El mercado de los Recursos Humanos como un aspecto social

Enviado por maraitaf

ÍNDICE

Administración de Recursos Humanos
ARH
El carácter multivariado de la
ARH
El carácter contingencial de la
ARH
La ARH como responsabilidad de línea y
función de staff
La ARH como un proceso
Políticas de ARH
Objetivos de la ARH
Planeación de la ARH
Dificultades básicas de la
ARH
Ensayo: Administración de Recursos
Humanos
Subsistema de oferta de Recursos
Humanos
El ambiente organizacional
El mercado de Recursos Humanos y el mercado de
trabajo
Rotación de personal
Índice de rotación de
personal
Determinación de las causas de la
Rotación de Personal
Determinación del costo de la
Rotación de Personal
Ausentismo
Factores intrínsecos de la
Rotación de Personal
Ensayo: Subsistema de Oferta de RH
Ensayo General: El Mercado de los Recursos
Humanos como un Aspecto Social
Conclusión
Bibliografia

INTRODUCCIÓN

En el primer curso de Administración de Recursos Humanos, el
principal tema tratado ha sido el Análisis y Diseño
de Puestos. El presente trabajo, trata de justificar y explicar
la importancia de esa técnica, que como veremos
posteriormente, es necesaria para la correcta aplicación
de las políticas
de recursos humanos.
Los objetivos de
la
Administración de Recursos
Humanos son prácticamente los mismos que se ha fijado
la
organización, por lo tanto influye mucho la estructura
interna y la relación con otros organismos, la función de
línea y staff, la centralización o descentralización de dirección de recursos humanos
y estos puntos son los que trataremos de explicar en el contenido
del trabajo.

Un aspecto que preocupa mucho dentro de las organizaciones es
la Rotación de Personal y el
Ausentismo y la Administración de Recursos Humanos nos
ayudará a determinar las causas de la falta o el exceso de
cada uno teniendo un análisis amplio y complejo basado en las
diversas áreas de las que se auxilia y la historia de la mano de obra
con que se cuenta para poder elaborar
una visión a futuro de los recursos.

Así pues, comenzaremos entendiendo las características básicas de la
Administración de Recursos Humanos, que
abreviaremos con las iniciales ARH, para luego poder entender
las causas de Rotación y Ausentismo, tan preocupantes en
las empresas.

1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

La administración de recursos humanos (ARH) es un
área de estudios relativamente reciente, sin embargo es
perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de
organización.

La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a
sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se
debe olvidar que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento
humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que
una organización es el retrato de sus miembros.

El
carácter multivariado de la
Administración de Recursos Humanos

La ARH es un área interdisciplinaria: abarca
conceptos de Sicología Industrial y Organizacional, de
Sociología Organizacional, de Ingeniería
Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeniería
de sistemas, de Cibernética, etc. Los asuntos tratados por la
ARH se refieren a múltiples campos del conocimiento:
la aplicación e interpretación de tests y entrevistas,
de tecnología del aprendizaje
individual y de cambio
organizacional, de nutrición y alimentación, de
medicina y
enfermería, de servicio
social, carreras, diseño
de cargos y de la
organización, satisfacción en el trabajo, de
ausentismo, de salarios y
obligaciones
sociales, de interpretación de las leyes que amparan
al trabajador, eficiencia y
eficacia,
estadísticas y registros, de
responsabilidad al nivel de supervisión y auditoría, etc.

Los asuntos tratados por la
ARH se refieren tanto a aspectos internos de la
organización (enfoque introversivo), como a los aspectos
externos o ambientales (enfoque extroversivo).

Técnicas utilizadas en el Ambiente
Externo:

· Investigación
de Mercado de Recursos Humanos

· Reclutamiento
y selección

· Investigación de salarios y
beneficios

· Relaciones con sindicatos

· Relaciones con entidades de formación
profesional

· Legislación de trabajo

Técnicas utilizadas en el Ambiente
Interno:

· Análisis y descripción de cargos

· Evaluación
de cargos

· Entrenamiento

· Evaluación
del desempeño

· Plan de
carreras

· Plan de
beneficios sociales

· Política
salarial

· Higiene y
seguridad

Algunas técnicas
de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen
los sujetos de su aplicación y otras se aplican a las
personas a través de los cargos que ocupan o a
través de planes o programas
globales específicos.

Técnicas aplicadas directamente sobre
personas:

· Reclutamiento

· Entrevista

· Selección

· Integración

· Evaluación del
desempeño

· Entrenamiento

· Desarrollo de
Recursos Humanos

Técnicas aplicadas indirectamente sobre las
personas a través de:

· Cargos ocupados

– Análisis y descripción de cargos

– Evaluación y clasificación de
cargos

– Higiene y
seguridad

· Planes

– Planeamiento de
recursos humanos

– Banco de
datos

– Plan de beneficios sociales

– Plan de carreras

– Administración de salarios

Otras técnicas
tienden a la obtención y suministro de datos y otras son
decisiones tomadas sobre datos.

Técnicas que proporcionan datos

· Análisis y descripción de cargos.
Reclutamiento
y selección.
Entrevista

· Estudio de tiempos y movimientos

· Evaluación del desempeño. Banco de datos.
Entrevista
de desvinculación. Registros de
rotación de personal.
Registros de quejas y reclamos

· Evaluación de cargos. Análisis de
Mercado de
salarios

· Entrenamiento de
supervisores

Decisiones basadas en datos

· Administración de personal

· Establecimiento de patrones de
producción

· Promociones, transferencias, readmisiones y
desvinculaciones

· Determinación de salarios

· Supervisión

La ARH también puede referirse tanto al nivel
individual, como a los niveles grupal, departamental,
organizacional y aún al ambiental de la
organización.

El Carácter Contingencial de la
ARH

La ARH es contingencial, no se compone de
técnicas rígidas e inmutables, sino altamente
flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo
dinámico. Depende de la situación organizacional:
del ambiente, de la tecnología empleada
por la organización, de las políticas
y directrices vigentes, de la filosofía administrativa
preponderante, de la concepción existente en la
organización sobre el hombre y su
naturaleza y
sobre todo, de la calidad y
cantidad de recursos humanos disponibles. A medida que cambian
esos elementos, cambia también la forma de administrar los
recursos humanos de la organización.

En algunas organizaciones dispersas
geográficamente, la ARH puede ser centralizada. Los
departamentos de recursos humanos localizados en cada
fábrica, aunque situados en locales diferentes son
subordinados directamente a la Dirección de Recursos Humanos, que tiene
autoridad
centralizada sobre aquellos departamentos. Esta situación
tiene la ventaja de proporcionar unidad de funcionamiento y
uniformidad de criterios en la aplicación de
técnicas en locales diferentes, pero presenta la
desventaja de la vinculación y las comunicaciones
que son hechas a distancia, además de las demoras en las
comunicaciones, las decisiones tomadas por el
órgano superior son tomadas a distancia y muchas veces sin
un profundo conocimiento
de los problemas
locales.

En otras organizaciones también dispersas
geográficamente, la ARH puede ser descentralizada. Los
departamentos de los recursos humanos localizados en cada
fábrica o unidad, pero reciben asesoría y consultoría de la Dirección de
Recursos Humanos que planea, organiza , controla y asesora los
órganos de Recursos humanos, que a su vez reciben ordenes
de los responsables de las fábricas o unidades. Esta
situación tiene la ventaja de proporcionar rapidez y
adecuación en la resolución de los problemas
locales, recibiendo asesoría técnica y planes
montados en la matriz,
ajustándolos a las necesidades de la fábrica o
unidad donde están localizados. Presenta la desventaja de
la heterogeneidad y diferenciación de criterios a medida
que son ajustados a las necesidades locales.

En algunas organizaciones el órgano de ARH
está situado en el nivel decisorio que dentro del nivel
jerárquico corresponde a la Dirección. En otras
organizaciones, el órgano de ARH se sitúa en el
nivel ejecutivo reportándose a un órgano decisorio
generalmente extraño a sus actividades, por lo que los
asuntos del personal son resueltos por un elemento de la
dirección que desconoce la complejidad del
problema.

