
Mucho antes, la única gran organización
permanente era el ejército. Nada tiene de sorprendente, en
consecuencia, que su estructura de
mando y control se convirtiera en modelo para
quienes organizaban ferrocarriles transcontinentales,
siderurgias, bancos modernos y
almacenes
comerciales hasta llegar a ser los precursores de lo que hoy
denominamos Internet. El modelo de
organización jerárquica en que unos pocos, situados
en la cúspide, mandan y una gran cantidad situada en la
base obedece, ha constituido la norma durante aproximadamente
cien años. Pero nunca ha sido tan estático como
podía sugerir su longevidad. Por el contrario,
cambió casi a la vez que el conocimiento especializado de
todo tipo se derramó sobre la empresa.
Fue la aplicación del Management al trabajo
manual en
forma de adiestramiento
como resultado de la necesidad sentida en tiempo de
guerra. El
adiestramiento ha impulsado la transformación de la
economía
mundial en los últimos cuarenta años al permitir a
los países de bajo nivel salarial llevar a cabo que la
teoría
económica tradicional enseñaba que nunca se
podía hacer: convertirse, casi de la noche a la
mañana, en competidores eficaces, conservando sin embargo
los bajos costes salariales.
Por la guerra mundial, sin embargo, un gran
número de personas no calificadas y preindustriales se
convirtieron se convirtieron en trabajadores productivos. Para
conseguirlo, las empresas comenzaron, en los EE.UU. e Inglaterra, a
aplicar el Mangement científico, desarrollado por Frderick
Taylor entre
1885 y 1910. Ese adiestramiento fue luego recogido por los
japoneses y , veinte años después, por los
surcoreanos, que hicieron de él la base del fenomenal
desarrollo de
sus países. Luego los Gráficos de Gantt fueron introduciendo a la
Planificación. El Marketing
evolucionó como resultado de aplicar los conceptos del
Management a la distribución y a la venta.
Es, entonces, después de la segunda guerra
mundial que comenzó a entenderse que el Management no
es sólo de la empresa, sino
que resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a
cabo, en una organización, gente de diversos conocimientos
y capacidades.
Necesita aplicarse a las instituciones
del Sector Terciario, como Hospitales, universidades, escuelas,
organizaciones
artísticas y agencias sociales, etc.
DESARROLLO DEL
MANAGEMENT.
La teoría administrativa ( que parte de la
hipótesis de que existe una forma ideal de
organizar el trabajo) ha sido fomentada igualmente en los Estados
Unidos por autores tales como Mary Parker Follett y en Alemania por
Max Weber. Conduce
a la especialización de las tareas y a la
estandarización de las operaciones.La
gestión denominada "científica" (Taylorismo) llega
más lejos que la teoría administrativa en la
definición de la forma de cómo deben estar
organizadas las tareas y cómo deben ser seleccionados y
remunerados los individuos. Naturalmente, estos enfoques
clásicos del management han demostrado ampliamente sus
limitaciones, aunque su influencia se deje sentir aún en
nuestros días en empresas y organizaciones. A partir de
los años sesenta surgieron, especialmente en el "Tavistock
Institute" de Inglaterra y en la "Harvard Business School" de los
Estados Unidos, los movimientos atribuidos a una "Teoría
de la Contingencia". Estas corrientes consideran que a una
estrategia dada
debe corresponderle una estructura y consecuentemente, un
sistema de
management específico. De hecho, existen actualmente
distintos enfoques en este campo de investigación de la relación
estrategia – estructura, después del bien conocido
encadenamiento de la teoría de la contingencia:
ENTORNO ESTRATEGIA ESTRUCTURA
Existiendo igualmente fomentadas concepciones
globales.
Desde principios de los años ochenta, se percibe
todavía una sensible evolución con la aparición de
enfoques más globales del management, tanto a nivel
teórico ( con las corrientes de management
estratégico principalmente) como a nivel práctico,
con la puesta en marcha de una política que
aúna lo externo y lo interno en las organizaciones. Los
numerosos estudios acerca del éxito
japonés revelan así que existen varios factores
explicativos, por ejemplo:
- El rechazo de un determinismo tecnológico. La
ausencia de principios fundamentales en materia de
división del trabajo. Estructuras
"participativas" de funcionamiento. La calidad de
comunicación de abajo hacia arriba La
existencia de una gran interacción lateral en los campos
funcionales. La calidad de la puesta en marcha de las
decisiones.
MANAGEMENT Y SU APLICACIÓN EN
LA SALUD.
MARCO CONCEPTUAL
¿ QUÉ SE ENTIENDE POR
ATENCIÓN MÉDICA GERENCIADA?
" Managed Care" es cualquier intervención
sistemática, sostenida y organizada, que afecte
favorablemente la calidad y los costos de la
atención de la salud de una población definida, vinculando
responsablemente entre sí a los compradores, los
financiadores y los prestadores de los servicios. Es
requisito indispensable en esta definición, la responsabilidad de medir y monitorizar la calidad
de la atención brindada, no sólo en sus
aspectos técnicos sino también en cuanto
al estado de
salud de la población que depende de una
satisfacción tanto del usuario como del prestador. Se
destaca en ella la importancia que tiene el mantener información regular acerca de la
población abastecida, cómo ésta utiliza los
servicios, cómo se desempeñan los prestadores y
cuál es su grado de eficiencia.
Existen varios tipos de atención médica gerenciada:
La atención médica prepaga con grupo médico
(prepaid group practice, modelo grupal). La atención
médica prepaga con médicos a sueldo (prepaid group
practice, modelo Staff). La atención médica prepaga
con la asociación de médicos individuales (modelo
IPA),con o sin médico de cabecera y La atención
médica prepaga con prestadores preferenciales ( modelo
PPO).
PROCESO:
El Management se define como un proceso, con
aspectos interpersonales como técnicos, a
través del cual los objetivos de
las organizaciones de salud se definen y se cumplen, mediante la
utilización de recursos humanos, físicos y
tecnológicos. El proceso del Management puede ser visto
como una simple relación de input – output en la
cual los inputs ( recursos humanos, físicos y
tecnológicos) son transformados, bajo la influencia del
Management, en los objetivos deseados ( cumplimiento de los
objetivos de la organización
respecto de los servicios, productos y
demás parámetros del desempeño de dicha
organización.
Por definición, los Managers enfocan su tarea
hacia el establecimiento de los objetivos de la
organización y hacia su realización. El escenario
del Manager es amplio. Incluye la provisión del contexto
organizacional dentro del cual los trabajos directo y de apoyo
pueden ser llevados a cabo eficazmente. También incluye la
adaptación de la organización a los peligros y
oportunidades que existen en el ambiente
externo. Los managers influyen sobre todo el trabajo realizado en
las organizaciones de salud porque influyen en las premisas sobre
las cuales se toman las decisiones acerca del trabajo y las
condiciones bajo las cuales se realiza todo el
trabajo.
DESAFÍOS: ATENCIÓN MÉDICA
PÚBLICA Y/O PRIVADA.
- Crecer en la oferta de
servicios para satisfacer la demanda, ya
sea en base a cambios en la modalidad de atención y/o a
través de mejorías en la productividad.
Alcanzar formas de gestión con alta eficacia en la
contención de los costos, dentro de un marco
presupuestario que se hace cada vez más
estrecho.
