Caracteristica de un proyecto
1.- Tener un
principio y un fin.
2.- Tener un
calendario definido de ejecución.
3.- Plantearse de
una sola vez.
4.- Necesitar la
concurriencia de varias personas en función de
unas
necesidades
especificas.
6.- Contar con un
conjunto limitado de recursos.
REGLAS PARA LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO
.
1.- Establecer un Gran Designio.
2.- Determinar Objetivos del
proyecto.
3.- Establecer los puntos d control, las
actividades, la Relaciones y las
estimaciones de tiempo.
4.- Dibujar graficamente el esquema
del proyecto.
5.- Dirigir a las personas
individualmente y como equipo de proyecto.
6.- Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del
grupo del
proyecto.
7.- Mantener informados a todos los
elementos efectuados.
8.- Vitalizar a los componentes del
grupo mediante
la construcción de un
consenso.
9.- Encausar el poder propio y
el de los demás elementos del
equipo.
10.- Favorecer la asunción de
riesgo y la
creatividad.
EL GRAN
DESIGNIO
Cual es el resultado final que se
desea obtener con el proyecto, el alcance, el
proposito.
Como definir el Gran
Designio.
* Fijar una meta para nuestros
colaboradores y para nosotros.
* Crear un consenso y una
aspiración comun.
¿ QUE SE DESEA OBTENER
?
El proyecto debe reunir cinco
aspectos:
a) Croncretos: de una manera clara e
inequivoca.
b) Realista: con que recursos contamos
y lo que podemos lograr.
c) Armonizados: es preciso que reine un
acuerdo del designio de proyecto.
d) Cuantificable: conducir un proyecto con
éxito hasta su conclusión implica la
necesidad de medir o cuantificar lo
que esa conclusión supone.
e) Sincronizados: fijar un marco de tiempo apropiado
al designio.
Conclusion: En la planificación de un prouyecto se plantea en
primer lugar el
resultado final, la meta y luego
se trabaja hacia atras, hasta el
comienzo.
DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE
PROYECTOS
Los objetivos son
principios
rectores que orientan esfuerzos de los miembros
del
equipo, en la medida en que cada uno
contribuyen al designio de proyecto.
Objetivos del departamento de venta
:
Objetivos del
departamento de servicio:
Objetivos del
departamento de capacitación:
PROBLEMAS EN LA
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
* Enfoques demasiados estrechos: Los objetivos por
si solos no son
suficientes; hay
que considerar lo que tiende a ocurrir cuando el
per-
sonal del
proyecto se pone a trabajar en sus objetivos. Al
hacer és-
tos su punto de
mira, un día tras otro , es facil que se pierdan de
vis-
ta el resultado
final o designio del proyecto.
* Los sistemas de
recompensas: En muchas organizaciones
los sis-
temas de
recompensas tienden a desintegrar los equipos de
traba-
jo. En vez de
promover la colaboración en orden a la satisfación
del
designio,
introducen la competividad entre grupos y cada uno
de és-
tos se dedican a
perseguir sus propios objetivos, y
tradicionalmente
el sistema de
recompensas se fija en el grado de realizacion de
sus
objetivos por
parte de cada grupo
funcional, y no en el grado de cum-
plimiento del
designio global.
* Responsabilidad sin autoridad
suficiente: Muchas veces los directores
de proyectos tienen
responsabilidad pero carecen de autoridad.
Para que el
planamiento del jefe proyecto tenga éxito, sera preciso
que
cada grupo
funcional de los que afectan a dicho éxito esté de
acuerdo
en colaborar, y
en coordinar esfuerzos de manera que ningún
empleado
reciba
órdenes de hacer dos cosas diferentes al mismo tiempo.
ESTABLECER LOS PUNTOS DE CONTROL,
ACTIVIDADES,
LAS RELACIONES Y LAS ESTIMACIONES DE
TIEMPO
No basta con
tener un designio y unos objetivos; es preciso fijar punto
control y
actividades para que el proyecto se encamine hacia el
cumplimiento de los objetivos y satisfación del
designio
Los puntos de control: la
utilidad de
los puntos de control en la
ca-
rrera hacia la
linea de meta del proyecto; sirven para medir
como
avanzamos en la
trayectoria. Cabe distinguir, asimismo entre
con-
troles a largo
plazo y controles a corto plazo.