Realmente, la localización, el nivel, la
subordinación, el volumen de
autoridad y
responsabilidad del órgano de ARH dependen
del diseño de la organización. Lo que recalca
aún más el carácter
multivariado y contingencial de la ARH es que las organizaciones
y las personas son diferentes. De la misma forma como ocurren
diferencias individuales entre las personas, ocurren
también diferencias entre las organizaciones, lo que hace
que la ARH necesariamente tenga que enfrentarse con esas
diferencias.

1.3 La ARH como
responsabilidad de línea y función de
staff

Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad
básica de la Administración de Recursos Humanos en
el nivel empresarial corresponde al ejecutivo máximo. Es a
él a quien corresponden decisiones sobre la dinámica y los destinos de la
organización y de los recursos disponibles y necesarios.
En el nivel departamental o divisional, la responsabilidad
corresponde al ejecutivo de línea. Luego entonces, cada
jefe o gerente es
responsable de los recursos humanos colocados en su órgano
y por lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque
realmente no tengan condiciones de conocerlos profundamente.
Así sucede que muchos gerentes concentran sus esfuerzos en
garantizar la disponibilidad necesaria de recursos, pero no todos
saben que deben mantener las cosas andando. Sin embargo, entre
mayor sea la organización, mayor será el
número de niveles jerárquicos y por lo tanto, mayor
también el diferendo entre la decisión en la cima y
la acción en cualquiera de los escalones inferiores. Los
especialistas de personal asesoran a los gerentes de línea
en todo lo que se refiere a consultoría, consejería y servicios de
varios tipos de controles para asegurar directrices uniformes de
administración
de personal destinadas a alcanzar los objetivos de
la organización.

Si el trabajo de
administración es planear, organizar, comandar, coordinar
y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea
conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una
estrategia,
cualquiera que sea su complejidad o simplicidad.

Pygors y Mayers señalan que la administración
de personal es una responsabilidad de línea y una
función de staff, ya que es responsabilidad básica
de la gerencia, en
todos los niveles y tipos de gerencia y en
todas las organizaciones. Las fricciones entre líneas y
staff

no desaparecerán jamás, pero al menos
podrán minimizarse cuando los gerentes de línea y
los especialistas de staff piensen en divisiones y en
responsabilidades y funciones en un
esfuerzo por alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo
organizacional.

También suele decirse que el departamento de
personal tiene una posición de asesoría mas que de
línea, esta posición es de Naturaleza
Consultiva, de servicio o de
apoyo. En teoría,
una posición de asesoría no tiene autoridad de
línea sobre otras entidades organizacionales,
además se dice que una posición de asesoría
esta fuera de la posición de cadena directa de mando ya
que no contribuye directamente a la producción venta de bienes o
servicios de
una
empresa.

Sin embargo, la posición ideal de la ARH es
modificada en la práctica por:

· Comprensión falsa de lo que es la
función de staff del órgano de personal

· Conflictos
consecuentes entre línea y staff

· Diferencias que resultan de diversas
filosofías y patrones de gerencia

El éxito
de un órgano de administración de personal depende,
en razón directa, de ser considerado por los gerentes de
línea como una fuente de ayuda. Así, la
asesoría de personal debe ser buscada, nunca impuesta. El
administrador
de personal no transmite ordenes a los miembros de línea
de la organización a sus empleados, excepto cuando es
dentro de su propio departamento.

La ARH está constituida por subsistemas
independientes:
· Subsistema de alimentación de
recursos humanos.
Incluye la investigación del mercado, mano de
obra, reclutamiento y selección.
· Subsistema de aplicación de
recursos humanos.
Incluye análisis y descripción de
los puestos, integración o inducción, evaluación
del
mérito o desempeño, movimiento de personal.
· Subsistema de mantenimiento de recursos
humanos.
Incluye la remuneración, planes de
beneficios sociales, higiene y
seguridad en el
trabajo, registros y controles de
personal.
· Subsistema de desarrollo de recursos
humanos.
Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de
personal.
· Subsistema de control
de recursos humanos
Incluye el banco de datos, sistemas de
información de recursos humanos y auditoría
de Recursos Humanos.
Estos sistemas
son íntimamente inter-relacionados e
Inter-dependientes como se muestra
a continuación:
La ARH como
un proceso
Políticas de la ARH

Las políticas de recursos humanos buscan
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de
personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar
funciones y tener la seguridad de que
sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados;
sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que
los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores
para la aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos
tipos:

1. Políticas generales de empresa: son
  guías amplias para la acción y bajo las
  cuales deben conformarse todas las demás
  políticas.
2. Políticas administrativas:
  establecidas para orientación de los ejecutivos de
  alto nivel de la
  empresa.
3. Políticas Operacionales:
  establecidas para la orientación de los supervisores
  del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las
  funciones de los ejecutivos de alta
  dirección.
4. Políticas funcionales o de
  asesoría: gobiernan las actividades del personal
  de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.
En cuanto al nivel de la estructura
organizacional que son aplicadas:
En cuanto al contenido cubierto por las
políticas de admisión, de salud, de entrenamiento,
de seguridad,
de salarios, de beneficios, etc.

Las políticas y los programas de
recursos humanos varían enormemente en cuanto a los
objetivos y a la cobertura en función de los siguientes
factores:

Antecedentes históricos de la
organización
Actitudes de alta dirección
Tamaño de la organización
Localización geográfica de la
empresa
Relaciones con los sindicatos
Políticas y restricciones
gubernamentales

A largo plazo, las políticas y los programas de
recursos humanos que son bien diseñados y desarrollados,
pueden tener las siguientes consecuencias:

· Perfeccionamiento de las técnicas de
administración de recursos humanos

· Aplicación de sanos principios de
administración de la cúspide a la base de la
organización, principalmente en lo que se refiere a las
necesidades de relaciones
humanas de buena calidad.

· Adecuación de salarios y de
beneficios

· Retención de recursos humanos
calificados y altamente motivados dentro de la
organización

· Garantía de seguridad personal del
trabajador en relación con el empleo y las
oportunidades dentro de la organización.

· Obtención de una efectiva
participación de los empleados.

Cada organización desarrolla la política de recursos
humanos mas adecuada a su filosofía y a sus necesidades.
Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la
organización pretende sobre los siguientes aspectos
principales:

Política de provisión de Recursos
Humanos:

Dónde reclutar, en qué condiciones y
cómo recoger los recursos necesarios para la
organización
Criterios de selección de recursos humanos y
patrones de calidad para admisión, en cuanto a las
aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo
de cargos dentro de la organización
Como integrar a los nuevos participantes al
ambiente interno de la organización, con rapidez y con
suavidad

2. Políticas de aplicación de
Recursos Humanos:

Como determinar los requisitos básicos de
fuerza de
trabajo, para el desempeño de tareas y atribuciones
del universo de
cargos de la organización.
Criterios de planeación, colocación y
movimiento
interno de recursos humanos, considerando la posición
inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de
oportunidades futuras posibles dentro de la
organización.
Los criterios de evaluación de la calidad y
la adecuación de recursos humanos mediante la
evaluación del desempeño

3. Políticas de mantenimiento de Recursos
Humanos:

Criterios de remuneración directa de los
participantes, teniendo en cuenta la evaluación del
cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así
como la posición de la organización frente a
esas dos variables
Criterios de remuneración indirecta de los
participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios
sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades
existentes en el universo
de cargos de la organización frente a las
prácticas del mercado de trabajo.
Como mantener una fuerza de
trabajo motivada, de moral
elevada, participativa y productiva dentro de la
organización.
Criterios relativos a las condiciones
físicas ambientales de higiene y
seguridad que rodean el desempeño de las tareas y
atribuciones del universo de
cargos de la organización.

