El Mercadeo Corporativo Interno

El mundo de hoy, enfrentado al fenómeno de
la
Globalización, exige cambios radicales de su economía. Las
empresas se
hacen más competitivas para sobrevivir a los vaivenes de
nuestro signo monetario. Una herramienta que le permite a los
empresarios desarrollar ventajas para lograr el éxito, es
la calidad. La
búsqueda de la calidad es un
instrumento para el aumento de la competitividad, en primer lugar, porque exige una
actitud
mental, un ambiente
cultural y una organización verdaderamente convencida de
la mejora continua.
En segundo lugar, para alcanzar la calidad hay que
trabajar en todas las áreas de la
organización, de manera concertada, sistemática
y motivadora.

Basándose en el nuevo escenario de la economía mundial, es
cuando los empresarios se han dado cuenta que la competitividad
se logra con la calidad de los
productos y
esta a su vez depende de la calidad en el
manejo del recurso humano.

El empresario le ha dado un giro a la prioridad de los
factores y ha ubicado al recurso humano en primer lugar.
Sencillamente, porque un trabajador que se sienta motivado,
integrado a la
organización va a producir satisfactoriamente un
producto de
calidad. Hoy, el trabajador es visto o definido como "el cliente interno",
y no como "mano de obra", en un ambiente donde
la administración es participativa, se manejan
sistemas modernos
de supervisión, esquemas de recompensa y
evaluación
del desempeño para lograr lo propuesto.

1. Podemos definir el Mercado
   Corporativo Interno como la visión que tiene el
   empresario para analizar a través de los Recursos
   Humanos de la empresa
   como obtener calidad en la producción y en el producto.

2. Mercadeo Corporativo
   Interno.
3. Administración de Recursos
   Humanos.

Toda organización independientemente de la
función que cumple en la sociedad,
requiere de individuos que permitan que la misma alcance los
objetivos para
las cuales fue creada. En éste sentido, cumplen una
función social internamente puesto que la
Organización está y actúa en
sintonía con las necesidades de un personal.

La Administración de Recursos Humanos en
consecuencia se refiere a aquella área de la
Organización que se encarga de atender a las
necesidades de su personal. Sin
embargo, para comprenderlas es necesario tener en
consideración ciertos aspectos, que para objeto de este
trabajo son significativos y los citamos a
continuación:

• Las Teorías que explican el comportamiento Humano.
• La Comparación entre la anterior forma de ver
  la Gestión de Recursos
  Humanos y la Actual orientada hacia la Calidad.
• La Planificación de los Recursos
  Humanos.

TEORIAS QUE EXPLICAN
EL COMPORTAMIENTO
HUMANO.

Las Organizaciones
forman parte fundamental de la vida de la sociedad, pues
además de educarnos, remunerar nuestro desempeño,
proveernos de oportunidades de desarrollo, de
productos y
servicios para
nuestro bienestar, son parte integral del desarrollo de
las naciones.

En éste sentido, uno de los aspectos más
importantes de la vida organizacional es el desempeño de
las personas responsables de que éstas alcancen sus
políticas, objetivos y
metas. Por lo tanto, ante los nuevos retos que se le plantean a
las Empresas,
éstas deben orientarse fundamentalmente a la
comprensión del comportamiento
humano en su entorno de trabajo.

CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO.

Existen algunas ciencias que
fundamentan el comportamiento
humano como son:

• La Psicología: Se
  centra en comprender el comportamiento individual.
• Sociología: Estudia el desempeño del
  individuo en grupos
• El Comportamiento
  Organizacional: Estudia la conducta del
  individuo como persona y como
  grupo en las
  organizaciones.
• Las Ciencias
  Administrativas: Estudia los aspectos relacionados con la
  estructura
  empresarial y los empleados.

Teoría vs. Sentido Común: Sostiene
que los tópicos analizados por las Ciencias del
comportamiento tales como; la
motivación, el conflicto, las
comunicaciones, el liderazgo, son
temas de simple sentido común. Sin embargo, aún
cuando este es parte importante de la tarea gerencial, la
experiencia es limitada, por lo tanto sería arriesgado
basar la gestión
del talento humano en la simple intención o el sentido
común, que a veces no es el más común de
los
sentidos.

La Administración del talento humano: Este
enfoque se desarrolla a partir de la Revolución
Industrial, cuando los administradores se preocuparon por
aumentar la productividad de
sus empresas é
intentaron mejorar la manera de realizar el trabajo.
Para tal fin, las labores fueron divididas y subdivididas
así como las herramientas y
equipos fueron remodelados con el propósito de hacer
más productivo el trabajo del
hombre. Los
incentivos
económicos aparecen como la única motivación
para el logro de resultados eficientes.

Los Estudios Hawthorne: Se inician como
experimento para determinar cuáles eran las condiciones
físicas en el trabajo
para incrementar la productividad de
los individuos. Algunos factores fueron temas de investigación como por ejemplo; la
iluminación, temperatura,
períodos de descanso y horas de alimentación.

La Satisfacción de las Necesidades:
Siguiendo la orientación Hawthorne, éste enfoque es
su gran aporte porque sugiere que los trabajadores no sólo
se motivan con incentivos
económicos, sino que éstos tienen importantes
necesidades sociales como amistad,
reconocimiento, pertenencia las cuales contribuyen a la
satisfacción en el trabajo y a
la productividad.

La Organización Informal: Representa otro
aporte de los estudios realizados por Hawthorne. El resultado de
este estudio demostró que los participantes en el
experimento formaban pequeños grupos en los
lugares y horas de descanso, en forma diferente a como
ocurría en la
organización formal. Fuera de ella, crean grupos informales
con sus propias reglas y comportamientos, algunos de los cuales
resultan contrarios a los vividos dentro de la
empresa.

La Teoría
X é Y: Fue desarrollada por Douglas Mc.Gregor, para
describir las maneras diferentes de cómo los gerentes ven
a sus empleados. Los gerentes X, creen que a las personas no les
gusta el trabajo y
por ello lo evitan. Creen que el trabajador tiene pocas
ambiciones, que evade responsabilidades y que es necesario
decirle lo que debe hacer. Los Gerentes Y, suponen que a la gente
le gusta el trabajo, es responsable, puede autocontrolarse, se
compromete con la Organización haciendo suyos los objetivos
institucionales. Es decir, cree en el talento de su recurso
humano.

LA GESTION DE LOS
RECURSOS
HUMANOS.

La Gestión
de los Recursos Humanos
(G.R.H.), trata de la aplicación de funciones y
tareas que relacionadas con el reclutamiento,
la selección, el entrenamiento y
la formación de la fuerza de
trabajo, incluyen otros roles como la negociación con los sindicatos y
la aplicación de las técnicas del personal que
reflejan los aspectos legales y morales. Teniendo claro el nuevo
enfoque gerencial de los Recursos Humanos,
podemos hacer brevemente un paréntesis, para considerar y
determinar ciertas diferencias actuales con respecto a la
Gestión
de los Recursos Humanos
tradicionales. A continuación se presenta un cuadro
comparativo de cada uno de éstos criterios.

(fig. 2.1)

En éste sentido, la Gestión
de los Recursos Humanos
tradicionales está orientada hacia los sistemas y la
Gestión de los Recursos Humanos
orientada hacia la Calidad, hace énfasis en las relaciones
humanas. Estas incluyen aspectos de grupo y
procesos
organizativos, liderazgo y
motivación. Los sistemas incluyen
el diseño
del trabajo, ingeniería, facilidades de producción, control del
rendimiento y relaciones
laborales.

La Planificación de los Recursos
Humanos:

En los últimos años, los departamentos de
Recursos Humanos de las empresas se han
involucrado en el desarrollo de
programas
ajustados a la estrategia
empresarial, al entorno, a las características peculiares y a las
capacidades distintivas de la misma. Ahora bien, la Planificación de Recursos humanos "es el
proceso que
utiliza una empresa para
asegurarse de que tiene un número apropiado y el tipo
adecuado de personas para obtener un nivel determinado de
bienes y
servicios en
el futuro". ( Gómez, Balkin, Cardy, 1998:71).
Además de formular estrategias y el
establecimiento de programas o
tácticas para su aplicación.

Cuando esto ocurre adecuadamente, proporciona grandes
ventajas directas e indirectas para la Empresa. Entre
estas tenemos:

1. Estimular la Productividad:
   Es decir, mirar hacia adelante, desarrollar la
   proyección del lugar en el que la empresa
   quiere estar.
2. Comunicar explícitamente los objetivos de
   la empresa:
   Ayuda a que una empresa
   desarrolle una serie de objetivos
   estratégicos, dirigidos a aprovechar sus habilidades y
   su saber hacer.
3. Estimular el pensamiento
   crítico y examinar regularmente los supuestos: Indica
   que el proceso
   decisional debe realizarse basándose en el entorno en el
   que se desenvuelve la empresa.
4. Identificar las lagunas entre la situación
   actual y la proyectada. La Planificación de Recursos Humanos ayuda a
   que la empresa perciba
   la diferencia entre donde "estamos ahora" y donde "queremos
   estar".
5. Identificar las limitaciones y oportunidades del
   recurso humano. El Recurso Humano representa y desempeña
   un papel
   importante, por ésta razón es necesario conocer
   cuales son los requerimientos y necesidades que estos pueden
   presentar a fin de identificar claramente los problemas
   que se suponen aplicará la estrategia de
   la empresa.
6. Crea lazos comunes: Un plan bien
   desarrollado permite crear compromiso a todos los niveles,
   ayuda a que la empresa tenga una escala de
   valores y
   expectativas compartidas.

El Proceso de
Planificación de los Recursos
Humanos.

¿Qué se necesita para
Planificar la Gestión de los Recursos
Humanos?

Al respecto tenemos que es necesario realizar un
análisis de la Situación Externa, la
cual incluirá una valoración de las tendencias
económicas, legales y sociales, que puedan afectar en un
momento determinado a la gestión futura de los Recursos
Humanos. Así mismo, es necesario un Análisis de la Situación Interna el
cual incluirá valoraciones de los procesos
presentes y futuros, de la línea de producción y de las necesidades del
personal.

Ahora bien, en el ámbito interno las Empresas incluyen
una serie de pasos orientados a una adecuada planificación
de los Recursos Humanos; el cual podría incluir lo
siguiente:

• En primer lugar, la Planificación de los
  Recursos Humanos implica la previsión de la adecuada
  mano de obra o del número de trabajadores que
  necesitará la Empresa en el futuro.
• La segunda parte del proceso de
  la Planificación de Recursos Humanos implica la
  previsión de la Oferta de
  mano de obra o la disponibilidad de trabajadores con las
  capacidades requeridas para satisfacer la demanda de
  la mano de obra de la Empresa.
• Luego de estimar la Oferta y la
  Demanda para
  un período futuro, la Empresa puede encontrarse en tres
  situaciones determinantes:

1. Se necesitarán más trabajadores de los
   que habrá disponibles.
2. Se espera que la Oferta de
   mano de obra supere a la demanda.
3. Se espera que la demanda de
   mano de obra se ajuste a la Oferta de
   mano de obra.

En consecuencia, existen una serie de técnicas
que pueden justificarse para proporcionar una disposición
de la fuerza de
trabajo más eficaz en una organización. Tenemos los
siguientes:

• Reclutamiento.
• Selección.
• Entrenamiento, Formación y Desarrollo
  de los empleados.
• Valoración del desempeño.
• La Remuneración.

1. Relación entre la
   Organización y el Individuo.

La Organización es una compañía
inestimable de inversiones
compuesta por: individuos que reaccionan como tales: individuos
que reaccionan asimismo como partes de otras organizaciones
más pequeñas. En un extremo de la escala se
encuentra siempre el individuo como organismo capaz de adaptarse,
y en el otro extremo se encuentra la
organización.

Un individuo por el simple hecho de que entre a una
organización no se desprende de sus normas, de sus
actitudes y de
las necesidades de su personalidad;
ni tampoco sacrifican necesariamente su propia dependencia
respecto a los diversos tipos de grupos y
asociaciones a los que ya pertenecen. Sólo cuando
comprendemos toda la escala de
lealtades por las que el individuo puede optar libremente en una
situación corriente, es cuando comenzamos a lograr un
asomo de la complejidad de las organizaciones y
de los patrones de conducta que cabe
dentro de ella.

La forma en que el individuo organiza sus necesidades
conscientes e inconscientes, sus necesidades sociales y sus
necesidades fisiológicas, determina su personalidad;
y su manera muy personal de
disponer de necesidades viene condicionada por la acción
mutua de sus características físicas y por el
ambiente
cultural en el que halla situada. Así pues, la
personalidad no es algo ya ordenado desde el nacimiento.
Más bien es algo dinámico y que refleja la
orientación cambiante a cuanto le rodea.

La experiencia nos dice que cada persona llega a
una integración propia e individual de sus
necesidades; y para satisfecerlas tiene que dar forma al conjunto
de metas y aspiraciones. Además como las metas y
experiencias de cada individuo son diferentes, su manera de
percibir las situaciones también varía de acuerdo
con las características propias de la
personalidad.

Características
de la
Personalidad.

Las personalidades de los individuos son similares,
según "Chris Argyris", en los aspectos
siguientes:

1. La personalidad
   ha de verse como un sistema de
   impulsos y predisposiciones organizadoras. Sus partes como la
   honradez, la lealtad y la iniciativa no pueden separarse del
   sistema ni
   tampoco se las puede examinar separadamente.
2. Las partes de la
   personalidad están unidas unas a otras debido a que
   cada parte utiliza uno o más de ellas para poder
   existir. Esto ocurre tanto interior como
   exteriormente.
3. La personalidad
   manifiesta energía, n ese sentido todos tenemos
   energía, es indestructible
4. La energía de la
   personalidad viene del sistema de
   necesidades del individuo.

   -las capacidades del saber (cognocitivas)

   -las capacidades de hacer (motoras)

   -las capacidades de sentir.

5. La personalidad
   goza de capacidades, de las cuales cabe observar tres tipos que
   son:
6. Las personalidades tienen mecanismos comunes para
   tratar las amenazas; cambiándose a sí mismo o
   negando lo que nos esta amenazando.
7. A medida que el individuo va madurando, no solo
   porque adquiere más partes, sino que también va
   profundizando muchas de ellas.

Maduración
Individual.

El concepto de
maduración individual parece tener una importancia
especial. Se trata de un proceso de
desarrollo que
es común a todas las personas, pero cuya rapidez y
carácter difiere de un individuo a otro. También
vale la pena observar que el proceso de maduración lleva
consigo un sentido real de organismo dinámico que va
creciendo y cambiando, reaccionando a estímulos nuevos y
creando patrones de equilibrio.

Por ello, Argynis en su teoría
del comportamiento de organización, le ha dado tanta
importancia a este concepto.
Según el autor, en el proceso de maduración hay
dimensiones, en los que todos comenzamos de cero y en nuestro
proceso de desarrollo y formación alcanzamos puntos
distintos de la misma.

Las Dimensiones que Argynis identifica son:

1. La evolución de un estado que
   nos tiene dependientes de los demás, siendo
   niños, hasta un estado de
   independencia relativa, como
   adultos.
2. La evolución de un estado de
   pasividad, siendo niños, a un estado cada
   vez mayor de actividad, como adultos.
3. La evolución de las capacidades para
   comportarse solamente en unas pocas formas, siendo
   niños, a capacidades para comportarse de muchas formas,
   como adultos.
4. La evolución de unos intereses
   erráticos, causales, poco profundos y prontamente
   abandonados, siendo niños, a intereses más
   profundos, como adultos.
5. La evolución de una perspectiva de breve
   dimensión en el tiempo siendo
   niños, a una perspectiva mucho más amplia en el
   tiempo como
   adultos.
6. La evolución de una posición
   subordinada dentro de la familia y
   la sociedad,
   siendo niños, a una posición igual o superior a
   la que tienen nuestros padres.
7. La evolución de una falta de conciencia
   de sí mismo

1. Estamos, viviendo tiempos de cambios, por lo que es
   un poco atrevido hacer predicciones precisas acerca de lo que
   va a ocurrir en esta época, sin embargo estamos ante
   hechos como La
   Globalización que conduce paulatina y
   aceleradamente hacia la revolución de los clientes.

   Las empresas tienen que prepararse para enfrentar
   esta nueva ola. Para ello, tendrán que modificar sus
   estructuras haciéndolas más
   flexibles y planas; tendrán que ganarse nuevamente a
   sus clientes
   internos e integrarlos en grupos
   automotivados de calidad y servicio;
   tendrán que buscar nichos y lograr altos niveles de
   flexibilidad. Todo esto dentro de una nueva visión
   empresarial que debe reflejarse en la formulación de
   la misión, los
   valores y los objetivos empresariales.

   Podemos visualizar las empresas del futuro
   analizando sus variables
   y sus tendencias.

   Volumen futuro de
   las Organizaciones.

   La tendencia es hacia lo grande; por una parte un
   crecimiento por conducto de más salidas y más
   fabricas, y por la otra un crecimiento diversificado en el
   que la organización corporativa expone una gran
   variedad de programas y
   actividades.

   Nos preocupa, el hecho de que el volumen pueda
   tener consecuencias de importancia, pero no contamos con
   ninguna prueba absoluta de que sea así. Nos
   encontramos en medio de una tendencia sin precedentes hacia
   lo enorme de las corporaciones de negocios.

   El tamaño de las organizaciones requiere de
   más y mejor recurso por las innovadas técnicas
   que resultan a la final más costosas. La investigación y creación de
   recursos de las grandes organizaciones constituyen por
   sí mismas, un activo enorme para la competencia; y estos recursos se aplican no
   solo a la mejora de los productos,
   sino también a los procesos
   de producción, de introducción en
   el mercado,
   de propaganda
   y de administración, así como a otros
   muchos aspectos de la actividad global de la
   organización.