La incorporación de nuevas
tecnologías, tanto en drogas como en
equipos, la que se estima es responsable de un 40% del
incremento.
- Envejecimiento de la población médica,
especialmente de enfermeras y de auxiliares de enfermería. - Nuevas patologías emergentes e incremento en
la prevalencia de otras ( adicción a drogas, tumores
accidentes y
violencias, SIDA y las
derivadas de
la
contaminación ambiental). - Incremento del gasto en remuneraciones, acorde con los mayores niveles
de capacitación demandados. - Promover los más altos niveles de calidad en
la atención, no desestimando los aspectos
bioéticos, en forma acorde con las potencialidades
locales. El campo de la ética
deberá ampliarse a los aspectos de la
administración de salud, por el empleo de
las tecnologías actuales, el alto costo
asociado y las manipulaciones humanas. Del mismo, el enfoque de
la nueva morbilidad, el tratamiento intensivo, los transplantes
de órganos, etc.
Ajustarse a las normas de control
que el Estado determine para la habilitación y
recertificación de los establecimientos, ejerciendo
éste las siguientes acciones:
- Controlar en todas aquellas actividades en que puedan
existir diferenciar entre el riesgo
público y privado. No siempre el riesgo que está
dispuesto a aceptar el Estado con el riesgo que podrían
aceptar grupos privados
(ejemplo en la manufactura
de medicamentos). - Garante del libre ejercicio de las profesiones de la
salud. - Partícipe del financiamiento de las acciones de salud en
beneficio de terceros como son las actividades de promoción en la salud de las personas y
los programas de
conservación del medio ambiente. - Determinante de las necesidades preferentes de cubrir
a través de programas a desarrollar por toda las
comunidades (políticas de salud). - Subsidiando aquellas acciones o prestaciones
a las cuales, sin ayuda, algunos miembros de la
población no tendrían acceso.
Si se sortean adecuadamente estos desafíos
será posible alcanzar la salud para todos los hospitales y
entidades sanitarias del siglo XXI, con un nivel aceptable de
eficiencia, equidad,
solidaridad y
calidad a través del modelo de Gestión.
LAS NUEVAS TENDENCIAS Y DESAFÍOS
EN ATENCIÓN DE LA SALUD EN EL 2000
- Énfasis en la atención primaria y no en
la especializada únicamente. - Orientación en la humanización
más que en la tecnológica - Toma de consciencia de los costos.
- Atención gerencialmente gobernada.
- Privilegiando la atención en
crónicos - Buscando una perspectiva poblacional y no sólo
la individual. - Buscando proveedores
organizados en equipos hacia un sistema de salud
cooperativo.
LA REVISIÓN DE LAS PRÁCTICAS Y
CONCEPCIONES DEL MANAGEMENT. ¿ MODA O
NECESIDAD?
El Management no ignora los efectos de la moda, frente a
los últimos desafíos que conocen, ciertas empresas
o ciertos consultores tienen a veces tendencias a rechazar en
bloque las gestiones anteriores para pasar a otro extremo,
según un efecto de "columpio" bien conocido.
Como señala H. Serieyx, a propósito de las
evoluciones de las técnicas del management: "La verdad
de mañana no es forzosamente opuesta a la verdad de
ayer…, se debería poder seleccionar lo bueno y descartar
lo malo". Para desarrollar este propósito, el autor
muestra que
los principios del management deberían enriquecerse y no
excluir las aportaciones anteriores. Así, por ejemplo, el
management confrontado a nuevas incertidumbres y múltiples
exigencias del futuro, del mercado, de los
clientes, del
entorno en general, de la organización y de las culturas
internas, puede apoyarse ,superándolas, en las
técnicas tradicionales para afrontar el mundo de
mañana. De esto se infieren los siguientes
mensajes:
- Para el futuro: el proyecto de
empresa completa el plan demasiado
rígido. - Frente a los mercados: la
mundialización es más esencial que la simple
exportación. - Frente a los entornos: la actitud de
vigía que vigila y comunica es indispensable, en todos
los campos y no sólo en los campos del mercado propios
del marketing. - Frente al funcionamiento interno: los recursos
humanos y la organización son portadores de inversiones,
en una búsqueda de complementación eficiente
entre lo económico y lo social.
Todo esto significa inevitablemente que los enfoques
tradicionales "rígidos" o demasiado mecanicistas necesitan
flexibilización y la consideración de variables
"soft" tales como la dimensión socio- organizativa de la
empresa. Pero, a la inversa, negar el rigor y el formalismo
conduciría a llevar a cabo prácticas confusas y muy
arriesgadas
Consecuentemente, hay que conciliar formalismo y
heurística para dirigir estratégicamente la
organización.
Esta dirección se efectúa entonces
permanentemente mediante la búsqueda de la
dosificación más adecuada a la situación.
También requiere, igualmente, un enfoque de la
gestión de los recursos humanos en el
management.
"PALABROMANÍAS DE MODA"
Las palabras de moda cambian de manera dramática
con el tiempo.
Primero fue Milton Friedman quien dijo que los
"beneficios" eran las únicas metas de las empresas. La
palabra "beneficio" pronto se convirtió en la frase de
"gestión de recursos humanos" permitiendo pensar, de
alguna manera, que el humano era un poco más
humano.
Después, cuando Japón
empezó a dominar la mayoría de las industrias
occidentales, se convirtió en "productividad" y luego en
"calidad". Parece que todo lo que se debería hacer es
subirse al carro de la palabra de moda y con esto se tiene
asegurado el éxito inmediato. Si así es como
funciona, entonces es hora de prepararse para la nueva palabra de
moda: "Ética".
Antes de pasar por esta nueva fase de la
"palabromanía", hay que comenzar por ser éticos en
cuanto al uso que se hace respecto de las palabras de
moda.
Por ejemplo, si se cree que "la calidad" es la novedad
actual, ¿por qué sólo leemos acerca de la
falta de calidad de otros y nunca oímos qué va a
hacer cada uno de nosotros para mejorar la calidad en nosotros
mismos?
Los libros de
texto de la
carrera de dirección empresarial desde Fredrick Taylor a
Shozo Hibino y Geral Nadler, siempre han hecho hincapié en
la ética. Pero, por alguna razón, no es ésta
la parte de sus escritos que se recuerda.
¿Se debe a que todos odiamos los sermones sobre
nuestros fracasos?. Debe abordarse la filosofía de la
ética y cómo debemos mejorar.
NIVELES DEL MANAGEMENT.
El trabajo de Management varía en
las organizaciones de salud según el nivel organizacional
en el cual se desarrolla. Frecuentemente, el trabajo de
Management está dividido en tres niveles: superior, medio
e inferior. Éste, en los diferentes niveles difiere debido
a sus responsabilidades, los recursos a su dispocición y
las combinaciones de habilidades que necesitan para realizar sus
diversos trabajos. La optimización del desempeño
organizacional depende de la integración y del trabajo gerencial
mutuamente sustentador que se realiza en los tres niveles. Cuando
no existe integración u mutua sustentación, la
organización de salud pierde eficiencia.
Los Managers del nivel superior se encuentra en la cima
de sus organizaciones y son responsables por el desempeño
general y el estado de la organización. Estas personas
establecen la dirección estratégica de las
organizaciones que lideran. Son responsables por el desarrollo de
los objetivos y la misión de
sus organizaciones, las estrategias
organizacionales, las principales políticas de acción
a llevar , normas y reglamentos. Los managers del nivel superior
representan a sus organizaciones en sus relaciones con las
agencias guberna-
mentales, el personal
médico, empleados, sindicatos,
proveedores, competidores, clientes y consumidores.