Los controles a largo plazo son como las estaciones
de un recorri-
do. Se usan para
comparar la situación real con la prevista;
cada
uno de ellos
marca de
manera visible y tangible la conclusión
de
una fase.
Señalan ciertos eventos
significativos que dirán si su pro-
yecto marcha de
acuerdo con el calendario, o retrasado o adecua-do con respecto
al mismo.
Los eventos son los
puntos de control a corto plazo que debe esta-blecer en su
recorrido hacia la meta. Varios
eventos
sucesivos sue-
len conducir a
una estación. Los eventos sumistra
información co-rrectora, feedback,,
de una manera más regular, día a día. Son
uti-
les al nivel
operativo, mientras que las estaciones sirven mas
bien
para un alto y
perspectiva general.
Los puntos de
control marcan una fecha cronológica concreta, y
la
realización de algo. lo que nos lleva de un
evento a otro y de éstas a las estaciones, y así
sucesivamente hasta cumplir los objetivos del proyecto y
satisfacer el designio, son las
Actividades.
Las Actividades: son las tareas que deben
cumplimentarse para realizar
el proyecto. Es preciso no descuidar
ninguna de las actividades necesarias
para culminar el proyecto, por
insignificante que parezca.
_____________________________________________________________________________
Estaciones Evento
Actividades
—————————————————————————————————————————————
I.- Control de 1.1.-llenar lista de
control. a) Realizar la forma de control
inventario b)
inventariar.
1.2.- Codigo del
producto. c)
Colocar en cada producto
el codigo
correspondiente.
1.3.- Control por computa- d) Dar de
alta en la computa-
dora dora.
II.-Facturación 2.1.- (similar
al anterior)
____________________________________________________________________________
Seguimiento y motivación: Las estaciones y los
eventos
proporcionan asimismo un medio útil para programar y para
realizar el seguimiento del proyecto.
Es conveniente que todo el equipo del
proyecto tenga una idea clara de los puntos
del mapa por donde hay que pasar para
llegar a destino. sin esa guia, podrían
per-
der la orientación y dejar de
alcanzar tal o cual objetivo,
compremtiendo el pro-
yecto entero.
Al proporcionar a la gente en conjunto
bien concebido de estaciones y de eventos,
se facilita un mapa que les permite
controlar su avance y mantiene vivo el interés
en
el proyecto.
Determinar las relaciones entre las
actividades: Una vez se dispone de una lista
de
actividades de que consta un proyecto,
prodremos ir a la siguiente: determinar las
relaciones entre las actividades
pueden desarrollarse de manera simultanea.
Estimaciones de tiempo y de otros
recursos: Es
preciso determianar el tiempo, dinero,
personal, equipos y otros recursos que
actividad va precisar.
El proceso de
estimación de las necesidades un cuanto recursos es
particularmente di-
ficil, porque predecir el futuro y
además es muy posible que las situaciones
cambien
una vez puesto en marcha el plan.
Una de las estrategias
útiles para estudiar las actividades inciertas o
escasmente cono-
cidas es la de manejar tres
estimaciones de tiempo:
—La primera estimación es la
podriamos llamar optimista, por ejemplo, el tiempo
mini-
no necesario para hacer una cosa si
todo macha bien.
—La segunda estimación es la
pesimista, o tiempo necesario en el supuesto de que
hu-
biera muchas dificultades y mucha
cosas salieran mal
—La tercera estimación es la
más probable, la duración de las actividades dentro
de
las actividades dentro de la distribución habitual de factores a favor y
en contra.
La duración real de una
actividad de una actividad probablemente quedará
compren-
dida entre la estimación
más pesimista y la más optimista, de manera que la
siguirnte
ecuación debe suministrar una
estimación bastante ajustada.
En el ejemplo siguiente se muestran
las estimaciones de tiempo del control
de inventario.
Estaciones Evento
Actividades ¿actividad Tiempo
Encargado
anterior?
—
———————————————————————————————————————————————-
I.- Control de
1.1.-llenar lista de control. a) Realizar la forma de control 2
horas Minerva
inventario b)
inventariar. a 1 dia Minerva
1.2.- Codigo del
producto. c)
Colocar en cada producto a, b
1 dia Minerva
el codigo
correspondiente.