   Existe un riesgo hacia
   lo grande y expresa que el volumen es
   nocivo para la iniciativa y facultad creadora individual,
   para unos; por el contrario otros opinan que los trabajadores
   de unidades pequeñas, comprendían mejor su
   papel y se
   desempeñaban con una ética
   más elevada que los empleados en unidades más
   grandes. A la final se llego a una conclusión de que
   el marco de la comunidad
   pequeña probablemente ejercía mayor influencia
   que el volumen de la
   organización en cuanto a crear estas actitudes
   y comprensiones.

   Hay otro temor dominante en cuanto al volumen, la
   inflexibilidad. Se dice que el volumen
   disminuye la adaptabilidad y que las grandes organizaciones
   son incapaces de asir las ocasiones tan rápidamente
   como pueden hacerlo las pequeñas

   El medio
   ambiente cultural de la organización del
   futuro.

   Los seres humanos están descubriéndose
   a sí mismos como individuos y exigiendo a las
   organizaciones un mayor respeto
   por sus necesidades e intereses. Se ha visto en las ultimas
   décadas una liberación mayor del individuo,
   mayor movilidad, espera y recibe más por su producto
   total. Gran parte del presente y la mayor parte del pasado se
   han caracterizado por los contactos de "hombre a
   hombre",
   en los que el elemento rango figuraba en forma muy acentuada.
   En el futuro, las organizaciones tenderán a estar
   compuestas por iguales, por personas que son parte de unos
   mismos equipos y que no reconocerán semejantes
   diferencias de rango tan acusados.

   Cambios en la
   naturaleza de
   la clase obrera.

   La automatización ha sido naturalmente el
   factor predominante en los cambios que han estado
   ocurriendo, y que cada se producirá en mayor escala. La
   consecuencia más notoria de la automatización es que ha librado a un
   gran numero de personas de la rutina de tareas de
   producción. Las organizaciones del futuro se ocuparan
   más las cosas que las personas. La masa de no
   diferenciada de personas que ocupa la base sé esta
   reduciendo rápidamente. Por otra parte, el
   funcionamiento de cosas muy complejas exige un alto nivel de
   capacidad técnica. Esto se pone más
   particularmente de manifiesto en la función de
   mantenimiento y conservación, que
   exigirá que haya no solo un ingeniero sino una plana
   de especialistas.

   Efectos de la
   revolución en la información.

   La información se ha convertido en el
   recurso más preciado de las organizaciones. El
   panorama mundial esta cambiando a un ritmo acelerado. Una
   muestra de
   este cambio se
   aprecia en la lucha por el dominio de
   los mercados
   mundiales desatada a partir de la
   globalización y en estos últimos tiempos la
   información, que es el bastión
   donde descansara la existencia de las empresas del
   próximo milenio.

   En las organizaciones se presentan problemas
   para tomar decisiones por la ausencia de información producida, muchas veces,
   por las llamadas islas funcionales y tecnológicas.
   Aparentemente, quienes administran información como un recurso operativo
   padece el mal de desdoblarse entre las necesidades
   empresariales y las innovaciones tecnológicas,
   olvidando el hecho de que la información, más
   que un conjunto de datos
   procesales, es la fuente primigenia de un negocio que utiliza
   la tecnología como vehículo para
   tomar decisiones y no a la inversa.

   Del mismo modo que la
   globalización, la competitividad, la distribución y la problemática
   del año 2000, motivan la expansión de sus
   complejidades de la administración de sistemas
   informáticos; conceptos " benchmarking
   " y la " reingenería ", fuerzan a las empresas a
   orientar sus objetivos hacia procesos
   de negocios.
   El termino "benchmarking"
   es una premisa conocida como una decisión de planificación estratégica, que
   consiste en la comparación de proyectos de
   innovación tecnólogica, con las
   practicadas por otras empresas con las características similares. En otro
   sentido, la solución puede obligar a las
   organizaciones a llevar a cabo una reingenieria, en la cual
   se adapta al modo de trabajo integrado con nuevos
   estándares de competitividad.

   En otro orden de ideas, la informática nos abre un compás
   de oportunidades para el gerente
   proactivo, que quiere que su empresa tenga ventajas sobre las
   demás. Si la
   computadora es la pantalla sobre la que se dibujo el
   esquema comunicacional, " Internet " es
   el verdadero paradigma
   sobre el que se sustentara la sociedad del
   siglo XXI. Bill
   Gates, afirma que "Internet" ya
   ha tenido un impacto masivo y positivo en la sociedad y ha
   hecho al mundo más pequeño de lo que era antes.
   "Intranet",
   otra de las facilidades de la informática, que nos permite organizar
   y compartir la información, así como efectuar
   transacciones digitales dentro de la empresa.

   Y lo más novedoso que es el "Sistema
   Nervioso Digital ", que son procesos
   digitales mediante los cuales la empresa puede percibir su
   entorno y reaccionar, captar los retos competitivos y las
   necesidades de los clientes,
   y organizar las respuestas en el mínimo de tiempo
   posible. El sistema
   nervioso digital no es lo mismo que la simple red d ordenadores; la
   diferencia esta en la precisión, la celeridad y la
   riqueza de la información que aporta a los
   trabajadores superiormente cualificados, en las revelaciones
   que aporta esa información y en la colaboración
   que esta hace posible. Ninguna compañía actual
   tiene un sistema
   nervioso digital perfecto; se trata de un concepto
   ideal de puesta de la técnica al servicio
   de la empresa.

   El Jefe Ejecutivo
   del Futuro.

   Las teorías tradicionales de la
   organización se orientaban en el sentido de ubicar al
   individuo en la cumbre de la pirámide; pero hoy se
   trata de estructuras planas; en donde exista
   especialistas dotados de competencias
   y perspectivas.

   Forma de la
   Organización del Futuro.

   Leavitt y Whisler creen que el abismo entre la
   cúspide y la base será tan ancho y profundo que
   llegara a reflejarse en la estructura. Lo probable es que la cumbre sea
   cambiante y algo amorfa y la base más claramente
   piramidal. Opinan que la organización del futuro va a
   parecer algo así como un balón de fútbol
   americano puesto en equilibrio
   en lo alto de la campana de la iglesia.
   El balón es la alta dirección y ahí es donde la
   autonomía individual, la toma de acuerdos en grupo,
   etc., surgirán más que nunca. Esperemos que
   serán tratados
   con absoluta independencia de la parte de la
   compañía representada por la campana, y con
   sistemas
   claramente diferentes en cuanto a retribución,
   control y
   comunicación.

   El aspecto más importante de esta
   proyección es el intento muy claro de dividir la
   organización en dos partes. El hecho de que la
   separación aparece tan pronunciada en la imagen del
   balón y la campana, nos sugiere que el autor nos esta
   hablando en realidad de dos organizaciones completamente
   diferentes que estarían funcionando bajo una sola
   denominación. Estas organizaciones diferirán en
   rango, en sistemas de operación, en sistemas de
   valores y
   en la percepción de sí
   mismas.

   Un aspecto de la forma de la organización que
   no aparece cambiado en la predicción del balón
   y la campana, es su profundidad. La pirámide
   típica y la campana parecen tener la misma distancia
   desde la cúspide hasta la base, lo que sugiere que
   habrá muy poco cambio en
   el número de capas o escalones de la
   organización.

   Por otra parte, hay quienes piensan que los patrones
   de las organizaciones del futuro sigan aplanándose,
   particularmente a medida que el dogma del ámbito
   reducido de control
   vaya perdiendo lugar como criterio importante para la
   estructuración. En el futuro habrá cada vez
   menos motivo para que el alto funcionario ejecutivo limite
   sus contactos dentro de la organización a un
   número relativamente reducido, pues tal como lo hemos
   indicado su papel de
   decisor individualista está cambiando. Por lo tanto,
   quizá sea más apropiado pensar en que la
   pirámide de la organización está
   sometida a un "aplastamiento" que, en el futuro, le
   dará más parecido a un
   rectángulo. Esto concuerda con la idea de
   Leavitt y Whisler de que el número de personas que
   estarán en el nivel de la alta dirección habrá de aumentar
   mucho. También nos sugiere otra dimensión: el
   aplanamiento de la jerarquía. Habrá menos
   niveles, en parte porque la función de la dirección intermedia continuará
   siendo sustituida por el tratamiento automático de
   datos, y
   también es probable que el ámbito de control
   ejecutivo se ensanche y que esto surta el efecto de aplanar
   la jerarquía.

2. Hacia dónde van las
   empresas.
3. Cambios que se le presentan a las
   Empresas.

Hoy las organizaciones se ven afectadas no solo por los
cambios que puedan ocurrir en su país de origen, sino por
los que ocurran en otros países.

La dinámica de la actividad económica
ha enseñado que el futuro deberá traer una serie de
cambios, algunos de los cuales se están produciendo en la
actualidad, mientras que otros sobrevendrán en los
próximos años con toda seguridad.

La competencia por
espacios de mercado, como
consecuencia de la entrada de menos competidores locales y
extranjeros, se percibe como una amenaza debido al aumento de la
oferta de
productos de
otros países, al desarrollo de nuevos canales de comercialización y ala oferta de nuevos
servicios, lo
que ha conducido a las organizaciones a revisar sus procesos y
desarrollar nuevas estrategia.

La velocidad de
los desarrollos tecnológicos ejerce una presión
adicional sobre las organizaciones para mantenerse al día
y ser competitivas. Entre otras consideraciones, las
organizaciones se preguntan como hacerle frente a estos
retos.

En primer lugar, las organizaciones necesitan
desarrollar su gente. Si hay un área donde el impacto de
la
globalización ha sido notorio, es en la de Recursos
Humanos. De este modo, mientras la gente se desplaza dependiendo
donde este el trabajo, las empresas también se mueven en
función de la gente; el individuo de hoy requiere: Saber
idiomas, tener capacidad de aprendizaje y de
adaptación a otras culturas y a otros trabajos. Poseer
habilidades negociadoras, saber trabajar en equipo y respetar la
diversidad de opiniones.

Los empresarios esperan que su gente coopere y colabore,
que le duela el negocio, que adquiera sentido de pertenencia que
se sienta inspirada por lo que hace, que su trabajo tenga algo
especial.

Por otra parte, las empresas están tratando,
también de diferenciarse y colocarse en el mercado. Esto
implica ampliar su gama de productos,
mantener y desarrollar estándares de calidad, ser
innovadores y crear una cultura
orientada hacia la calidad y a la prestación de un
servicio de
excelencia, como respuesta a la entrada de competidores
extranjeros en el mercado nacional
y a la necesidad de cumplir estándares internacionales de
calidad.

Y en tercer lugar, el uso de nuevas tecnologías.
Los gerentes perciben que el manejo de tecnología de punta
les permite ser más rápidos, mejorar la calidad de
lo que se hace y simplificar los procesos internos de la
organización.

Dentro de este punto debo hacer referencia a lo antes
mencionado como es:

• Modificación de estructuras.
• Reganar a los clientes
  internos (Hablar en forma general del individuo y de la
  importancia de la capacitación).
• Revisar el trabajo anterior para ver que más
  tratan ellos.

1. Las estrategias de Mercadeo
   Corporativo Interno son múltiples y diversas
   dependiendo de la empresa y de los productos que elabora y
   vende, la etapa del ciclo de
   vida en que se encuentra la empresa y su visión
   organizacional.

   A pesar de esta diversidad hay un concepto
   básico: las organizaciones deben diseñar
   programas de
   mercadeo
   interno así como lo hacen para sus mercados
   externos.

   Estos programas de
   mercadeo
   interno son un proceso sistemático, formal y
   permanente para informar a todos los miembros de la
   organización sobre la misión
   de la empresa, los
   valores corporativos que la inspiran, los objetivos que
   la mueven y los planes y proyectos que
   desarrolla. Así mismo, deben informar sobre los
   productos que ofrece, los procesos productivos que emplea, la
   competencia y, en general, acerca de todas las
   políticas de la empresa y su
   evolución.

   Todo este proceso busca lograr la competitividad interna como producto
   del compromiso y pertenencia de cada uno de los miembros de
   la organización con base en la información
   oportuna a los clientes
   internos. Este es un proceso de doble vía (arriba –
   abajo – arriba) que tiene que generar credibilidad y contabilidad entre todos los integrantes de la
   empresa.

   1. Inducción.
2. Estrategias de Mercadeo
   Corporativo Interno.

Cuando una persona comienza
en una organización se producen dos fenómenos muy
importantes, estos son la Orientación y la Inducción, donde ambos términos son
componentes de un mismo proceso. La Orientación se
relaciona con todos aquellos factores de carácter general
que se encuentran en una organización como tipo de
organización, naturaleza de la
actividad de la misma, personal, mercados y
productos.

La Inducción se relaciona con el trabajo que
deberá desempeñar la persona,
informándole acerca de la ubicación del puesto, los
deberes responsabilidades del mismo, las relaciones de trabajo
que debe mantener, los equipos que debe trabajar y los
demás requisitos generales, que debe observar. Aquí
se establece un proceso continuo de transferencia de
información, para influir de manera constructiva en
el
conocimiento de la organización por parte del
subordinado como en el desarrollo de sus capacidades
personales.

El alcance que debe tener este proceso dentro de la
organización debe ser el siguiente:

• Todo lo relacionado con la organización, su
  historia, sus
  funciones,
  su estructura,
  su campo de acción, su ubicación en el
  mercado.
• Aspectos relacionados con los procedimientos
  que deben observarse en el trabajo y su forma de
  proceder.
• La forma en que el trabajo engrana en los
  demás trabajos dentro del departamento y como este
  engrana dentro de la estructura.
• El conjunto de reglas, normas y
  políticas que deben ser observadas en el
  trabajo y los privilegios como trabajador.
• Las personas que compartirán con el
  trabajador, en su departamento, en los demás
  departamentos y en el resto de la
  organización.
• Las facilidades generales y servicios.
• Los mecanismos para el intercambio de
  información y cualquier otra norma necesaria para el
  cumplimiento de una buena labor.

Se debe tomar en cuenta que si la gerencia de la
organización no tiene un programa formal
de Orientación e Inducción, este se cumplirá con
todas las limitaciones del caso, como un lento proceso de
adaptación que generara un mayor costo
organizacional. Esto ocurre porque las organizaciones no siempre
toman en serio este proceso para la constitución de su fuerza
efectiva de trabajo. Para el personal que ingresa por primera vez
a la empresa ó a un departamento este es el paso
más importante de su carrera. El hacer una inducción adecuada es el primer paso a una
dirección acertada de la
organización.

Desde el punto de vista del funcionamiento de este
proceso se puede hablar de dos categorías grandes de
Empleados:

• La primera categoría se refiere a todas las
  personas que ingresan por primera vez, lo que es una
  orientación de empleados nuevos.
• La segunda se refiere a los trabajadores de la
  organización que por una u otra razón, requieren
  de la inducción para facilitar su
  desempeño en trabajos que son nuevos para
  ellos.

El propósito de suministrar orientación
é inducción a los trabajadores en sus primeros
contactos con la empresa, es ayudarlos a lograr su ajuste
adecuado a la organización, a sus trabajos y a las
demás personas con las que deben convivir.

Es importante recordar que el trabajador es
especialmente sensible durante el periodo inicial de permanencia
en la empresa. Además, muchas veces las primeras
impresiones perduran por tiempos más largos y permiten
formarse una buena imagen de la
empresa, de sus procesos y sus gentes, permitiendo al trabajador
trazar una línea de conducta como
guía para su comportamiento futuro.

Este tipo de Orientación debe ser impartido por
el supervisor del trabajador, en el departamento en el que esta
adscrito, mediante sesiones formalmente organizadas ó por
medio de su asignación, bajo la responsabilidad de una de las personas más
capaces y de mayor experiencia en el departamento. Cuando se
dispone de facilidades suficientes la inducción queda bajo
la responsabilidad del departamento de
personal.

El número de horas que se dedique al proceso de
Orientación é Inducción, depende de la
formalidad que la empresa le asigne al mismo, así como de
los recursos que se disponga como películas, visitas a
departamentos, explicación de procesos y visitas a otras
plantas.

El proceso debe estar orientado a facilitar el logro de
objetivos específicos, como son la creación en el
trabajador de un nivel adecuado de confianza en la empresa,
así como desarrollo de posibilidades de integrarse y
dominar las responsabilidades que le sean confiadas.

Finalmente, otro propósito es conseguir que el
trabajador, bien sea nuevo en la empresa o en el departamento, se
sienta identificado con la organización y pueda proveer
las posibilidades de desarrollo individual en la
misma.

2. A través del Departamento de
   Personal:

Se suministra inducción sobre las siguientes
áreas:

• Campo de actividad de la empresa, tamaño,
  número de personas que laboran, lugar que ocupan en la
  industria
  ó el mercado, principales productos, políticas generales y
  beneficios.
• Políticas de personal, licencias, permisos,
  limitaciones establecidas, sindicalización y
  organizaciones profesionales.
• Beneficios, seguro
  social, seguro de vida,
  seguros
  colectivos, póliza de hospitalización, planes de
  recreación, planes educativos, adiestramiento y programación de carrera.
• Material impreso de la empresa sobre relaciones
  sociales, relaciones de trabajo y procedimientos.
• Información sobre los procedimientos
  de valuación, formularios y
  tarjetas,
  ó cualquier pregunta del trabajador.

1. A través del Supervisor del
   Departamento:

Se suministra inducción sobre las siguientes
áreas:

• Sobre aspectos concretos, sueldos, prestaciones
  especiales, bonos, y todo
  lo relacionado con la remuneración.
• Horarios, prácticas de trabajo, normas de
  seguridad,
  derechos y
  deberes.
• Papel del departamento en el proceso general de
  producción, actividades y ubicación.
• Presentación de sus compañeros de
  trabajo, ambientación, rutina de trabajo y posibilidades
  de crecimiento.