Los managers de nivel medio ocupan posiciones entre el
nivel superior y el nivel inferior.
Poseen títulos como vicepresidente o gerente de
división y tienen responsabilidad por importantes sectores
de sus organizaciones. Algunas veces son considerados como
managers tácticos, en contraste con los llamados Managers
estratégicos y, los del nivel inferior son los llamados
Managers operacionales.
Como el término manager táctico implica,
son responsables de traducir las grandes misiones y estrategias
establecidas por el management superior en objetivos y
actividades más específicos o en las
tácticas que se utilizan para implementar las estrategias
organizacionales. En otras palabras, los managers de nivel medio
deben encontrar los métodos
para lograr que las estrategias organizacionales desarrolladas
por los managers de nivel superior coincidan con las realidades
operacionales que deben solucionar los managers de nivel
inferior. Éstos supervisan directamente gran parte de los
trabajos directos y de apoyo realizados en las organizaciones de
salud.
Este trabajo es realizado por una amplia gama de
personas con cierto grado de preparación educacional y
experiencia. Por supuesto, el trabajo de
management de los managers de nivel inferior en las
organizaciones de salud varía ampliamente.
Normalmente, los del nivel inferior son elegidos entre
aquellos que realizan el trabajo directo o de apoyo a la
organización. Para alguno de ellos, esto representa su
primera exposición
al trabajo de Management y pueden no estar completamente
preparados para realizarlo.
Los managers de los tres niveles son responsables por
muy diferentes tipos de actividades, todas muy importantes y
están comprometidos a realizarlas apropiadamente como
cuidadosamente integrado.
EL TRABAJO DE LOS MANAGERS: FUNCIONES,
HABILIDADES Y ROLES.
Una manera de examinar el trabajo de los Managaers
consiste en agrupar las actividades que comprende
categorías básicas o funciones.
Estas funciones incluyen PLANIFICACIÓN,
ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO y
CONTROL.
Resulta importante destacar la interdependencia entre
estas funciones porque, considerando el trabajo de Management en
término de sus funciones, resulta conveniente separar las
funciones de modo que cada una de ellas pueda ser descripta y
discutida. El peligro en esto es que podría parecer que el
proceso de Management consiste en una serie de funciones
separadas que serían tratadas como meros componentes del
todo. No es así, de ningún modo.
En la práctica, el manager realiza cada una de
estas funciones simultáneamente y como una parte de un
mosaico interdependiente de funciones. La separación de
las funciones del Management es necesaria para los
propósitos de este trabajo de análisis y descripción, en una suerte de tratamiento
artificial de la realidad del proceso del Management.
FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:
En esencia, planificar en organizaciones de cuidado de
la salud significa decidir de antemano qué se debe hacer
– planear un curso de acción para el
futuro.
El objetivo de
planificar es producir una integración suficiente de
trabajo directo, de apoyo y de Management para concretar los
objetivos organizacionales deseados. Sin planificación,
prevalecerán seguramente, actividades desconectadas. La
planificación es un precursor necesario de las otras
funciones del management. Establece los fundamentos para la
organización: una estructura organizativa se diseña
para apoyar los planes. Dicta los objetivos y actividades hacia
los cuales los managers buscan conducir
a los demás miembros de la organización.
Además, parte de la planificación consiste en el
establecimiento de los propósitos deseados y los
stándares frente a los cuales puede ser medido el
desempeño cuando los managers realizan su función
de control.
Existe un número de razones por las cuales
planificar es tan crucial para la exitosa performance de las
organizaciones de la salud. Una buena planificación
produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los
medios a
través de los cuales dichos objetivos serán
alcanzados, contribuyendo a que las acciones de todos los
participantes de la organización se integren hacia fines
comunes.
Organizaciones de cuidado de la salud de todo tipo
realizan continuas reevaluaciones en términos de sus roles
dentro del sistema de salud general y de la manera en que ellas
operan. Planificar es la función del management que
permite a las organizaciones decidir dónde deberían
estar dirigiéndose y fuerza una
determinación de los medios para llegar a dicho
lugar.
Otra importante razón de la planificación
en el campo de la salud consiste en que ella provee los medios
para superar la perversa incertidumbre que enfrentan muchas
organizaciones de este tipo. Para muchas de ellas, su
única certidumbre acerca del futuro es la incertidumbre.
Nadie sabe qué cambios van a ocurrir siquiera en un
día más, y cuanto más lejos en el futuro se
posa la mirada, menor es la certeza.
Sin embargo, cuando los managers piensan acerca del
futuro de manera sistemática y planifican para aquellas
contingencias que puedan ser imaginadas o para la
prevención, reducen ampliamente las posibilidades de ser
sorprendidos sin la preparación adecuada. La incertidumbre
no puede ser eliminada, pero puede ser preparada a través
de la planificación. Los medios de proveer y financiar los
servicios de salud están sufriendo cambios
profundos.
Así, una planificación que prevee para el
futuro o para el nuevo siglo serán adaptables y flexibles,
crítica
para la función misma de la
organización.
Otra razón por la cual la planificación es
importante radica en que ella refuerza la eficiencia y la
efectividad. Los costos de los servicios de salud están
incrementándose rápidamente y, a pesar de que
muchos aspectos del costo están fuera del alcance del
control del Management, otros pueden ser minimizados a
través de la planificación para una eficiente
operatividad.
La planificación sustituye la actividad casual
por el esfuerzo integrado, el flujo desigual de trabajo por uno
controlado y opiniones impremeditadas por decisiones cuidadosas.
Como la provisión de servicios de salud aparece más
dependiente de costosas tecnologías y más centrada
en complejas organizaciones, la función gerencial de
planificar en éstas resulta más importante como
medio de contener los costos del servicio.
Una última razón de la importancia de
planificar consiste en la planificación efectiva facilita
el control. Esto implica comparar resultados actuales con
algún resultado deseado en forma predeterminada y corregir
los errores cuando ellos ocurren. La función de
planificación produce información que puede ser
utilizada para establecer stándares a partir de los cuales
los resultados obtenidos pueden ser comparados.
La tendencia hacia mayor responsabilidad y la
concurrente necesidad de mayor control que ella implica
será de creciente importancia en las organizaciones de
cuidado de la salud en el milenio que viene. Desde la perspectiva
de los Managers, el efecto de planificar y el esfuerzo por
controlar aquellas actividades de las cuales son responsables, es
una de las razones más importantes para realizar una
planificación efectiva y, que fundamentalmente pueda
ponerse en práctica con la misma efectividad.
FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN.
A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a
través de una buena planificación, los managers
también deben preocuparse del diseño
y organización que sea capaz de conseguir los objetivos
propuestos.
Para ello deben desarrollar patrones intencionales de
relaciones entre las personas y otros recursos en las
organizaciones. La estructura resultante es llamada DISEÑO
ORGANIZACIONAL y los esfuerzos y actividades de desarrollo son
llamados la FUNCIÓN ORGANIZADORA DEL
MANAGEMENT.