4. Políticas de desarrollo de Recursos
Humanos

Criterios de diagnóstico y programación de preparación y
reciclaje
constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño
de sus tareas y atribuciones dentro de la
organización
Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio
y a largo plazo, con miras a la continua realización
del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas
dentro de la organización
Creación y desarrollo de condiciones capaces
de garantizar la salud y la excelencia
organizacionales, mediante el cambio de
comportamiento de los
participantes.

5. Políticas de control de
los Recursos Humanos:

Como mantener un banco de datos capaz de
proporcionar los elementos necesarios para los
análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de
trabajo disponible en la organización
Criterios para auditoría permanente de la
aplicación y adecuación de políticas y
de los procedimientos relacionados con los recursos
humanos de la organización.

Las políticas relacionadas con la ARH deben tener
las siguientes características:

· Estabilidad: suficiente grado de
permanencia para evitar alteraciones muy grandes

· Consistencia: congruencia en su
aplicación, no importan los niveles o áreas
afectadas

· Flexibilidad: la posibilidad de soportar
correcciones, ajustes y excepciones necesarios

· Generalidad: La posibilidad de
aplicación global y comprensiva para toda la
organización

· Claridad: simplicidad de
definición de entendimiento

Objetivos
de la ARH

La ARH consiste en la planeación, en la organización, en
el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a
la vez que la organización representa el medio que permite
a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de
la organización entera. Toda organización tiene
como uno de sus principales objetivos la creación y
distribución de algún producto.
Todos los órganos aplicados directamente en la
creación y distribución de ese producto o
servicio realizan la actividad básica de la
organización.

Los objetivos de la ARH son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de
recursos humanos, con habilidad y motivación para realizar los objetivos de
la organización.
Crear, mantener y desarrollar condiciones
organizacionales de aplicación, desarrollo y
satisfacción plena de recursos humanos y alcance de
objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y
eficacia con
los recursos humanos disponibles.

Planeación de la
ARH

Aunque la planeación de Recursos Humanos no
siempre es llevada a cabo por el órgano de recursos
humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad
necesarias a la organización es extremadamente
importante.

Varios autores han presentado modelos de
planeación de Recursos humanos que poseen muchas
variaciones entre sí.

El modelo
presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de
Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada
del producto. La relación entre el número de
personas y el volumen de
búsqueda del producto (variables)
está influida por variaciones en la productividad,
expansión, tecnología y disponibilidades interna y
externa de recursos financieros y oferta de
recursos humanos de la organización. El aumento de la
productividad
sobre las necesidades de Recursos humanos dependerá de la
magnitud de ese aumento y de la elasticidad del
precio del
producto en el mercado.

El modelo
presentado por Kingstrom está enfocado hacia los aspectos
operacionales. Consiste en :

Seleccionar un factor estratégico para cada
área funcional de la empresa, o
sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten
proporcionalmente las necesidades de mano de obra
Determinar los niveles histórico y futuro
presentados por el factor estratégico
Determinar los niveles históricos de mano de
obra por área funcional
Proyectar los niveles futuros de mano de obra para
cada área funcional, correlacionándolos con la
proyección de los niveles del factor
estratégico correspondiente.

Muchos modelos tratan
de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a
través y hacia fuera de la organización. El modelo
presentado por Haire, está basado en el flujo mencionado.
En razón de la experiencia pasada con personas que dejan
la organización y que son promovidas, el modelo de Haire
permite predecir cuántas personas deberán ser
admitidas para mantener la estabilidad del sistema.
También puede usarse para predecir las consecuencias de
otras contingencias, como la política de promociones o la
disminución del reclutamiento. Este modelo es muy
útil para el análisis del planteamiento de carreras
cuando la organización adopta una política vigorosa
en ese sentido.

El modelo presentado por Sikula es más amplio y
comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de
producción, cambos tecnológicos,
condiciones de oferta y
búsqueda y planteamiento de carreras. Para Sikula, un
modelo sistémico y total de planeación de Recursos
humanos debe incluir:

Objetivos de la organización
Planeación de la
Organización
Auditoría de Recursos humanos
Previsión de Recursos Humanos
Programas de acción.

Estos componentes forman fases secuenciales e
interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil
averiguar cuando termina una fase y cuándo comienza la
otra.

Todos los componentes y facetas del planeamiento de
Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica.

Dificultades básicas de la
ARH

Las dificultades básicas de la ARH
son:

La ARH se entiende con medios, con
recursos intermediarios y no con fines. Es una función
de asesoría, cuya actividad fundamental consiste en
planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar
y controlar.
La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente
complejos, diversificados y variables,
que son las personas. Esos recursos son importados del ambiente
para la organización; crecen, se desarrollan, cambian de
actividad, de posición y de valor.
Los recursos humanos no están solamente dentro
del área de ARH, sino principalmente ubicados en los
diversos órganos de la organización y bajo la
autoridad de diversos jefes o gerentes. Es así como cada
jefe o gerente es
el responsable directo de sus subordinados.
La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia.
Sin embargo, el hecho más concreto de
su existencia es que ella no puede controlar fácilmente
los eventos o las
condiciones que la produce. Esto porque las principales
eventos o
condiciones de sus operaciones son
las actividades de las diversas áreas de la
organización y el comportamiento heterogéneo de los
participantes.
La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no
determinó y sobre las cuales posee un grado de poder y
control muy pequeño. De ahí que generalmente
está destinada a la acomodación,
adaptación y transigencia. Solamente con una clara
noción de la finalidad principal de la
organización, con mucho esfuerzo y perspicacia, el
ejecutivo de Recursos Humanos podrá conseguir un
razonable poder y control sobre los destinos de la
organización.
Los patrones de desempeño y de calidad de los
recursos humanos son en extremo complejos y diferenciados,
variando de acuerdo con el nivel jerárquico, con el
área de actividad, con la tecnología aplicada y
con el tipo de tarea o atribución. El control de
calidad se hace desde el proceso
inicial de selección del personal y se extiende
continuamente a lo largo del desempeño
cotidiano.
La ARH no trabaja directamente con fuentes de
renta. Entre otras cosas, ocurre algún preconcepto de
que tener personal forzosamente implica el tener gastos. Muchas
empresas
aún pactan restrictivamente sus recursos humanos en
términos reduccionistas de personal productivo y del
personal improductivo o personal directo y personal
indirecto.

La ARH no siempre recibe el apoyo significativo de la
alta dirección, el cual es transferido a otras
áreas que adquieren engañosamente mayor prioridad e
importancia. Esto no siempre puede ser bueno para la
organización, ya que lo que es bueno para un segmento de
la organización no es bueno necesariamente para toda la
organización.

Las actividades de los pequeños grupos o equipos de
trabajo son básicas en la interacción de las
unidades de la vida organizacional; son el punto focal del
estudio del comportamiento humano en las organizaciones. El
estudio del sistema total de
una organización enfoca la interacción de cuatro
niveles de comportamiento o eficacia:

Eficacia individual del empleado, del supervisor,
del gerente, etc.
Eficacia del grupo de
trabajo
Coordinación intergrupal
Eficacia organizacional total

La tarea y la persona son dos
dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio de
la
motivación para el trabajo, de las comunicaciones, de
las distorsiones perceptivas y falta de información, de los pequeños
grupos de
trabajo, de la organización informal y de otras
áreas. Los problemas típicos de la industria de
hoy son:

Las personas no están involucradas o
comprometidas con sus insatisfacciones en cuanto al
cargo-trabajo.
El ausentismo es grande.
Ocurre mucha competencia
disfuncional entre los individuos y los grupos
Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha
distorsión y falta de información.
hay confusión y desentendimiento en cuanto a
los objetivos y prioridades.
Los supervisores no desean asumir
responsabilidades.

Uno de los aspectos más críticos de la ARH
está en la dificultad de saber si se está haciendo
o no un buen trabajo; está llena de desafíos y
riesgos en un
terreno donde se pueden cometer errores desastrosos con la
seguridad de estar actuando correctamente. Las estrategias y
decisiones relacionadas con la ARH exigen más
visión de las consecuencias.