1.3.- Control por
computa- d) Dar de alta en la computa- c 1 dia
Minerva
dora
dora.
II.-Facturación
2.1.- (similar a la anterior)
_______________________________________________________________________________________
DIBUJAR
GRAFICAMENTE EL ESQUEMA DEL PROYECTO
¨Para sacar el
maximo partido de la actividad de planificación conviene
dibujar
una imagen de nuestro
proyecto. Es util condensar toda la información reunida
durante el proceso de
planificación en un diagrama que
sea fácil lectura y
utili-
zación.
Los diagramas de
barras: estos tipos de diagrama se
dibujan con facilidad y con-
densan la información acerca del programa del
proyecto.
El diagrama de
barras consta de tres elementos básicos: la linea de
tiempo, y
una barra para cada actividad
(longitud de cuya barra representa la duración
es-
timada de esa actividad). Como titulo
en la parte superior se coloca una descrip-
ción del objetivo.
CONTROL DE INVENTARIO
_________________________________________________________
Tiempo previsto, en
dias
__________________________________________________________________________
A 1 2 3 4 5 6
+————-+———–+———–+———-+———–+———–+
Lista de
actividades
a) Realizar forma
___
de control.
[###]
¨ ________
b) Inventariar. [###
____]
c) Colocar en cada
______
producto el codigo
[______]
correspondiente.
______
d) Dar de alta en com-
[______]
putadora.
_________________________________________________________________________
*A = Fecha actual ( #
)
_________________________________________________________
Los diagramas de
flujo: El diagrama de flujo
es algo mas complejo que los diagra-
mos de barras, y no proporciona una
visualización fácil de la marcha general
del
proyecto ni de la situación
actual en que nos encontramos. Pero son de suma
uti-
lidad para identificar y seguir el
flujo secuencial de las actividades crítica de
un
proyecto.
El diagrama de flujo
tiene tres elementos indispensables: las flechas, que
re-
presentan las actividades; los
círculos, que representan los eventos y las
estacio-
nes; y las estimaciones de tiempo, que
se escriben al lado de cada actividad.
DIRIGIR A LAS PERSONAS COMO
INDIVIDUOS Y
COMO EQUIPO DEL
PROYECTO
En la dirección del proyectod con éxito,
la regla más básica y fundamental es la
que
que dice es la que dice que no puede
hacerlo usted solo.
No existe ninguna fórmula
fácil para dirigir a las personas que forman parte de
los
equipos de proyecto. En último
término nuestras estrategias se
fundan en la psicologia
en saber que es lo que mueve a los
seres humanos.
CONÓCETE A TI MISMO
Sólo después de
conocernos a nosotros mismo podremos empezar a entender lo
qué
mueve a los demás. Para
conocerse uno mismo, es útil reflexionar sobre las
experiencias
pasadas. ¿ Cuales han sido
nuestras victorias ? ¿Qué factores coadyuvaron al
éxito ?
¿ Qué sensaciones nos
produjo el mismo? ¿ En qué nós sentimos
decepcionados ?
¿Qué haríamos hoy
de otra manera ? ¿Sabría usted explicar en buen
orden las leccio-
nes de su vida, tanto las favorables
como las desfavorables ?.
Los estudios sobre eficacia
directiva demustran qué aprenden más quienes saben
ex-
traer las lecciones de sus propias
esperiencias. Una vez concluido un proyecto, por
ejem-
plo, deberíamos dedicar cierto
tiempo y energías a preguntarnos: ¿ Qué
hemos aprendi-
do de este caso ? ¿Hubieramos
podido hacerlo mejor ? ¿ Qué haremos igual la
próxima
vez y qué haremos de otra
manera ?. De este modo se produce una acumulación de
co-
nocimientos: la esperiencia de un
año, repasada diez veces, puede valer por diez
años
de experiencias.
Otro motivo importante para adquirir
conciencia de uno
mismo es que nuestras expec-
tativas acerca de los demás
viene a ser como unas anteojeras que limitan nuestras
apre-
ciaciones acerca de ellos. En muchos
casos vemos lo que esperábamos ver, y no lo
que
ocurre en realidad. Las espectativas
son factores poderosos, son como marco de
referen-
cia en que encajonamos a la conducta de los
demás. Si tenemos formada la
opinión
acerca de Fulano y Mengano,
colaboradores nuestros en el proyecto, de que son
unos
perezosos, hagan lo que hagan Fulano y
Mengano nos parecerán perezosos. Sólo
una
conducta diametral opuesta a nuestras
expectativas podría obligar a nuestra manera
de
ver las cosas, y aun así
nuestra contrariedad será inevitable, porque tendremos que
re-
conocer que nos habíamos
equivocado.