Durante la inducción en el departamento existe
un método
de los 4 pasos que es utilizado por el supervisor y que se
señala a continuación:

1. Trato con el trabajador (darle confianza,
   explicarle el trabajo y su importancia, motivarlo en sus
   tareas).
2. Demostración por parte del supervisor
   (avanzar un paso cada vez, hablarle en lenguaje
   sencillo, exigirle calidad en su desempeño, explicar
   las razones de los métodos y procedimientos).
3. Observar la actuación del trabajador (hacer
   que este realice el trabajo, instarle a preguntar él
   porque y corregir los errores y omisiones con prontitud,
   animarlo).
4. Revisar objetivamente el progreso del trabajador
   (darle libertad
   para actuar, incitarlo a preguntar, revisar frecuentemente su
   trabajo y decirle como sé esta
   desempeñando).

3. A través de los demás Trabajadores
   de la Organización:

Aunque estos no tengan responsabilidad directa sobre el proceso de
inducción, existe participación cuando hay un
ambiente de
trabajo adecuado. En la mayoría de los casos el trabajador
nuevo aprende de sus compañeros todo lo relativo a la
rutina de trabajo, las practicas y procedimientos de
la unidad, las políticas
tácitas de la organización y la forma más
práctica de obtener útiles y
suministros.

En algunas empresas existe preocupación por la
penetración de los trabajadores nuevos al grupo de
trabajo gracias a la acción de los trabajadores más
antiguos, debido a la acción negativa que pueden ejercer
estos trabajadores veteranos que no estén bien motivados a
la organización. Incluso se piensa que esta acción
puede hacer improductivo el mejor programa de
inducción que se tenga.

Normalmente el trabajador nuevo tiene una idea bastante
clara de la empresa donde hace su solicitud, esta le inspira
confianza. Para ello es importante tener buen cuidado de no
destruir esta confianza, por el contrario aumentarla en lo
posible. Esta es la función básica del departamento
de personal, siendo responsable del programa de
orientación en su diseño
é implementación, ya que los departamentos
operativos consideran esta equivocadamente una función de
segunda importancia. Aquí se proporciona la oportunidad de
que el Departamento de Personal ayude al departamento en
cuestión en muchas situaciones asegurando un tratamiento
sistemático para los problemas que
pueda presentar el trabajador, dedicándole tiempo suficiente
para discutir aspectos importantes del trabajo,
facilitándole la
comunicación.

Uno de los problemas
más frecuentes que se encuentran al analizar la
importancia de un Programa de
Inducción en una empresa es la concepción que tiene
generalmente la gerencia de
las relaciones
humanas, es importante recordar que las relaciones
humanas representan el mantenimiento
de contactos personales con todas las personas y la
relación a todas las cosas de la organización
facilitando su comprensión y entendimiento, para muchos
gerentes esto es campo de psicólogos y psiquiatras. Al
restarle importancia en la empresa se establecen limitaciones
para adelantar programas de inducción que se fundamentan
en la interacción del supervisor al
subordinado.

Otro de los problemas que
se consiguen con frecuencia es pensar que el trabajador asimile
en breves sesiones y cortos periodos de tiempo grandes
cantidades de información con respecto al trabajo y a la
organización. También se encuentra que no se debe
suponer que cualquier persona del
departamento puede suministrar información sin esta haber
recibido el adiestramiento
necesario para hacerlo. Este proceso debe interrelacionado entre
adiestrador y trabajador.

Para hacer el seguimiento y evaluación
de los programas de inducción se utilizan las listas de
comprobación y los reportes de progreso. En las listas de
comprobación debe considerarse que el propósito
principal consiste en mantener un control adecuado de las
informaciones impartidas al empleado sin pasar por alto cosas
importantes, dividiendo la lista por departamentos,
llevándose le control en el departamento de personal. En
algunas empresas se acostumbra hacer una evaluación
del desempeño del trabajador durante el mes de prueba
y para ello es importante tener un instrumento formalmente
elaborado que permita cumplir con dicha norma y son los reportes
de progreso. En la figura 6.1.1 aparece la planilla de lista de
comprobación de la orientación del empleado nuevo y
en la figura 6.1.2 aparece la planilla de reporte de progreso y
evaluación del mes de prueba.

1. La Comunicación y la
   Información.

La Comunicación es un proceso mediante el cual
se suministra o recibe información. En ella intervienen
los siguientes elementos y personas.

• Mensaje: es la forma física en la cual
  el emisor cifra la información. El mensaje puede darse
  en cualquier forma susceptible de ser captada o entendida por
  uno o más de los sentidos
  del receptor, por ejemplo, gestos, palabras y
  ademanes.
• Emisor. Es la persona encargada de enviar el
  mensaje.
• Codificador. Es quién se encarga de
  traducir en símbolos o representaciones, la
  información que debe transmitirse.
• Receptor: es quién recibe el mensaje;
  también es llamado Codificador.
• Canal: es el medio que se utiliza para la
  transmisión del mensaje (teléfono, coreo
  electrónico y fax.)

La Comunicación juega un papel
importante para que la organización consiga sus fines. Los
gerentes dedican varias horas de su tiempo para establecer una
buena comunicación, con todos los niveles de la
organización, y de ello depende que las funciones
gerenciales se cumplan a cabalidad, como son:
planificación, organización, dirección y control.

Cuando la
comunicación es eficiente tiende a estimular un mejor
desempeño y una mayor satisfacción en el empleo. Las
personas comprenden su trabajo mejor y se sienten más
comprometidos con la organización.

Proceso de la
Comunicación

El proceso se inicia con el emisor, encargado de
transmitir el mensaje. Es codificado y enviado por el canal
considerado más idóneo, de acuerdo al tipo de
información que se desea hacer llegar. El mensaje lo
recibe y lo codifica el receptor. Al transmitir un mensaje, el
emisor pretende que sea recibido e interpretado de la misma
manera en que fue enviado. El receptor puede convertirse en
emisor mediante un proceso denominado feedback o
retroalimentación, transmitiendo a la fuente original el
mensaje, este lo codifica, por cualquier canal, lo recibe
nuevamente y luego lo decodifica.

Para que la
comunicación "llegue" el emisor debe analizar la forma
de enviar el mensaje. Debe tomar en cuenta sí lo que
desea, en primer lugar, es solamente comunicar la idea o pretende
en el mismo, obtener un mensaje de retorno o feedback. Si desea
la correspondencia en el mismo momento, debe optar por usar
necesariamente el teléfono.

Las empresas deben estar dotadas de las novedosas
herramientas
de transmitir información sin intermediarios directos como
se hace con el uso del correo
electrónico, por ejemplo.

Canales de la
Comunicación.

La Comunicación circula a través de
canales y estos pueden ser formales e informales. La
Comunicación Formal puede circular hacia arriba, hacia
abajo o en forma horizontal. Dentro de la formal tenemos
boletines, carteleras, charlas y revistas.

En la Organización la Comunicación
descendente significa que el flujo es de una autoridad
mayor a una menor. Tiene como objetivo
aconsejar, uniformar, dirigir, instruir y evaluar a los
subordinados, así como también proporcionarle toda
la información acerca de las metas y políticas
organizacionales. La Comunicación presenta
distorsión de la información, ya que de un nivel a
otro, esta puede llegar filtrada, modificada o detenida en cada
nivel, dependiendo de lo que los gerentes decidan transmitirle a
los subordinados.

La Comunicación Ascendente es el tipo de
Comunicación que brinda a la administración la retroalimentación
que proviene de los subordinados. Permite medir el clima
organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o
bajas en la productividad,
antes de que se agrave el problema.

La Comunicación ascendente se mueve lentamente y
cuando llegan a los directivos suelen ignorarla, por ello, muchas
organizaciones se han encontrado en graves problemas, por no
darle atención a este tipo de
Comunicación.

La Comunicación Horizontal se desarrolla entre
personas del mismo nivel de jerarquía. Henry Fayol,
fue el que recomendó que los individuos del mismo nivel
tuvieran la opción de comunicarse directamente, con
permiso de los jefes respectivamente, de esta manera no se atenta
contra la integridad de la jerarquía.

La Comunicación Informal, también llamada
Comunicación Lateral, tiene lugar entre los miembros de
los grupos de
trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos
departamentos y entre el personal de línea y staff. Ofrece
un canal directo de la coordinación y solución de
problemas en la organización. Permite a los miembros
establecer relaciones con sus colegas y además hace sentir
a los empleados satisfechos.

Pero como todo, presenta también desventajas, es
un tipo de Comunicación que se produce por falta de
información y por la incertidumbre.

Generalmente este tipo de Comunicación toma la
forma de rumores, chismes y datos.

Barreras para la
Comunicación.

Aunque utilicemos diversos medios para
hacer llegar una comunicación no siempre alcanzamos los
fines propuestos. Los grupos de personas, la estructura de
las organizaciones, imponen condiciones y crean factores que se
convierten en verdaderos obstáculos.

Entre las barreras más comunes
tenemos.

Barreras
Institucionales.

• No se planifica la comunicación.
• Selección del medio
  ambiente.
• Desconfianza. La credibilidad de un mensaje esta en
  función de la credibilidad del emisor en la mente del
  receptor.
• Evaluación prematura, temor,
  amenaza.

Barreras
Sociales

El ser humano percibe e interpreta la realidad
basándose en su formación individual, necesidades,
emociones,
valores y
experiencias. Oímos lo que queremos oír. Todos
tenemos ideas preconcebidas y poco caso a lo que contradice algo
que creemos.

El rumor es un fenómeno social y los produce no
solo en las organizaciones sino en todos los grupos humanos. A la
mayoría de los rumores no hay que prestarle mucha
atención, aunque no deja de ser cierto que tienen un grado
de verdad. Desaparece con un buen sistema de
información, tratando de eliminar la
incertidumbre.

Barreras
Individuales

La personalidad de los jefes dará características a las relaciones dentro de
la organización. Un jefe cordial y amistoso auspicia o
motiva a sus subordinados a emitir sus opiniones.

Las diferencias en rangos crean barreras. Las personas
que se encuentran en el mismo nivel dentro del organigrama,
encontraran más fácil la intercomunicación,
compartir ideas y sentimientos que las personas que se encuentran
en distintos escalones jerárquicos.

Diferencias de lenguaje. Las
barreras semánticas ocurren cuando el mensaje enviado, no
tiene el mismo significado para el receptor. Generalmente, los
símbolos tienen una variedad de significados y muchas
veces elegimos el equivocado. Dificultad para
escuchar.

Como lograr una Comunicación
Eficiente.

El éxito en las organizaciones se debe a la
consecución de los planes establecidos y se logra en parte
por una comunicación eficiente, que permita que la
información fluya en todos los niveles de la
organización. A continuación se presentan algunas
recomendaciones.

• Planifique que estrategia de
  Comunicación va a seguir.
• Determine a que tipo de personas va ser dirigido el
  mensaje, quién debe comunicar, a quién, que es lo
  que debe comunicar, y cuando.
• Ordene las ideas antes de comunicar.
• Analice con que intensión envía la
  comunicación
• Determine el tipo de ambiente
  organizacional en que será recibido su
  mensaje.
• Estime los posibles resultados de su
  mensaje.
• Preocúpese de la presentación,
  estructura, tamaño de su mensaje.
• Los mensajes deben ser claros, fáciles de
  entender, utilizando el menor número de palabras, y
  estas deben ser conocidas por quién recibe la
  comunicación.
• Escoja el momento para transmitir el
  mensaje.
• La comunicación efectiva exige
  seguimiento
• Trate que sus decisiones y acciones
  sean congruentes con la comunicación.
• Aprenda a escuchar a los demás. Escuchar
  adecuadamente ayuda a los receptores a comprender con exactitud
  la idea que el emisor los pretende transmitir. Se oye con el
  oído, pero se escucha con la mente.
• Establezca un seguimiento y auditoría de los sistemas de
  comunicación.

1. La organización debe hacer
   explícitos los niveles, el grado y los sistemas de
   participación de los funcionarios en la toma de
   decisiones de la empresa. Todo ser humano quiere ser
   parte de su propio quehacer. La participación en las
   decisiones crea compromiso, motivación y genera responsabilidad.

   Por ello, toda persona en una institución
   tiene derecho a conocer los sistemas y mecanismos posibles
   de participación. Deberá indicársele
   sus funciones,
   su pertenencia, el alcance y la responsabilidad de sus decisiones. Este es
   un mensaje que debe iniciarse desde la
   inducción.

   Las organizaciones maduras procuran la
   participación de sus miembros en la toma de
   decisiones. Unas lo hacen adoptando procesos de
   descentralización y delegación
   a nivel de los cargos y personas. Otras prefieren la
   descentralización y delegación
   colegiada. Cualquiera que sea la opción, ésta
   debe ser explícita y real, de tal manera que haga
   sentir a cada integrante de la organización la tarea
   y responsabilidad que asume.

   Para los nuevos retos que enfrentan las
   organizaciones en la actualidad, la claridad de
   acción de sus miembros es parte fundamental de la
   competitividad. Esto hace que cada vez las empresas
   simplifiquen más sus estructuras organizacionales
   haciéndolas más planas y flexibles, colocando
   las decisiones lo más cerca posible al cliente,
   al tiempo que establecen mecanismos de coordinación
   y control de
   gestión para que todo marche correctamente.
   Así, la responsabilidad de cada miembro corporativo
   será más clara, fácil y
   evaluable.

   Las organizaciones centralizadas y burocratizadas
   corresponden a otra época del desarrollo
   empresarial. Los nuevos retos exigen una empresa más
   integral, con responsabilidades y tareas mejor definidas,
   con niveles de coordinación y control más
   exigentes, con un cliente
   interno más claro y comprometido con sus deberes y
   responsabilidades. De ahí, la importancia de hacer
   explícito el sistema
   de participación como parte del mercadeo interno de
   una empresa.

2. La
   Participación.
3. Estimulo a la Creatividad y la Participación
   Voluntaria.

Las empresas deben igualmente establecer sistemas que
estimulen la creatividad y
la participación voluntaria de los miembros de la
organización.

La innovación, la calidad y excelencia en el
servicio son
los resultados de grupos automotivados que se comprometen con el
cambio y la
competitividad organizacional. Idealmente la
automotivación debería ser de toda la
organización y no de áreas o miembros
aislados.

Para ello, se requiere un liderazgo
gerencial integral que logre la vinculación de todos los
miembros en los programas de creatividad y
mejoramiento continuo de la organización. Las estrategias para
estimular la creatividad y
la participación voluntaria son muy diversas y dependen de
las características de cada empresa. Sin embargo, existen
algunas que se han consolidado en el entorno gerencial. Veamos
someramente algunas de ellas:

El plan
sugerencias.

Algunas empresas establecieron amplios programas de
sugerencias donde los miembros de la organización proponen
nuevos programas o proyectos, la
modificación de procesos, el diseño
y/o mejoramiento de productos y actualización de los
sistemas de evaluación.

El plan de
sugerencias debe establecer un conjunto de reglas claras, donde
se determinen los requisitos y las condiciones necesarias para
participar y para que una sugerencia sea aceptada. Regularmente,
las sugerencias aprobadas se premian con una bonificación
de carácter económico. Las escalas para otorgar
esta bonificación también deben fijarse con
anterioridad.

Esta estrategia de
creatividad y
participación voluntaria ha probado ser un vehículo
muy importante para canalizar la iniciativa e imaginación
de los miembros de la organización. El compromiso
gerencial y una administración eficiente hacen de este
plan un
excelente programa de
mercadeo interno.

Círculos de
calidad.

Los círculos de calidad son un programa
corporativo que busca integrar voluntariamente a los miembros de
la organización en la solución y el mejoramiento de
las actividades propias de su área de trabajo. De un gran
auge e inspirados por su éxito en el Japón, se
extendieron por todo el mundo como el camino y la estrategia para
resolver los problemas de calidad en las
organizaciones.

Con un sistema de
organización y una metodología propia, los círculos de
calidad han probado su eficiencia y
eficacia en el
estímulo del compromiso y de la creatividad de sus
miembros. Los resultados concretos de esta estrategia son
altamente satisfactorios e indudablemente contribuyen en el
mejoramiento de la calidad de las empresas.

Los círculos de calidad son grupos voluntarios de
trabajadores, de una organización que realizan labores
similares en un área de trabajo común, y que se
reúnen periódicamente con el fin de identificar
problemas, estudiar dificultades y proponer soluciones,
todo esto relacionado con el trabajo diario del
empleado.

Esta definición comprende cuatro elementos
fundamentales.

• Es una asociación voluntaria.
• Dentro de esa voluntariedad los grupos toman como
  tarea analizar problemas concretos relacionados con su trabajo,
  con el fin de mejorar la calidad de éste y, por tanto,
  elevar la productividad de la empresa.
• Los círculos de calidad no sólo se
  reúnen para analizar problemas sino también para
  buscar la solución de los mismos.
• Fomentar el sentido de pertenencia, pues a partir de
  los problemas los trabajadores se involucran en la
  ejecución de las soluciones y
  así logran una mayor integración con el grupo y la
  compañía en general.

Los círculos de calidad, tal como se
describieron, se refieren básicamente a los problemas de
producción que las organizaciones tenían en el
pasado, pero se han extendido a otros campos de la empresa. Hoy
día se afirma que los círculos de calidad son una
estrategia para mejorar la calidad total de
la vida organizacional, pues pueden aplicarse a diferentes
sectores de la producción.

Origen y
desarrollo.

Los círculos de calidad aparecen por primera vez
en Estados
Unidos, pero realmente los primeros que los emplearon y
sistematizaron fueron los japoneses.

Su historia empieza en 196l
cuando se reúnen por primera vez científicos e
ingenieros japoneses en una conferencia, cuyo
objetivo
central era desarrollar métodos y
mecanismos dirigidos a que los individuos pudieran contribuir al
mejoramiento de la empresa. Sin embargo, la verdadera
iniciación de los círculos de calidad ocurre en
1966 cuando se diseña una metodología adecuada para introducirlos en
las empresas.

La aparición de los círculos de calidad en
el Japón obedece a una circunstancia histórica muy
interesante. Antes de la década del 40, la
producción japonesa se consideraba como basura por su
baja calidad en los acabados y en la durabilidad de sus
artículos, lo cual les impedía entrar en el mercado
internacional. Mientras en el mundo occidental todas las estrategias
estaban centradas en la comercialización, los japoneses decidieron
basar las suyas en la calidad de la producción ya que era
la única manera como podían competir en los
mercados
mundiales y así borrar su mala imagen.