ENSAYO

La Administración de Recursos Humanos proporciona
a los individuos de una empresa las
habilidades y aptitudes necesarias para lograr la
satisfacción y eficiencia requerida dentro de la
organización. Es de carácter
multivariado para lograr los objetivos antes mencionados,
auxiliándose de áreas como la Sicología, la
Sociología y el Derecho, mediante
evaluaciones, análisis, estadísticas, tests, etc. A través
de los medios
mencionados, trata asuntos tanto dentro de la empresa como
fuera de ella. Dentro de ella utiliza técnicas como el
Análisis de
Puestos, Descripción de
Puestos, Creación de Puestos, Planes y por supuesto
las Políticas; algunas de estas técnicas se aplican
directamente sobre las personas, como la selección,
reclutamiento y entrevistas, y
otras sobre los puestos como análisis, descripción
y evaluación de éstos. Fuera de la empresa utiliza
técnicas como Investigaciones
de Mercado y de Salarios en el Mercado de Recursos Humanos y lo
relacionado con el trabajo y su legislación. Luego
entonces, la Administración de Recursos humanos no solo se
refiere al aspecto individual, sino también a la
satisfacción de necesidades grupales y de la
organización en general dentro de la empresa.

Tomando en cuenta que la ARH está en
relación con personas, debe ser una disciplina
contingente para ser flexible dentro de la organización.
Es por esto que la ARH puede ser centralizada o descentralizada,
lo que dependerá de el volumen de la organización.
Será centralizada cuando existe dentro de cada
fábrica el Departamento de Recursos humanos, teniendo
autoridad sobre el resto de los departamentos, lo que permite que
las decisiones y los cambios sean uniformes, sin embargo se corre
el riesgo de que no
sean las adecuadas, ya que toma decisiones sin tener conocimiento
cercano de lo que se trate. Es descentralizada cuando los
departamentos reciben asesoría de los Recursos humanos;
esto ayuda a que las decisiones sean tomadas con mayor rapidez,
pero presenta el inconveniente de diversificación de
puntos de vista. La ARH es una responsabilidad de línea y
staff ya que los directivos son responsables de guiar a la
empresa y sus recursos (función de línea) y cuando
una organización se va volviendo más compleja, se
incrementa el número de divisiones que estarán a
cargo de los directivos.

La ARH debe ser aplicada como un proceso, ya
que tiene que cumplir con los siguientes subsistemas para lograr
la complejidad del sistema: la alimentación de los
recursos humanos (investigaciones),
su análisis y evaluación, su mantenimiento (planes
y su control), su desarrollo y su control (mediante la
auditoría a recursos humanos), los cuales están
directamente relacionados entre sí.

La política de la ARH reglamentarán las
funciones desempeñadas dentro de la empresa. Se
elaborarán de acuerdo a las metas que se deseen lograr, a
la magnitud de la empresa, a su ubicación
geográfica, a la forma de organización y a las
políticas gubernamentales. Puede haber políticas
globales, que funcionen para toda la empresa; políticas
dirigidas a los administradores; políticas de
operación para los supervisores; políticas de
asesoría para los departamentos especializados y
políticas enfocadas hacia los trabajadores donde se
reglamenten las medidas de salud, los salarios, de adiestramiento,
etc. Cuando las políticas han sido adecuadamente
diseñadas, la empresa tendrá varios logros como la
perfección de la ARH y principalmente tener la seguridad
de que el trabajador funcionará adecuadamente en la
empresa gracias a logrará satisfacción personal en
su trabajo. En la elaboración de las políticas se
debe tomar en cuenta el proceso que sigue la ARH, de tal forma
que se elaborarán políticas de provisión, de
aplicación, de mantenimiento, de desarrollo y de control
de los recursos humanos. Como los planes, las políticas
necesitarán ser flexibles porque siempre son susceptibles
a cambios, estables, congruentes en su aplicación y
principalmente generales y claras para que puedan ser entendidas
y bien aplicadas en toda la empresa.

Los objetivos de la ARH serán los mismos que
tenga la organización; estos son principalmente la
eficiencia y la eficacia para lograr mayor productividad mediante
la satisfacción del trabajo de los individuos que integran
la empresa.

Existen varios modelos de planeación de recursos
humanos elaborados por los administradores Heneman y Seltzer,
Kingstrom, Haire, Sikula, entre otros. El modelo de Heneman y
Seltzer dice que el incremento de la productividad
dependerá de la expansión, la tecnología y
la disponibilidad de los recursos con que cuenta la empresa. El
modelo de Kingstrom se enfoca a la determinación de los
niveles históricos de la mano de obra de cada área
y la visión a futuro de está. El modelo de Haire se
basa en el flujo de personal de la empresa, analizando los que ya
no pertenecen a ella o que fueron promovidas para determinar el
número de personas que deberán ser admitidas. El
modelo de Sikula toma en cuenta los objetivos de la empresa, la
organización, los recursos humanos y los programas de
acción.

La principal dificultad de la ARH es que trata
directamente con personas y organizaciones; las primeras son
cambiantes y nunca estables y las segundas, son complejas al
tener diversas áreas, departamentos y funciones dentro de
ella y tiene que adaptarse a la estructura de
ésta y a la forma de dirigir de los directivos para lograr
su objetivo
principal (eficiencia y eficacia).

2. SUBSISTEMA DE OFERTAS DE RECURSOS
HUMANOS

Manteniendo el enfoque sistemático,
consideramos la organización como un sistema abierto en el
que entra varios tipos de recursos ( materiales,
financieros, humanos ) y del que salen algunas especies de
productos o
servicios. El sistema abierto mantiene una interacción con
el ambiente externo, efectuando intercambios; las entradas de
recursos e información ingresan en el sistema que produce
resultados, salidas, servicios o información. Este enfoque
entrada-proceso-salida del sistema ha sido utilizado como una
medida del rendimiento del sistema.

Al interactuar con el ambiente, el sistema cobijado por
las restricciones y limitaciones que el ambiente le impone. Estas
restricciones son muy variadas y van desde las limitaciones sobre
el precio de los
productos,
hasta las restricciones sobre el capital y la
demanda de
productos y de mano de obra.

2.1 El ambiente
organizacional

Un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros
sistemas. De ese
ambiente, el sistema recibe la información y los datos
para la toma de
decisiones, los insumos necesarios para su operación,
entrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos;
restricciones impuestas por el ambiente, y en ese ambiente, el
sistema coloca los resultados provenientes de sus operaciones
(productos y servicios); los residuos de esas operaciones (restos
de materias, máquinas y
equipos obsoletos); resultados provenientes de la
aplicación específica de recursos financieros
(lucro, distribución de dividendos, bonificaciones y tasas
bancarias); los resultados específicos de la
aplicación de recursos mercadotécnicos (ventas,
promoción, campañas publicitarias,
distribución de productos a los clientes,
además, de cierta cantidad de personas que se desvincula
totalmente de la organización.

De todos estos aspectos del ambiente nos interesa
específicamente el hecho de que los recursos humanos
ingresan y salen de este sistema, generando una
dinamismo.

2.2 Mercado de
Recursos Humanos y Mercado de Trabajo

Mercado es el área geográfica o
territorial donde existen grupos de individuos, más o
menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o
servicios y establecen precios.

El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas
de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en
determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta
constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo
en cierta época y en determinado lugar.

El mercado de trabajo esta constituido por las empresas
y por sus oportunidades de empleo, y el
mercado de recursos humanos esta constituido por las candidatos
reales y potenciales para tales oportunidades.

Tomándose la oferta como la disponibilidad de
empleos y la demanda como
la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir
tres situaciones.

1.Oferta mayor que la demanda: situación de
disponibilidad de empleo, hay más oferta de empleo por
parte de las empresas que candidatos.

El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es
más bajo y las inversiones
en estrategias de
reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en
número suficiente o dentro del patrón de calidad
esperado.
Así los criterios de selección se hacen
más flexibles y menos exigentes.
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los
pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse,
provocando distorsiones en la política salarial de las
empresas.
Hay una intensificación en la competencia
entre las empresas que utilizan el mismo mercado de mano de
obra.
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que
les ofrecen mejores salarios.
Las empresas tratan de retener y fijar a sus
empleados ya que cualquier substitución se hace demorada
y arriesgada.

