Indice
1.
Introducción
2. Características
Básicas
4. Un rasgo común a todos los
oficiales o jefes de los puestos de comando.
5. El manejo de conflictos, una
habilidad necesaria.
6. Conclusiones
7. Bibliografía
El ambiente que
involucra a una situación de emergencia es altamente
cambiante, inestable, potencialmente conflictiva y peligrosa, en
la cual confluyen todo tipo de pedidos muchos de ellos
contradictorios, pedidos que se trasforman en exigencias y
presiones por parte de los jefes de equipos, gritos de las
personas, lamento de los heridos, interferencia de curiosos y
medios de
comunicación e intromisión de otros equipos que
actúan descoordinadamente y con afán meramente
protagónico.
En esta situación el Jefe del Puesto de Comando y sus
adjuntos tendrán que liar con información técnica incompleta o
contradictoria, falta o retraso del equipo requerido, fallas
mecánicas en las unidades y equipos, presión
por cumplir con la misión en
el menor tiempo y con el
más bajo costo social
posible (daño en la infraestructura de las edificaciones y
sus respectivos enceres) distribución y redistribución de las
unidades y equipos de acuerdo con las circunstancias, fallas en
el abastecimiento, condiciones meteorológicas adversas,
responsabilidad por la integridad física de los equipos
que potencialmente pueden resultar heridos, estas son entre otras
tantas variables las
que pueden actuar como potencializadoras del estres
organizativo característico de una situación de
emergencia.
El Center for Mental Health Studies of Emergencies, (1985),
concidiendo con Ivancevich y Matteson (1985), y ordenando lo
anteriormente expuesto describen la presencia de 5 tipos de
estresores individuales de tipo organizacional que van a
potencializar la presión propia del trabajo en situaciones
de emergencias y desastres y que el líder
del puesto de comando tiene que tener presente y saber
resolverlos con "Inteligencia
Emocional",
Roles Conflictivos:
Surgen cuando por el cumplimiento de un conjunto de presiones, se
dificulta, objeta o imposibilita el cumplimiento de otro conjunto
de presiones.
En el campo de las emergencias y desastres esto se puede
evidenciar cuando dos o más jefe de equipos u oficiales
dan ordenes contradictorias a los integrantes de un solo
equipo.
También se da cuando las ordenes y procedimientos
formales que se imparten o se tienen que cumplir entran en
conflicto con
los deseos o intereses individuales de los efectivos, un caso
típico es cuando se da la orden de relevo en los equipos
de rescate o de lucha contra incendios y
sus efectivos son renuentes a dejar el trabajo que
están realizando a pesar que puedan estar agotados.
El conflicto en el rol mina la satisfacción en el trabajo,
la disminución en la calidad de las
decisiones tomadas y la reducción de la creatividad.
Ambigüedad del rol:
Es una falta de claridad sobre el papel que se
está desempeñando, así como de los objetivos del
trabajo y el alcance de las responsabilidades en el trabajo
individual.
En el caso de las emergencias y desastres una mala organización y descoordinación de
los equipos de primera respuesta, trae como consecuencia que sus
integrantes no tengan en claro el objetivo de su
presencia en el lugar , sientan que se esta desperdiciando
recursos y
esfuerzos o que se están duplicando funciones.
La ambigüedad en el rol trae como consecuencia una
reducción en la autoestima,
niveles bajos de motivación, resentimiento entre otros
(Margolis, Kroes y quinn 1974, Caplan y Jones, 1975).
Sobrecarga de trabajo.
La sobre carga de trabajo puede ser cuantitativa o cualitativa
(Ivancevich, Matteson, 1985), a la de tipo cuantitativa los
equipos de primera respuesta están habituados por que
generalmente en las emergencias y desastres existe una gran
cantidad de trabajo pesado que realizar y muy poco tiempo si se
quiere salvar vidas y ayudar a las personas, sin embargo la
sobrecarga de tipo cualitativa ocurre cuando el personal siente
que para realizar la misión encomendada no esta preparado
o calificado para realizarla o que carece de los medios
técnicos mínimos requeridos para poder
ejecutarla.
Esto puede originar un deterioro en las relaciones
interpersonales, aumentar el índice de los accidentes,
falta de confianza en uno mismo y disminución en la
calidad de la toma de
decisiones.
La responsabilidad por otros.