Desde 1960 Japón comienza a buscar estrategias
tendentes a mejorar la calidad de su producción. Por lo
tanto, los círculos de calidad en ese país se
desarrollan como respuesta a una problemática concreta de
su sociedad para diseñar mecanismos que le permitieran
posicionarse y competir en el comercio
internacional.

En este proceso, los japoneses se dieron cuenta de que
si el enfoque de la calidad era importante, la calidad misma no
era el problema sino de los individuos involucrados en el proceso
de producción de la organización. En otras palabras
no lograrían mejorar la calidad en su producción
solamente teniendo más y mejor equipo, y mayores controles
técnicos, sino que además debían hacer que
la calidad sé convirtiera en algo fundamental para los
individuos que componían la empresa.

Una vez planteada la discusión sobre los
círculos, en 1962 aparece El jefe y los círculos de
calidad, el primer periódico
dedicado a los problemas de la calidad de la producción y
a través del cual se divulgó en el Japón la
idea y su filosofía, la cual se concreta en 1966 cuando
las empresas japonesas comienzan a introducir este sistema en sus
organizaciones. Tanto han trabajado los orientales en ello, que
ya han desarrollado una metodología para el manejo de los
círculos, la cual se ha extendido ampliamente por todo e1
Japón, y comienza a regresar al mundo occidental de donde
salió.

Aunque la idea del mejoramiento de la calidad fue
inicialmente occidental, los japoneses fueron quienes la
operacionalizaron hasta tal punto, que en el decenio del ochenta
se impuso como estrategia organizacional en empresas de todo el
mundo.

El ambiente japonés

Los círculos de calidad se fomentaron bajo el
contexto económico de Japón durante la posguerra.
Una nación destruida, con un alto índice
demográfico y pocas oportunidades de trabajo. Estos
problemas hicieron que su gente realizara las primeras tareas de
tipo industrial a través de asociaciones conformadas por
individuos que se unían, por ejemplo, para cultivar arroz.
Así se fue desarrollando entre ellos un sentido de grupo o
cooperación que luego fue trasladado a la filosofía
de la empresa.

Esta filosofía se agrega a otros elementos que
son muy interesantes dentro de lo que Ouchi ha denominado las
organizaciones J, es decir, organizaciones puramente japonesas,
que tienen los siguientes elementos:

2. El individuo al ingresar a la empresa lo hace para
   toda la vida.
3. Los individuos que ingresan de por vida a la
   organización tienen que hacer suyos los objetivos de la
   misma.
4. Existe un sentido de pertenencia total, que hace que
   el individuo se vincule a la organización con sus
   intereses y su familia.

Estos tres elementos, tan importantes de la
organización, explican el sentido de grupo. Los japoneses
no entienden los resultados desde el punto de vista puramente
individual ni la formulación de objetivos individuales.
Para ellos, todo es un trabajo en grupo. Para lograr que el
empleado se adhiera a esos objetivos institucionales, en el mundo
de la organización japonesa los individuos tienen que
conocer toda la empresa, a diferencia del sistema occidental que
insiste en la especialización. En la primera etapa del
hombre en la
organización, se busca que el individuo recorra diferentes
áreas con un doble objetivo:
desarrollar más pertenencia organizacional y motivar la
interacción, donde el empleado es capaz de trabajar con
todos los individuos del grupo así se cambien. Esta
movilidad en la organización facilita la posibilidad para
que los individuos se agrupen voluntariamente para analizar
problemas y darles solución, en la búsqueda no
sólo de un mejor rendimiento económico de la
empresa, sino también en un mejoramiento en la calidad del
trabajo que realizan.

Esas circunstancias, que Ouchi denomina variables del
contexto propio de las organizaciones japonesas, son las que
hacen válido y aseguran el éxito de los
círculos de calidad en el Japón y que tienen
raigambre histórica. También la razón de ser
de los círculos, tiene que ver mucho con los valores
familiares y religiosos, los cuales desempeñan un papel
determinante en la cohesión, la entrega y el compromiso
que tiene el japonés
con su organización.

Método de
implantación.

Para introducir los círculos de calidad en una
Empresa, primero se debe hacer una presentación a la alta
gerencia de lo
que son, cuál es su filosofía y los resultados que
puede aportar a la organización. Los pasos para la
implementación serian los siguientes:

• Concientizar a la gerencia de
  la necesidad y los beneficios que significa introducir este
  sistema de participación.
• Dar entrenamiento a
  la gerencia
  media y al trabajador, sobre los círculos de calidad,
  además de las condiciones y características de su
  participación.
• Tomar la decisión de organizar y nombrar un
  coordinador del programa. Donde este procede a inducir y formar
  grupos voluntarios en las áreas de trabajo escogidas
  para experimentar los círculos de calidad, permitiendo a
  los grupos definir sus propias reglas de trabajo y conducta.
• Luego se le plantea al grupo un problema que estos
  hayan identificado, o uno que la gerencia recomiende revisar
  como parte inicial de esa dinámica. Una vez que el grupo proponga
  las soluciones,
  se le permite que él mismo sea el ejecutor de la
  propuesta hecha.
• Finalmente, hay que entrenar al coordinador del
  círculo de calidad, que bien puede ser escogido entre
  los miembros de la alta gerencia o designado por la misma para
  que asuma la responsabilidad de ser motivador y generador de
  innovaciones dentro de la empresa.

Los círculos de calidad han sido muy criticados.
Sus detractores afirman que por su carácter de
voluntariedad se convierten en la tarea de solo los interesados
en la calidad, cuando ésta es una responsabilidad de todos
los miembros de la organización.

Operación de
los círculos

Los círculos de calidad, tal como se dijo, son
grupos voluntarios que se unen y buscan fundamentalmente tres
objetivos:

2. El mejoramiento de la calidad.
3. El mejoramiento de la
   producción.
4. La creación de fuerzas de motivación.

Con estos elementos, los círculos cumplen la
estrategia de lograr que el poder de
creación y la innovación que existe en la fuerza
laboral se
vincule a la vida de trabajo.

Según tales objetivos, las características
de los círculos, además de su voluntariedad, son
las siguientes:

• El grupo debe ser pequeño por
  definición; generalmente no debe sobrepasar de diez
  integrantes.
• Deben componerlo personas que desempeñen
  labores similares en una área de trabajo común.
  Es importante que se reúnan periódicamente para
  identificar, eliminar o solucionar problemas relacionados con
  el trabajo diario.
• Es un aporte de tiempo por parte de las personas que
  lo conforman, pues las reuniones deben realizarse
  después de las horas regulares de trabajo para que no
  afecten la jornada laboral.

Los círculos de calidad son una estrategia de
cambio con una
estructura
organizacional propia que necesariamente requiere un
coordinador o líder y
un mecanismo de comunicación con la alta dirección,
pues aunque los círculos identifican los problemas de su
área, también pueden analizar casos que son
encomendados por la gerencia de la compañía. El
círculo no debe operar como algo aislado de la
organización formal, sino que debe poseer un eficiente y
claro medio de comunicación y coordinación con los
niveles formales de la misma.

A los círculos hay que entrenarlos para que sus
reuniones no se conviertan en simples momentos donde un grupo
habla y discute problemas sin llegar a un acuerdo. Estos
requieren una metodología, una técnica de trabajo
que el grupo debe aprender y entender para que el análisis de los problemas sea
sistemático y efectivo, Una vez integrado el grupo
alrededor de problemas, debe definir cosas tan simples como sus
reglas de operación, su código de conducta y
establecer claramente que todos los individuos que pertenecen al
circulo son capaces de aportar ideas, pero que a la vez se
aplicarán normas de
conducta para juzgar, no sólo los problemas, sino
también los comportamientos de los individuos dentro del
grupo.

Después de establecer esas reglas de
operación, será necesario adquirir algunas
técnicas de manejo de la información, fundamentales
para que el análisis de los problemas tenga
validez.

Los miembros de los círculos de calidad deben ser
entrenados en técnicas para la identificación y
prevención de los problemas; en el manejo de procesos
estadísticos simples que conduzcan al uso de
gráficos y análisis de frecuencias y, además, a
hacer algunas correlaciones simples de la información que
se recibe. En otras palabras, convertir al círculo no en
una reunión informal sino en grupo de trabajo regido por
normas
elementales de la investigación científica.

Los círculos de calidad no operan en todas las
organizaciones. Para que una organización permita que los
círculos sean efectivos, debe existir un clima
organizacional donde el enfoque administrativo esté
centrado en un concepto claro de
hombres que puedan participar, aportar ideas é
involucrarse más en la empresa.

Organizaciones autocráticas, que no crean en la
participación de los individuos o no puedan propiciarlas
no son aptas para poner en práctica los círculos de
calidad; de hacerlo, pueden convertirlos en un gran
problema.

En la implantación de los círculos de
calidad existe otra norma, que consiste en ampliar su campo de
acción hasta los niveles más altos. Es decir,
aunque empiezan operando en los niveles más bajos o
medios de la
organización, es muy importante llevarlos hasta la alta
gerencia y explicarle cuál es la filosofía, los
objetivos, la estructura
organizacional de los círculos y también cuales
son las ideas que se generan con base en la participación
de los individuos en la dinámica organizacional.

Vale la pena anotar que si inicialmente los
círculos se centraron en la solución de los
problemas de producción, la historia y su desarrollo han
demostrado que son aptos para todo tipo de problemas.

Los equipos de
mejoramiento continuo

Los equipos de mejoramiento continuo son una estrategia
formal que busca involucrar a todos los miembros de la
organización en el mejoramiento permanente de la eficiencia
organizacional, la calidad y la excelencia en el servicio. Son
la oportunidad para mejorar permanentemente la eficacia de la
información y la comunicación de la empresa, para
identificar problemas de calidad y servicio, y comprometerse en
su solución. A pesar de su estructura formal,
jerárquica y disciplinada, los equipos pretenden
convertirse en grupos automotivados y comprometidos
permanentemente con la calidad y el servicio en la
organización.

Eventos
especiales

Existen empresas que no tienen sistemas formales para
estimular la creatividad y la participación voluntaria de
sus miembros, pero realizan talleres, concursos y eventos
especiales sobre temas específicos que motivan a los
integrantes de la compañía a desarrollar estos
aspectos. Ejemplos de estos eventos son la
semana de la calidad, la feria de las ideas, la mejor sugerencia,
creadas por diferentes empresas.

El impacto de esta estrategia es relativo, aunque ha
sido el punto de partida de importantes proyectos e
iniciativas en varias instituciones.

1. Capacitación.

La capacitación y el desarrollo del recurso
humano es quizás una de las estrategias más
importantes de mercadeo corporativo interno. Ella refleja la
preocupación de la empresa por sus miembros, su progreso y
desarrollo.

Existen formas muy variadas de capacitación y desarrollo del talento
humano. Cada una de ellas requiere acciones e
inversiones
diferentes. Sin embargo, su dimensión e importancia
dependen del compromiso de la Alta Gerencia.

Hay quienes consideran la capacitación como un gasto Innecesario;
generalmente es lo primero que limitan o recortan cuando la
organización necesita hacer ahorros. Esta creencia muy
frecuente es un garrafal error gerencial.

La capacitación y el desarrollo deben
considerarse como una inversión a largo plazo que incrementa la
rentabilidad y
estabilidad de la organización. Por esto, las empresas
deben invertir en su talento humano de la misma manera que lo
hacen en equipos o en estrategias de promoción y publicidad.

Los programas de capacitación que se organicen
dentro de la empresa deben tener en cuenta las
características del personal directivo, profesional,
técnico y operativo, para poder
desarrollar y estimular el potencial humano y creativo que cada
uno de ellos posee, y para que resulten eficaces sin perder
tiempo. Algunas de estas características son:

• El personal que se capacita debe ser permanentemente
  estimulado, de otra manera su función en la creatividad
  y selección de estrategias puede ser nula.
• Debe mantener una alta motivación y sentido de pertenencia a la
  organización muy relacionado con la lealtad a la
  empresa.
• Su capacidad analítica debe ser
  permanentemente estimulada, por lo cual ha de tener siempre
  acceso a nuevos conocimientos y oportunidades de aprendizaje.
• Debe ser flexible para poderse compenetrar con la
  organización y así compartir, con las
  áreas funcionales sus conocimientos y recibir de
  éstos insumos para su tarea.
• Debe tener una actitud
  clara y abierta de compromiso con la calidad y el
  servicio.

Los programas de capacitación y desarrollo son
efectivos, dependiendo de la organización por esto es
necesario distinguir, entre capacitación y desarrollo de
personal.

Capacitación

La capacitación, tiene como objetivo
concreto
mejorar las tareas que desarrolla la empresa, sus objetivos y
alcances que se definen alrededor de los oficios actuales, de
cómo se realizan y cuál es su futuro.

Los programas se diseñan con el fin
de:

• Enseñar una nueva técnica.
• Mejorar una que ya se tiene pero se realiza
  deficientemente.
• Desarrollar una habilidad o dar nuevos conocimientos
  que faciliten la adquisición de una
  técnica.

Desarrollo

El desarrollo es, en cambio, una
necesidad de entrenamiento a
largo plazo que busca lograr el crecimiento de las personas que
integran una empresa. Por contraposición a la
capacitación, el desarrollo se centra en el
análisis de las políticas, de los objetivos de la
organización y de su proyección futura, con el fin
de hallar alternativas que permitan a los individuos y a la
organización alcanzarlos adecuadamente.

La razón de esta distinción nos lleva a
considerarlos independientemente. Sin embargo, pero ambos deben
tener en cuenta principios
elementales del proceso de aprendizaje.

En primer lugar, el aprendizaje
implica una relación dinámica entre el objeto de conocimiento y
el sujeto del mismo (aprendizaje). En
él intervienen unos mediadores que faci1itan esta
relación, entre los cuales están el profesor, la
investigación, los recursos educativos, los
libros, la
tecnología, etc. Este aprendizaje debe
medirse y evaluarse de acuerdo con métodos e
instrumentos definidos previamente.

Ahora bien, el proceso de aprendizaje en sí mismo
es un proceso de cambio. De él se espera que modifique las
actitudes y
los conocimientos del personal gerencial, profesional y
técnico participante. Por esta razón, el proceso de
aprendizaje puede darse en tres niveles:

1. Actitudes (nivel afectivo). El entrenamiento a
   este nivel busca cambios en el aspecto emocional de los
   individuos, con el fin de prepararlos o desarrollar en ellos la
   capacidad para responder a los diferentes estímulos y
   presiones que reciben del ambiente. A este nivel, por ejemplo,
   se espera lograr cambios en cuanto a la tolerancia con
   diferentes culturas, consigo mismos y con los otros; generar
   confianza en sí mismos y en los demás
   individuos.
2. Conocimientos (nivel cognoscitivo). Se orienta
   a la adquisición de información sobre hechos,
   técnicas y procedimientos concretos.
3. Habilidades (nivel sicomotor). Está
   directamente relacionado con el desarrollo, por ejemplo. De la
   habilidad de escuchar, para comunicarse y tomar
   decisiones.

Estas ideas básicas permiten diseñar un
modelo de
aprendizaje integrado, para lograr capacitación y
desarrollo del personal en una empresa determinada, de manera que
a partir de los objetivos pueda definirse el nivel y el tipo de
programas que quieran emprenderse. Estos programas deben estar
adaptados a las necesidades de cada empresa.

El problema del entrenamiento del
personal se convierte en una actividad de asesoría,
mediante la cual se participa en el diseño
de soluciones
alternativas a problemas concretos que permitan al personal
aprender o crear formas más eficientes de
trabajo.

Programa de
capacitación

Para definir un programa de capacitación se deben
tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Descripción y análisis de
  tareas: Para la descripción y el análisis de
  tareas es necesario hacer un análisis de tareas para
  saber cuáles son las cualidades y calidades de las
  personas que desempeñan un determinado cargo y
  establecer los deberes, responsabilidades y tareas de cada
  labor.
• Determinación de las necesidades de
  capacitación: En la capacitación de personal,
  la descripción y el análisis de tareas debe ser
  el punto de partida. Una vez hecha esta enumeración se
  describe los estándares de resultado del cargo en
  análisis y estos se comparan o confrontan con los
  resultados

Técnicas de
Capacitación

Cada empresa diseñará sus programas de
capacitación de acuerdo con sus necesidades y
problemática. Por ello, la mención de sistemas de
capacitación que se hace a continuación sólo
busca dar ideas sobre algunas formas de capacitación, los
cuales deben adaptarse a las características y demandas de
cada empresa.