2.Oferta equivalente a la demanda: hay una
situación de equilibrios entre el volumen de oferta y el
número de candidatos.

3.Oferta menor que la demanda: situación de
disponibilidad de candidatos, hay más candidatos buscando
empleos, que puestos suficientes en las empresas. Esta
situación acarrea consecuencias para las empresas
como:

El reclutamiento presenta un rendimiento
elevadísimo cualquier estrategia
aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a
las empresas reducir las inversiones
en estrategias de reclutamiento.
Así, los criterios de selección puede
tornarse más riguroso y más exigentes
Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los
candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja,
ya que el mercado es de búsqueda de empleo.
Hay una intensificación en la competencia
entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el
numero de candidatos en relación con los puestos
existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las
propuestas de salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situación
se invierte. Pueden asumirse tres situaciones.

1.Oferta mayor que la demanda: situación de
disponibilidad de candidatos, hay más oferta de candidatos
que la búsqueda por parte de las empresas. Esa
situación conduce a las siguientes consecuencias para los
candidatos:

Dificultad para obtener empleo
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de
reclutamiento
Las exigencias de las empresas se hacen mayores,
drásticas y severas.
Los candidatos pasan a competir, disputando los
puestos existentes
Las empresas dejan de utilizar el salario y
los beneficios como bienes para intensificar el
reclutamiento
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y
escoger las empresas donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una
situación de equilibrio
entre el volumen de ofertas de candidatos y el número de
oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el
mercado.

3. Oferta mayor que la demanda. Situación de
disponibilidad de empleos, hay más oportunidades de
empleos a disposición de los candidatos que los recursos
humanos disponibles.

Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son
muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se
presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de
reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir
recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen más
flexibles y elásticas, eliminando pequeñas
barreras que podrían impedir la admisión de
personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que
les ofrecen las mejores condiciones saláriales,
beneficios honorarios de trabajo ventas.

Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos
humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactúan
recíprocamente y tienen una continua y mutua
influencia.

La oferta de un mercado corresponde a la demanda en el
otro y viceversa; la salida de uno es la entrada de
otro.

SITUACIÓN DE
OFERTA

SITUACIÓN DE
BÚSQUEDA

-Excesiva cantidad de datos

-Competencia entre candidatos para obtener
empleos.

-Disminución de las pretensiones
salariales.

-Extrema dificultad en conseguir empleo

-Temor de perder el empleo actual y mayor
fijación en la compañía

-Disminución de los problemas de
ausentismo

-Un candidato acepta cualquier oportunidad desde
que surja.

-Orientación hacia la
supervivencia.

-Insuficiente cantidad de candidatos.

-Falta de competencia entre candidatos

-Elevación de las pretensiones
salariales

-Extrema facilidad en conseguir empleo

-Voluntad de perder el empleo actual

-Aumento en los problemas de
ausentismo.

-Un candidato selecciona las múltiples
oportunidades.

-Orientación hacia el mejoramiento y
desarrollo.

2.3 Rotación de Personal

Uno de los aspectos más importantes de la
dinámica organizacional es la rotación de recursos
humanos o turnover.

El termino de rotación de recursos humanos es la
fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente es decir el intercambio de personas entre la
organización y el ambiente es definido por el volumen de
personas que ingresan y que salen de la organización.
Generalmente la rotación de personal se expresa a
través de una relación porcentual, en el transcurso
de cierto periodo de tiempo. Casi
siempre la rotación se expresa en índices mensuales
o anuales para permitir comparaciones, desarrollar
diagnósticos o promover acciones.

La organización como un sistema abierto, se
caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que
necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.

Entre los insumos que la organización importa y
los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio
dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformación en niveles controlados. Si los insumos son
más voluminosos que las salidas, la organización
tiene sus procesos de
transformación congestionados o sus reservas de resultados
almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son
menores que las salidas, la organización no tiene recursos
para operar las transformaciones y continuar la producción
de resultados. Así tanto la entrada como la salida de
recursos debe mantener entre sí mecanismos
homeostáticos capaces de auto-regularse y garantizar
así un equilibrio dinámico.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser
compensadas a través de nuevas admisiones para que se
mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas
para la operación del sistema.

2.4 Índice de
Rotación de Personal

El cálculo
del índice de rotación de personal esta basada en
el volumen de entradas y salidas de personal en relación
con los recursos disponibles en cierta área de la
organización, dentro de cierto periodo de tiempo y en
términos porcentuales.

La ecuación para medir la rotación de
personal es la siguiente:

Índice de rotación de personal = (((A +
D)/2)(100))/EM

A = Admisiones de personal en el área considerada
dentro del periodo considerado.

D = Desvinculación de personal en el área
considerada dentro del periodo considerada.

EM = Efectivo medio del área dentro del periodo
considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos
existentes en la iniciación y en la finalización
del periodo, dividida por dos.

La rotación de personal expresa el porcentaje de
los empleados que circulan sobre el número medio de
empleados, en el área y en el periodo
considerado.

Un índice de rotación de personal
equivalente a cero demostraría un estado de
total estancamiento de la organización. Por otro lado un
índice de rotación de personal elevado
reflejaría un estado de
fluidez y entropía de la organización que no
podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos
humanos.

El índice de rotación ideal seria aquel
que permitiera a la organización retener un personal de
buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un
programa
factible y económico. No hay un número que defina
el índice ideal de rotación, sino una
situación específica para cada organización
en función de sus problemas y de la propia
situación externa del mercado.

Hay empresas que evalúan la rotación de
personal por departamentos y secciones. En estos casos cada
subsistema debería tener un cálculo
propio del índice de la rotación de personal a
través de la ecuación siguiente:

Índice de rotación de personal = (((A +
D)/2) + R + T)(100)/EM

R = Recepción de personal por transferencia de
otros subsistemas

T = Transferencias de personal para otros
subsistemas.

2.5 Determinación de las causas de
Rotación de Personal

La rotación de personal no es una causa, sino un
efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados
interna o externamente en la organización sobre la
actitud y el
comportamiento del personal. Es, porlotanto, una variable
dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de
la organización.

Dentro de los fenómenos externos podemos citar la
situación de oferta y demanda
de recursos humanos en el mercado la coyuntura económica,
las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo,
etc.

Dentro de los fenómenos internos que ocurren en
la organización podemos citar:

La política salarial dela
organización;
La política de beneficios de la
organización;
Las oportunidades de crecimiento profesional
localizadas dentro de la organización;
El tipo de relaciones
humanas desarrolladas dentro de la
organización;
La cultura
organizacional desarrollada dentro de la
organización;
La política de reclutamiento y
selección de recursos humanos;
Los criterios y programas de entrenamiento a los
recursos humanos;

A través de la investigación y de la
información obtenida por medio de las
entrevistas

de desvinculación, que la organización
debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan
el éxodo de personal. Cuando una organización
desarrolla una política inadecuada de recursos humanos
provoca igualmente una actitud
negativa del personal que predispone su retiro de la
organización. Algunas empresas utilizan la entreviste de
desvinculación como el medio principal de controlar y
medir los resultados de la política de recursos humanos
desarrollada por la organización. Suele ser el principal
medio para determinar las causas de la rotación de
personal.

La entrevista
de desvinculación trata de darle cobertura a los
siguientes aspectos:

Verificación del motivo básico de
desvinculación
Opinión del empleado sobre la
empresa;
Opinión del empleado sobre el cargo que ocupa
en la organización;
Opinión del empleado sobre el jefe
directo;
Opinión del empleado sobre su horario de
trabajo;
Opinión del empleado sobre las condiciones
físicas ambientales de su trabajo;
Opinión del empleado sobre los beneficios
sociales de la organización;
Opinión del empleado sobre su
salario
Opinión del empleado sobre las relaciones
humanas existentes en su sección;
Opinión del empleado sobre las oportunidades
de progreso en la organización;
Opinión del empleado sobre la moral y
la actitud de sus colegas de trabajo;
Opinión del empleado sobre las oportunidades
que encuentre en el mercado de trabajo

Generalmente en la entrevista
de desvinculación, las informaciones recogidas se refieren
a aquellos aspectos que están bajo control de los
empleados, o son claramente percibidos por ellos.

Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala
percepción y al control de los empleados y
que deben ser recogidos dentro de la organización, a
partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos
humanos de la organización. Esos datos son los
siguientes:

Verificación de la fecha de admisión
del empleado y de su trayectoria profesional dentro de la
empresa;
Verificación de los resultados de la evaluación de
desempeño;
Verificación de su cumplimiento en disciplina,
puntualidad, etc. ;
Verificación de los resultados obtenidos en
los test de
selección ;
Verificación de los resultados obtenidos en
los programas de entrenamiento concedidos por la
organización
Verificación de los datos personales como:
edad, sexo, estado
civil, dirección , experiencia profesional, tiempo
promedio de permanencia en los empleos anteriores y
Verificación de datos internos como:
sección donde trabaja, cargo que ocupa horario de
trabajo, salario,
nombre del supervisor directo, etc.

Las informaciones recogidas a través de las
entrevistas de desvinculación y de otras fuentes
permiten un análisis de la organización, de su
ambiente y consecuentemente una evaluación de los efectos
de la política de recursos humanos desarrollada por la
organización que determina las alteraciones necesarias,
con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos
sobre la rotación del personal.

Ese análisis situacional permite poner en
practica una efectiva y constante evaluación del
funcionamiento de la política de recursos humanos
desarrollada por la organización, en cuanto a los procedimientos
de:

Reclutamiento y selección;
Integración de personal recién
admitido
Remuneración
Beneficios sociales;
Entrenamiento;
Movimiento planificado del personal (plan de carreras
);
Higiene y seguridad de trabajo;
Mantenimiento de disciplina y
organización;
Relaciones formales e informales con los
empleados;
Evaluación del desempeño.

La evaluación de los resultados de la
política de los recursos humanos de la organización
permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en
todos ellos en conjunto.

2.6 Determinación del Costo de la
Rotación de Personal

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos
para los cuales fue construido, es importante saber el
rendimiento y la economía obtenidas en
la aplicación de los recursos . El sistema que ahorra sus
recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados
alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de
permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo
sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel
de rotación de personal una empresa puede soportar sin
mayores daños, es un problema que cada organización
debe evaluar según sus propios cálculos y base de
interés.

La rotación de personal involucra una serie de
costos primarios
y secundarios.

Entre los costos primarios
de rotación de personal, están:

Costo de reclutamiento y selección

Gastos de admisión y de procesamiento de
solicitud del empleado;
Gastos de mantenimiento del órgano de
reclutamiento y selección ( salarios del personal de
reclutamiento)
Gastos en anuncios de periódicos, hojas de
reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material
de reclutamiento, formularios,
etc. ; y
Gastos de mantenimiento de la selección de
servicios médicos (salarios del personal de enfermería) promediados por el numero de
candidatos sometidos a exámenes médicos de
selección

2. Costos de registro y
documentación:

Gastos de mantenimiento del órgano de registro y
documentación de personal , gastos en
formularios,
documentación, anotaciones, registros, etc.

Costos de integración:

Gastos de selección de entrenamiento , se debe
hacer la distribución por el tiempo proporcional
aplicado al programa de
integración de nuevos empleados, divididos por el numero
de empleados sometidos al programa de
integración;
Costo del tiempo del supervisor del órgano
solicitante aplicado en la ambientación de los empleados
recién admitidos en su sección.

Costo de desvinculación:

Gastos del órgano de registro y
documentación relativos al proceso de
desvinculación del empleado, divididos por el numero de
empleados desvinculados;
Costo de la entrevista
de desvinculación ( tiempo del entrevistador aplicado a
las entrevistas de desvinculación , costo de los
formularios utilizados, costo de la elaboración de los
formularios , costo de la elaboración de los formularios
sobre informes
subsecuentes) ;
Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a
la opción por el FGTS, ( Fondo de Garantía de
Tiempo de Servicios) ; y
Costo del anticipo de pagos relacionados con
vacaciones proporcionales, 13º. Salario proporcional,
aviso previo

El costo de admisión primaria se calcula sumando
los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el
resultado por el numero de empleados desvinculados.

Como son básicamente cuantitativos, los costos
primarios de la rotación de personal son fácilmente
calculables, bastando un sistema de tabulación y
acompañamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotación de
personal, están :

Reflejos de la producción

Pérdida de la producción causad por el
vació dejado por el empleado desvinculado, mientras no
es substituido;
Producción generalmente inferior , por lo
menos durante el periodo de ambientación del nuevo
empleado que ha ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su
interferencia en el trabajo de los
compañeros.

Reflejos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y
predisposiciones que el empleado que esta retirándose
transmite a sus compañeros ;
Imagen, actitudes y
predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a
sus compañeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados
anteriormente sobre la moral y
la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los dos aspectos mencionados
anteriormente sobre la actitud de los clientes y de
los proveedores.

Costo extralaboral:

Gastos del personal extra y de las horas extras
necesarias para cubrir el vacio existente o para cubrir la
deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de producción causado por la
deficiencia inicial del nuevo empleado;
Elevación del costo unitario de
producción con la caída de la deficiencia media
provocada por el nuevo empleado; y
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la
integración y en el entrenamiento del nuevo empleado
.

Costo extra-operacional:

Costo adicional de energía
eléctrica, debido al índice reducido de
producción del nuevo empleado ;
Costo adicional de servicios de mantenimiento,
utilidades, planeación y control de la
producción, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados
frente al índice reducido de producción del nuevo
empleado;
Aumento de accidentes
debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientación inicial de los recién admitidos;
y
Aumento de errores repeticiones y problemas de
control de
calidad provocados por la inexperiencia del nuevo
empleado.

Costo extra-inversión:

Aumento proporcional de las tasas de seguro,
depreciación del equipo, mantenimiento y
reparaciones en relación con el volumen de
producción, reducido en razón de los cargos
existentes a los recién admitidos que están en
periodo da ambientación y de entrenamiento ;
y
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos
empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los
demás empleados, cuando la situación del mercado
de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y
lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos .

Perdidas en los negocios:

La imagen y los
negocios de
la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de
los productos en razón de la inexperiencia de los
empleados .

Obviamente los cálculos de los costos primarios y
secundarios de rotación de personal podrán tener
mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de
la organización . Lo que realmente interesa es la
concientisación por parte de los dirigentes de las
organizaciones , de los reflejos profundos que la rotación
elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa,
sino también para la comunidad y para
el propio individuo.

La rotación de personal trae graves efectos
negativos para la economía como un
todo.

La rotación impide que la población laboral
incorpore los beneficios del desarrollo
económico y provoca una mayor concentración
de la renta . A su vez ocasiona la caída del salario
real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores.
Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el
surgimiento de una economía de escala en el
país y hay lugar aserias restricciones en las
pequeñas y las medianas empresas que dependen
primariamente de la capacidad de absorción del mercado
interno;
De este modo, las pequeñas y las medianas
empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión
más rápida y de generación de nuevos
empleos que se multiplicaran por el sector terciario,
reduciendo aun más las posibilidades de crecimiento de
la demanda
Los efectos inmediatos de la menor demanda son
disfrazados ya que es artificialmente alimentada por las
visiones del FGTS , comprometiendo los mecanismos de la
economía nacional.

A mediano y a largo plazo la rotación causa
enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la
economía como un todo, y , principalmente, al empleado
como individuo, o socialmente, en relación con su familia.