El primero comienza con el establecimiento de posiciones
individuales. Estas posiciones son típicamente creadas
después que el trabajo de una organización ha sido
dividido y especializado. Conceptualmente, el diseño de la
organización procede desde posiciones individuales a
través de una asociación de posiciones en grupos de
trabajo como departamentos y unidades; mayor asociación de
grupos de trabajo en más grandes subdivisiones y,
eventualmente, la asociación de estos en una
organización completa, cerrando un ciclo de retroalimentación permanente.
Diseños exitosos en las organizaciones de cuidado
de la salud dependen de la apropiada distribución de
responsabilidad y autoridad a medida que la organización
es construida a través de sucesivas etapas de
asociación. La responsabilidad puede ser considerada como
obligación de ejecutar un trabajo, ya sea este directo, de
apoyo o de Management. Todos los miembros de las organizaciones
tienen ciertas responsabilidades como resultado de sus posiciones
en ellas. La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno
de la organización. Al delegar la responsabilidad en un
subordinado, el superior genera una relación basada en la
obligación entre superior y subordinado.
Cuando la responsabilidad se otorga a las personas en
las organizaciones, también deben recibir autoridad para
cumplir compromisos, usar recursos y llevar a cabo las acciones
necesarias para cumplimentar sus responsabilidades.
Diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes
grados de integración entre sus partes. En algunas
organizaciones, particularmente aquellas que refieren a la salud,
están funcionalmente divididas en departamentos y donde
las interacciones entre esos departamentos son vitales: la
integración y coordinación son más
importantes.
Se debe conocer la interacción entre el grado en
el que se divide y especializa el trabajo de una
organización y los subsiguientes requerimientos de
integración y coordinación del trabajo. A mayor
diferenciación del trabajo y especialización de los
empleados, más dificultosa resultará la
integración. Las organizaciones de atención de la
salud, especialmente aquellas como los grandes hospitales, se
encuentran entre las más complejas organizaciones de la
sociedad moderna en términos de diferenciación de
trabajo y especialización de los trabajadores.
Estas organizaciones están caracterizadas por una
detallada división del trabajo en un número de
empleos profesionales y técnicos. El trabajo realizado en
estas organizaciones es tan especializado y es llevado a cabo por
una tal variedad de trabajadores que siempre surgen importantes
problemas
relacionados con la integración del trabajo. Más
aún, en las organizaciones de atención a la salud,
los trabajos directos, de apoyo y de Management son altamente
interdependientes. Esta situación de interdenpendencia
funcional convierte a la integración y coordinación
del trabajo realizado en dichas organizaciones en un aspecto
altamente importante de la ejecución exitosa de la
función organizacional.
El desafío esencial de una efectiva
integración del trabajo surge del hecho de que los
individuos normalmente perciben los objetivos de manera diferente
y por ello favorecen diversos métodos de
cumplimentarlos.
Integrar y coordinar eficazmente el trabajo de
organización implica, a su vez, el manejo de conflictos.
Los conflictos pueden surgir entre cualquiera de las
partes de la organización de atención a la salud,
tal como el personal médico y el Management de nivel
superior o entre el servicio de enfermería y la farmacia o
el laboratorio.
Sin embargo, podría también haber conflictos que
incluyeran pares de subordinados y superiores, ya sea entre
individuos y la organización o entre
compañeros.
Cualquiera de éstos y otras relaciones acarrean
conflictos potenciales. No todo conflicto es
malo, pero inclusive los bajos niveles de conflicto como
"dificultad de llevarse bien con..", "desagrado", etc;
están frecuentemente asociados con una reducción de
la efectividad organizacional.
En un sentido real, la integración y la
coordinación son actividades gerenciales preventivas
tendientes a derrotar conflictos y malentendidos en la
organización.
Los diseños organizacionales que facilitan la
integración son muy importantes para el grado de
éxito final que los Managers obtengan en la
ejecución de su función organizacional.
FUNCIÓN DE LIDERAZGO.
Es esencial si las organizaciones de atención a
la salud van a proveer una atención con calidad al
paciente y obtener éxito financiero.
El liderazgo es vital porque siempre alguien determina,
inicia, integra y supervisa el trabajo de otros.
Algunos lideran, otros siguen. Aquellos responsables por
el trabajo de Management deben desempeñar roles de
liderazgo. Managers de nivel inicial y medio directamente
conducen el trabajo de muchos individuos. Esto establece
relaciones de superioridad – subordinación y, buenas
condiciones y técnicas de liderazgo son esenciales para
conducirlas apropiadamente. El liderazgo en esas relaciones es
realmente un proceso de transacción, situación en
la cual las necesidades de los seguidores son satisfechas si
cumplimentan las expectativas del líder (
Burns, 1978). El líder (superior) entra en una
transacción con los seguidores ( subordinados) a
través de la cual cada uno recibe algo de/del valor del otro
.
Las organizaciones de atención a la salud
también requieren otro tipo de liderazgo. Sus Managers de
nivel superior deben proveer liderazgo institucional.
Aquí, la tarea del liderazgo es algo diferente. En este
nivel incluye las siguientes actividades:
- Perseguir un amplio acuerdo interno acerca de los
propósitos y actividades de la organización de
atención a la salud. - Buscar apoyo tanto interno como externo para las
prioridades de la organización. - Asignar responsabilidades por la dirección y
desempeño de la organización, incluyendo sus
servicios y pacientes. - Desarrollar e implementar estrategias de competencia
efectivas. - Encontrar un equilibrio
factible entre los intereses económicos, profesionales y
sociales de la organización y sus miembros. - Negociar relaciones interorganizacionales efectivas (
incluyendo aquellas con pagadores y reguladores) con otras
organizaciones con las cuales se comparten
interdependencias.
El cumplimiento de estas responsabilidades requiere que
los Managers de nivel superior, se comprometan en un liderazgo
transformador. La esencia de este liderazgo transformador es la
habilidad para desarrollar e inculcar una visión
común entre los miembros de la organización y
estimular determinada adherencia a esa visión.
Los líderes que se encuentran en el Management de
nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades
que afectan a la organización como un todo, incluyendo
aquellos que intentan asegurar su supervivencia y salud general.
Llevando a cabo su función de liderazgo, los Managers de
nivel superior deben establecer objetivos, inculcar ciertos
valores en la
organización, construir coaliciones intra e
interorganizacionales, e interpretar y responder a varios
desafíos y oportunidades presentados a la
organización por su ambiente externo, lo cual incluye
tomar las medidas necesarias para alternar las limitaciones
impuestas a la organización por dicho ambiente
externo.
A pesar de que la atención intensiva al papel del
liderazgo en la transformación y revitalización de
las organizaciones de atención a la salud es un
fenómeno reciente, es a lo que la gente se refiere cuando
habla de liderazgo.
Cuando una organización de salud es percibida
como un éxito debido a un buen liderazgo, generalmente
esto significa que las decisiones del liderazgo relacionadas con
la misión organizacional y la estructura, el servicio, la
calidad, y las nuevas tecnologías al servicio de los
servicios de la salud, han sido buenos, no sólo que los
Managers han requerido mayor motivación
y desempeño por parte de los miembros de la
organización, o que los hayan ayudado a planear sus tareas
o enseñado nuevas habilidades; son formas de iderazgo
– transformador y transaccional : importantes para el
éxito de las organizaciones de la salud.