• Capacitación en el trabajo. La
  capacitación en el trabajo pretende entrenar a una
  persona bajo el control de un supervisor técnico,
  involucrándola en la acción misma del trabajo. El
  supervisor hace una evaluación permanente de los resultados
  obtenidos por la persona que se está
  capacitando.
• Conferencias. Las conferencias son un medio
  común de entrenamiento de personal. Aquí debe
  distinguirse entre una conferencia de
  capacitación sobre un tema especifico, y una conferencia que
  pretende motivar una discusión general sobre el mismo
  tema en forma abierta, analizando un problema dado y buscando
  alternativas de solución.
• Cursos regulares o específicos. Son
  aquellos que las empresas diseñan y realizan en forma
  regular, en coordinación con instituciones educativas o con departamentos de
  la empresa, con introducción de medios
  audiovisuales, como el proyector de trasparencias,
  retroproyector, cine,
  grabadora, la videograbadora y el computador,
  como elementos auxiliares de la docencia. Mediante ellos es
  posible proveer información rápida y resumida que
  acelere y facilite el proceso de interacción. Hasta
  aquí, el análisis se refiere a cursos
  regulares de corta duración, los cuales pueden
  realizarse dentro de la empresa.
• Programas de asistencia técnica entre
  empresas. Para la solución de problemas de
  trasferencia tecnológica y de capacitación de
  personal se desarrollan programas de asistencia técnica
  entre empresas, mediante los cuales una compañía
  ofrece sus instalaciones, su equipo y su personal para
  capacitar al personal de otra organización.
• Programas regulares de postgrado. Las empresas
  deben pensar seriamente que es necesario proveer, como
  estrategia de capacitación de su personal, programas
  regulares de postgrado, bien sea en instituciones de educación superior. Estos programas no
  han de ser siempre sobre aspectos puramente técnicos,
  también se puede entrenar en administración de empresas a un grupo de
  ingenieros.
• Programas combinados. Son aquellos que se
  desarrollan entre empresas e instituciones de educación superior, en los cuales se
  programan períodos de trabajo y períodos de
  instrucción o investigación en forma combinada. Estos
  últimos son supervisados por la universidad
  o institución de educación superior, la cual los
  evalúa, valida y acredita.
• Programas de investigación aplicada. Siguiendo el
  esquema de los programas combinados, instituciones de educación superior y empresas han creado
  programas de postgrado centrados en la investigación
  aplicada, que se realizan dentro de la empresa a la cual
  pertenece el profesional o grupo de profesionales que lleva a
  cabo la investigación, siempre con la supervisión y validación de las
  instituciones de educación superior.
• Programas de postgrado interno. La innovación requiere que el individuo se
  involucre totalmente en los procesos de cambio
  tecnológico que vive una organización. Esto exige
  el manejo de toda la información, incluso la de
  carácter confidencial. Además, los problemas de
  propiedad
  intelectual industrial, derechos morales son cada
  día más frecuentes. Esto ha hecho que muchas
  empresas estén pensando con la creación de
  programas internos de especialización, que ellos mismos
  puedan controlar y que a la vez puedan realizarse sin las
  limitaciones de la participación de un agente
  externo.

El aprendizaje de acuerdo al contenido de los casos y al
objetivo del
aprendizaje se puede clasificar en:

1. Casos de información. El objetivo
   básico de estos casos es proveer información
   actual con el fin de familiarizar al individuo con las
   circunstancias ambientales de un hecho dado.
2. Casos de ejercicio. Pretenden la
   práctica de una determinada técnica,
   especialmente aquellas que demandan la manipulación
   cuantitativa de la información.
3. Casos de situaciones. Es la descripción
   de hechos o situaciones que pueden ser analizadas como
   éxito o fracaso gerencial. Estos casos son generalmente
   claros, pero demandan información adicional a fin de
   hacer más relevante la ya existente.
4. Casos complejos. Son casos en los cuales el
   objetivo es diagnosticar los problemas y hechos que expliquen
   una situación dada. Estos muchas veces no son
   fáciles de distinguir, pues están integrados en
   un conjunto de información irrelevante para el problema
   que se analiza, convirtiéndose en un distractor del
   análisis más profundo.
5. Casos de toma de
   decisiones. A diferencia de los anteriores, en ellos el
   individuo debe ir más allá del caso y obtener
   información que le permita establecer soluciones
   alternativas y luego escoger racionalmente una entre ellas. Se
   busca así desarrollar la capacidad de análisis,
   juicio y decisión.
6. Casos de incidentes éticos. Al
   individuo se le presenta información limitada sobre un
   hecho y sólo se provee información adicional si
   es solicitada. Con esto se pretende desarrollar la habilidad de
   análisis mediante la solicitud de la información
   correcta y relevante al hecho que se estudia.
7. Caso Secuenciales. El análisis de casos
   dentro de este tipo, entrega al individuo la narración
   de un hecho que se suspende en un punto crítico, en el
   cual el participante debe predecir los resultados y sugerir
   alternativas de acción.
8. Caso del juego de
   papeles. El juego de
   papeles es un estudio de casos en vivo sin convertirlo en una
   comedia. En este tipo de estudio cada participante recibe una
   descripción del papel que se ha acordado debe
   desempeñar. El participante tiene luego toda la libertad de
   desarrollar y crear el papel que se le asignó. En
   consecuencia, no es posible predecir el resultado de un
   juego de
   estos.

La descripción anterior busca solamente mostrar
cómo el estudio de casos, puede ser una excelente
técnica en la capacitación de personal gerencial,
técnico y operativo en una empresa. Las técnicas
más frecuentes que se utilizan en el aprendizaje
son:

1. Juegos de simulación. Los juegos de
   simulación cada vez adquieren mayor
   importancia como medio de entrenamiento. Parten del principio
   educativo de que se aprende más eficientemente cuando se
   participa directamente en el aprendizaje
   mismo. En otras palabras, la experiencia se convierte en
   aprendizaje real y conocimiento.
2. Desarrollo de habilidades personales. Hasta
   ahora se han analizado una serie de técnicas para el
   desarrollo profesional del personal que se pretende capacitar.
   Sin embargo, las empresas hoy en día consideran
   necesario dar a su personal Oportunidades de desarrollo
   individual. Para tal efecto, en muchas compañías
   se organizan cursos y
   prácticas sobre expresión oral o escrita, con la
   ayuda del computador y
   la
   televisión.
3. Desarrollo del personal gerencial, técnico
   y operativo. El desarrollo es necesidad de entrenamiento a
   largo plazo, con el objetivo de lograr una integración y crecimiento de las personas
   en la organización y así alcanzar más
   adecuadamente las metas. El desarrollo
   organizacional tiene una íntima relación con
   el cambio. Los individuos resisten los cambios y por qué
   y como logran superar esa resistencia. El
   personal de una empresa es parte de esta problemática;
   de ellos surgen la creación, los nuevos procedimientos,
   la nueva tecnología. De allí que deben
   estar conscientes de las técnicas y condiciones que
   permiten lograr el cambio. El primer paso en los procesos de
   cambio y desarrollo es el diagnóstico adecuado del problema que se
   quiere analizar y resolver. La ausencia de este paso lleva
   creer que todos los problemas son de capacitación e
   intentar solucionarlos de allí. Lo cierto es que los
   problemas de una organización pueden obedecer a muchos
   factores que no se resuelven con la capacitación, por
   esto es indispensable identificar el problema real para
   poder
   escoger la estrategia adecuada para resolverlo.

Para los cambios de la organización se deben
tomar en cuenta las siguientes técnicas:

1. Muestreo de comportamiento. Una de las
   técnicas iniciales de cambio en la organización
   fueron los muestreos de comportamiento. Mediante esta
   técnica es posible elaborar muestreos de actitudes y,
   por tanto, elaborar el perfil de actitudes de
   una organización. Este perfil es entonces la base para
   iniciar los procesos de interacción que puedan conducir
   a su mejoramiento y solidificación. Los perfiles sirven
   también para evaluar hasta donde se han logrado los
   cambios cuando estos instrumentos se aplican en forma
   posterior.
2. Desarrollo organizacional. El desarrollo
   organizacional (DO) aparece como la técnica para
   lograr cambios e innovación en las organizaciones. Este
   programa no es una técnica sino más bien un
   conjunto de el1as, las cuales se distinguen básicamente
   por el nivel de integración personal que requieren los
   participantes. Los elementos a considerar son los
   siguientes:

Objetivos

• Abrir las posibilidades de confrontación y
  crítica sobre los problemas
  organizacionales.
• Incrementar el nivel de apoyo y credibilidad entre
  los participantes en los procesos de cambio
  organizacional.
• Crear un clima abierto y
  auténtico de comunicación organizacional.
• Propiciar la creación de un clima de
  entusiasmo personal y autocontrol.

De allí que el desarrollo
organizacional se caracterice por ser una estrategia
educativa que busca lograr un cambio
organizacional planeado, partiendo de la participación
del individuo en la comprensión y solución de los
problemas de la compañía. No es una estrategia
temporal a corto plazo.

Pasos o etapas
fundamentales

• Obtención de información sobre la
  organización, su operación y sus
  actitudes.
• Retroalimentación de la información
  obtenida sobre la organización y sus problemas con los
  individuos relacionados con ellos.
• Planeación en equipo de la solución a
  estos problemas.

Dentro del proceso de desarrollo
organizacional existen técnicas que pueden ser muy
importantes para el desarrollo del personal de una
organización, según sean los problemas que se
quieran afrontar.

Por eso, quien se preocupe por este aspecto debe
necesariamente indagar sobre las técnicas de grupos de
sensibilización, el manejo del modelo de
cuadro organizacional grid, el enriquecimiento en el trabajo, las
técnicas de desarrollo de liderazgo
situacional, el análisis transaccional, el desarrollo de
habilidades de interacción. Sin embargo, vale la pena
insistir en la importancia de que estas estrategias se tengan en
cuenta cuando se trate no sólo de involucrar el personal,
sino también de lograr su desarrollo, vencer la
oposición al cambio, planear la inducción, prevenir
su rutina y satisfacer sus deseos de liderazgo.

La cultura
corporativa.

La creación y medición de una cultura
corporativa es la estrategia más moderna para lograr el
desarrollo del recurso humano. Esta considera el supuesto de la
medición de la cultura actual
como punto de partida para diseñar programas de cambio
organizacional y de desarrollo
humano.

Diagnosticar la cultura
existente y rediseñar estrategias para consolidarla en
forma más acorde con los objetivos de la
organización es hoy en día uno de los sistemas para
impulsar el desarrollo corporativo y el de los
individuos.

1. Evaluación del
   Desempeño.

La evaluación
de desempeño es un proceso que permite comparar las
funciones de
un cargo con las realizaciones y comportamientos de quien las
ejecuta. Por tanto, se puede considerar como una herramienta de
gran utilidad para las
empresas, pues permite determinar aciertos y/o errores en los
cuales incurre un empleado durante el desarrollo de su trabajo,
para así poder llegar a
unos niveles óptimos de productividad. Así mismo,
el empleado se siente parte de la empresa y observa el interés
que ésta presta a cada uno de sus trabajadores.

Objetivo de la
evaluación

El principal objetivo de la evaluación de
desempeño es poder determinar si el empleado está
cumpliendo a cabalidad el trabajo y realizando satisfactoriamente
las funciones que su cargo le exige. Cuando los resultados
indican que el desempeño es deficiente, regular o incluso
algunas veces bueno (no es excelente u óptimo), existe
alguna Falla que es necesario averiguar y corregir. Para ello, se
debe buscar, principalmente:

1. Mejorar la comunicación e interacción
   entre el jefe y su colaborador para obtener un adecuado
   desarrollo del personal dentro de la
   organización.
2. Planear el desarrollo del recurso humano integrando
   las metas de la organización.
3. Determinar las necesidades de
   entrenamiento.
4. Llevar el registro de
   desempeño del empleado.

Por eso, la evaluación de desempeño es de
gran ayuda en las empresas, pues permite detectar cuáles
son las fallas para indagar sobre las causas y darles
solución, teniendo en cuenta que esas causas no
necesariamente tienen que ser laborales, sino de tipo personal
y/o familiar o de capacitación.

Ventajas de la
evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño trae consigo
innumerables ventajas, entre las cuales vale la pena destacar los
siguientes:

· Una
excelente oportunidad de dia1ogo entre el trabajador y su jefe
inmediato, que puede facilitar una mayor integración a nivel laboral, dando
paso al trabajo interdisciplinario.

· El jefe
inmediato y los demás directivos de la empresa
podrán tener una visión más clara del
funcionamiento de la misma, podrán saber igual que los
empleados cuáles son sus aciertos y dónde
están las fallas para así mantener los primeros y
corregir las segundas.

· Con la
evaluación se pueden determinar las necesidades de
capacitación de los empleados, teniendo en cuenta que
algunas de las fallas de estos se deben a falta de
conocimientos específicos para la labor que están
desarrollando.

· Con base
en los resultados de la evaluación se pueden trazar
políticas de rotación de personal que incidan en
el mejoramiento de la productividad de la empresa, ya que es
posible detectar potenciales subutilizados en los empleados
para el desempeño de otros cargos de igual o superior
jerarquía.

· La
evaluación proporciona al empleado la oportunidad de
conocer la opinión que sobre su trabajo tienen sus
superiores. Esto es importante, pues el trabajador va a sentir
que la empresa sé preocupa por él y por su
bienestar personal y profesional, elevando así su
moral y
motivación hacia el trabajo.

· La
evaluación de desempeño es también un
medio de estimulación que invita a los empleados a
mejorar el desarrollo de su labor y a superarse cada vez
más, generando un mayor rendimiento y productividad
tanto a nivel laboral como a
nivel personal.

Desventajas de la
evaluación de desempeño

· Puede
producir roces o choques entre los empleados debido a sus
calificaciones, creando resentimiento y rencores entre quienes
sacan más baja calificación.

· Se puede
generar rechazo hacia los empleados de mayor
calificación.

·
Podría desencadenar un ambiente tenso y de
malestar en la compañía si no se manejan
adecuadamente los resultados.

La evaluación de desempeño es un
instrumento de gran ayuda en la política
administrativa de las empresas, pues permite la creación
de nuevas pautas por seguir, buscando siempre resultados
más óptimos en la eficiencia y
productividad de la empresa y basados para esto en el
conocimiento de las fallas y aciertos de los empleados. Pero,
así mismo, puede convertirse en un arma peligrosa si no se
sabe administrar debidamente, llegando a producir rechazo de los
empleados hacia el sistema, creando situaciones de conflicto y
tensión entre ellos.

Para evitar los resultados desfavorables en la
aplicación del sistema de evaluación de
desempeño, lo más recomendable es que ese sistema
sea elaborado y aplicado por un profesional en esta área,
de acuerdo con los requerimientos de cada empresa, y que los
responsables de poner el sistema de evaluación en
práctica estén debidamente instruidos para este
evento.

1. Los sistemas de remuneración y
   compensación de la empresa deben ser
   explícitos y conocidos por todos los miembros de la
   organización.

   Esta es una regla clara de juego en
   la creación del clima
   laboral
   de una empresa. El manejar en forma secreta las reglas y
   los parámetros de la remuneración es un grave
   error. El tema de los salarios
   siempre será un aspecto controvertido. Las personas
   quieren ganar más dinero y
   las empresas nunca podrán satisfacer las
   expectativas salariales de sus miembros.

   Por ello, los sistemas de compensación
   tienen que ser comparables externamente con el sector al
   que pertenece la empresa y equitativos internamente. Si la
   remuneración cumple con los requisitos de
   comparabilidad y equidad, no debe convertirse en un secreto
   sobre el cual se especule y se creen fantasías. Una
   política laboral es el punto de
   partida de una excelente relación laboral que
   fundamenta un Mercado Interno eficiente y
   eficaz.

2. Sistema de
   Compensación.

   Los programas de bienestar laboral de una empresa
   son igualmente estrategias de Mercadeo Corporativo Interno.
   Estos incluyen programas familiares, educativos, servicios médicos programas
   deportivos, culturales, sociales y programas con la
   comunidad.

   Todos ellos buscan incrementar la
   vinculación del trabajador, su familia y
   la comunidad
   con la vida de la empresa, es decir, son una estrategia de
   integración.

   En cuanto a programas de bienestar social existen
   en una gran variedad y dependen de la iniciativa de las
   empresas para dar conquistas laborales mediante factores
   colectivos. Su eficacia
   en generar compromiso y pertenencia con la
   organización es indudable, superando en muchas
   ocasiones la probable insatisfacción salarial. En
   otras palabras, los programas de bienestar laboral crean
   más arraigo empresarial que la simple
   compensación económica.

   Por ello las empresas, además de darle
   mucha importancia a estos programas, deben divulgarlos y
   promocionarlos ante los agentes beneficiados como una
   Estrategia de Mercadeo Corporativo Interno.

3. Bienestar
   Laboral.
4. DIAGNOSTICO INTERNO EN SU AMBITO
   SOCIAL

Con él diagnostico interno se trata de poner de
relieve las
fuerzas y debilidades o los puntos fuertes y débiles de la
organización con objeto de precisar en que grado estamos,
en condiciones de aprovechar las oportunidades y encarar las
amenazas. Después de conocer el estado
actual de la organización desde la perspectiva de la
gestión de los recursos humanos él diagnostico
interno representa el tercer pilar en que debe basarse la
formulación estratégica. Para ello debemos analizar
él diagnostico social interno mediante la
identificación de los factores claves sobre los que incide
el diagnostico, luego se usan técnicas de
representación que indiquen la situación donde
estamos con el uso de matrices del
PEEA y ciclo de vida.
Por ultimo el diagnostico de la cultura organizativa mediante la
malla gerencia del Grid.

6.9.1. Factores Relevantes en el
Diagnostico Social Interno.

Los factores relevantes son aquellos externos a la
gestión de los recursos humanos, que se constituyen en su
marco de actuación interna y que la condicionan, y luego
encuentra él diagnostico de los procesos que configuran
esta gestión desde una perspectiva estratégica.
Todos los nombramos a continuación:

Factores
Relevantes.

• Factores económicos financieros:
  Reflejan una parte de las capacidades que posee la
  organización y que limita el desarrollo de los procesos
  de gestión de los recursos humanos, además son
  puntos de referencia de la misma gestión y contribuyen a
  su mejoramiento. Determinan los recursos de los que
  dispondrá la organización para llevar a cabo sus
  estrategias sociales y son:

1. Nivel de beneficio de la Empresa.
2. Costes del personal respecto a los gastos
   totales.
3. Nivel de endeudamiento de la empresa.
4. Nivel de liquidez.
5. Volumen de facturación.
6. Valor añadido por empleado.
7. Nivel de Productividad.