2.7 Ausentismo

El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador
a la empresa no ocasionada por enfermedad , o licencia legal. En
síntesis, se dice que ausentismo es la suma
de los periodos en que los empleados de una organización
que no estén en el trabajo

El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que
los empleados deberían estar trabajando normalmente y no
incluye las vacaciones regulares , ausencias debidas a accidentes en
el trabajo y otros motivos que dependen de la propia
organización . Otro aspecto que es muy importante y que se
debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo
están en el propio empleado, sino en la
organización , en el empobrecimiento de las tareas, en la
falta de motivación
y estimulo, en las condiciones desagradables de
trabajo

Entre las principales causas de ausentismo
están:

Enfermedades efectivamente comprobadas;
Enfermedad no comprobada;
Razones diversas de carácter
familiar;
Retrasos involuntarios; y
Faltas voluntarias por diversos motivos.

Otras causas que también pueden
citarse:

Fallecimiento del empleado;
Jubilación;
Desvinculación de la empresa;
Licencias por diversos motivos;
Abandono voluntario del empleo.

Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo
entre las causas de ausentismo, lo cual puede crear
confusión cuando se pretenda comparar los índices
de ausentismo de diversas organizaciones.

2.8 Factores
intrínsecos del ausentismo

Benhrend anota algunos factores muy frecuentes en los
casos de ausentismo. Los principales factores intrínsecos
del ausentismo son:

Nivel de empleo. Cuando el régimen de pleno
empleo ocurre una tendencia hacia el aumento del ausentismo,
probablemente sea porque los empleados no temen ausentarse en
el puesto de que no serán despedidos y de que si esto
llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo
estarían a su disposición. Cuando en
régimen de oferta de recursos humanos la tendencia es
hacia le reducción del ausentismo, probablemente sea
porque los empleados temen ser despedido o castigados.
Sin embargo, cualquier toma de decisión
respecto al salario debe estar basada en dos tipos
fundamentales de verificación : 1) si el aumento de
salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los
registros de los empleados con diferentes salarios causan
eventuales diferencias en los respectivos índices de
ausentismo.
Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos
constituyen un estimulo para obtener un mejor nivel de
asistencia . Sin embargo otros observaron lo contrario, o sea
una relación directa entre los buenos salarios y el
ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja
alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida
fijo están satisfechos con sus ganancias, por que esas
ganancias son suficientes para mantener ese nivel . Es
así como el ausentismo aumenta siempre que las
ganancias aumentan.
Entre las mujeres que entre los hombres . Sin
embargo lo que concierne al ausentismo por responsabilidad,
el índice mayor pertenece a los hombres.
Sexo y situación familiar. Todos los estudios
demuestran mayor índice de ausentismo
Edad. Hay muchas divergencias en cuanto ala
influencia de la edad en los índices de ausentismo.
Algunos autores notan mayor índice entre los empleados
que tienen menos de veinte de años de edad.

Edward C. Kellogs, resalta que el ausentismo es un
problema indefinido, ya que es difícil afirmar hasta que
punto es inevitable, o hasta que punto la organización
puede combatirlo eficazmente.

Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en
los Estados Unidos,
que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de
ausentismo. Según él:

Las mujeres faltan mas al trabajo que los
hombres.
El ausentismo es mayor los lunes y menor los
miércoles y los jueves.
La tasa de ausentismo crece en los días
anteriores y en los días posteriores a los
de

fiesta

El ausentismo es mayor en las oficinas que en las
fabricas .
El tiempo y la distancia de la residencia al local de
trabajo influye muy poco en el ausentismo
El ausentismo es menor en los días de calor.
Los trabajadores de las grandes empresas tienden a
faltar al trabajo mas que los de las pequeñas
empresas.
Las enfermedades respiratorias
causan 50% de las ausencias y son responsables por el 30% del
tiempo total perdido.
Los empleados que faltan mucho en el primer
año
De trabajo generalmente continúan faltando en
los años siguientes.

Chruden y Sherman citan un estudio efectuado en grandes
empresas de utilidad publica
que revelan una correlación elevada entre los
índices de ausentismo y las actitudes de los empleados en
relación con la administración, a sus superiores
inmediatos y a sus compañeros de trabajo. Entre
funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo ésta
asociado con las siguientes problemas:

Falta de libertad
para hablar sobre problemas del cargo con el
supervisor;
Falta de sentimiento de solaridad del grupo;
Insatisfacción en cuanto a las oportunidades
para la promoción;
Insatisfacción en cuanto al
salario;
Falta de reconocimiento por el buen desempeño;
e
Insatisfacción con la media
administración ( supervisión )

Sternhagen recomienda acción al nivel de
supervisión con el debido soporte de políticas de
la organización y apoyo de la dirección para el
control eficaz de los niveles de ausencia y retrasos de personal.
Él propone que el calculo del índice de ausentismo
sea calculado mediante la siguiente formula:

Índice de ausentismo = Total de hombres-horas
perdidas X100

Total de hombres-horas trabajadas

ENSAYO

La organización es un sistema abierto en el que
entran varios tipos de recursos para que la esta pueda funcionar.
La organización mantiene una relación con el
ambiente externo al interactuar con este la organización
queda restringida por lo tanto la organización no opera
libremente sino con las limitaciones que le impone el ambienten
en el que se encuentra.

La organización opera dentro de un ambiente junto
con otros sistemas, y es de ahí donde el sistema recibe la
información para tomar sus decisiones. Al operar la
organización dentro de un ambiente junto con otros
sistemas va a recibir diversos tipos de información como
entradas de todo tipos de recursos, residuos de las actividades a
las que se dedique, resultados que se obtengan al aplicar los
recursos que tenga la empresa y las razones por lo que las
personas se separen de la empresa, que es algo a lo que le
debemos poner mas atención.

Mercado es el lugar en donde se las personas ofrecen o
compran sus bienes.

El mercado de trabajo esta constituido por todas las
oportunidades de empleo que ofrecen las empresas en una
época determinada y en un determinado lugar. El mercado de
recursos humanos esta constituido por los candidatos para el
trabajo que ofrecen las empresas en cierta época y en
determinado lugar

En el mercado de trabajo se pueden presentar tres
situaciones:

oferta mayor que la demanda, es decir hay mas oferta
de empleo que candidatos
Oferta equivalente a la demanda, es decir hay una
situación de equilibrio entre las ofertas de empleo y
los candidatos.
Oferta menor que la demanda, es decir hay mas
candidatos buscando empleo que oferta de empleos.

En el mercado de recursos humanos se presentan tres
situaciones

Oferta mayor que la demanda, es decir hay mas oferta
de candidatos que oferta de empleos.
Oferta equivalente a la demanda, es decir hay una
situación de equilibrio entre la oferta de candidatos y
el número de empleos en el mercado
Oferta mayor que la demanda, es decir hay mas
oportunidades de empleos que candidatos para estos.

La rotación de personal es el numero de personas
que ingresan y que salen de la organización en un periodo
determinado, ya que la organización se caracteriza por ser
un sistema abierto y por lo tanto se presenta la rotación
de personal ya que al interactuar con el medio ambiente
van a tener que entrar y que salir recursos humanos, por lo tanto
las salidas de personal va a tener que corregirse con la
contratación de recursos humanos. La rotación de
personal puede aumentar cuando hay mucha oferta de trabajo, y por
lo tanto los trabajadores tienen mas lugares en los que puede
trabajar.

Para calcular el índice de la rotación de
personal se tienen que basar en las entradas y salidas del
personal en relación con los recursos humanos disponibles
en cierta área de la organización.

La rotación de personal expresa el porcentaje de
los empleados que circulan sobre el numero medio de empleados, en
el área y en el periodo contable.

El índice de rotación de personal dice
mucho sobre la empresa, es decir, si la empresa presenta un
índice de rotación alto quiere decir que la empresa
no puede retener a sus empleados, ya sea por que no les gusta el
trabajo o por diversas razones, y un índice de
rotación bajo tampoco es conveniente por qué
demostraría un estancamiento de la
organización.

No existe un índice de rotación ideal,
sino que esto lo determinara cada empresa según sus
situaciones.