Estas formas de liderazgo descansan sobre la habilidad
del líder de inspirar e influenciar a los demás a
contribuir a la realización de los objetivos de la
organización. Llevar a cabo las funciones de líder
requiere interacciones entre líderes y los seguidores en
una amplia variedad de situaciones. Un solo estilo de
comportamiento por parte del liderazgo no será adecuado
para todas las diferentes situaciones.
Por ello, el líder exitoso no es un seguidor
ciego de métodos particulares de liderazgo, sino que por
el contrario, elige el más apropiado para una
situación dada. El líder llega a una
elección tras considerar la situación general,
especialmente a los propios subordinados y el efecto que las
acciones tendrán sobre ellos.
El éxito en la función de liderazgo es
influenciado por cuan efectivamente los Managers pueden motivar a
otras personas y por cuan bien se pueden comunicar con ellas. La
habilidad para motivar a las personas es crucial para el
ejercicio del liderazgo. De la misma manera, los líderes
que pueden articular
efectivamente y comunicar sus visiones y preferencias
tienen una ventaja en proveer una guía para el
comportamiento de sus seguidores. Los líderes que son
especialmente exitosos tienden a ser buenos retóricos
capaces de transmitir energía a las personas a
través de sus palabras.
LA FUNCIÓN DE CONTROL:
La función de control del Management implica la
regulación de las actividades de la organización en
relación con los requerimientos de los planes. Por
definición, el control consiste en medir y corregir las
actividades de las personas y los recursos de una
organización para asegurar que los objetivos desarrollados
en la planificación puedan ser alcanzados. Es una
función de todos los managers de todos los niveles, y su
propósito básico es asegurar que lo que se intenta
hacer es lo que se hace.
Las técnicas de control están basadas en
los mismos elementos básicos más allá de que
la gente, la calidad de atención, el dinero o la
moral
esté siendo controlada. El proceso de control, donde sea
que es aplicado, implica cuatro pasos: establecer
stándares, medir desempeños, comparar los
resultados actuales con los stándares y corregir las
desviaciones de los stándares.
El análisis de las funciones de
planificación, organización, liderazgo y control
ayudan a entender qué es lo se hace en el trabajo de
Management.
Existe una fuerte evidencia empírica de que mucho
de lo que lo Managers hacen puede ser categorizado en más
de una de estas funciones ( Carroll y Gillen, 1987) . Sin
embargo, el análisis de las funciones del Management no
dice nada acerca de las habilidades necesarias para ejecutar
dichas funciones apropiadamente.
Se argumenta que la consideración de las
funciones del Management "es más una representación
de los objetivos del trabajo de Management que una
descripción del trabajo en sí mismo" (Zuckerman y
Dowling, 1994, p. 33).
Por ello, otra manera de analizar el trabajo de
Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la
gente debe poseer y usar para realizar bien su
trabajo.
HABILIDADES UTILIZADAS EN LA PRÁCTICA DEL
MANAGEMENT.
Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades
que los Managers efectivos utilizan.
Las habilidades técnicas de los Managers
son sus habilidades para usar los métodos, procesos y
técnicas de gestión. Es fácil visualizar las
habilidades técnicas de un cirujano o un terapeuta
físico, pero, de la misma manera, aconsejar a un
subordinado o ejecutar el presupuesto de un
departamento también requieren ciertas habilidades
técnicas. Las habilidades humanas, también
conocidas como habilidades interpersonales, son las habilidades
de los Managers para congeniar con otras personas, para
entenderlas y para motivarlas y conducirlas en el lugar de
trabajo.
Las habilidades conceptuales reflejan las
capacidades mentales de los Managers para visualizar todas
complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo
– relaciones entre personas, entre departamentos o unidades
de la organización, entre las organizaciones y el sistema
multiorganizacional y hasta entre la organización y el
ambiente externo en el cual existe. Las habilidades conceptuales
permiten al Manager entender cómo encajan y cómo
interactúan los diversos factores en situaciones
particulares.
Los Managers utilizan diversas combinaciones de
habilidades: No todos los Managers utilizan estas habilidades en
la misma proporción, o en la misma combinación, si
bien cada Manager debe apoyarse en los tres tipos de habilidades
al desempeñar su trabajo. Por ejemplo, el trabajo de
Management que tiene lugar en el servicio de enfermería de
un hospital refleja diferentes niveles de Management y requiere
diferentes combinaciones de estas habilidades técnicas,
humanas y conceptuales.
El vicepresidente de enfermería ( un manager de
nivel superior) se encuentra profundamente atento acerca de
cómo el servicio de enfermería encaja dentro de la
pintura
completa de la operación del hospital. Sin embargo, el
vicepresidente puede apoyarse en otras personas en el servicio de
enfermería para que se encarguen de gran parte del trabajo
técnico.
En contraste, un director de enfermería ( un
Manager de nivel medio), puede que constantemente necesite tomar
decisiones sobre la base de un conocimiento técnico de la
enfermería teniendo raramente tiempo de pensar acerca de
la relación del servicio de enfermería con los
otros departamentos del hospital.
Una enfermera a cargo de una sola unidad de
enfermería ( una manager de nivel inicial) puede usar una
proporción considerable de habilidades técnicas
porque, además de ser un Manager, este individuo
también practica la enfermería.
Sin embargo, este manager puede necesitar usar
también habilidades humanas en su trabajo más que
el director de enfermería como el vicepresidente, debido a
que casi todo el trabajo de esta persona implica
contacto directo con otros seres humanos.
LOS ROLES JUGADOS POR LOS MANAGERS: EL MODELO DE
MINTZBERG.
Uno de los estudios más exaustivos del trabajo de
Management fue llevado a cabo por Henry Mintzberg (1973, 1975).
Él observó a un grupo de Managers a lo largo de un
período de tiempo, registrando lo que hacían.
Concluyó que el trabajo de Management puede ser descripto
en términos de tres categorías de roles
interrelacionados que todos los Managers juegan. Por ello, una
tercera vía para examinar el trabajo de los Managers es
pensar acerca de los diferentes roles que ellos
juegan:
VICEPRESIDENTE | DIRECTOR DE | ENFERMERA/O |
CONCEPTUAL | CONCEPTUAL | |
CONCEPTUAL | ||
HUMANO | ||
HUMANO | HUMANO | |
TÉCNICO | TÉCNICO | TÉCNICO |
Los roles son los típicos conjuntos de
comportamientos que acompañan a posiciones particulares.
Mintzberg comparó los roles que juegan los Managers con
aquellos de los actores en un escenario. Concluyó que,
así como los actores juegan roles, los Managers ,
simplemente por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones
de comportamiento cuando ocupan posiciones de
dirección.
Mintzberg, vio el trabajo de los managers como series de
tres grandes categorías de roles – interpersonal,
informacional y decisional – con cada una de ellas
compuesta por un número de roles separados y
distintos.
ROLES INTERPERSONALES:
En la visión de Mintzberg, todos los managers
tienen garantizada autoridad formal sobre las unidades de la
organización que ellos dirigen, y esta autoridad los
conduce hacia sus roles interpersonales como cara visible,
líder y enlace.
El rol de cara visible es llevado a cabo por Managers,
especialmente del nivel superior, cuando se involucran en
actividades simbólicas como presidir sobre la apertura de
una ampliación de la planta física de su
organización o dar un discurso de
graduación para los estudiantes de
enfermería.
Los Managers juegan sus roles de líder
cuando buscan motivar, inspirar y establecer ejemplos a
través de su propio comportamiento. El rol de
enlace que los managers juegan implica sus contactos
personales formales e informales, tanto dentro de la
organización como con personas externas a ella.