Es importante que sepamos algo acerca
de nosotros mismo y de nuestras
expectativas
antes de intentar conocer a los
demás, sobre todo si nos vemos en la necesidad de
moti-
var a los componentes de nuestro
equipo de proyecto. El éxito que usted logre en lo de
motivar a los demás probablemente dependerá de una
reflexión sobre el alcance de lo
que responda a estas dos
pregunta:
1.- ¿Alguna vez en su vida ha
cometido una estupidez ?
2.- ¿Han conocido alguna vez a
una persona no
motivada?
¿ Qué contestaría
usted a, estas preguntas: sí o no ?
ESTO ME PARECE RAZONABLE
¿ Alguna vez en su vida ha
cometido una estupidez ?
La mayoria de nosotros
responderíamos que si, que al menos una vez. Pero
meditamos
acerca de aquella conducta
errónea, ¿ acaso obrábamos de aquella manera
porque
nos hubiéramos propuesto
deliberadamente ser estúpidos o irreflexivos? . Seguro
que
no. Para comprender el comportamiento
de otra persona, es
preciso que lo veamos des-
de la perspectiva de esa persona. Hay que
preguntarse ¿ porqué le parece
razonable
este comportamiento
de esta persona ? Con
este planteamiento podremos analizar y des-
cribir lo que hacen los demás,
en vez de limitarnos a juzgar y
generalizar.
Recordemos que nuestra percepción
de la realidad quizá no sea siempre idéntica a
la
de otro.
TODO SE HUMANO TIENE SUS MOTIVOS.
¿Ha conocido alguna vez a una
persona no
motivada? Muchos constetaremos que si.
Pero se trata de una pregunta
capciosa. Si eso fuese cierto, tendriamos que
convenir
en que la conducta
individual es aleatoria y caprichosa.
Como director de proyectos, usted
podría considerar la
motivación como aquella zo-
en donde las metas del proyecto se
solapan con las metas individuales.
Todo conducta va
siempre encaminada a la satisfación de las necesidades
individua-
les . Si se logra averiguar algo
acerca de las necesidades, los deseos, los motivos y
las
metas de los componentes del equipo de
proyecto, dispondrá de una posibilidad
para
motivar su comportamiento, siempre y cuando esté en
las condiciones de ayudarles a
satisfacer esas
necesidades.
LOS SERES HUMANOS SOMOS DIFERENTES E
INCONSTANTES
En la colaboración con otras
personas, el dilema esencial es éste: todas las
personas
son iguales y odas las personas son
distintas.
No es facil mantener un equilibrio
entre tratar a todos por igual (es decir, dirigir
equi-
tativamente a todos) y permanecer
atento a las diferencias individuales.
Todos somos fisiologicamente iguales
porque tenemos dos orejas, dos ojos, una
na-
riz, una boca, un cerebro, pero
diferimos en aspecto, estado de
salud y capacidad
men-
tal. Todo el mundo tiene intereses,
objetivos y una personalidad,
pero no hay dos inte-
reses , objetivo y una
personalidad,
que sean identicos. Como director de proyecto,
us-
ted se enfrenta al desafio de
equilibrar la coherencia y la equidad del trato con el
per-
sonal. Recuerde que no hay nada tan
injusto de tratar por igual a los que no son
igua-
les.
REFORZAR EL SENTIDO DE
RESPONSABILIDAD Y
LA MORAL DEL
GRUPO DE
PROYECTO
Para que el proyecto cuente con el
respaldo se necesita algo mas que mera
exposición
del designio y de los objetivos o la
promulgación de las instrucciones acerca de lo
que
debe hacerse. Es preciso que los
miembros del equipo de proyecto sientan que
están
participando en una aventura
emocionante, bajo la guía de una visión
común de lo que
se tratan de conseguir con sus
esfuerzos.
CREAR
COMPROMISO
Los estudios han
demostrado que las compañias que construyen culturas
internas fuertes promueven con ello niveles elevados de responsabilidad y
lealtad.
