Indice
1.
Introducción
2. Bibliografìa
Si bien el pensamiento sistèmico es el eje
central del cual se derivan organizaciones inteligentes como lo
propone Senge, creo que màs que analizar los componentes
que podrían conformar una forma de pensar
sistèmica, es preciso para hacer más viable su
aplicabilidad el verlo como un estilo de vida. Para hablar de
estilo de vida es importante revisar las pautas culturales y
sociales que de una forma u otra condicionan nuestro aprendizaje y nos
hacen reaccionar como miembros de una determinada sociedad, en
ciertos casos, de maneras similares.
Y para ampliar un poco más el aspecto aprendizaje, el cual
es un punto referido por Senge, me remito a nuestro sistema educativo
occidental, el cual nos encamina a ciertas pautas de comportamiento, en donde se hace énfasis de
alguna manera en posiciones deterministas, mecanicistas y
fragmentarias de la realidad, en contraposición a una
visión holìstica o de totalidad. En relación
a esta visión totalitaria y holìstica quiero
sòlo citar un ejemplo representativo de lo que pudiera ser
una de las bases educativas para el desarrollo de
un pensamiento holìstico, y es el caso de los
Asiáticos, los cuales a travès de su sistema de
escritura,
enfocan el pensamiento y su anàlisis hacia una
visiòn global en lugar de fragmentaria; y esto lo logran
desde el aprendizaje de
la lecto-escritura, la cual está basada en signos que
tienen múltiples interpretaciones y a los cuales
sòlo se les puede otorgar un sentido cuando se observan en
su totalidad.
Al citar èste ejemplo sòlo quiero hacer màs
claro como sumando ambiente
externo (sociedad) y sistema educativo, se desarrolla cierto tipo
de pensamiento y por tanto ciertas conductas, las cuales en
algunos casos no estàn al servicio de
nuestro desarrollo
personal y del constante cambio que
impone la sociedad en la que vivimos. Aun cuando como lo
paltèa Oconnor, la resistencia al
cambio es una caracterìstica inevitable a encontrar en
todo sistema que goce de cierta estabilidad, por tanto no puede
haber estabilidad sin resistencia.
Y al anunciar como introducciòn la importancia del
aprendizaje quiero tomar dos de las disciplinas que refiere Senge
entre sus cinco, una es los modelos
mentales, los cuales define como la apetura necesaria para
superar las limitaciones en nuestra forma de ver el mundo, y la
otra es el dominio personal, el cual
define como la disciplina que
nos permitirà aclarar y ahondar continuamente nuestra
visiòn personal, concentrando energìas y
desarrollando paciencia que permitiràn ver la realidad
objetivamente. Por su parte Oconnor, propone que el punto crucial
para el efecto palanca en un sistema se situa en las convicciones
de las personas que lo forman, debido a que el proprio sstema se
sustenta en las convicciones. Y a partir de estas dos
disciplinas, y la importancia que le otorga Oconnor a las
convicciones, las cuales ecuentro como definiciòn
similares a lo que serìan los modelos mentales de
Senge ; surgen en mi ciertas interrogantes, y èstas
son:
Cuantos de los lìderes o directivos de empresas poseen
modelos mentales o convicciones no limitantes y formas objetivas
de ver la realidad ?
Cuentos de
ellos incluso conociendo la importancia teòrica de
èsta propuesta logran convertirse en modelos para el resto
de la organizaciòn ?
Y es a partir de las respuestas a èstas interrogantes que
empiezo a enmarcar la viavilidad pràctica de las ideas del
pensamiento sistèmico, y de allì el ènfasis
que le da al aspecto individual. Por tanto uno de los puntos de
partida para iniciar procesos de
cambio creo debe ser este ènfasis en lo personal, el cual
debe iniciarse desde las esferas de liderazgo
màs altas de la empresa, de
manera que estos puedan constituirse en modelos a imitar en el
proceso de
generar pensamiento sistèmico en los miembros del sistema.
De igual manera lo sugiere Oconnor al decir, que mientras
màs alto es el nivel de control de la
parte en la que se fectuarà el cambio, màs se
extienden y ramifican sus efectos.
Ademàs como requisito previo al modelamiento es preciso
vencer las barreras educativas como ya lo mencionaba, y en
relaciòn a esto quiero retomar nuestro sistema educativo
el cual con frecuencia se centra en la asimilaciòn de
contenidos en lugar de estimularnos a explorar los procesos
mismos que seguimos en nuestro aprendizaje, como resultado de
èsto continuamente buscamos solucionar una
situaciòn en funciòn de lo que nos diò
resultado anteriormente sin siquiera preguntarnos si caben otras
posibilidades.
Para mi es importante hacer èstas reflexiones
desde la òptica individul, porque si bien como dice Senge,
son las estructuras
las que generan determinadas conductas, tambièn partiendo
de cada una de las conductas se genera la estructura y
creo es èste el punto de partida para generar
organizaciones inteligentes, o al menos esta es la
aproximaciòn que le veo a la puesta en
pràctica.