Los propósitos que los Managers persiguen a
través de su rol de enlace normalmente implican establecer
relaciones que les ayudarán a realizar los objetivos de la
organización. Jugar su rol interpersonales provee a los
managers de oportunidades de conseguir información. Este
hecho, junto con lo que el manager hace con la
información, provee de un segundo conjunto de
roles.
ROLES INFORMACIONALES:
Incluye roles de monitor,
difusor y vocero. En su rol de monitor, los Managers buscan
información en su red de , incluyendo aquellos
establecidos en sus roles de enlace, filtran la
información, la evalúan y eligen si actuar o no
como resultado de la información. Sus roles de difusor
crece a partir de su acceso a la información y de su
capacidad de elegir que hacer con la información que
tienen. En la difusión, los managers tienen muchas
opciones acerca de a quienes, dentro o fuera de la
organización, van a facilitar la
información.
El tercer rol informacional, el de vocero, está
relacionado con el de cara visible. Implica para los managers la
comunicación de las posiciones de sus organizaciones a
ciertos grupos externos, como cuerpos legislativos y reguladores,
quienes pueden estar en posición de afectar a sus
organizaciones o a las partes de ellas por las cuales son
responsables.
ROLES DECISIONALES:
Incluyen aspectos como los de entrepeuner, tratante
dealteraciones, asignador de recursos y roles de negociador.
La autoridad garantizada por sus organizaciones a los managers,
apoyada por sus roles interpersonales e informacionales, permite
a aquellos jugar roles decisionales.
En sus roles como entrepeuners, los managers funcionan
como iniciadores y diseñadores de los cambios destinados a
mejorar el desempeño en sus dominios organizacionales.
Cuando juegan este rol , el manager actúa como agente de
cambio. En sus
roles de tratante de alteraciones, los managers deciden
cómo manejar una amplia gama de problemas que surgen a
medida que llevan a cabo sus funciones diarias.
Al jugar sus roles de asignadores de recursos, los
managers, en general, enfrentan decisiones acerca de la
asignación de recursos ( humanos, físico y
tecnológicos) entre sus usos alternativos.
Las decisiones acerca de la designación de
recursos se hace más difícil y más
importante a medida que ellos se reducen.
En sus roles de negociadores, los managers
interactúan y negocian con los empleados y sus
representantes, proveedores, reguladores, clientes y otros que
tienen alguna relación con el trabajo. Las decisiones de
negociación enfrentadas por los managers
incluyen qué objetivos o resultados buscar a través
de la negociación y cómo conducir las negociaciones
en las que intervienen.
El trabajo del Management no es solamente la suma
algebraica de todos estos roles. Es mucho más que esto.
Cuando cada uno de estos roles son "bien jugados", el resultado
es sinergético.
Ser un buen negociador hace de un manager un mejor
tratante de alteraciones.
Obviamente, los diferentes managers usarán
diferentes combinaciones de estos roles. En parte, el nivel en la
organización determinará la combinación
óptima. Los Managers de nivel superior están
exigidos de jugar los roles de cara visible, entrepeneur y
vocero, más frecuentemente que el resto de los otros
managers. Los de nivel medio, típicamente, se encuentran
involucrados en jugar los roles de tratante de alteraciones y
asignador de recursos y muchos de ellos descansan en sus
habilidades para desempeñar el rol informacional
exitosamente. Los managers de nivel inicial pueden jugar
ampliamente los roles de líder, tratante de alteraciones y
negociador a lo largo de sus trabajos diarios.
El punto es que todos los managers juegan estos roles,
pero las circunstancias específicas y las condiciones de
su trabajo y responsabilidades determinarán la
combinación exacta más apropiada para momento
particular. Pero para completar la figura del trabajo de
Management se necesitan dos aspectos también
básicos: En primer lugar, es importante considerar la
esencial contribución que ellos realizan a nivel
organizacional. A fin de justificar su inclusión en las
organizaciones de la salud, los Managers deben realizar una
contribución positiva al desempeño de
ellas.
Segundo y fundamental: considerar las implicaciones
éticas del trabajo de Management.
MANAGEMENT Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
Las organiza de la salud no son casuales grupos de
personas reunidas por interacciones fortuitas. En cambio,
están formadas por esfuerzos conscientes y formales con el
propósito de cumplir ciertos objetivos que los
participantes en las organizaciones no pueden realizar tan bien
como cuando actúan como individuos aislados.
Desde este hecho surge el propósito central del
trabajo de Management y de los Managers. Su propósito es
ayudar a obtener un alto desempeño en relaciones con los
objetivos de la organización. No todas las organizaciones
experimentan los mismos resultados en la concreción de sus
objetivos. El término "efectividad organizacional" se
refiere al grado en el cual los objetivos de la
organización son alcanzados exitosamente.
No existe una fórmula universalmente aceptada por
la cual los managers puedan maximizar sus contribuciones a sus
organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre
cómo los managers atienden sus funciones de
planificación, organización, liderazgo y control y
las contribuciones que realizan a la efectividad
organizacional.
Existe también una correlación entre el
uso por parte de los managers de combinaciones apropiadas de
habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales y el
grado en el cual los objetivos de la organización son
alcanzados exitosamente.
LA ÉTICA Y EL MANAGEMENT.
Los temas éticos y sus consideraciones tienen un
impacto en las acciones y decisiones en las organizaciones de la
salud tanto en sus esferas de actividad biomédica como
gerencial y en algunas áreas que recubren estas esferas.
El comienzo de una apreciación del grado en que la
ética afecta el trabajo de Management descansa sobre el
reconocimiento de que todas las decisiones y acciones en las
organizaciones de la salud contienen dimensiones éticas,
tanto si son clínicas como gerenciales o ambas. Los
Managers, si se van a comportar éticamente, inicialmente
deben reconocer los temas éticos
y luego actuar sobre ellos. Conceptualmente, la
ética se refiere a las reglas y principios que definen la
conducta correcta
y la incorrecta, pero la ética no es las leyes. Los
Managers que aspiran a comportarse éticamente enfrentan
considerablemente más ambigûedad que aquellos que
sólo aspiran a hacer aquello que es sólo lo legal.
Mientras que las leyes proveen el mínimo stándard
de desempeño para los managers, la ética implica
niveles más altos, los cuales están mezclados con
juicios y conductas morales. Las acciones llevadas
a cabo y las decisiones tomadas por los managers pueden
ser legales pero, no siempre éticas.
STÁNDARES ÉTICOS PERSONALES Y
ORGANIZACIONALES.
Los managers en las organizaciones de la salud
diariamente toman decisiones y realizan acciones que tienen
consecuencias para los individuos, sus organizaciones y las
comunidades a las cuales sus organizaciones sirven.
Al tomar decisiones y llevar a cabo acciones, los
managers necesitan tener stándares éticos bien
desarrollados, los cuales deben ser aplicados en el contexto de
la filosofía y la cultura de las
organizaciones de la salud en las cuales trabajan.
La compatibilidad entre los stándares
éticos personales de los managers y las culturas de sus
organizaciones es importante y ambas deben ser construidas sobre
principios éticos como el respeto por la
autonomía de los demás, justicia,
beneficiencia y buena praxis.
RESPETO POR LA AUTONOMÍA.