Las
compañias excelentes y equipos de proyecto rinden a nivel
elevado
tienen valores
claramente definidos acerca de cómo se gestiona el
negocio
o el proyecto.
Tal claridad crea una fe común entre la personas que fijan
en
esos valores y se
orientan por ellos, en la convicción de que tales
valores
trearán el
éxito. La correspondencia entre los valores
personales y de la or-
ganización
afecta significativamente a la conciencia
individual de la respon-
sabilidad, la
disposición a trabajar intensamente y la fidelidad a los
clien-
tes, así
como los niveles de eficacia y de
satisfación en el puesto del traba-
jo.
Los equipos de
proyecto alcanzan resultados óptimos cuando se
ofrece
a sus miembros la
oportunidad de aportar ideas y responsabilidad compar-
tida de las
decisiones importante.
CREAR
ENTUSIASMO
Algunos
directores de proyecto caen en la en el error de pensar que la
gen-
te sólo se
motiva por dinero. Aunque
un aumento de sueldo o una prima, cierta-mente, siempre sera bien
recibidos, la necesidad humana de
reconocimeinto
no se detiene
ahí. Un elogio público, una recompensa visible como
un diploma,
una medalla y
otros regalos tangibles, son tambien móviles
poderosos.
COMO REFORZAR EL
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Y MORAL DEL
GRUPO
Hay muchas
maneras de conseguilo; he aquí cinco entre los
mejores.
1.- Crear
posibilidad que suponga un desafío.
2.- Inspirar una
visión común.
3.- Fomentar la
visibilidad.
4.- Delegar
poder.
5.- Menudear los
<<buen trabajo, muchacho>>.
1.- Crear
posibilidades que se suponga un desafío es permitir
que la gente
participe del
cuadro general para ver sentido último esfuerzo.
Asegurese
de que todos los
participantes en el proyecto sepan cuál es le
designio
global del mismo.
El personal necesita
saber desde el primer momento,
no sólo lo
que hace, sino porque y para quién. Lo contrario
sería fomen-
tar la
alienación y la apatía tipo <<¡ otra
chapuza más! >>.
2.- Inspirar
una visión común del designio y objetivos del
proyecto.
Bob Swigget,
presidente de Kollmorgen Corporation, aún va más
allá cuan-
do dice :
<< la misión del
lider consiste en crear una visión>>. Henry
Boe-
ttiger , ex
director de planificación corporativa en AT&T,
adopta un tono
profético
al afirmar que << si decae el animo del director, y no es
capaz de
proporner un
sueño o una visión, la
organización está
condenada>>
Cuando los
objetivos son compartidos por los integrantes del grupo
de
proyecto, con
mayor probabilidad
podrán en ello un sentido de la
respon-
sabilidad, su
leltad, su productividad, su
disposición a trabajar largas ho-
ras sin tensiones
ni disputas internas.
3.- Fomentar
la visibilidad de los ezfuerzoa del equipo de
proyecto.
En parte la magia
de los calendarios de actuación (los diagramas de
ba-
rras y los
diagramas de
flujo) consiste en su publicidad, en
que se reflejan
de manera visible
para todo el mundo las responsabilidades de cada
uno
de los miembros
del proyecto.
4.- Delegar
poder a las
personas para que sean eficaces, para que
pongan
en obra su
intelingencia y sus energias naturales. Potenciar a los
demás
implica
concederles los recursos y la autoridad que
necesitan para que
las cosas se
hagan. Déle a su equipo la oportunidad de distinguirse.
Pro-
porciónale
los datos, las metas
y la libertad
operativa.
5.- Menudear los
<< buen trabajo , muchacho >>, es otra útil
estratregia de
inversión.
los integrantes de un proyecto nunca se quejarán de ser
dema-
siados elegiados
por el director. Las estaciones del proyecto, entre
otras
muchas funciones, pueden
servir como oportunidades para
celebración.
Las personas
quieren se eficaces, quieren que se aprecie. Los
directores
eficaces de
proyectos
saben que los individuos quieren ser
ganadores;
nadie se levanta
por las mañanas con el deseo de recibir una
derrota.
MANTENER INFORMADOS A TODOS
LOS ELEMENTOS AFECTUADOS
Muchos directores
de proyectos no
saben comunicar con la eficacia
que
deberían.
