Indice
1.
Introducción
2. La Estructura
Administrativa
3. Los Roles Del Administrador
Profesional
4. Algunas Cuestiones Asociadas Con La
Burocracia Profesional
5. Problemas De
Innovación
La Burocracia
Profesional es una estructura
altamente descentralizada, tanto en la dimensión vertical
como en la horizontal. Una gran cantidad de poder sobre
el trabajo
operativo reside en la base de la estructura,
con los profesionales del núcleo operativo.
Frecuentemente, cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto
sólo al control colectivo
des sus colegas, que lo capacitaron y le enseñaron en
primer lugar y de allí en adelante se reservan el derecho
de censurarlo por práctica impropia.
El poder de los
profesionales deriva de que su trabajo no solo es demasiado
complejo para ser supervisado por gerentes o estandarizados por
analistas, sino que sus servicios
tienen típicamente gran demanda. Esto
da movilidad al profesional, lo que le permite insistir en tener
considerable autonomía en su trabajo.
¿Por qué los profesionales se molestan en
entrar en organizaciones?:
Pueden compartir recursos,
incluyendo servicios de
apoyo,
Las organizaciones
unen a los profesionales para que aprendan unos de otros, y para
capacitar a nuevos reclutas,
Para obtener clientes,
Los clientes a menudo necesitan los servicios de más de
uno de la misma clase,
Permite a los clientes ser transferidos entre ellos cuando el
diagnóstico inicial prueba ser incorrecto o
las necesidades del cliente cambian
durante la ejecución.
2. La Estructura
Administrativa
La Burocracia Profesional es una estructura altamente
democrática, por lo menos para los profesionales del
núcleo operativo. Los profesionales no solo controlan su
propio trabajo, sino que también buscan control colectivo
de las decisiones administrativas que los afectan. El control de
estas decisiones requiere el control de la línea media, lo
que consiguen los profesionales asegurándose que
esté compuesta por "los suyos".
La estructura administrativa misma confía en gran parte en
el ajuste mutuo para coordinación. Así, los dispositivos
de enlace, aunque no son comunes en el núcleo operativo,
son parámetros de diseño
importantes en la línea media. Abundan las fuerzas de
tareas y especialmente las comisiones permanentes; y algunas B.
Profesionales, hasta usan la estructura matricial en administración.
A causa del poder de sus operadores, a veces son llamadas
"colegiadas". A algunos profesionales les gusta describirse como
pirámides invertidas, sonde los operadores profesionales
ocupan la cumbre y los gerentes están abajo para
servirlos.
Lo que emerge frecuentemente en la B. Profesional son
jerarquías administrativas paralelas, una
democrática y de abajo – arriba para los
profesionales, y una segunda burocrática mecánica y de arriba – abajo para el
staff de apoyo.
La investigación indica que una
orientación profesional hacia el servicio y una
orientación burocrática hacia una complacencia
disciplinada con los procedimientos
son enfoques opuestos hacia el trabajo y
frecuentemente crean conflictos.
Por eso, estas dos jerarquías paralelas son mantenidas
bastante independientes una de otra.
3. Los Roles Del Administrador
Profesional
El administrador
profesional desempeña una serie de roles que le dan
considerable poder indirecto en la estructura.
Primero, el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando
perturbaciones en la estructura. El proceso de
encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas
jurisdiccionales ente los profesionales.
Segundo, los administradores profesionales, especialmente en los
niveles superiores, sirven roles en los límites de
la
organización, entre los profesionales de adentro y las
partes interesadas en el exterior: gobiernos, asociaciones de
clientes, etc.
Tercero, el profesional se vuelve dependiente del administrador
efectivo. El profesional enfrenta un dilema: hacer el trabajo el
administrativo él mismo, en cuyo caso tiene que renunciar
a tiempo para
practicar sus profesión; o dejarlo a administradores, en
cuyo caso debe ceder algo de sus poder de decisión.
Podemos concluir que el poder en estas estructuras
fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos
a hacer trabajo administrativo en vez de profesional,
especialmente a aquellos que lo hacen bien. Pero eso, debe
acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo
profesional mantiene su poder mientras los profesionales
consideren que sirve efectivamente a sus intereses.
La formulacion de estrategias en la
burocracia profesional:
Este tema tal vez ilustre mejor las dos caras del poder del
administrador profesional.