No quiero con èsta apresurada conclusiòn
dar privilegio exclusivo a los modelos mentales y al dominio
personal dentro de lo que es el pensamiento sistèmico,
pues estarìa haciendo un anàlisis bastante opuesto
a lo que define Senge es el pensamiento sistèmico,
sòlo quiero al plantearlo de èsta forma basarme en
observaciones personales dentro de las empresas, en donde los
lìderes partiendo de la autoconsideraciòn de
inexpertos en el factor humano, fijan su participaciòn en
los proyectos al
lìmite de lo econòmico sin una verdadera
participaciòn activa, y es allì donde el sistema
carecarà de una manera u otra de una visiòn
compartida , la cual como la define Senge, es la capacidad de
compartir una imàgen del futuro que se procura crear, y
curiosamente traduciendolo a la pràctica noto que en
ocasiones lo que define la visiòn compratida es el grado
de acuerdo en cuanto a propòsitos que comparte el grupo, lo cual
es sòlo una parte de la visiòn compartida. A mi
juicio lo que marca la
diferencia entre èsta generalidad y la definiciòn
de Senge, es el ènfasis en la construcciòn de una
imàgen a futuro, y acà de nuevo me detendrè
en nuestras pautas de aprendizaje, y especìficamente me
quiero referir a los casos en los que nos planteamos un objetivo, pues
es comun observar como el planteamiento se hace en funciòn
de lo negativo o indeseable. Un ejemplo de planteamiento de
objetivo en negativo serìa: No quiero màs estar
gorda. En lugar de, deseo tener un cuerpo esbelto.
Esta coclusiòn la tomo de la pràctica
terapèutica en donde es comun ver de manera repetitiva,
como al interrogar al cliente sobre Que
es lo que desea? responde no queriendo tener màs lo que
tiene, y es una respuesta tan fija dentro de lo que es la
concepciòn de solucionar una situaciòn, que incluso
al preguntar, Que es lo que si deseas? toman tiempo en
responder, algunos màs de unos minutos…….y es que en
definitiva es lo que si deseamos lo que nos acercarà
finalmente a nuestros propòsitos, por eso al citar Senge
èsta capacidad en equipo de compartir una imàgen
del futuro, estamos partiendo de lo que si queremos y funcionando
bajo modelos que nos acerquen a las metas en lugar de
alejarnos.
Asì mismo noto que en la medida que se construye una
visiòn compartida se genera un aprendizaje en equipo, en
el cual Senge cita como factor importante, la disciplina del
diàlogo, y que esta debe responder a los propòsitos
del crecimiento del grupo, a travès del conocimiento
de los patrones que subyacen a la interacciòn de sus
miembros, y si èstos patrones estan al servicio del
aprendizaje.
Otra conclusiòn interesante apartir de la propuesta de
Senge, es su ènfsis en lo personal, como bien lo dice
textualmente: las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de
las disciplinas màs tradicionales de la
administraciòn por ser personales; y me pregunto si no
serà èste ènfasis en lo personal lo que
precisamente se constituya en una limitante para la puesta en
pràctica de su pensamiento. Esta reflexiòn proviene
de mis observaciones del aspecto individual dentro de los que
llamamos organizaciones, y noto que no todas las personas se
interesan en desarrollar pautas internas de crecimiento
contìnuo, nisiquiera si se situa como motivador principal
los beneficios personales que esto le generarà, y no es
que no considere posible llevar èsto a cabo, sinò
que para esta cantidad de personas aparentemente no interesadas
por su crecimiento, lo que podrìa marcar la diferencia es
manejar los cambios desde una perspectiva netamente
terapèutica…… y entonces me pregunto?
està una organizaciòn en disposiciòn
econòmica y de tiempo, para motivar verdaderos cambios
desde sus raìces, los cuales desde mi concepciòn a
estos casos especìficos tendrìa que ver con manejar
procesos terapèuticos?……imagino las
respuestas a estas interrogantes me seràn develadas en la
medida que conozca aun màs las aplicaciones del
pensamiento sistèmico en las empresas.
Por otra parte, me resulta interesante la definiciòn que
asigna Oconnor al Sistema, el cual es una entidad cuya existencia
y funciones se
mantienen como un todo por la interacciòn de sus partes,
donde su comportamiento dependerà de còmo se
comporten las partes, màs que de cuales sean esas partes.
De èsta definiciòn puedo destacar la importancia
que le otorga a los "Comos", en lugar de los "Ques", es decir, lo
que interesan son los procesos como tales pertenecientes al
sistema, y a eso llegamos a travès de el Como?, en lugar
de las funciones independientes de cada pieza en el sistema, a lo
cual se llegarìa a travès de preguntarnos, por
ejemplo, Que funciòn cumple èsta pieza?, con lo
cual se perderìa lo que Oconnor denomina propiedades
emergentes, que serìan las propiedades que afloran dentro
de un sistema como caracterìstica comun a todas sus partes
y que se logran observar cuando el sistema està en
acciòn, debido a que las propiedades emergentes no se
encuentran en las partes que lo componen, por lo tanto analizar
las partes y sus funciones de manera aislada autoelimina
èsta condiciòn de propiedad
emergente.