No informar debidamente a los componetes del equipo de
proyec-
to, ni a la alta
dirección, ni a sí
mismo.
OBTACULOS AL
FLUJO DE LA INFORMACIÓN
Si lo pensamos
bien, sin duda se nos ocurrirá toda una serie de motivos
por
los cuales se
producen los problemas de
comunicación. Muchos de ellos
pue-
den clasificarse
en dos categorías de obstaculos: los personales y los
orga-
nicos
Las barrera
personales comprenden cuestiones tales como la emotividad,
las
precupacones, la
hostilidad, las experiencias anteriores, los moviles
particula-
res ocultos, la
incapacidad para expresarse, los estereotipos o ideas
precon-
cebidas, el
medio ambiente
(ruidos de máquinas o interrupciones
telefónicas),
las
ensoñaciones vigiles, las actitudes
defensivas y el volumen excesivo
de la
información.
Las barreras
debidas a organización tienen mucha más
trascendencia real que
falta de un
entendimiento personal. Las
barreras orgánicas típicas
comprenden
las estructuras
compartimentadas, las jegar profesionales muy
especializadas,
las diferencias
de categorias entre departamentos, el exceso ( o a veces el
de
fecto) de
información, las ambigüedades ( que
motivan informaciones incom —
petas o
transmisión defectuosa de la información) y los apuros de
tiempo.
COMO TRANSMITIR
CON MÁS EFICACIA
Para el emisor de
un mensaje, el truco estriba en conseguir que la otra
per-
sona escuche lo
que se le dice. Cuatro prácticas básicas sirven
para mejorar
la comunicación por parte del
emisor:
1.- Tocar un
punto de interés
para el otro.
2.- Lograr que el
oyente capte por qué es importante el
mensaje.
3.- Seguir en
contacto con la otra persona.
4.- Comunicar con
firmeza y compresión.
1.- Tocar un
punto de interés
para el otro. Es saber lo que preocupa al
otro.
¿Que
necesidades o qué problemas
tiene en su mente ? ¿Qué
palabras,
dichos o
analogias le causarán más impresión ? Usted
sabe qué duda
cabe, está
seguro de la
que quiere decir. Pero, si bien importa que
el
mensaje
esté claro para usted, todavia es más importante
que quede
claro para la
persona a quien le interesa transmitirlo.
2.- Lograr que
oyente capte por que es importante el mensaje. Las
personas
perciben el mundo
que les rodea en función de sus propios intereses,
que
pueden ser o no
idénticos a los de usted. Por tanto, usted de
comprender
los intereses y
las necesidades con quienes comunica.
3.- Seguir en
contacto con la otra persona. Será mejor comunicador si
mantie-
ne la regularidad
del flujo de la
comunicación.
Recuerde que ,
aunque el proyecto marche bien, ése no es el objetivo
final.
Solo significa
que se están recorriendo etapas de un camino. El
control
permanente de
este recorrido, unido a una retroalimentación permanente
de
información y de todas las personas interesadas
, es la clave para evitar
mucha
dificultades de comunicación.
4.- Comunicar con
firmeza y compresión. ¿Comunicarse con firmesa o
con agre-
visidad
?
COMO APRENDER A ESCUCHAR MEJOR
Para poder mejorar
a escuchar es necesario poner en practica las siguientes
reglas:
1.- Dispongase a escuchar .-
Oiga lo que la otra persona intenta decirle . Hay que
disponer la
voluntad para escuchar el mensaje
que nos envia.
2.- No hable tanto.-
Jámas una idea buena entró en ningun cerebro por via
de la boca abierta
3.- Escuche con mentalidad
abierta.- Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin
de
poder valorar mejor su forma de
expresarse y para sacar en limpio el
mensaje.
4.- Escuche hasta que el otro haya
terminado.- Asegurese de haber escuchado a la otra
per-
sona antes de ponerse, a su vez, a
emitir. Lo cual no significa que se le puedan
formular
preguntas destinadas a clarificar el
mensaje, o bien a parafrascarlo para ver si él
admite
la interpretación que usted le
da.
5.- Esté atento a lo que se
dice.- Por ejemplo cuando usted le dice a una de sus
coloabora-
doras :
— Hagame un favor. Minerva busque las
facturas del mes pasado y hágame un
informe
para el Viernes.
y ella contesta.