El concepto de autonomía está basado en la
noción de que los individuos tienen el derecho a poseer
sus propios valores y creencias y a tomar las decisiones y
elecciones que los profundicen. Este principio apuntala gran
parte del sistema formal de gobierno norteamericano que la
previeron.
Como Beauchamp y Childress ( 1989) han sostenido, no
existe una inconsistencia fundamental o incompatibilidad entre la
autonomía de los individuos y la autoridad del gobierno,
siempre y cuando la autoridad del gobierno no exceda el
límite impuesto por
aquellos que son gobernados.
Específicamente, la autonomía se refiere a
los derechos de los
individuos a la autodeterminación independiente acerca de
cómo vivir sus vidas y a los derechos acerca de su
integridad física y mental. El respeto por la
autonomía puede influenciar temas sociales, como los
derechos de libertad,
privacidad y elección individual, incluido las elecciones
de comportamientos y estilos de vida.
En relación a los pacientes de las organizaciones
de la salud, el respeto por la autonomía significa que los
deseos y derechos de los pacientes son respetados, que los
pacientes están involucrados en su propio cuidado hasta el
punto en que lo decidan y que, cuando los pacientes no son
competentes porque son niños o
tienen sus capacidades disminuidas, la organización tiene
procedimientos
especiales para tomar decisiones o realizar juicios de manera
substituta.
Los pacientes autónomos son tratados con
respeto y el principio de respeto por la autonomía es
especialmente importante en su efecto sobre el consentimiento y
uso de la información confidencial del paciente en las
organizaciones de la salud.
Las decisiones y acciones que reflejan el principio del
respeto por la autonomía pueden, a veces, ser entendidas
mejor en contraste con su opuesto – el
paternalismo.
Éste implica que alguien más sabe lo que
es mejor para un individuo. Uno de los mejores ejemplos de la
aplicación de este principio en la salud es el Acta de
Autodeterminación del Paciente (PL 101-508) de 1990. Esta
política está diseñada para dar a los
individuos el derecho a tomar decisiones concernientes a su
salud, incluido el derecho a aceptar o rechazar el tratamiento y
el derecho de formular directivas relacionadas con su
atención.
Estas directivas son un medio por el cual los individuos
competentes dan instrucciones acerca de su salud para ser
implementadas posteriormente en el caso de que éstos
pierdan la capacidad de tomar decisiones al respecto.
Conceptualmente, esta política le da a la gente
el derecho de ejercitar su autonomía por adelantado, por
si sucede que no puedan ejercitar su derecho activamente
más adelante.
El principio del respeto por la autonomía incluye
muchos otros elementos que son especialmente importantes para
guiar el comportamiento ético de los managers. Uno de
estos es decir la verdad. El respeto por la gente como seres
autónomos implica honestidad en las
relaciones con ellos. Fuertemente relacionado con la honestidad
en ese tipo de relaciones está el elemento de la
confidencialidad. Esto significa cumplir con nuestros deberes y
mantener la palabra. La fidelidad usualmente es igualada a
mantener las promesas.
JUSTICIA.
Deriva de la filosofía política, impacta
directamente en la práctica del Management porque
justicia, en el contexto de la ética, es definida como
equidad. También incluye el concepto de merecimiento. Las
implicaciones prácticas del principio de justicia para los
managers de las organizaciones de la salud son sentidas
principalmente en términos de justicia distributiva; esto
es, en términos de equidad en la distribución en la
sociedad de los beneficios y cargas de la salud.
La cuestión ética clave en las decisiones
y acciones de los managers, derivada de la atención al
principio ético de justicia es, por supuesto,
"¿Qué es equitativo?".
Una útil mirada dentro del rango de posibles
visiones de la equidad puede ser obtenida al considerar las
teorías
de la justicia más prominentes.
- LAS TEORÍAS IGUALITARIAS de la justicia
sostienen que todos deberían tener igual acceso a tanto
los beneficios como a las cargas que surgen de la
búsqueda de la salud y que tal equidad requiere un
reconocimiento de los diferentes niveles de necesidad. La
visión igualitaria de la justicia puede ser vista en un
número de decisiones y acciones de los managers de
salud. Cuando los managers buscan eliminar la discriminación en la provisión de
servicios de salud, están reflejando una preferencia por
la igualdad.
Las políticas de salud nacionales o estatales que
intentan proveer más recursos a las personas que se
supone necesitan más ( por ejemplo, Medicare para los
ancianos o Medicaid para los pobres) están basadas en
una visión igualitaria de la justicia. - LAS TEORÍAS LIBERALES sostienen que la equidad
requiere de un máximo de libertad social y
económica para los individuos. Las políticas que
favorecen a los mercados libres como medios de distribuir los
beneficios y cargas reflejan la teoría liberal de la
justicia.
Las teorías utilitaristas sostienen que la
justicia es mejor servida cuando la utilidad
pública es maximizada. Esto es expresado algunas veces
como el mayor bien para el mayor número. Muchas
políticas de salud, incluyendo aquellas destinadas a
reducir la polución, asegurar lugares seguros de
trabajo y controlar la difusión de enfermedades contagiosas,
han sido fuertemente influenciadas por la visión
utilitarista acerca de qué es justo en la
distribución de los beneficios y cargas que surgen de la
búsqueda de la salud. El principio de justicia provee el
sustento para el contenido ético de las decisiones y
acciones relacionadas con la asignación de
recursos.
Estas decisiones relacionadas con la asignación
de recursos que se adhiere fuertemente al principio de justicia
(llamada justicia distributiva en este contexto) son hachas bajo
las provisiones de un sistema moralmente defendible antes que ser
decisiones arbitrarias o caprichosas.
La aplicación de la justicia en el proceso de
toma de decisiones en las organizaciones de la salud, así
como también en otros tipos de organizaciones, es en parte
asegurada por la existencia de un sistema legal, el cual
actúa como un mecanismo de apelación para aquellos
que creen que una injusticia ha sido cometida. Debería
recordarse, sin embargo que las decisiones y acciones
éticas no son lo mismo que las legales.
BENEFICIENCIA Y BUENA PRAXIS.
Son otros dos principios éticos de relevancia
para los managers en las organizaciones de la salud.
La primera significa actuar con caridad y amabilidad.
Este principio está incorporado en actos a través
de los cuales los servicios o cosas que benefician a la gente son
provistos, incluyendo el concepto más complejo de
balancear los beneficios y los perjuicios, usando los costos y
beneficios relativos de decisiones y acciones alternativas como
base para optar entre alternativas.
El creciente énfasis en la eficiencia de los
costos en la atención médica y el desarrollo de
políticas públicas destinadas a apoyar este
propósito necesitan prestar más atención al
principio de beneficencia en la conducción del trabajo de
management en las organizaciones de la salud. De esa manera se
tomarán decisiones que maximizan los beneficios netos de
la sociedad como un todo.
La beneficencia, la cual requiere un compromiso positivo
para contribuir al bienestar de los pacientes, tiene una larga y
noble tradición en las profesiones y organizaciones de
salud.
La buena praxis, un principio con profundas
raíces en la ética
médica, es ejemplificada en la máxima "primum
non nocere" : primero no lastimes.
Los managers que son guiados por el principio de buena
praxis toman decisiones que minimizan el daño,
el cual puede ser tanto mental como físico y puede ser
infligido a través de ciertos actos como aquellos que
violan la privacidad de los pacientes. Dondequiera que el
beneficio es un compromiso positivo, la buena praxis es
negativa-refrenamiento de realizar algo que
dañe.