• Capacidad de Innovación: Manifiesta el
  grado en que la investigación y desarrollo están
  presentes en la organización y el nivel de estos. Es uno
  de los factores que guarda estrecha relación con los
  recursos humanos. Es el garante de su capacidad de
  supervivencia dentro del mercado competitivo
  externo.
• Características de los Productos:
  Conocer la gama y especificaciones de nuestros productos es
  importante, pues de alguna forma, expresa cual es nuestra
  especificación o dominio
  ó dicho de otro modo que capacidades poseen, donde la
  calidad juega un papel decisivo.
• Factores tecnológicos: Son los procesos
  y técnicas de producción y administración
  de los recursos humanos que han sido utilizados. Conocer las
  características de dichos procesos nos pone en
  situación de determinar si nuestra gestión de los
  recursos humanos se ajusta o no a las exigencias de las mismas
  y en que aspecto puede mejorarse.
• Factores Políticos: la gestión
  de los recursos humanos debe diferenciarse en función de
  a quien o quienes va dirigida, pues es preciso ajustarla a las
  necesidades y expectativas que las personas plantean a la
  organización así como las que esta plantea a las
  personas, ya que podemos encontrar grupos
  sociales que no se ajustan al desarrollo de las
  políticas de recursos humanos y son un obstáculo
  en la formulación e instrumentación de las
  estrategias.

Diagnostico de los
Procesos.

Reclutamiento del Personal: Es aquel
proceso mediante el cual la organización se provee de los
recursos humanos que necesita con la intención de
incorporarlos a ella. Debe diagnosticarse mediantes las
técnicas de reclutamiento,
la identificación de las fuentes de
reclutamiento,
el reclutamiento
interno y externo.

Proceso de Selección: Comprende las
técnicas y métodos
utilizados para seleccionar al personal que ha sido reclutado,
con el objeto de determinar si son los adecuados,
estableciéndose la utilidad de su
uso.

Proceso de Contrataciones: la organización
debe seleccionar aquel recurso que se ajuste mas a sus
necesidades, partiendo de la situación actual la cual debe
ser orientada de las futuras contrataciones.

Gestión de Carreras: Procesos
determinantes para el desarrollo de los individuos y de la
organización, deben diagnosticarse con base en su diseño
y en el criterio utilizado. Con respecto al diseño se
deben ver las hileras de promoción establecidas, la duración
de las carreras, los techos máximos y la frecuencia de los
movimientos. Según los criterios utilizados como la
antigüedad, la aptitud y méritos son los criterios
más utilizados para determinar que persona o personas se
promueven ó ascienden.

Proceso de Compensación: Debe tomarse en
cuenta en el análisis la consistencia interna, el
reconocimiento individual y la estructura del sistema
retributivo. La consistencia interna hace referencia a la
comparación de los grados similares de las exigencias,
requerimientos y contribuciones para la consecución de los
objetivos organizativos. El reconocimiento individual trata de
recoger en el sistema de compensaciones los mayores esfuerzos y
aportaciones que realizan las personas que ocupan puestos
similares y así diferenciar a los empleados de alto
rendimiento. La estructura del sistema retributivo representa las
partes fijas variables y
los beneficios sociales en la remuneración de las personas
para la determinación del grado de orientación de
la misma para cumplir los objetivos trazados.

Sistemas de Valoración: Se integran dentro
de este proceso los sistemas de evaluación del rendimiento
relativo a sus capacidades y potencialidades. La
evaluación se hace en términos de grado de
objetividad, grado de suficiencia, grado de discriminación y en función de
resultados individuales y colectivos.

Los procesos de formación y Adiestramiento: Mediante él diagnostico
aquí efectuado se ve el grado de mejoramiento de las
capacidades, aptitudes y actitudes de las personas,
relación del coste del proceso y los resultados obtenidos,
además de las necesidades de la organización hacia
las personas adecuadas.

Motivación de los Recursos Humanos: En
este nivel no incide solo un proceso sino muchos de los procesos
anteriormente señalados tales como diseño del
puesto de trabajo, el nivel de satisfacción de las
personas y su predisposición hacia los comportamientos
funcionales para la organización.

6.9.2. Análisis
estratégico mediante matrices
(PEEA – Ciclo de
Vida)

En esta parte señalaremos el análisis que
se efectúa para determinar la configuración interna
desde la perspectiva social mediante el modelo
matricial PEEA y el ciclo de
vida.

Análisis
Matricial PEEA.

Esta matriz nos
muestra que
tipo de estrategia que necesita la organización al hacer
el análisis de sus fortalezas financieras, de sus Ventajas
Competitivas, de la Estabilidad Ambiental y de las fortalezas de
la Industria,
para determinar la posición Estratégica Global de
una Empresa y así conocer en que perfil se encuentra; en
uno Agresivo, en uno Conservador, en uno Competitivo y/o
Defensivo.

Las variables que
son analizadas según cada eje de la matriz PEEA de
acuerdo con la organización a que ella se refiera,
según su posición estratégica
son:

Posición Estratégica
Interna.

• Fortaleza Financiera (FF):

1. Tasa de retorno de la Inversión.
2. Apalancamiento.
3. Liquidez.
4. Capital de Trabajo.
5. Flujo de Caja.
6. Facilidad de salida del mercado.
7. Riesgos que impliquen negocio.

• Ventajas competitivas. (VC):

1. Participación en el mercado.
2. Calidad del producto.
3. Ciclo de vida del producto.
4. Lealtad del consumidor.
5. Utilización de las capacidades de la competencia.
6. Conocimientos Tecnológicos.
7. Control sobre proveedores
   y distribuidores.

Posición
Estratégica Externa.

• Estabilidad Ambiental. (EA):

2. Cambios Tecnológicos.
3. Tasa de Inflación.
4. Variabilidad de la demanda.
5. Rango de precios de
   Productos.
6. Barreras para entrar al mercado.
7. Presión competitiva.
8. Elasticidad Precio de la
   Demanda.

• Fortaleza de la Industria
  (FI):

1. Potencial de Crecimiento.
2. Potencial de Utilidades.
3. Estabilidad Financiera.
4. Conocimientos Tecnológicos.
5. Utilización de recursos.
6. Intensidad del capital.
7. Facilidad de Entrada al mercado.
8. Productividad, utilización de
   Capacidad.

Pasos para desarrollar
una Matriz
PEEA.

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de
   la Industria
   (FI), asignar un valor
   numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor),
   a cada una de las variables
   que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad Ambiental
   (EA) y la ventaja Competitiva (VC), asignar un valor
   numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a
   cada una de las variables que comprendan estas
   dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA
   sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión
   y dividiendo él numero de variables incluidas en la
   respectiva dimensión.
3. Marcar los resultados promedios para FF, FI, EA y VC
   en el eje correspondiente en la Matriz
   PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje X (horizontal) y
   marcar el punto resultante sobre X. Sumar los dos resultados en
   el eje Y (vertical) y marcar el punto resultante sobre Y.
   Marcar la intersección del nuevo punto XY.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la
   Matriz PEEA
   pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector
   muestra el tipo
   de estrategias (Agresivas, Competitivas, Defensivas ó
   Conservadoras) más apropiadas para la
   empresa.

La matriz PEEA se puede observar en la Figura
6.9.2.1.

El Ciclo de Vida
como Herramienta de Diagnostico.

Los productos pasan por cuatro fases o etapas:
Lanzamiento, crecimiento, madurez y declive; estas fases o etapas
pueden ser utilizadas como métodos
para determinar la situación interna de la empresa con
respecto a los recursos humanos. En la figura 6.9.2.2. se puede
observar el ciclo de evolución de los recursos
humanos.

La fase de lanzamiento refleja al conjunto de recursos
humanos que son de nueva o muy reciente incorporación y
que suelen tener un nivel bajo de contribuciones para la
organización como consecuencia que está en una fase
de adaptación o acoplamiento, donde necesitan tiempo e
inversión en formación para pasar a
la siguiente etapa.

La fase de crecimiento el individuo se muestra con
capacidad para elaborar proyectos y
desarrollar juicios e ideas. En esta etapa la persona se
encuentra capacitada para aceptar cierta autonomía e
independencia
en la relación de su trabajo.

La fase de madurez, la persona ha adquirido su
máxima competencia
profesional y esta en condiciones de realizar elevadas
contribuciones a la organización mediante su trabajo. En
los casos de madurez el individuo puede ver incrementada sus
responsabilidades y convertirse en tutor o guía de
aquellos que están en la fase inicial. La fase de madurez
es critica, ya que si la persona no se somete a un proceso de
mantenimiento
o reciclaje
irremediablemente terminara en un proceso de declive, como
consecuencia de la obsolescencia de sus conocimientos, dentro de
esta fase hay que determinar e identificar aquellas personas que
pueden ser relanzadas y reiniciar un proceso de crecimiento,
frente a las que han llegado a su tope máximo y que
requieren acciones de
mantenimiento.

6.9.3. Desarrollo
Organizacional de GRID.

Es una estrategia básica de cambio que coloca
todos los conceptos, habilidades, técnicas,
estratégicas y tácticas necesarias para efectuar el
cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan. Es
una manera de restaurar o fortalecer el impulso de la capacidad
de rentabilidad
de una compañía y simultáneamente reducen
aquellos aspectos de la cultura empresarial que contribuyen un
retardo.

Promueve el razonamiento, no la resistencia,
recompensa la cuantividad y llama a la declinación, en la
búsqueda de la excelencia. El resultado puede ser la
obtención de una meta empresarial basada en el
éxito personal y en la satisfacción de sus
empresarios. Por otra parte, cristaliza muchos de los fundamentos
de la dinámica de la conducta en los negocios.

Fundamentalmente se hace énfasis en la
administración o manejo de la cultura como la puerta de
Bases de Desarrollo Organizacional del GRID.

Las personas dentro de una Compañía tienen
responsabilidades asignadas bien sea como jefe o como subalterno.
El Empresario tiene dos asuntos en mente: uno es el interés
por la producción y el otro es el interés
por los subalternos, colegas o jefes, es decir, por los que lo
rodean.

En este sentido, al representarlo gráficamente,
el jefe horizontal del GRID corresponde al interés
por la producción, consta de un continuo de 9 puntos, el
cual representa el máximo interés y
el número 1 es el más bajo. El eje vertical
representa el interés por las personas con igual
número de puntos, 9 para el mejor interés y 1 para
el más bajo. Esto permite comprender como
interactúan ambos intereses.

Los puntos de intersección representan las
teorías. Las teorías
son utilizadas por el directivo cuando piensa obtener resultados
valiéndose de las personas aunque lo haga
desapercibidamente. Así mismo, pueden utilizarse para
analizar las normas de las interacciones entre directivos, lo
cual incluye la Cultura
Organizacional. Estas aparecen en las cuatro esquinas y el
centro del GRID como se puede observar en la figura
6.9.3.1.

En el extremo inferior derecho, el 9.1 representa un
alto grado de preocupación por los resultados, pero muy
poco para las personas de quienes se espera que los
produzcan.

En el lado opuesto del GRID, el izquierdo superior,
está la teoría
1.9. Este es el estilo que pone mayor énfasis en la gente
y muy poco en los resultados requeridos para que un negocio sea
productivo.

En el extremo inferior izquierdo del GRID está
1.1 que hace referencia a la exigencia de un esfuerzo
mínimo de trabajo para mantener contentos a los miembros
de una Organización. Parece que pueden existir directivos
que no tienen interés por la gente o por la
producción, haciendo creer que son parte del negocio pero
no contribuyen para nada en su mejoramiento.

En el centro, se encuentra el estilo 5.5, donde se
establece que se obtiene de la Organización un
desempeño adecuado, balanceando la necesidad de completar
el trabajo con la de mantener a las personas
satisfechas.

En el extremo superior derecho, la posición 9.9,
denota un alto grado de interés por la gente. Un hombre que
administra de acuerdo con ésta teoría
hace hincapié en que él encuentra que hay
desacuerdos, procura compenetrarse con los hechos, el problema se
estudia y se lleva hacia una solución de manera abierta y
a nivel superior, que da por resultado una comprensión
mutua y un compromiso total de ceñirse a las decisiones
tomadas.

La premisa más importante sobre la cual descansa
el desarrollo Organizacional GRID es la de que la Teoría
9.9 es reconocida universalmente por los empresarios como la
manera más adecuada para obtener la excelencia. Como
podemos observar, el Desarrollo Organizacional GRID crea las
condiciones para que se pueda efectuar un examen muy riguroso de
la Empresa tanto en situaciones de crecimiento como de
descanso.

Fases del Desarrollo
Organizacional del Grid.

El Desarrollo Organizacional del GRID, se funda en el
proceso clave del pensamiento
humano. En cada fase se crean oportunidades para comparar y
observar las semejanzas y diferencias entre dos o más
cosas o acciones.
Cuando dos o más cosas se pueden compara se escoge la
mejor.

Al emplear comparaciones también es posible que
no se presente una alternativa correcta, entonces la mente tiende
a buscar el elemento de falta y el hallazgo del mismo es parte de
la creatividad puesto que puede suministrar una resolución
que no se había reconocido previamente. Así mismo
en todas las fases se da a cada personal la oportunidad de
observar una situación y compararla con la manera de verla
otras personas.

Cuando los dirigentes de una empresa permiten la
crítica de ésta manera, cuando tienen que pensar
haciendo comparaciones deliberadas, estudiando las semejanzas y
diferencias que hay entre ellas y buscando el elemento que falta,
entonces se puede decir que el Desarrollo Organizacional GRID
tiene como meta más profunda reforzar la capacidad de una
Organización para hacer un mejor uso del pensamiento
humano en la búsqueda de la excelencia.

Fase1: El GRID Gerencial: Se presta
atención a la evaluación de los estilos gerenciales
del individuo. Se practican habilidades como resolución de
problemas, crítica y comunicación, se aprenden y se
practican las habilidades de trabajo en
equipo. Es un plan
teórico destinado a comprender la dinámica del
comportamiento de la cultura en la Empresa.

Fase 2: Desarrollo del Trabajo en
equipo: Incluye el perfeccionamiento del trabajo en
equipo. Esto se logra mediante una análisis de la
cultura, ayuda radiografiar las acciones de
cada grupo de la compañía para detener las
dificultades, ayuda a los miembros a identificar las
restricciones presente en su propia conducta, a proyectar que
pueden proveer las bases para que cada persona trabaje con el
máximo de cooperación. En consecuencia, en
ésta fase se perfecciona la cultura, se esfuerza el
desempeño individual, se establecen objetivos y se
solucionan problemas. Todo esto permite crear un modelo de
excelencia del trabajo en grupo para juzgar su efectividad.
Separa lo que se hace de lo que se debe hacer.

Fase 3: Desarrollo Intergrupal: Consiste en
identificar en términos operacionales adecuados, cual
sería la mejor forma de trabajar integrados, se busca la
solución de los problemas que impiden la
cooperación donde quiera que haya barreras de
separación.

Fase 4: Modelo de
Desarrollo Estratégico: Suministra a la
compañía los conceptos y conocimientos de la
lógica
colectiva, esenciales para cambiar de un método
evolucionado a un modelo de desarrollo sistemático. En
esta fase, los miembros del grupo dirigente diseñan un
modelo ideal estratégico de la organización. El
mismo, define como seria la empresa si de verdad fuese excelente.
Otros miembros de la firma, participan en el estudio y
diseño de actividades, recogiendo hechos, haciendo
análisis técnicos, consultas, revisiones y
criticas.

Fase 5: Ejecución del modelo
estratégico Ideal. En esta fase se identifican los
componentes lógicos de la corporación y se analizan
separadamente por centros de utilidades, por segmentos
geográficos ó por líneas de productos. La
idea es examinar cada fase de la operación del componente
para ver en que forma se puede alinear más el negocio con
el modelo ideal.

Fase 6: Critica Sistemática. Es o
representa una manera organizada de criticar el progreso,
identificar las barreras que impiden obtener los resultados
deseados y ver las oportunidades de obtener mejores
resultados.

6. Equipo de Mejoramiento
   Continuo:

En la actualidad las empresas enfrentan un gran reto,
lograr una mayor eficiencia, para
lograrlo se han diseñado un sin número de sistemas
y estrategias entre las que destacan la calidad y el
servicio.

La calidad entendida como el cumplimiento de
estándares que aseguren la satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente,
asumiéndola como una condición de sobrevivencia. El
servicio como la diferenciación competitiva de las
empresas, considerando que el primer mercado de una empresa es su
cliente interno y
que a él debe proveérsele un excelente servicio
para que este a su vez lo preste al cliente externo. Tanto la
calidad como el servicio son el resultado del compromiso y de la
participación del talento humano de una
organización, que al integrarse permiten enfrentar las
condiciones cada vez más cambiantes en la sociedad de hoy.
Para lograr este compromiso (calidad-servicio) es necesario crear
un programa de mercadeo interno, donde los equipos de
mejoramiento continuo, hacen parte de esta nueva
estrategia.

7.1.Concepto.

Un equipo de mejoramiento continuo es un conjunto de
personas organizadas formalmente para lograr mayores y más
eficientes comunicaciones, una información oportuna,
un conocimiento
de las políticas y programas de la empresa, al igual que
el mantenimiento
y mejora total y permanente de la calidad del servicio que se
presta a los clientes, de acuerdo con su definición y sus
características estratégicas.

Para lograr estos cometidos, los equipos de mejoramiento
continuo se integran siguiendo la estructura formal de la
empresa, aunque no hace parte de la misma. Sin embargo, la
participación en el equipo es obligatoria y forma parte de
la responsabilidad laboral de cada colaborador.

Los equipos de mejoramiento continuo tienen como
finalidad hacer crecer la gente, ya que no implica sólo el
mejoramiento del trabajo sino el desarrollo integral de los
individuos.

En conclusión los equipos de mejoramiento
continuo son una estrategia de mercadeo interno que busca
integrar a todos los miembros de la organización en grupos
automotivados que busquen y consoliden la calidad y la excelencia
del servicio y así crear las condiciones para la
permanencia, el crecimiento y la rentabilidad
de las empresas.

7.2.Composición.

La composición de un equipo de mejoramiento
continuo es permanente y sigue la estructura de la
organización; se inicia en la alta dirección y debe
extenderse a todos los niveles; dentro del equipo no existe
relación jerárquica y cada grupo tiene su propio
líder,
el cual puede ser rotativo, escogido de mutuo acuerdo por todos
los miembros.