La estrategia toma
una forma diferente en este tipo de organizaciones. Como sus
productos son
difíciles de medir, no es fácil ponerse de acuerdo
en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia ( una
sola pauta integrada de decisiones, común a toda la
organización) pierde mucho de su
significado en la Burocracia Profesional.
Dada la autonomía de cada profesional resulta
lógico pensar en términos de una estrategia
personal para
cada profesional, en realidad cada uno elige su propia estrategia
de producto–mercado.
Pero cada profesional no elige sus clientes y métodos al
azar, ellos están significativamente restringidos por las
normas
profesionales y las destrezas que han aprendido. Es decir, que
las asociaciones profesionales y las instituciones
de capacitación fuera de la
organización tienen un rol importante en determinar
las estrategias que
sigue el profesional. Así estas estrategias son inculcadas
a los profesionales durante su capacitación formal y son modificadas
conforme surgen cambios.
Las estrategias de la Burocracia Profesional son en gran parte de
los profesionales individuales dentro de la organización tanto como de las asociaciones
fuera de ella.
Hay grados de libertad que
permiten que cada organización dentro de la
profesión adapte las estrategias básicas a sus
propias necesidades e intereses.
La mayoría de las iniciativas estratégicas son
propuestas por el núcleo operativo, es decir, por los "
empresarios profesionales".
Pero, ¿ Cuál es el rol del administrador
profesional en todo esto?.
El profesional depende del administrador para que éste lo
ayude en la negociación de sus proyectos a
través del sistema. Pero el
poder del administrador va más allá de esta ayuda
al profesional, a demás busca alterar las estrategias de
la organización para hacerlas más efectivas, aunque
en estas estructuras en
particular (de abajo-arriba), el administrador no puede imponer
su voluntad sobre los profesionales del núcleo operativo.
En lugar de eso, debe confiar en su poder informal, y aplicarlo
sutilmente.
Condiciones de la burocracia profesional
Tipo de configuración:
Este tipo de configuración aparece cuando el núcleo
operativo de una organización es dominado por trabajadores
profesionales que usan:
– procedimientos
difíciles de aprender, y sin embargo bien
definidos
Ambiente:
Lo anterior determina un ambiente:
– Complejo
Requiere el uso de procedimientos difíciles
Se aprenden con extensos programas de
capacitación formal
– Estable para permitir que estas destrezas se vuelvan bien
definidas (estandarizadas).
Edad y dimensión:
Son factores de menor relevancia , pudiendo haber organizaciones
mayores o menores , más grandes o más
pequeñas.
En este tipo de organizaciones la transición entre
estructura simple y burocracia profesional lleva poco tiempo los
empleados diestros traen las normas a la
organización (diferencia con B. Mecánica)
Sistema técnico:
– No es altamente regulado, No altamente automatizado
Por resistencia a la
racionalización del trabajo, lo que llevaría a la
B. Mecánica
Por la necesidad de libertad en el
trabajo
No es Sofisticado: Porque ello llevaría al profesional a
depender de un grupo
multidisciplinario para trabajar (Adhocracia)
Criterios De Agrupamiento
Los mercados de las
Burocracias Prof. son frecuentemente diversificados ( se unen
grupos de
profesionales de diferentes especialidades para atender a
distintos tipos de clientes), y guiados por la Hipótesis 11 (cap.6) tal diversidad de
mercados alienta
el uso de criterio de cliente para el
agrupamiento de profesionales
Tipos de burocracias profesionales:
Burocracia Profesional Dispersa: cuando los mercados de este tipo
de organizaciones están dispersos
geográficamente.
Buro-adhocracia:
Burocracia Profesional Simple: cuando la dirección de los profesionales es
desarrollada por un líder
fuerte, a veces autocrático. (como en la estructura
simple)
Poder:
El profesionalismo es hoy una palabra popular y como resultado de
ello, la Burocracia Profesional es una estructura de moda,
principalmente porque es bastante democrática.
4. Algunas Cuestiones
Asociadas Con La Burocracia Profesional
La burocracia profesional es democrática, difunde
el poder directamente a sus trabajadores, sobre todo a los
profesionales y les suministra autonomía,
liberándolos de la necesidad de coordinar estrechamente
con sus pares y de las personas y políticas
que ello implica. Así, el profesional esta ligado a una
organización y sin embargo esta libre para atender a sus
clientes a su manera, restringido solo por las normas de su
profesión.
Como resultado, los profesionales tienden a emerger como
individuos responsables y muy motivados, dedicados a su trabajo y
clientes a los que atienden. Aquí los sistemas
técnico y social pueden funcionar en completa
armonía.
Mas aún, la autonomía permite a los profesionales
perfeccionar sus destrezas, libres de interferencia. Repitiendo
los mismos programas una y
otra vez, reduciendo la incertidumbre hasta que son casi
perfectos.
Pero en estas mismas características de democracia y
autonomía residen los mayores problemas de
la burocracia profesional. Porque no hay virtualmente control
sobre el trabajo aparte del de la profesión misma,
ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales
mismos quieran pasar por alto.
Problemas De Coordinacion
La burocracia profesional puede coordinar efectivamente en su
núcleo operativo solo por la estandarización de
destrezas. La supervisión directa y el ajuste mutuo son
resistidos como infracciones directas sobre la autonomía
del profesional. Y la estandarización de procesos de
trabajo y de productos son
ineficiencias para el trabajo complejo con productos mal
definidos. Pero la estandarización de destrezas es, un
mecanismo coordinador flojo, que no logra contender con muchas de
las necesidades que se originan en Ô_ burocracia
profesional.
Existe la necesidad de coordinación entre los pofesionales y el
staff de apoyo. Para el profesional se resÎelve dando las
ordenes. Esto atrapa a los miembros del staff entre el poYer
vertical de la línea de autoridad por
encima de el y el poder de la p_Iicia profesional a su lado.
También Èxiste Ul problema de coordinación
de los profesionales entrf sí. Las bur_cracias
profesionales son colecciones de individuos que se unen para
usatUrecursos comunes pero que también quÎeren sEr
dejados en paz.
Mientras el proceso de
encasillamiento funcione, esto es posible. Pero este proceso
nunca puede ser tan peržecto como pa÷‘ que las
necesidades del cliente no caiÎan intre las griet™s
de los distintos programas estándar. Las necesidadeŽ
que caen al margen de o que superponen categorías tiendEn
a ser forzadas (artificialmente) Őn_una u otra
cat_goría.
En estas estructuras, la ann*vación imporDante
ta"bién depende de la cooperación. Los programas
exêstentes pueden er perf_ccionados por especialistas
individuales. Pero los nˆevos suelen atravesar las
especiawid÷des existentes ( requieren una
reorganización de los casilleros) y así piden
esfuerzos inter_isciplinarios. Como resultado, el rechazo de los
profesionales a trabajaïùcooperativament} con loA
otros se traduce enæproblemas de innovaFión.
L" burocracia profes1onal es una estruct@ra inflexible,!bien
adaptaHa "ara producir prouctos¿estándar pero
inadcuada para adaptarse a la prïducción de las
nuevas. Todas las burocraciaÈ están montadas para
ambientes estables; son estructuras de desempEño diseña|as para
perfeccionar programas deêÛinados a contingencias que
`ueden preäecirse, no son estructuras de
resÞlución de problemas, diseñadas para crear
programas para nec¸sidades que nun`a sé
ha°ín enÅontrado antes.
Los problemas de innovaciÌi en la burocrac_a profe1iRnal
tiene sus raíces en el pensamiento
convergente, en el razonamiento deductivo deltprofesional
que_busca la Æituación especific¢ en
térùinos del concepto
ø^neral. Esto sigÈifica queÝlos nuevos
problemas son forzados en viejos casilleros.
La so×uc¹ón de problemas innBvátivos
requieren pensaÄiento inductivo, es dechr ˆa inferencia
de vu=Oos conceptos generales o programas a partir de
experiencias particulases. Este tipo de penramiento es
divergente, rompe con las antigu_s rutinas y normas en vàz
detperfeccionar las existentes y esto va en contra de todo lo que
la brocracia profesional esta diseñada para
hacer.
No debe sorprender que las burocracias
{rÿfesionales y las asoc´aciones que controlan la
profesión, tiendana ser cuerpos conservadores, vacilantes
y que el cambio lle.a
lenta y pe_osamente después de mucha intrig@ política!y
maniobrñs por parte»d† los innovadores.
Mientras el ambienteØpermdnece˜estable, a
btrocracia profesional permanece sin problemas
Autor:
Martin A. Diaz Telli