Los principios de beneficencia y buena praxis se
reflejan en acciones y decisiones que implican asegurar la
calidad de los servicios de salud y en el ejercicio de los
deberes administrativos de los Managers, el uso de la
información confidencial y la resolución
de conflictos de intereses.
NUEVOS SISTEMAS EN SALUD
GESTIONADA.
Estos sistemas nacieron por el creciente aumento de
costos en virtud del dasarrollo de tecnología,
desplazamiento de costos por los proveedores de los carenciados,
prolongación de la vejez,
práctica defensiva de la medicina,
costos administrativos, excedente de subespecialidades
médicas, falta de incentivos para
los consumidores que busquen el valor óptimo,
variación en eficiencia y calidad de atención,
etc.Por lo expuesto nacieron los servicios de salud gerenciados
que tratan de controlar los costos de los servicios, su calidad y
el acceso del usuario.
Incluye un sistema definido de proveedores y un arreglo
contractual con el plan.
El concepto básico de un sistema de salud
gerenciada es que integran el financiamiento y la
provisión de servicios de salud apropiados a través
de:
-Proveedores selectos.
-Normas explícitas para su selección.
-programas para asegurar la calidad
-Incentivos financieros que fomenten el uso de los
proveeedores asociados.
Dentro de este sistema se encuentran:
ORGANIZACIÓN DE PROVEEDORES
PREFERIDOS:
Es un arreglo financiero donde grupos de proveedores
ofrecen por convenio servicios a ser reembolsados con un programa de
tarifas negociado. Los abonados reciben un insentivo financiero
para usar los médicos en la lista preferida, y pagan
deducibles y copagos si usan los servicios de un proveedor que no
forma parte del PPO.
El Plan de Proveedores Preferidos es la
organización a través de la cual planes de salud
empresariales y aseguradoras adquieren los servicios de salud
para sus beneficiarios de un grupo de proveedores.
HMOs.
Son las organizaciones responsables tanto de financiar
los servicios de salud como de proveer una gama amplia de
servicios de salud a una población matriculada. Los HMO
son una combinación de compañía de seguros y
un sistema de servicios de salud.
La capitación es el mecanismo de pago de seguro de salud
donde el proveeedor recibe una suma de dinero fija para cada
persona asegurada para cubrir servicios de salud por un
período fijo (casi siempre un año),
independientemente del número de veces que el asegurado
use el sistema.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO.
- Presupuesto estatal: de todas las juridicciones
originado en la carga tributaria. - Fondos provenientes de afiliados a un seguro
voluntario. - Fondos provenientes de afiliados a un seguro
obligatorio. - Aportes patronales a un seguro obligatorio o
voluntario. - Fondos de beneficiencia.
- Donaciones provenientes del extranjero.
- Pagos directos hechos por los
beneficiarios. - Aportes patronales a la sanidad del
personal.
RETRIBUCIÓN PROFESIONAL.
MÉTODOS.
Pago directo del paciente al profesional de un honorario
libremente fijado por éste.
Pago de un arancel prefijado a cargo de alguna
institucional aseguradora, que puede o no ser compartido por el
paciente.
Pago por caso clínico, independientemente del
número y tipo de prestaciones recibidas por cada
uno.
Pago periódico
y regular por persona registrada, sin tomar en cuenta la cantidad
de servicios suministrados ( capitación)
Pago por remuneración fija, mensual o
periódica en general.
SISTEMAS DE FINANCIAMIENTO
De Servicios
Públicos: El estado provee los fondos y los efectores
son remunerados con un sueldo fijo.
De Seguro: Mutualismo: Organización de base
gremial para solventar necesidades médicas con efectores
contratados.
Seguro Estatal: El Estado interviene en la
organización y financiamiento del sistema.
Privado: una aseguradora brinda la prestación en
dinero o en servicios.
De Pago Individual: El servicio se financia con el pago
directo del usuario.
DE SALUD GESTIONADA.
Organización de Proveedores Preferidos (PPO):
Arreglo financiero donde un grupo de proveedores ofrecen por
convenio servicios a ser reembolsados con un programa de tarifas
negociado.
HMO: Organizaciones responsables en el financiamiento de
servicios de salud y en la provisión de una amplia gama de
servicios de salud a una población matriculada.
DIFERENCIA ENTRE AMBAS: En las HMO el usuario puede
recurrir a prestadores fuera del panel.
EL ROL DEL CONDUCTOR . UN GRAN DESAFÍO
La mayoría de los conductores consagran parte de
su tiempo a cosas que no implican "conducción". Un gerente
de ventas prepara
un análisis estadístico o aplaca a un cliente
importante. Un capataz repara una herramienta o redacta un
informe de
producción. Un jefe de manufactura
diseña una nueva distribución de la fábrica
o prueba materiales
nuevos. El presidente de la empresa elabora los detalles de un
préstamo bancario o negocia un importante contrato, o
dedica algunas horas a presidir una cena en honor de los
empleados veteranos.
Todas estas cosas se relacionaban con determinada
función. Todas son necesarias y hay que ejecutarlas
bien.
Pero están separadas del trabajo que realizan los
conductores, sea cual fuere su función o su actividad, su
rango y su posición – el trabajo que es común
a todos los conductores y peculiar de esta categoría. Se
puede aplicar al cargo de conductor el análisis
sistemático de la administración científica. Se puede
aislar las actividades que un hombre
desarrolla en virtud de su condición de conductor. Se
puede dividirlas en sus partes constitutivas. Y un individuo
puede mejorar su desempeño como conductor si mejora su
rendimiento en estas actividades constitutivas.
El trabajo del conductor tiene cinco operaciones
básicas. Juntas determinan la integración de los
recursos en un organismo dinámico viable.
En primer lugar, un conductor fija objetivos. Determina
cuáles son. Determina cuáles deben ser las metas en
cada área de objetivos. Decide qué se hará
para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos,
comunicándolos a las personas cuyo desempeño se
necesita para realizarlos.
Segundo, un conductor organiza. Analiza las actividades,
las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo.
Lo divide en actividades administrables y divide además
las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y
esos cargos en una estructura de organización. Selecciona
personas para la administración de estas unidades y para las
tareas que deben ejecutarse.
Luego, un conductor motiva y comunica. Forma un equipo
con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene
ese resultado en las distintas tareas prácticas que
controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres
con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones
acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los
individuos y realiza dichos objetivos gracias a la
comunicación constante con sus colaboradores y con su
superior, así como sus colegas.
El cuarto elemento básico del trabajo del
conductor es la medición. Establece patrones de medida
– y pocos factores son tan importantes para el
desempeño de toda organización y de todos sus
miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de
medida concentrados en el desempeño de toda la
organización y que al mismo tiempo concentran la
atención en el trabajo del individuo y le ayudan a
realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el
desempeño.
Como en todas las restantes áreas de su trabajo,
comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los
colaboradores, los superiores y colegas.
Finalmente, un conductor desarrolla gente, incluido
él mismo.
Este rol de conductor o manager que reiteradamente se
ha definido sigue siendo no sólo el ideal sino el paradigma y el
desafío a seguir atento a una conducción con
ética.
Gráficamente:
Para ver el grafico seleccione la
opción ¨Bajar
trabajo¨ del menú superior
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