Cuando se requiere el análisis de un tema o
problema específico se puede crear un equipo temporal de
trabajo el cual se encargara de su solución. Cuando se
requiera la participación de funcionarios de diferentes
unidades pueden integrarse equipos polifuncionales temporales con
tareas específicas, para un tema o problema
específico. Una vez cumplido el objetivo, los equipos
polifuncionales se disuelven.

Facilitadores

Los facilitadores conforman el equipo motor del
mejoramiento continuo, son seleccionados y entrenados dentro de
la organización y se caracterizan por su liderazgo y
compromiso con los programas de servicio de la
institución.

En las figuras 7.2.1 y 7.2.2 se muestra la
composición de un equipo de mejoramiento continuo simple y
con equipos temporales de trabajo y polifuncionales
respectivamente.

7.3.Equipos y
Funciones.

Deberán existir tantos equipos como unidades
operativas tenga la organización. Es posible integrar
equipos por áreas afines o dividirse una misma área
en varios equipos. Además los equipos pueden integrarse en
etapas, de acuerdo con los objetivos y según el tiempo en
que se quieran alcanzar.

Objetivos y
Funciones

Los equipos de mejoramiento continuo tienen como
objetivo lograr el crecimiento permanente de sus miembros, el
mantenimiento de un adecuado clima laboral, la
consolidación de una cultura corporativa y el mejoramiento
constante y permanente de la excelencia y calidad del servicio,
tanto al cliente interno como al externo.

Los equipos de mejoramiento continuo cumplen con las
siguientes funciones:

• • Como medio formal de comunicación e
    información tanto descendente como
    ascendente:
• Difusión de la misión y
  valores
  corporativos.
• Difusión de políticas, objetivos,
  programas y metas de la organización.
• Divulgación de planes y proyectos.
• Mercadeo interno de productos.
• Medio de información horizontal y
  ascendente.
• Vehículo de sugerencias sobre iniciativa,
  solución de problemas, proyectos por
  emprender.
• • Como equipo de análisis y
    mejoramiento:
• Detecta problemas o defectos en cualquier parte del
  proceso de prestación del servicio.
• Analiza su incidencia y sus causas.
• Propone soluciones internas en las áreas
  correspondientes.
• Verifica su ejecución directa en las
  áreas responsables.
• Evalúa resultados.
• Informa a los niveles competentes sobre resultados
  documentados para su estandarización.

6. Administración de
   Objetivos.

Surge en el año 1954, fue creada por Peter
Drucker, como un método de
evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Fundamentalmente se orienta a la descentralización de las decisiones y a la
fijación de objetivos para cada área clave de la
Empresa, las cuales escogerán cómo alcanzar los
resultados.

Concepto.

Es un método por
el cual el administrador y
su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posición, en función de
los resultados esperados, parando estos últimos a
conformar los estándares de desempeño bajo los
cuales los gerentes serán evaluados.

El administrador
tiene que saber lo que le espera en términos de
desempeño de él, en función de las metas de
la empresa y el superior debe saber que contribución puede
exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad
con las mismas.

Características
de la administración por
objetivos:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el
   Ejecutivo y el Superior: Los objetivos deben
   establecerse de manera conjunta entre ambos, aunque en muchas
   oportunidades el Superior solo participa en la fase preliminar,
   mientras que el Ejecutivo puede participar incluso en la
   iniciación de la propuesta, reestructuración del
   trabajo y en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada
   Departamento: Los objetivos se establecen por niveles de
   Gerencia, sin embargo la idea siempre será la de evaluar
   el desempeño del gerente de
   acuerdo a los resultados.
3. Interrelacción de los objetivos de los
   departamentos: Los objetivos deben correlacionarse entre
   los diferentes departamentos, aún cuando no se apoye en
   los mismos principios
   básicos debe buscarse la manera de integrarlos, por
   ejemplo los objetivos de un nivel superior, con los del nivel
   inferior.
4. Elaboración de Planes Tácticos y
   Operacionales con énfasis en la Medición y el
   Control: A partir de los objetivos trazados deben
   elaborarse planes tácticos y operacionales, los cuales
   representan un instrumento para alcanzar los objetivos de los
   departamentos, se hace énfasis en la Medición y
   el Control puesto que los resultados deben medirse y
   compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y
   reciclaje de
   planes: Consiste en revisar constantemente los planes a
   partir de los objetivos globales de la Empresa y de la Planeación Estratégica, se
   establecen objetivos por departamentos, luego se elabora su
   Plan Táctico para el departamento, luego los planes
   operacionales para desarrollar el plan Táctico del
   departamento, los resultados se evalúan y se comparan
   con los objetivos fijados y en función de los resultados
   se procede a revisar y reajusta los planes, en el ciclo
   siguiente los objetivos por departamento, para el siguiente
   año, tomando como referencia los resultados del
   año anterior.
6. Participación activa de la
   dirección: Existe una gran participación del
   superior. Se involucra más el nivel inferior que los
   subordinados.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras
   etapas: La Administración por Objetivos, requiere de
   un fuerte apoyo de un staff altamente preparado, puesto que
   exige coordinación e integración de
   esfuerzos.

Determinación
de objetivos:

Dentro de la Administración por objetivos, es importante
tener claro, lo que es un objetivo y cual es su importancia. Un
objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en
un período determinado. Puede ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Son números que orientan el
desempeño de los Gerentes hacia un resultado mensurable,
complejo y adecuado con los resultados.

En este sentido, es necesario establecer la importancia
de los objetivos. Al respecto tenemos:

1. Le proporcionan a la organización una
   orientación hacia una finalidad común. Es decir,
   permite a la Organización saber hacia donde se
   dirige.
2. Llaman al trabajo en
   equipo, eliminando las tendencias
   egocéntricas.
3. Permiten prevenir el futuro y el destino de la
   Empresa y no someterse al azar.
4. Contribuyen en la utilización adecuada de los
   recursos y a prever su distribución con criterio.

Siendo la Administración de Objetivos una
técnica sistemática de Gerencia, en este sistema de
fijación de objetivos se presentan así mismo,
ciertas características:

Características Estructurales:

1. Los propósitos son establecidos a largo y a
   corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados
   finales.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes y
   coordinadas con los diferentes niveles y áreas de la
   Organización.

Características
Comportamentales:

2. Hace énfasis en el compromiso propio de los
   subordinados con relación a las metas y se hacen
   responsables por ellas.
3. Se hace hincapié en el autoanálisis del
   desempeño, es decir con relación a los resultados
   obtenidos frente a las metas fijadas.
4. Las desviaciones de los resultados traen consigo la
   autocorrección en el desempeño.

Criterios para la
selección de objetivos:

Deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y su contribución al alcance de los objetivos
principales de la Empresa. Al respecto tenemos:

1. Un objetivo debe ser específico en cuanto a lo
   qué pretende alcanzar, cómo, cuándo,
   cuanto.
2. Centrar los objetivos en el trabajo.
3. Utilizar un lenguaje
   comprensible para los Gerentes.
4. Concentrarse en los propósitos vitales del
   negocio.
5. Debe indicar resultados a alcanzar.
6. Debe ser difícil de alcanzar es decir, exigir
   un esfuerzo sin ser imposible.
7. Debe tener relación en el Plan de Utilidades
   de la Empresa.

Una vez trazados los objetivos organizacionales de la
Empresa, el siguiente paso es saber cómo hacerlo, es
decir, establecer la estrategia empresarial que se
utilizará para alcanzar los objetivos
establecidos.

Con relación a ello tenemos que la Planeación
Estratégica es la base de la Administración por Objetivos, de tal manera
que es la forma como una organización intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
Generalmente es global y a largo plazo. La Planificación
Táctica se refiere a cada uno de los componentes de la
Empresa, es decir (departamentos) ya que busca alcanzar los
objetivos por niveles.

Ciclo de la administración por
objetivos:

La Administración por Objetivos, tiene un
comportamiento cíclico, cuyos resultados permiten efectuar
correcciones y ajustes para posteriores ciclos, a través
de la retroalimentación proporcionada por los
mismos.

A continuación, presentaremos algunos modelos de
ciclos de la administración por objetivos, proporcionado
por los siguientes autores:

• Modelo de Humble: Considera que la
  Administración por Objetivos es un sistema
  dinámico que busca integrar las necesidades de la
  Empresa con las del Gerente.
  Considera que la Administración por Objetivos funciona
  así:

1. Revisión de los Planes Estratégicos y
   Tácticos de la Empresa.
2. Esclarecimiento para cada Gerente de
   los resultados claves y los estándares de
   desempeño que necesita alcanzar.
3. Creación de un plan para mejorar las
   funciones, a fin de medir su contribución al alcance de
   los objetivos de la empresa.
4. Crear condiciones que permitan lograr resultados
   claves como un sistema de
   información eficaz y una estructura
   organizacional que dé al gerente la
   máxima flexibilidad de operación.
5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño a fin de
   ayudar a los Gerentes a superar sus puntos débiles y
   aprovechar los puntos fuertes.
6. Aumento de la
   motivación del Gerente como mejore planes salariales
   y planeación de su carrera.

El modelo se representa como lo indica la figura
8.1.

• Modelo de Odiorne: Sostiene lo
  siguiente:

1. Establecimiento de los objetivos de la
   Organización y de las medidas de desempeño de la
   misma.
2. Revisión de la Estructura de la
   Organización en función de los objetivos
   propuestos.
3. A partir de aquí, cada directivo establece
   propósitos y medidas de evaluación del trabajo
   del subordinado, este a su vez propone objetivos y medidas de
   evaluación para su propio trabajo.
4. Acuerdo común entre superior y subordinado con
   respecto a los objetivos de este último, teniendo en
   cuenta los objetivos de la Organización y las medidas de
   desempeño.
5. Feedback de resultados periódicos frente a los
   plazos intermedios.
6. Evaluación periódica y acumulativa de
   los resultados de los subordinados, frente a los
   objetivos.
7. Evaluación del desempeño de la
   Organización.

Se puede observar en la figura 8.2.

Criticas a la
administración por objetivos:

1. Según Humble, existen
   algunas formas de fracasar con la Administración por
   Objetivos:

• No lograr la participación de la Alta
  Gerencia.
• Creer que la Administración por Objetivos,
  puede resolver todos los problemas.
• Adoptar la Administración por objetivos de una
  manera acelerada.
• Aplicar la Administración por Objetivos en
  áreas aisladas.
• Delegar el Proyecto de la
  Administración por Objetivos, al personal del nivel
  inferior.
• Concentrarse en el individuo e ignorar el problema de
  los grupos.
• Ignorar las metas personales de los gerentes,
  concentrándose en los objetivos de la
  Empresa.

1. Según Levinson: Considera que la
   Administración por Objetivos, no toma en cuenta las
   raíces emocionales y motivacionales de los Gerentes y
   tiende a colocarlo en una posición de presión
   frente a los objetivos a alcanzar. Al respecto
   tenemos:

• La descripción de funciones es estática, ya que son solo afirmaciones y
  difícilmente identifica objetivos de
  trabajo.
• El prestablecimiento de metas y tareas no permite que
  el funcionario tenga o desarrolle un criterio
  propio.
• La descripción de funciones se limita a
  aquello que el funcionario ejecuta en su trabajo, sin
  considerar la interdependencia con otros cargos.
• La evaluación y fijación de objetivos
  se hace durante un período corto, lo cual no permite que
  se desarrollen interacciones entre los diferentes niveles de la
  organización.

1. Según Lodi: Se refiere a los riesgos de
   la Administración por Objetivos, ya que considera que
   las personas deben prepararse adecuadamente para recibir un
   método y
   aplicarlo con criterio. De no ser así, pueden
   presentarse algunos inconvenientes:

• Invitación y pérdida del cliente, ya
  que un gerente presionado transfiere la presión al
  cliente.
• Crisis personales, cuando el Gerente no ajusta sus
  metas personales a los objetivos de la
  Organización.
• Individualismo y falta de
  colaboración.
• Desprecio por los medios; el
  Gerente puede ser llevado a despreciar las actividades de apoyo
  (contabilidad, administración) para
  concentrarse en sus objetivos.
• La Administración por Objetivos, puede llevar
  al Gerente a concentrarse en aquellos resultados a corto plazo
  que permitan su promoción, dejando de lado los resultados
  a largo plazo.

Finalmente podemos considerar algunos beneficios de la
Administración por Objetivos. Al respecto
tenemos:

1. Claridad en los objetivos.
2. Perfeccionamiento de la planeación.
3. Estándares claros para el control.
4. Aumento de la
   Motivación.
5. Evaluación Objetiva.
6. Incremento de la
   moral.

6. Administración de
   Equipos.

Dirección del
Programa.

Estos programas deben estar a cargo de un ejecutivo de
la empresa, el cual se debe encargar de su administración,
mantenimiento, monitoreo y evaluación. El ejecutivo
líder
puede provenir de cualquiera de las áreas de la
organización; regularmente es la gerencia de recursos
humanos la que asume la tarea de mantenimiento y monitoría del programa; lo principal es
contar con el apoyo y compromiso de la presidencia de la
empresa.

El ejecutivo escogido será el jefe del grupo de
mejoramiento continuo a nivel de la alta gerencia y tendrá
a su cargo la dirección total del programa, así
como las relaciones con un eventual asesor externo y con los
facilitadores; Los cuales forman parte de la estructura general
del programa de equipos de mejoramiento continuo.

• Comité de coordinación de los
  equipos de mejoramiento continuo. Este comité debe
  estar presidido por el director del programa y con
  representantes de las diferentes áreas; este
  comité apoyará al director del programa en la
  ejecución de las acciones de chequeo y seguimiento de
  los equipos; así como en la puesta en marcha de los
  programas de mejoramiento en cada área.
• Facilitadores: Son funcionarios pertenecientes
  a las diferentes áreas de la organización, tanto
  técnicas como de desarrollo
  humano; a ellos se les capacita en la metodología, las herramientas
  y la administración del programa. Preferiblemente deben
  participar en su diseño. Su tarea consiste en motivar y
  animar permanentemente el programa; ayudar en la
  ejecución y capacitación para la puesta en marcha
  en los diferentes niveles. Si existe un asesor externo, este
  debe desempeñar fundamentalmente el papel de
  facilitador.

Mecánica de las
reuniones

El programa debe tener en cuenta dos
aspectos:

1. La Mecánica de las Reuniones y el manejo
   de la información: son fundamentales porque son la
   manifestación de que el equipo existe.
2. Seguimiento sistemático de la
   información: la finalidad de los equipos de
   mejoramiento continuo es lograr objetivos concretos, por lo
   que se hace indispensable la auditoría y monitoría de los resultados de cada
   reunión.

Estos aspectos deben ser cuidadosamente planeados
teniendo en cuenta los siguientes factores:

1. La atmósfera Es el clima en el
   cual se desarrolla la reunión; por lo que es conveniente
   prestar especial atención a:

• Ambiente Físico: El lugar donde se
  realizan las reuniones debe ser permanente, de manera que se
  brinde seguridad
  al grupo. Nunca debe realizarse en un lugar donde se
  mantengan las relaciones de autoridad,
  ya que el equipo de mejoramiento continuo no es parte de la
  estructura formal de la empresa.
• Ambiente sicológico: Debe darse un
  clima informal donde prevalezca la participación y la
  camaradería, sin que ello le reste importancia a la
  reunión y al programa en sí. El ambiente debe
  ser de mutua confianza, sinceridad y de respeto.
• Códigos de comportamiento: El grupo
  al iniciar su trabajo debe establecer unos códigos de
  conducta, los cuales deben ser aceptados por todos los
  miembros y deben comprometerse a respetarlos. Un punto en el
  que se debe tener especial cuidado es en la definición
  de los temas que no tengan que tratarse en los equipos de
  mejoramiento, como son problemas relacionados con salarios,
  sanciones, evaluación de cargos, reclamos.
• El tiempo: El horario debe ser apropiado y
  dentro de la jornada normal, pues es una actividad
  productiva.
• Periodicidad: Las sesiones del equipo deben
  realizarse regularmente cada mes, el mismo día, a la
  misma hora y en el mismo lugar.

1. Moderación: De esta depende un alto
   porcentaje del éxito de la reunión, requiere de
   capacidad de liderazgo y debe ser ejercida por el moderador que
   elija el equipo. Las responsabilidades de esta
   coordinación pueden clasificarse de varias
   formas:

Antes de la reunión:

• Anotar los temas, que en su criterio deben ser
  tenidos en cuenta. Elaborar una agenda de la reunión,
  la cual debe incluir los temas pendientes de la sesión
  anterior.
• Preparar apoyos documentales y verificar que los
  otros miembros del grupo, encargados de algún
  análisis, hagan lo propio.
• Asegurar todos los detalles relativos a la atmósfera.
• Mantener la
  motivación y las expectativas sobre la
  reunión.
• Planear la reunión: asistentes regulares e
  invitados, temas de apoyo, etc.
• Preparar y hacer conocer el orden del día
  por adelantado.

Durante la reunión

• Iniciar a la hora señalada.
• Examinar el cumplimiento de los compromisos
  pendientes de las reuniones anteriores. Una vez acordados los
  temas o asuntos por tratar y su orden, el moderador
  deberá desarrollar el orden del día en forma
  estricta.
• Conseguir que el grupo total se ocupe del mismo
  problema o asunto al mismo tiempo y de la misma
  manera.

Después de la reunión

• Después de cada reunión debe
  elaborarse una minuta que consigne los temas tratados,
  las responsabilidades asignadas, los problemas identificados,
  las soluciones sugeridas. Una copia debe remitirse a todos
  los miembros del equipo y al administrador
  del programa. Igualmente deberá elaborarse una
  información especial para enviar a quienes compete
  resolver los temas o problemas analizados por el
  equipo.

El
contenido.

La actividad de los equipos está determinado por
las funciones que cumple, que son las siguientes:

• Como canal de información: las
  organizaciones en general presentan a menudo problemas de
  comunicación, que se traducen en
  descoordinación, mala ejecución. Los equipos de
  mejoramiento continuo son canales eficientes de
  comunicación ascendente, descendente y horizontal. Las
  reuniones obligadas hacen que la gente se comunique entre
  sí y por tanto, se reduzcan los efectos que impiden
  una buena comunicación.
• Como equipo de análisis y solución
  de problemas: los equipos de mejoramiento continuo tienen
  como objetivo identificar y solucionar los problemas
  relacionados con la calidad del servicio que presta a la
  organización, así como consolidar aquellas
  acciones de calidad que se estén
  realizando.

Cuando el equipo de mejoramiento continuo identifique y
acometa el análisis y solución de un problema
concreto de
calidad en el
servicio, deberá escoger una metodología de
estudio y seguirla rigurosamente. Una metodología que ha
demostrado ser eficiente es:

Enunciado de
problemas. La ruta de calidad.

El grupo debe entrenarse en la determinación de
qué es un problema y cómo enunciarlo y sobre todo
si lo que está analizando es un problema o es apenas una
causa de un problema mayor. Se debe desarrollar destreza para
definir el problema en forma precisa.

Priorización o
valoración de los problemas.

Una vez enunciados los problemas, el siguiente esfuerzo
consiste en escoger los más significativos, los que tienen
mayor incidencia en los resultados de la organización. Por
tanto, será necesario darles prioridad y señalar su
impacto en la institución. La escogencia de los problemas
de análisis prioritarios ha de hacerse de común
acuerdo con el equipo.

Análisis y
solución de problemas.

El primer paso para lograr la solución de un
problema es su reconocimiento y definición.

En segundo lugar se determinan sus causas principales y
menores.

El tercer paso consiste en analizar cuáles de
estas causas pueden ser eliminadas o disminuidas y cuáles
son inmodificables por el costo que implica
cambiarlas o cualquier otra circunstancia.

Esto indica en que medida o porcentaje de capacidad se
encuentra la organización para resolver el problema. En
caso de no poder resolverlo en un porcentaje significativo, el
estudio se dirigirá a como convivir con él, de
manera que cause el menor daño posible.

El cuarto paso consiste en estudiar los medios para
eliminar o disminuir las causas del problema. El problema se
ataca por sus causas. Los medios de eliminación de las
causas de un problema deben ser acciones concretas y factibles.
Se debe estudiar su factibilidad,
costos, tiempo y
las formalidades requeridas.

El quinto paso será la puesta en marcha o
aparición de las acciones correctivas o sea su
ejecución.

El sexto paso será su ejecución y la
revisión de los resultados obtenidos.

El séptimo paso será la
estandarización, es decir la intitucionalización
del proceso corregido. En este análisis la ruta de la
mejora de la calidad permitirá el estudio metódico
de cada uno de los problemas.

Monitoria y
Evaluación de los Equipos de Mejoramiento.

Una vez que se decide lo que se debe hacer, el equipo
debe ejecutar las acciones propuestas y desarrollar la tarea de
monitorear su ejecución. Para la evaluación de los
resultados conseguidos es preferible utilizar métodos
estadísticos. Esta evaluación la hará el
mismo equipo. Finalmente este resultado debidamente verificado y
documentado se remitirá a los equipos de mejoramiento
continuo superiores, para su estandarización en otras
dependencias afines. También deberán ser
comunicados a toda la organización dentro del proceso de
Mercadeo Corporativo Interno. La labor y los resultados del
equipo de mejoramiento continuo no pueden considerarse
finalizados sino hasta cuando se cumpla este ciclo.

6. Fase en la Ejecución de un
   Programa de Mejoramiento Continuo.

Las fases en la ejecución de un programa de
mejoramiento continuo presuponen un proceso de motivación
y apoyo por parte de la alta gerencia, en el cual el mejoramiento
continuo del servicio sea parte de la filosofía y de la
cultura de la organización.

Compromiso de la alta
dirección.

El control total de la calidad del servicio, del mercado
corporativo interno y del programa de equipos de mejoramiento
continuo corresponde a la alta dirección de la
institución, desde la misma junta directiva. Estos deben
ser los líderes naturales de los programas; pero no debe
olvidarse que el personal de los diferentes niveles debe asumir
igualmente el programa como propio y no como un plan de la alta
dirección.

Diseño.

Es la etapa inicial y consiste en definir sus elementos,
estrategias y principios de
funcionamiento que varían de acuerdo al tipo de gerencia
existente en la organización, del grupo de desarrollo y
del clima corporativo que existe. Durante esta etapa se
debe:

• Definir los objetivos específicos del
  programa: Esto implica definir claramente las expectativas
  que se tienen del programa, por lo que se hace necesario una
  formulación clara de lo que se quiere cambiar o hacia
  que estándares de calidad, efectividad y oportunidad
  del servicio se quiere llegar.
• Los equipos de mejoramiento continuo deben
  incribirse dentro del proceso de planeación estratégica con el
  fin de lograr una integración en objetivos,
  estrategias y políticas.
• Definir la conformación de los equipos;
  Determinar la estructura de acuerdo con la
  organización real de la
  institución.
• Escoger un grupo inicial de
  facilitadores.
• Determinar la dependencia de los equipos; El
  programa y su administración deben de ser asignado a
  un funcionario directivo.
• Determinar los índices de gestión
  para evaluar la eficacia del
  programa.
• Brindar cursos de
  formación para los facilitadores.
• Determinar el sistema de divulgación y
  motivación.

Divulgación y
motivación.

La organización debe ser informada sobre el
programa de mejoramiento continuo, su organización y
desarrollo, a través de conferencias, circulares de
gerencia, carteles, cursos de
formación y capacitación, videos corporativos del
programa.

Implantación.

Según el nivel de desarrollo de la
organización y de los problemas concretos que enfrente,
las etapas de desarrollo de un programa de equipos de
mejoramiento continuo son bien distintas. Sin embargo, pueden
identificarse cuatro etapas básicas

Etapa I: Comunicación

El primer problema que ha de resolverse en una empresa
es la comunicación. Es por ello, que la primera
función de un equipo de mejoramiento continuo es servir de
grupo primario, en el cual el jefe y los colaboradores se
comunican en una forma sistemática y permanente en ambas
direcciones.

Etapa II: Difusión Corporativa

En esta etapa los equipos han de servir como
vehículo para difundir políticas, programas,
proyectos de la organización y hacer lanzamientos
internos, es decir, ser el canal formal de los programas de
mercadeo interno. También debe aprovecharse para comenzar
la capacitación en las herramientas
del control total de calidad.

Etapa III: Mejoramiento continuo de la calidad de los
servicios

En esta etapa la organización recibirá
entrenamiento en las técnicas de control total de calidad
y las aplicará en el análisis y la solución
de problemas concretos de calidad y servicio. Aquí el
equipo se convierte en un circulo de calidad y, por tanto, aplica
en su trabajo la filosofía, las técnicas y herramientas
del control total de calidad.

Etapa IV: Monitoria de la calidad en el
servicio

En esta etapa los equipos de mejoramiento continuo
asumirán la monitoría de la calidad en el
servicio, mediante la definición de índices de
gestión y el diseño de instrumentos concretos para
el mejoramiento de los programas, retroalimentando el proceso
para que se hagan los ajusten en forma oportuna.

Evaluación.

El análisis de problemas y las soluciones que
proponen los equipos de mejoramiento continuo deben apoyarse en
un conjunto de herramientas que apoyen este proceso como es la
tormenta de ideas, el diagrama de flujo
y otros más que serán explicados con detenimiento
en el punto 12.

6. Las herramientas que se estudiarán a
   continuación sirven para el análisis de
   problemas y soluciones que proponen los equipos de
   mejoramiento continuo. Algunas de ellas son dinámicas
   de grupo, otras son aplicaciones de estadística descriptiva todas dirigidas
   a la obtención y simplificación de datos.

   1. Diagrama de
      Flujo.
7. Herramientas de Análisis
   para el Control de
   Calidad y Mejoramiento Continuo.

Son la representación gráfica de un
proceso y de gran ayuda para visualizar las etapas e identificar
aquellas donde radica o se genera el problema. Existen muchas
formas de representación gráfica de un proceso
industrial o administrativo, pero en todos ellos se
presentan:

• Iniciación y terminación.
• Entradas y salidas.
• Operaciones (acciones por realizar).
• Puestos de trabajo o puestos de
  operación.
• Herramientas o documentos.
• Recorridos.
• Momentos de espera o demora.
• Centros de decisión o toma de
  alternativa.

Para construir un
diagrama de
Flujo de proceso

• Escoger una simbología.
• Describir paso a paso todas las fases y el
  proceso.
• Representarlo gráficamente según la
  simbología adoptada.
• Analizar el resultado y propuesta de posibles
  cambios favorables.
• Rediseñar el proceso.

La simbología propuesta para un diagrama de flujo
se muestra en la figura 11.1.1.

1. Hojas de
   Verificación.

Es una planilla que reúne una serie de datos sobre un
proceso particular de trabajo. Normalmente se aplica para tener
la seguridad de que
se llevaron a cabo todas las pruebas que
debían hacerse sobre un producto o que se cumplieron todos
los casos necesarios en un proceso. Estas hojas de
verificación tienen diferentes usos entre los que podemos
señalar:

• Verificar la distribución del proceso de
  producción.
• Verificar los defectos.
• Verificar las causas de los defectos.
• Verificar la localización de los
  defectos.
• Confirmar si se han hecho las verificaciones
  programadas

Su utilidad
está basada en el hecho de que permiten:

• Reunir variedad de datos en forma
  sistemática.
• Verificar si las categorías están
  completas, y si incluyen la fuente; esta herramienta puede
  brindar una visión clara y objetiva de la presencia de
  los eventos por
  medio de los hechos y los datos.
• Es útil para comprobar si se han recabado
  los datos solicitados o si se han efectuado solo determinados
  trabajos.

Estas hojas de verificación se usan siempre que
se necesite hacer una recolección de datos. Su
utilización minimiza el riesgo de cometer
errores y facilita la recolección organizada y el
análisis de datos.

Como se hace una hoja
de verificación

De acuerdo a un formato. Este contiene las
categorías de información y los datos que se desean
reunir sobre los ítems enumerados, determinando las
categorías y haciendo las siguientes preguntas para cubrir
los hechos:

• Qué (qué paso?).
• Quién (la persona que lo hace, lo recibe, es
  responsable, importante o supervisa).
• Donde (en qué lugar, qué parte,
  qué sección, qué
  área).
• Cuándo (a qué hora, mes, qué
  tan frecuentemente).
• Cómo (cuándo sucede, cuánto,
  que tan largo, etc.).

Estas hojas deben indicar claramente quién
recolectó los datos, donde y como se
recolectaron.

1. Diagrama de
   Pareto.

El diagrama de
Pareto se basa en el principio desarrollado por el economista
Vilfrido Pareto en el siglo XIX, según el cual: Si hacemos
una lista con todas las causas que contribuyen en la
obtención o aparición de un efecto que nos interesa
analizar, y las ordenamos de mayor a menor según la
contribución de cada una encontramos que la importancia
relativa de las primeras es tan grande en comparación a
las ultimas que aproximadamente el 20% de ellas son responsables
del 80% del efecto total y el 80% restante de causas, son
solamente responsables del 20% restante del efecto. El objeto del
diagrama de
Pareto es encontrar los pocos que son vitales en
comparación con los muchos que son triviales.

Como elaborar un
diagrama
Pareto:

1. Recolección de datos

• Se determina que datos tomar.
• Número de errores por persona.
• Número de errores por causa.
• Costo por unidad.
• Se determina cómo y por cuanto tiempo se
  anotan los datos.
• Se recogen los datos.

1. Clasificación

• Se tabulan y clasifican los datos en forma
  descendente.
• Se acumulan.

1. Graficación: se dibuja un diagrama de
   barras teniendo en cuenta las siguientes
   características:

• Eje vertical: cantidad.
• Eje horizontal: defectos iniciando por el de mayor
  cantidad.
• Todas las barras del mismo ancho.

1. Diagrama Causa y
   Efecto.

También se conoce como diagrama de
Ishikawa (por su autor Kaoru Ishikawa). Tiene como
propósito representar en forma gráfica la
relación existente entre algún efecto y el conjunto
de factores causales que intervienen o ejercen alguna influencia
en una determinada característica de calidad. Estos
diagramas son
utilizados por la gran facilidad para ubicar o agrupar infinidad
de causas que pueden tener relación con una determinada
característica.

Como se hace un
Diagrama Causa-Efecto:

La relación que se da entre los factores causales
y las características de calidad se expresa por medio de
una gráfica, que tiene mucha semejanza a una espina de
pescado. Los pasos son los siguientes:

• Decida sobre una característica de calidad en
  especial (solo se debe hacer un diagrama para cada
  característica).
• Encuentre todas las causas posibles que pueden
  afectar la característica.
• Organice las relaciones entre las causas y haga un
  diagrama causa-efecto, conectando aquellos elementos que
  parecen tener un efecto significativo sobre la
  característica de calidad.
• Asigne la importancia de cada factor y señale
  los factores en un orden de importancia que tiene un efecto
  sobre las características de calidad.

Para la elaboración del diagrama causa-efecto,
las causas se deben organizar sistemáticamente procediendo
de las espinas pequeñas a las espinas medianas, para
después pasar a las espinas más grandes. Una vez
que se han organizado en el diagrama todos los factores causales
de los que pueden depender una determinada característica
de calidad, se estudia cuales de estos factores son los de mayor
frecuencia, es decir, los responsables del efecto que se desea
corregir.

El diagrama causa-efecto es un gráfico que
utiliza flechas para:

• Mostrar los factores (causas) que determinan la
  ocurrencia de un problema o error (efecto).
• Ayuda a establecer los factores significativos
  (causas principales o clase de causa).

En la figura 11.4.1 se muestra el esquema del diagrama
causa-efecto.

1. Es una representación gráfica de dos
   variables para determinar la relación o
   correlación que existe entre las mismas. En las
   figuras 11.5.1, 11.5.2 y 11.5.3 se muestran los diferentes
   tipos de correlación que existen.

2. Diagrama Disperso.

   Es una representación visual de la amplitud
   y la dispersión de datos y variables (continuos).
   Este muestra con que frecuencia ocurren determinadas
   características que son objeto de observación. La información se
   representa en una serie de barras de altura proporcional a
   la frecuencia de la clase o intervalo que
   representa.

   Se utiliza para visualizar el comportamiento del
   proceso con respecto a los límites propuestos. De
   acuerdo con la forma del histograma se sabe el grado de
   dispersión o amplitud de los datos.

   Además permite conocer que tipo de
   tendencia tienen: si es normal, o si se encuentra con una
   distribución anormal, lo cual
   requiere un mayor análisis para así conocer
   las variaciones del proceso.

   El histograma se hace a partir de muestras tomadas
   aleatoriamente, de una población de la cual se quiere
   estudiar las características o factores que influyen
   en un problema determinado. Para tal fin toman las muestras
   y se agrupan, teniendo como criterio el que se encuentra
   dentro de un límite inferior y otro superior que
   conforma el intervalo. Las muestras que están dentro
   de estos intervalos integran subconjuntos denominados
   clases. A los límites de los intervalos se designan
   fronteras de clases. A la cantidad de elementos de una
   clase se le designa frecuencia de la clase.

   Las muestras se toman al azar para garantizar que
   los elementos sean representativos de toda la población. Las fronteras de clase, el
   número de clases y la amplitud del intervalo se
   establecen por procesos estadísticos

3. Histograma.
4. Gráficas de
   Control.

Sirven para asegurar que un proceso o sus resultados se
mantengan dentro de unos límites de tolerancia o
dentro de estándares, a lo largo del tiempo. Un ejemplo se
puede observar en la figura 11.7.1

Ayuda a centrar la atención cuando una variable
se sale de los límites establecidos por defecto o por
exceso. También son útiles cuando sin salir de los
estándares, se presenta en forma repetida una cifra o dato
que se sale de lo ordinario. En otras palabras las
gráficas son útiles para el análisis de
desviaciones esporádicas o repetitivas.

Como elaborar una gráfica de control

• Determine la variable que quiere
  observar.
• Determine el tiempo de la observación.
• Recoga y registre la información
• Analice las mediciones que se salgan del
  promedio
• Establezca los límites de tolerancia a
  medida estándar.
• Recoja información y regístrela en el
  diagrama
• Analice las medidas que se salgan del
  promedio.

1. Tormenta de
   Ideas.

Es una dinámica que busca hacer fluir ideas en
forma participativa para:

• Enunciar o identificar
  problemas.
• Determinar causas posibles de un
  problema.
• Plantear posibles estrategias o acciones de
  solución.

Busca propiciar un clima en el cual los participantes se
sientan invitados a pensar en voz alta, en un ambiente informal
de mutuo respeto y
lealtad. Su procedimiento es
el siguiente:

• Definición del problema o asunto objeto de
  análisis. Los miembros del grupo hablan por turnos, en
  un orden determinado. Dan una idea sobre el problema o asunto
  sin entrar a calificar inmediatamente los
  aportes.
• Se hacen repetidas rondas hasta que todos
  participen.
• Se discuten o amplían las ideas sugeridas
  para precisar su contenido y alcance.
• Se toma nota de todas las ideas, preferentemente en
  lugar visible.
• Se establecen mecanismos de consenso para la
  escogencia o priorización de las ideas expuestas,
  teniendo en cuenta su incidencia o urgencia. Luego se procede
  a una votación, comparación por pares,
  gráficos de análisis, etc.
• Hecho esto, el grupo tendrá una
  formulación de asuntos por tratar y un orden de
  prioridad para su estudio.

Autor:

William Lobo Dugarte.

Ingeniero Civil.

e-mail:

Realizado por:

WILLIAM LOBO DUGARTE. (Ingeniero
Civil)

XIOMARA GODOY. (Politologa)

BELKIS LOPEZ. (Economista)

SILENI QUINTERO. (Ingeniero de
Sistemas)

NELLY MOLINA.
(Farmaceutica)

PLANIFICACION Y
ESTRATEGIAS.

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

JULIO 1999.