La rotación de personal es un efecto de
determinadas circunstancias ya sean de situaciones externas o
internas de la empresa. Las situaciones externas pueden ser la
oferta de trabajo en otras empresas, y para determinar las causas
internas de la rotación de personal se tiene que hacer una
investigación con los trabajadores que dejen de trabajar
para la empresa por medio de entrevistas de desvinculación
y también la empresa tiene que investigar ciertos datos
que pasen desapercibidos para el trabajador.

La información obtenida de las entrevistas de
desvinculación y de otras fuentes permiten a la empresa
analizar su política de recursos humanos, para que
así si tiene algún error pueda
corregirse.

La rotación de personal involucra costos
primarios que se refieren a lo que se gasta para poder contratar
al personal para que cubra las vacantes que hay por la
rotación de personal, es decir son todos los costos que se
realizan para el reclutamiento, selección, e
integración; para los trabajadores que apenas van a entrar
ala empresa y costos de desvinculación para los
trabajadores que dejan la empresa.

Los costos secundarios de la rotación de personal
se refiere a los gastos en la producción, a las actitudes
que el personal opte por la rotación de personal, gastos
extras por personal que se contrate para no dejar la vacante
vacía. La rotación de personal trae graves efectos
negativos para la economía como un todo.

A mediano y a largo plazo la rotación causa
perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como
un todo, y principalmente al empleado como individuo, o
socialmente en relación con su familia.

El ausentismo es la ausencia del trabajador a la empresa
no ovacionada por enfermedad o permiso del patrón, es
decir es cuan do el trabajador falta cuando debería de
estar trabajando normalmente..

Las causas de ausentismo son muy variadas y no siempre
dependen del trabajador, si no que puede ser por que su trabajo
ya no le guste o no le sea motivante.

Los factores intrensicos del ausentismo se pueden deber
al:

Nivel de empleo o sea que piensan que ya en su trabajo
no los pueden correr, o lo contrario por que piensa que puede ser
despedido. Salario y esto es desde el punto de vista de cada
trabajador. Sexo y
situación familiar y edad ya que se nota que los
trabajadores menores de veinte años faltan mas a su
trabajo.

ENSAYO GENERAL

La Administración de Recursos Humanos tiene (y
necesita) un sistema multivariado por el hecho de tratar
directamente con personas y organizaciones para lograr la
eficacia y la eficiencia dentro de una empresa. Esto lo logra
actuando dentro y fuera de la empresa mediante diferentes
técnicas, como selección, reclutamiento, análisis de
puestos, auditoría del Mercado de recursos humanos,
etc.

La contingencia en la ARH es necesaria ya que
ésta puede ser centralizada o descentralizada dentro de la
organización, teniendo la primera como ventaja que las
decisiones sean uniformes y como desventaja que no se tomen las
decisiones apropiadas por la distancia que existe entre las
áreas de la empresa y la segunda tiene como ventaja la
rapidez en la toma de
decisiones pero como desventaja la diversificación de
punto de vista en éstas. Las políticas obligan a la
ARH a ser sistemática, ya que deber verificar su
cumplimiento mediante la alimentación de los recursos
humanos, mediante su análisis, su evaluación, su
mantenimiento, desarrollo y control. Las políticas
servirán para guiar la forma de aplicación de los
recursos humanos en la organización, por lo tanto,
habrá políticas generales y dirigidas a puestos
específicos.

En lo que se refiere a la planeación de la ARH,
existen varios enfoques:

El de Heneman y Seltzer; sostiene que el incremento
de la productividad depende de la expansión,
tecnología y recursos de la empresa.
El de Kingstrom, se enfoca en determinar valores
históricos y futuros de la mano de obra.
El de Haire, basado en el flujo de personal de la
empresa
El de Sikula toma en cuenta el objetivo,
la organización, sus recursos humanos y sus
planes.

La principal dificultad de la ARH es tratar directamente
con personas y organizaciones, ya que estas son cambiantes y por
lo tanto la vuelven más compleja.

La organización al ser un sistema abierto permite
el ingreso de diversos recursos e interactúa con otros
sistemas en el medio ambiente
y de éste recibe información para la toma de
decisiones; debe dar mayor prioridad a la salida y entrada de
Recursos Humanos, los cuales se obtienen del Mercado de Recursos
Humanos, el cuál está constituido por los
individuos aptos para el trabajo y el Mercado de Trabajo
está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por
las empresas.

La rotación de personal es el intercambio de
trabajadores entre las organizaciones y el medio ambiente. La
desvinculación del personal tiene que corregirse con la
contratación de nuevos trabajadores. El índice de
la rotación de personal define el porcentaje de los
empleados que circulan sobre el número medio de empleados
en la empresa. El índice de la rotación ideal
sería aquel que permita retener al personal de buena
calidad y sustituir a los malos elementos, pero no hay un
número que defina el mejor índice de
rotación sino que éste se determinará
según la empresa de la que se trate. La rotación de
personal es la consecuencia de fenómenos externos e
internos, se puede citar con un fenómeno externo la oferta
de trabajo por los competidores en el medio, y para determinar
los fenómenos internos se tiene que hacer entrevistas de
desvinculación a los trabajadores que se separen de la
empresa y buscar dentro de la organización datos que no
haya proporcionado el trabajador.

La rotación de personal involucra costos
primarios y secundarios; los costos primarios las inversiones que
realiza la empresa para contratar al personal para cubrir las
vacantes y los secundarios es lo que destina la empresa durante
el tiempo en el que queda cubierta una vacante. La
rotación de personal causa daños a la empresa, a la
economía y al empleado como individuo o en relación
con su familia.

El ausentismo es el tiempo en que el empleado de una
empresa no está trabajando cuando debería de
hacerlo. Algunas de los factores que ocasionan el ausentismo son
la falta de motivación por el trabajo realizado ya sea
porque es un experto en su trabajo o porque el trabajo no le
gusta; otro de los factores de ausentismo es el nivel de empleo,
salarios, sexo, edad y situación familiar.

CONCLUSIÓN

Es necesaria la aplicación de la ARH dentro de
una organización, sea cual sea su magnitud, giro y
número de empleados. Para que dé resultados
óptimos y el logro de los objetivos (eficiencia y
eficacia) deben aplicarse de manera adecuada las políticas
y los planes, que como hemos explicado, son muy variados,
cambiantes y amplios.

Además es necesario que personas especialistas en
el área verifiquen la aplicación y funcionamiento
de la ARH, para evitar errores en la toma de decisiones y en la
organización; en este aspecto entra la buena
función de los directivos de la organización,
dentro de la función de línea y staff y el que
permita su adecuada intervención.

El carácter multivariado facilita los estudios
que debe realizar la ARH, ya que el carácter de las
personas y la estructura de las organizaciones son variables y
necesitan diversos enfoques para su trato.

La ARH es necesaria para la aplicación y cambio de los
Recursos Humanos, ya que al realizar la rotación de
personal se tiene que tomar en cuenta todas las necesidades
básicas del puesto para que así se pueda cubrir
rápidamente la vacante con el menor costo posible y con la
mejor eficiencia.

La ARH también puede beneficiar a que el
ausentismo disminuya, determinando cuáles son los factores
por los cuales el trabajador falta al trabajo y así poder
darles otras funciones o colocarlos en puestos diferentes
según sus necesidades.

BIBLIOGRAFÍA

CHIAVENATO, Idalberto; Administración de
recursos humanos; Ed. McGraw Hill, 1999, Quinta Edición,
México; Paginas 127 a 172.

http://www.itlp.edu.mx

Resumen:

Carácter multivariado y contingencia de la ARH;
La ARH como responsabilidad de línea y función de
staff; La ARH como un proceso; Políticas, Objetivos,
Planeación y Dificultades de la ARH. Subsistema de oferta
de Recursos Humanos. El ambiente organizacional; Mercado de
Recursos Humanos mercado de trabajo; Indice y
determinación de las causas y costos de Rotación de
Personal (factores intrínsecos); Ausentismo.

Trabajo enviado por:
Mara Flores González

Argelia Rodríguez Ramírez