— Descuide se las
buscare.
¿ Suena bien ? Usted puede
suponer que entre hoy y viernes Minerva habra
realizado
el informe. Pero
¡ un momento ! ¿Que fue lo que no dijo Minerva ? No
dijo que pre-
pararía el informe.
Convendria dedicar un poco más de tiempo y de esfuerzo
para
que esa comunicación quede clara, o de lo
contrario, ambos tendrán una
contrarie-
dad el Viernes.
6.- Fijese en cómo se dicen
las cosas. Preste atención a los sentimientos o
niveles emotivos
que acompañan al mensaje. El
contacto visual, los ademanes, el lenguaje de
las posturas
corporales, el tono de voz, la
cadencia y demás señales no verbales. Nuestra
comunica-
ción interpersonal es no verbal
en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las
palabras
empleadas.
7.- Respete las pausas. Si un
componente del equipo de trabajo tiene una idea,
concédale
tiempo para su plena
exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante,
así que
tenga paciencia. Al guardar silencio,
invita a los demás a llenar el aire con el
sonido
de
sus voces. La paciencia es una
virtud.
8.- Suministre un feedback (
Retroalimentacion ).- Permita que los demás
sepan cómo ha in-
terpretado usted lo hablado, o como
acoge la petición, la orden o la información que
se
acaba de
exponer.
Vitalizar a los componentes
del
grupo mediante el
consenso.
Es inevitable que surjan desacuerdos
cuando se trabaja en un proyecto.
La existencia de
desacuerdos y de confictos no sólo es inevitable durante
la marcha de un proyecto, sino que además es deseable. El
conflicto
asegura la permanencia del interés y
del sentido de la responsabilidad, fomenta soluciones
nuevas e integradoras y fija la atención sobre las
posibles dificultades. El conflito es un proceso que
debe solventarse, no eliminarse.
ORIGENES DE LOS CONFLICTOS EN
EL CURSO DE UN PROYECTO.
Mucha fuentes de
conflictos
dimanan directamente de la naturaleza
misma de los pro- yectos. Los puntos siguientes son los
más probablemente conflitivos.
– Prioridades: Los participantes
tienen distintos puntos de vista acerca de la sucesión
correcta de las actividades y tareas.
– Procedimientos
administrativos: Son desacuerdos acerca de cómo debe
gestionarse el proyecto; por ejemplo, sobre las dependencias y
responsabilidades, las necesidades operativas, los acuerdos de
colaboración interdepartamental y los niveles de apoyo
administrativo.
– Opiniones técnicas: Cuanto
menos rutinario sea un proyecto más probables las
diferencias de opinión acerca de la mejor manera
de alcanzar los objetivos mismos.
– Dotación de personal y
asignación de responsabilidades: Se suscitan conflictos
acerca de cómo distribuir el personal entre
varios proyectos
diferentes y dentro de los cometidos de cada
proyecto.
– Cortes y presupuestos: Las diferencias se plantean por la
dificultad de estimar los costos con
aproximación suficiente en condiciones de incertidumbre.
A uno de los grupos
colaboradores, por ejemplo, puede parecerles que la cobertura
señalada en el presupuesto por
el director de proyecto no será suficiente para
compensar el trabajo
aportado.
– Calendarios: El eterno tema de las
prisas es una fuente permanente de tensiones. La dificultad se
plantea con tanta frecuencia porque operamos con estimaciones
acerca del futuro, y el futuro rara vez puede predecirse con
certeza.
– Querellas personales y choques de
personalidades: Las diferencias no siempre son técnicas;
a veces giran alrededor de cuestiones de estilo de hacer las
cosas o puntos de amor propio
como las categorías profesionales, el reparto del
poder y de
atribuciones , la autoestima y
las amistades o favoritismo.
CÓMO SOLVENTAR LOS CONFLICTOS EN
CURSO DEL PROYECTO
Los estudios indican que la
conflictividad debida a las causas anteriores citadas atra-
viesa diferentes niveles durante le ciclo de
vida del proyecto. A menudo es posible predecir los maximos
de tension, lo que permite solventarlos con mayor facilidad.
Estas variaciones se resumen graficamente en la siguiente
figura.
Autor: