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COMO DISEÑAR SISTEMAS DE ESTIMULACION PARA LAS ORGANIZACIONES




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    Indice
    1.
    Introducción

    2. Concepciones teóricas y
    metodológicas para el diseño del sistema de
    estimulación.

    3. El sistema de estimulación o de
    recompensas.

    4. Leyes y principios generales a tener
    en cuenta en la estimulación al
    trabajo.

    5. Procedimiento de diseño de sistemas
    de estimulación

    6. Etapas y actividades del
    procedimiento metodológico de diseño de sistemas de
    estimulación.

    7.
    Conclusiones

    8.
    Bibliografía

    1.
    Introducción

    En la actualidad es una realidad que las organizaciones
    de éxito
    traten a su personal como una
    fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano
    como el activo más importante de la misma; de ahí
    la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el
    personal más calificado, motivado y competitivo posible.
    En ello es esencial la estimulación considerada como una
    inversión de la empresa para
    obtener mejores resultados futuros.
    La carencia de sistemas de estimulación integrales y
    coherentes basados en el enfoque sistémico así como
    su aplicación consistente, es considerada por este autor
    como la causa principal que subyace en la poca eficacia y
    eficiencia en
    esta función en
    el mundo y también en nuestro país por lo que se
    constituye en el problema científico a resolver. El
    sistema de
    Gestión
    de Recursos
    Humanos (SGRH) en general y el sistema estimulador o de
    recompensas en particular fueron el objeto y campo de
    acción respectivamente de esta investigación en la cual se ha definido
    como objetivo
    Elaborar el marco conceptual y un procedimiento
    metodológico de diseño
    del sistema de estimulación para las organizaciones,
    integral y coherente basado en él enfoque sistémico
    que permita su Implementación consistente y garantice el
    logro de los objetivos
    organizacionales, individuales y sociales.
    Con la realización del trabajo quedo demostrado en las
    condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco
    teórico y un procedimiento metodológico de
    diseño del sistema de estimulación, aplicable con
    éxito en las organizaciones cubanas y que si esa
    Implementación se hace partiendo de las recomendaciones
    dadas, los resultados en el incremento de la satisfacción
    laboral de los
    trabajadores, la eficacia y eficiencia organizacional y social
    mejoran de forma continua.
    Para poder
    desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar
    los diferentes métodos de
    investigación tanto teóricos como
    empíricos, destacándose el método
    histórico y el lógico, el análisis y la síntesis,
    él método inductivo y el deductivo, el de
    elevación de lo abstracto a lo concreto
    así la observación y el experimento igualmente ha
    sido necesario utilizar múltiples técnicas
    asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se
    manifiestan y recogen en el
    trabajo.
    Los resultados de esta investigación han sido
    aplicados(total o parcialmente) con resultados favorables en
    numerosas organizaciones de Holguín y otras provincias y
    además se han empleado para desarrollar acciones en el
    Diagnostico y expedientes de Perfeccionamiento Empresarial e
    igualmente sé utilizan ampliamente en la formación
    de Recursos
    Humanos.

    2. Concepciones
    teóricas y metodológicas para el diseño del
    sistema de estimulación.

    Es necesario precisar que el enfoque teórico que
    definitivamente sustenta este trabajo en materia de
    motivación
    esta muy relacionado con los resultados de las investigaciones
    iniciadas por López (1991, 1993 y 1994) que ha sido
    perfeccionado por Alvarez (1993, 1995, 1996, 1997) y validado a
    partir de sus aplicaciones dirigidas por este autor (Espejel y
    Alvarez 1994, Fdez y Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt y
    Quintana 1996, González y Carbonel 1996 Morales y Rdguez
    1997, Cruz 1998, Glez 1999) al utilizarlo de manera inicial para
    medir "él querer hacer", la satisfacción laboral o
    "motivación concreta" como también fue denominado y
    con posterioridad para el sustento de este trabajo (Alvarez 1995
    y 1997 a, 1995), Saavedra (1994), Gorina y Grullet (1995).
    A partir del fundamento teórico general de este enfoque
    sistémico se ha elaborado un modelo que
    incluye las características que a nuestro juicio deben
    ser consideradas partiendo de 5 direcciones
    básicas(subsistemas) asociadas al análisis de
    la
    motivación y por ende al diseñar y/o
    perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada dirección tanto las posibilidades
    estimuladoras que pueden aportar en si, como las condicionantes
    que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al
    analizar de manera integral y coherente la estimulación y
    el sistema que propicia esto, que es a fin de cuentas el campo
    de acción donde se incursiona en este trabajo, el
    análisis de las direcciones básicas antes
    mencionadas incluyen la incursión en las
    características y dinámica del entorno tanto externo a
    la
    organización, como el interno, referido este
    último al individuo, los grupos y al
    sistema estimulador, e incluye además las
    características individuales y grupales así como
    las características y resultados del sistema
    estimulador
    En lo referente a la denominada "Motivación concreta" o
    satisfacción laboral es importante destacar que a partir
    de las 28 variables o
    dimensiones esenciales (López 1994, Alvarez 1997) se
    expresan las necesidades y motivos más generales
    clasificados en los 5 subsistemas vinculados a:

    • La naturaleza y
      contenido de trabajo.
    • El trabajo en grupo y sus
      directivos
    • Las condiciones de trabajo
    • El esfuerzo y los resultados
      individuales.
    • Las condiciones de bienestar

    las dimensiones esenciales de la "motivación
    concreta" por elemento del sistema estimulador son las
    siguientes:

    I. Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y
    contenido de trabajo

    1. Variedad de habilidades (VH) Grado en que el trabajo
      requiere de diferentes habilidades para ejecutarlo.
    2. Identificación de la tarea (I). El grado en
      que un trabajo requiere del completamiento de un "todo" o algo
      identificado, visible como resultado.
    3. Significación de la tarea (S). Impacto del
      trabajo en otras personas, dentro o fuera de la organización.
    4. Autonomía (A). Grado de independencia en el trabajo, en su planificación, organización,
      control
      otras responsabilidades y permite realizar acciones de
      dirección.
    5. Retroalimentación (R) Grado en que el
      "trabajo" provee al individuo de la información sobre su eficacia, sus
      resultados; esencialmente dado por su propia percepción de estos.

    II. Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en
    grupo y la acción de los directivos

    1. Cohesión (C). Tendencia del grupo a mantenerse
      juntos y de acuerdo, unidad, armonía en las relaciones
      en aras de lograr metas grupales.
    2. Atractivo (AT). Grado en que el grupo ofrece
      satisfacción de estar en él, grado de apoyo del
      grupo a sus miembros.
    3. Clima sociosicológico (CS). Grado en que la
      dirección del grupo es estimulante… y existe un
      clima
      adecuado.
    4. Variedad de habilidades (VHg). Grado de cada miembro
      pueda realizar todas o gran parte de las operaciones y
      tareas que debe realizar el grupo.
    5. Identificación de la tarea (Itg). El grupo
      hace un "TODO" identificable.
    6. Significación de la tarea (STg). Grado en que
      en el trabajo que realiza el grupo afecta a otras personas o
      grupos dentro o fuera de la Organización.
    7. Retroalimentación (Rg). Grado en que el grupo
      recibe información sobre los resultados de su trabajo,
      propiamente o por terceros, su jefe, clientes
      etc.
    8. Autonomía (Ag). Grado de independencia en el
      trabajo del grupo.

    III. Dimensiones esenciales vinculadas a la
    Estimulación al esfuerzo y resultado
    Individual.

    1. Suficiencia (Sf). Grado en que el salario y
      los incentivos son
      suficiente para satisfacer las necesidades
      personales.
    2. Correspondencia (Cd), Grado
      en que el salario y los Incentivos devengados corresponden con
      los conocimientos, habilidades y capacidades individuales, con
      sus competencias
      laborales.
    3. Vinculación (V). Grado en que el salario y los
      incentivos se corresponden con los resultados del
      trabajo.
    4. Percepción (P). Grado en que el Sistema
      estimulador es dominado, se entiende por el
      individuo.
    5. Coherencia (CH). Grado de correspondencia entre la
      estimulación moral y
      material.
    6. Justeza (J). Grado en que el sistema estimulador es
      percibido como justo.

    IV. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones
    de trabajo

    1. Seguras (Sg). Grado en que cada cual percibe seguridad
      para el ambiente
      laboral.
    2. Estéticas (E). Grado en que cada cual percibe
      limpieza, orden interno, estética,… en su ambiente
      laboral.
    3. Higiénicas (H). Grado en que cada cual percibe
      la existencia de condiciones ambientales en lo referente a
      temperatura,
      humedad, ruido, etc.
      que afectan su salud y/o entorpecen la
      concentración y la actividad laboral en
      general.
    4. Ergonómicas (Eg). Grado en que el
      diseño de los medios de
      trabajo y su ubicación se ajustan a los requerimientos
      sicofisiológicos… del trabajador.

    V. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones
    de Bienestar

    1. Horarios (Ho). Grado en que el régimen de
      trabajo y descanso se ajustan a las expectativas y necesidades
      del trabajador.
    2. Mantenimiento (Mt). Grado en que las condiciones de
      alimentación, atención a la salud, transporte… se ajustan a las necesidades del
      trabajador.
    3. Atención a la vida (Av). Grado en que cada
      cual percibe que la organización satisface las
      necesidades de sus trabajadores y sus familiares
      (vivienda…)
    4. Desarrollo Cultural y Social(DCS). Grado en que cada
      cual percibe que son atendidas sus necesidades de desarrollo
      cultural, deportivo… social.
    5. Desarrollo Personal y Profesional(DPP). Grado en que
      cada cual percibe que son atendidas se desarrollan sus
      expectativas de crecimiento personal y profesional y
      garantía de su seguridad de empleo.

    En este momento resulta importante y como resumen
    destacar algunos aspectos de la motivación que resultan
    claves tener presente sobre todo con las pretensiones de lograr
    los objetivos deseados en términos de comportamiento
    y satisfacción laboral así como en resultados
    organizacionales vinculados a la eficiencia, eficacia y
    competitividad y todo esto en su relación con la
    estimulación los cuales son a nuestro juicio bien
    desarrolladas por Cuesta (1990, 1991 y 1997), López (1994)
    y Koonts (1990).
    La motivación es esencialmente interna e individual, su
    esencia radica en las necesidades y sus manifestaciones
    concretas; los motivos, las necesidades y motivos de cada
    individuo son diferentes e incluso en cada individuo, son
    cambiantes en el tiempo y
    situación por tanto es un proceso
    psicológico complejo ya que hay que particularizarlo para
    lograr verdaderamente la satisfacción laboral que como
    tendencia positiva psicológica de la
    personalidad a percibir motivante la actividad dirigida a
    satisfacer determinadas necesidades implica una actitud y
    tendencia valorativa en el individuo y grupo por tanto expresa en
    esencia una relación entre el individuo y la
    organización; su ambiente laboral.
    La motivación por el trabajo, al decir de Trista (1990) es
    la manifestación activa de las necesidades del trabajador,
    la satisfacción por tanto se referirá al bienestar
    que se experimenta cuando son satisfechas la necesidad y la
    motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo y no
    necesariamente tiene que existir una relación positiva
    entre motivación y satisfacción, un individuo muy
    motivado puede estar insatisfecho y viceversa; lo que si parece
    quedar claro es que en todos los casos el nivel de
    satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y
    por tanto afecta el comportamiento y los resultados. En fin la
    reflexión va dirigida a diferenciar motivación y
    satisfacción y a significar lo que se desea lograr:
    comportamientos voluntarios, responsables que se traduzcan en
    resultados favorables tanto para la organización como para
    el individuo; es por ello que resulta importante concentrarse en
    los motivadores que influyen sobre la conducta de las
    personas (Koontz 1990); los estímulos.
    El estímulo; entendido como tal es "Todo aquello que sea
    capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y
    desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta
    inconsciente o consciente" (Cuesta 1991) no necesariamente tiene
    que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en
    función de la psicología de la
    persona; por
    ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero
    desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a
    hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el
    castigo o la muerte, no
    lo hacia de forma libre, voluntaria y consciente.
    La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere
    lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en
    especial en el socialismo, debe
    comprender la motivación, e incluir el logro de
    compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre,
    consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que
    provoca motivación es considerado como un beneficio por el
    individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones
    e interpretaciones como son: morales y materiales
    para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos
    y extrínsecos… etc., por solo citar las más
    usadas. Todos tienen como característica, que son externos
    al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o
    inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente
    laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades
    humanas en cantidad y calidad tal que
    lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo
    momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre
    eficiencia y eficacia; el susbsistema de gestión de
    recursos humanos encargado en esencia de esto es el de
    estimulación, los estímulos como ya se expreso
    anteriormente son herramientas
    muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma
    parte importante del arte de los
    verdaderos lideres.

    3. El sistema de
    estimulación o de recompensas.

    La estimulación al trabajo como todas las
    restantes funciones de
    gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma
    integral como un sistema. El sistema de estimulación
    entonces contendrá las direcciones o esferas de
    atención en que deben realizarse las acciones de
    estimulación, así como los principios y
    procedimientos
    a partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro
    al hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de
    las necesidades de los trabajadores y así contribuir a los
    objetivos organizacionales y sociales.
    Las direcciones, esferas de atención o elementos del
    sistema estimulador, serán por tanto los "grupos
    motivadores" anteriormente analizados, con sus variables,
    atributos o dimensiones esenciales (anexos 5 y 6) de ellos se
    derivaran propiamente los estímulos que actuarán
    sobre el individuo o grupo.
    El sistema estimulador visto como un medio importante de que
    dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar
    y comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia
    notable en el logro de la misión de
    la organización que a la vez contribuirá de manera
    significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la
    satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la
    creación de los nuevos valores
    requeridos para el hombre que
    la construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto
    está influido notablemente por el accionar de su medio ambiente
    (externo e interno), constituido éste por el resto de los
    sistemas organizacionales y la propia sociedad.
    El hombre vive en un medio social determinado, el análisis
    del sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la
    influencia de todas estas variables en el individuo, el estado de
    "los motivadores estratégicos" y la acción
    coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas
    organizacionales.
    Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de
    la visión, sistémica, estratégica, integral,
    coherente, consistente, proactivo – educativa,
    participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se
    logrará verdaderamente y sus resultados se mejoraran
    continuamente si se basan o están ligados a la
    aplicación de la ciencia y
    la técnica más actual en este campo.
    Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es
    objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia
    él va dirigido el estímulo y sujeto por algunas
    razones entre las que están en primer lugar el hombre y
    los grupos, los cuales con el logro de los objetivos
    organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las
    bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto
    su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y
    los colectivos en las acciones de estimulación y sus
    percepciones, tal es así que este se constituye en uno de
    los "Grupos Motivadores".

    Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la
    integración con los jefes y colectivos,
    comprometerlos en esta obra, de ahí el importante papel de la
    participación en toda la concepción,
    Implementación y explotación del sistema
    estimulador. Por otra parte debe quedar claro que las bases de
    distribución de los beneficios son siempre las propias
    necesidades y los resultados, ya sean de carácter
    organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar
    debidamente definidas de alguna manera en las diferentes
    direcciones o esferas de atención a partir de políticas
    generales o específicas según sea el caso.
    Por lo general las políticas que rigen las direcciones
    vinculadas a… naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en
    grupo e influencia de los directivos, condiciones de trabajo y en
    gran medida condiciones de bienestar, se dirigen esencialmente a
    distribuir según necesidades a partir de los objetivos
    organizacionales y de las posibilidades, las políticas
    dirigidas a la estimulación de los resultados
    individuales, lo harán a partir de los propios resultados,
    expresados ya sea en términos de competencias (complejidad
    y responsabilidad), comportamiento y logros obtenidos.

    4. Leyes y
    principios generales a tener en cuenta en la estimulación
    al trabajo.

    Un papel relevante dentro de los sistemas teórico
    le corresponde a las leyes y los principios las leyes expresan
    las regularidades en la relación entre los diferentes
    objetos, propiedades, procesos y
    fenómenos, manifestando las relaciones necesarias,
    causales, esenciales. Las leyes como componente teórico
    constituyen producto y
    punto de partida de la actividad científico Investigativa
    y tienen carácter objetivo, o sea, actúan
    independientemente de la voluntad y deseos del hombre. Los
    principios se elaboran a partir de la experiencia de los hombres,
    tomando en cuenta la acción de las leyes y las condiciones
    concretas que se observan, tienen un componente subjetivo
    importante ya que tienen acción en la medida que el hombre
    los aplica.
    La actividad científica se caracteriza por la
    sistematización del conocimiento y
    la existencia de determinadas regularidades que definen un
    proceso y muestran su desarrollo el proceso de
    estimulación tiene leyes y principios que lo rigen y cuya
    violación introduce desviaciones indeseables en el
    funcionamiento de la organización y es además la
    causa de muchas de las fallas que se atribuyen a algunos sistemas
    de estimulación los que sin un abordaje sistémico,
    se pretende a través del empleo exclusivo de determinados
    métodos,
    técnicas e instrumentos, predecir mediante inferencias
    estadísticas, el éxito del
    mismo.
    Las leyes generales de la dialéctica marxista
    (Spirkin1982) y las leyes económicas que rigen en nuestra
    sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento
    en el diseño del sistema estimulador, en especial la
    ley
    fundamental del socialismo y la ley de distribución con
    arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en
    términos de visión la ley fundamental del comunismo y la
    ley de distribución correspondiente. Todo este sistema de
    leyes, los principios generales y específicos de la
    dirección (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?)
    (Borrego1989) así como los planteados en las bases
    generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al
    análisis a fin de establecer algunos principios generales
    de la estimulación al trabajo.
    Estos principios pretenden servir de base teórico
    metodológica en la orientación, ejecución y
    control del accionar del sistema estimulador. En la bibliografía revisada
    existen de manera aislada principios que enfocan la
    estimulación, sobre todo desde el ángulo de la
    incentivación material y el reconocimiento, tal es el caso
    de actores como González (1984) que enuncia 12 principios
    de organización de los salarios, Orlov
    (1981) (1982) que enuncia 5 y 7, Oleinik (1977) que plantea 4,
    todos ellos muy dirigidos esencialmente a organizar el salario en
    el socialismo específicamente.
    Otros autores como Maynard (1970) Bethel (1972), Niebel (1992),
    Pereda (1996), Lundgren y Norsteedt (1989) y también
    enfocan de una manera interesante esta problemática
    imitiendo reglas y principios. Resultan interesante además
    los trabajos de Moss Kanter (1986), las reglas Hamner (1979) y
    los planteamientos de Koonts, por ser mas dirigidos del
    reconocimiento social la modificación de conductas y el
    influir sobre los hombres precisamente desde el punto de vista de
    incentivos económicos.

    Principios De La Estimulación Al Trabajo
    Entre los principales principios que deben ser considerados de
    manera especial en la estimulación al trabajo están
    los siguientes: (Alvarez 2001)

    1. Orientación: hacia la misión y
      objetivos.
    2. Enfoque: Estratégico, integral y
      coherente.
    1. Base: científica.
    1. Participación.
    2. Percepción, fácil comprensión y
      retroalimentación
    3. Equidad y correspondencia.
    4. Oportunidad.
    5. Justicia.
    6. Consistencia.
    7. Carácter proactivo-educativo.
    8. .Racionalidad y eficacia
    9. Flexibilidad y dinamismo.

    5. Procedimiento de diseño de
    sistemas de estimulación

    Después de realizado el análisis de las
    concepciones y criterios que sobre la estimulación al
    trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado
    se hace necesario contar con un procedimiento metodológico
    que permita su Implementación en las organizaciones y que
    se constituye en la razón de ser de este trabajo.
    Para llegar a la definición de las etapas y actividades
    que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas
    reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos en
    Cuba y el
    mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas,
    actividades y los objetivos de las mismas. Al revisar la
    bibliografía y la experiencia existente en Cuba y el mundo
    para dirigir procesos de cambio, de
    mejora continua, se observa que existen numerosos enfoques con
    sus denominaciones en cuanto a las etapas, pero que en general
    tienen mucho en común en cuanto a esencia y objetivos.
    Sirven de antecedentes en este sentido el método general
    para resolver problemas o
    proceso de solución de problemas a partir de los enfoques
    planteados por los diferentes autores entre los que pueden
    citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche
    (1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones
    como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre
    otras, este método es la base de que parten los
    principales enfoques actuales en materia cambio
    organizacional.
    Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y
    experiencias de las diversas filosofías y enfoques
    contemporáneos entre los cuales pueden destacarse el de la
    consultoría clásica planteado por la
    OIT (1980) el de la consultoría integral colaborativa
    (Portuondo 1992), el programa para la
    mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR
    (Abramson 1993) y los enfoques planteados por la
    Confederación Andina de Fomento ,CAF por Rodríguez
    (1990) y Gómez (1991).
    Otros criterios importantes tomados en cuenta están
    asociados a la teoría
    de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofía de
    Calidad Total
    (TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se
    destacan Deming (1989),
    Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y
    Omachonu (1995).
    Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la
    gerencia del
    servicio y su
    revolución
    según Albrecht (1992) el enfoque de empresas de manufactura de
    clase mundial de Schonberger (1996), la Ingeniería de la competitividad vinculada
    al Benchmarking
    (Viedma 1995), la Reingeniería (Hammer y Champy 1994)
    ),(Champy 1995) así como las recomendaciones de Drucker
    (1990) de como administrar en el futuro.
    Las experiencias alcanzadas en la teoría de las
    restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio también
    ejerce una influencia significativa en este trabajo (Goldratt
    yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte sin duda el
    procedimiento tiene mucho que ver con el establecido en el
    perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR 1989),
    (Pérez Betancourt 1988) y actual (MES 1999). Todos estos
    enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables,
    que deben caracterizar a los procesos de cambio, de mejora
    continua con los cuales en su esencia se coincide.
    Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene
    como antecedente más cercano el planteado en el Programa
    Permanente para el Mejoramiento de la Productividad
    (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las
    experiencias y adecuación de este a la realidad cubana
    (Alvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y
    Alvarez (1994) en el informe final de
    las aplicaciones de este programa en Cuba y México. El
    procedimiento original ha sido adecuado a la situación
    actual y la función que es objeto de estudio, en este caso
    la estimulación al trabajo.
    En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques
    de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares,
    esenciales tales como:

    1. Considerar la organización con un enfoque
      sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos),
      estratégico, adaptativo.
    2. Poner especial énfasis en las salidas, la
      misión, los objetivos centrados especialmente en la
      satisfacción del cliente.
    3. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son
      clientes y a la vez tienen como cliente en próximo
      proceso.
    4. Adoptan una filosofía de gestión
      determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento
      Empresarial…) con un enfoque de mejora continua donde la alta
      dirección liderea el proceso y todos los directivos
      están comprometidos en él.
    5. Se pone especial atención en el Factor Humano
      y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un
      marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la
      participación de todos en la gestión es una
      condición indispensable para el éxito y la
      capacitación, el aprendizaje
      continuo es su base esencial.
    6. Se adopta un procedimiento para implementar el
      proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo
      coordinador del mismo.
    7. Se pone énfasis en la ciencia y la
      técnica más actual, aprovechando las principales
      herramienta y técnicas disponibles acorde a las
      posibilidades, especial significado tiene el uso de
      "Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la
      Informática, la automatización, los sistemas y enfoques
      más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las
      ISO
      9000.
    8. El considerar el cambio con un enfoque de mejora
      continua hace que este proceso sea permanente, consistente y
      todas las acciones se integren al quehacer diario de la
      gestión de la organización y por tanto se
      convertirá en filosofía de dirección de la
      misma.

    En sentido general puede considerarse la necesidad de
    integrar estos ingredientes en el procedimiento
    metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y
    evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la
    mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales
    también hay un consenso aplastante.

    Partes: 1, 2

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