Por otra parte Oconnor habla de la complejidad de los sistemas, en
donde lo importante no serà la cantidad de partes o el
tamano de las mismas sino las relaciones e influencia mutuas
entre ellas. Por tanto la complejdad puede ser de detalle, cuando
nos centramos en las distintas partes del sistema ò
dinàmica, la cual se basa en como los elementos se
relacionan unos con otros de maneras distintas. Y para abordar
esta definiciòn de Oconnor, me resulta interesante el
ejemplo de sistema de distribuciòn de cerveza, que
menciona Senge, y segun las caracterìsticas del caso se
puede observar como la complejidad es de tipo dinàmica,
debido a que el retraso generado por el distribuidor al
minorista, tiene un efecto en èl haciendo que cambie de
opiniones continuamente en relaciòn a sus pedidos, y estos
cambios a su vez, tienen un efecto en las desiciones del
mayoristas y estas a su vez en las desiciones de la
fàbrica cervecera. Aquì vemos como lo sugiere
Oconnor, que cada movimiento,
transforma la situaciòn y se modifican las relaciones en
el sistema.
Otra afirmaciòn que quiero retomar de Oconnor tiene que
ver con la referencia que hace al tamano de los sitemas, es
decir, cada sistema tiene un tamano òptimo y si aumenta o
disminuye de forma notable sin experimentar ningun otro cambio es
muy probable que deje de funcionar. Y un ejemplo que considero
representativo de èsto, son las empresas que bajo la
influencia de polìticas de globalizaciòn, acuden a
la reducciòn de personal de maneras dràsticas y en
ocasiones con ausencia de sesiones informativas al personal, esto
a mi juicio evidentemente afecta el nivel integral de
funcionamiento del resto de los empleados que permanecen dentro
del sistema, y puede suceder que entonces como dice Oconnor el
sistema colapse para convertirse en disfuncional.
En relaciòn a la generaciòn de cambios Oconnor
plantèa que todo sistema actua como una fuerte red elàstica, donde
si se estira una pieza hacia afuera se mantendrà en la
nueva posiciòn sòlo mientras se ejerza
presiòn sobre ella. Esta definiciòn la considero de
gran trascendencia para lo que es el desarrollo de los sistemas,
y me hace evocar un postulado base de la Programaiòn
Neurolìnguistica que dice: "Toda conducta tiene
una intenciòn positiva", es decir, que si iniciamos un
cambio ejerciendo mucha presiòn sobre la situaciòn,
conducta o hàbito inadecuado posiblemente estamos
desacreditando la funciòn que hasta ahora a venido
cumpliendo esa conducta o situaciòn dentro del sistema, la
cual se infiere genera alguna ganancia, o al menos desde la
perspectiva terapèutica es considerado asì; por
tanto un cambio dràstico o el ejercer mucha presiòn
se traducirìa probablemente en cambios no duraderos en el
tiempo, y en costos
psicològicos muy elevados para las partes
involucradas.
Y ya para concluir quiero citar otra de las reflexiones de
Oconnor en relaciòn al cambio, y es que èste
resulta fàcial si identificamos las conexiones apropiadas
dentro del sistema. Y de nuevo esta cita me hace recordar un
cuento que
describirè a continuaciòn:
Se trata del dueno de una fàbrica, que tenìa desde
hace ya largo tiempo un problema con sus sistemas de
tuberìas, las cuales presentaban fallas. La fàbrica
se caracterizaba por ser muy pròspera y asì mismo
su dueño; en función de
esto desidiò contratar los mejores plomeros de la ciudad,
sin embargo su intencòn no sirvió de nada, pues uno
tras otro solo lograron solucionar el problema de manera
momentáneo o simplemente no daban con ninguna
solución. Un buen día le recomendaron un plomero
que estaba de visita en la ciudad y que gozaba de mucho
reconocimiento, ante lo cual no dudo en llamarlo. Dada la cita,
el plomero llega, y es acompañado por el dueño de
la fabrica hasta el lugar donde se encuentran las
tuberías. El plomero inicia dando vistazo por todas las
tuberías, luego se acerca para escucharlas de cerca, toca
en algunas ocasiones y luego de 15 min. saca su martillo y da
tres martillazos en una parte de la tubería, con esto
mágicamente Luego de hacer una prueba, el problema queda
resuelto. Ante este hecho el dueño de la fabrica queda
fascinado, y de alguna manera siente que la forma como
está funcionando ahora la tubería es la adecuada,
muy agradecido reconoce la habilidad del plomero y le pide que le
envíe la cuenta luego. Al llegar la cuenta, el
dueño de la fabrica se queda impresionado por el pecio
(1000$)el cual le parece excesivo, por lo cual decide llamar de
nuevo al plomero para que le explique el porque del precio si nada
mas estuvo 15 min. trabajando. Ante esto el plomero
respondió. Querido señor son 1$ por los martillazos
y 999$ por saber donde martillar.
SENGE, Peter (1990). La Quinta Disciplina. Editorial
Granica.
Autor:
María Eugenia García
Psicólogo
Cátedra: Teoría
De Sistemas
Maestría en Desarrollo Organizacional
Universidad Del
Valle De Atemejac
México –
Guadalajara