Cuanto más se asciende en la escala
jerárquica aumentan las responsabilidades no solo por los
equipos y recursos asignados para su administración sino también por
la
administración del personal, en las operaciones de
emergencias y desastres la responsabilidad no es solo
administrativa, sobre los líderes bien sean de equipos,
brigadas o del Puesto de Comando recae la responsabilidad de la
integridad física de bomberos y/o Brigadistas que
están obedeciendo sus ordenes en condiciones de trabajo
altamente inestables y peligrosas.
Todo este cumulo de circunstancias exigen de los líderes y
jefes que integran el "Puesto de Comando" el
conocimiento de procedimientos técnicos actualizados
que garanticen el empleo
recional del equipo apropiado para cada tipo de emergencia y de
la administración adecuada de los recursos
logísticos y humanos puestos a su disposición,
aplicando los lineamientos de la doctrina del "Puesto de Comando
de Incidencia".
Sin embargo existe una variable que si no es considerada en el
proceso de
elección de los futuros líderes que comandaran o
integraran el "Puesto de Comando", puede hacer que todo este
sistema
diseñado para responder y administrar una situación
de emergencia de una manera metódica y ordenada
fracase.
Nos estamos refiriendo a la variable conocida como "Inteligencia
Emocional" la cual es definida por (BarOn – 1997) como "Un
conjunto de aptitudes, competencias y
habilidades no cognitivas que influyen en la capacidad de un
individuo para lograr el éxito
en el manejo de las exigencias y presiones del entorno", difiere
de la "Inteligencia Cognitiva" en que esta garantiza solamente la
capacidad para "Pensar racionalmente, resolver problemas y
aplicar lo aprendido" (Kaplan y Sadock – 1991).
Bajo esta nueva perspectiva para lograr el éxito en el
comando de una emergencia, no basta con haber logrado desarrollar
la "Inteligencia Cognitiva", es mas todo este potencial racional
puede colapsar si lo sometemos a las situaciones planteadas al
comienzo de este artículo
Que características deberían tener entonces los
Oficiales o líderes que dirigen y participan en el "Puesto
de Comando" ?, para poder contestar a esta interrogante
recurriremos a los aportes hechos por los psicólogos Peter
Salovey de la Universidad de
Yale y John Mayer, de la Universidad de New Hampshire, quienes
son los pioneros en introducir el concepto de la
"Inteligencia emocional" y posteriormente popularizado y
operativizado por el libro de
Daniel Goleman "La Inteligencia Emocional" (1999), Goleman es
psicólogo y redactor científico del New York Times,
profesor de Harvard y editor de la revista
internacionalmente reconocida "Psychology Today".
Según estos expertos "La Inteligencia Emocional" se
sustentaría en dos grandes pilares el primero esta
compuesto por "Las aptitudes personales" que determinan el grado
de dominio de uno
mismo y que tienen que ver con "El autoconocimiento", "La
autorregulación" y "La
motivación".
El segundo son "Las aptitudes sociales" que guardan
relación con "La empatía" que es la capacidad para
captar los sentimientos y necesidades de los demás y "Las
habilidades sociales" (Goleman 1998).
Reuven Bar-On (1998) en su prueba para evaluar "La Inteligencia
Emocional" describe 5 principales capacidades que las personas
tiene que desarrollar para tener éxito en la vida, estas
son : la "Intrapersonal", la "Interpersonal", la "Adaptabilidad",
el "Manejo de la tensión" y el "Estado de
animo en general".
Es precisamente con estos aportes (Goleman y Bar-On) que
desarrollaremos el presente trabajo con la esperanza que sean
incluidos en los cursos de
Administración para desastres, Gestión
de Riesgos y/o en la
formación de futuros Oficiales de comando que
tendrán la responsabilidad de dirigir a los equipos de
Primera Respuesta y la administración de los recursos en
lucha contra el tiempo por salvar vidas, propiedades y
desarrollar planes de rehabilitación y
reconstrucción.
Los principales rasgos de La Inteligencia Emocional
descritas por Goleman y Bar-On que resultarían cruciales
para el líder e integrantes del "Puesto de Comando de
Incidencia" y que la experiencia nos ha enseñado
serian:
Tolerancia a la Tensión:
Es la capacidad que se tiene para resistir a las circunstancias
adversas y a las situaciones llenas de tensión sin
"desmoronarse" enfrentando activa y positivamente la
presión", se basa en la capacidad de poder elegir cursos
de acción para enfrentar situaciones adversas, tener una
disposición optimista que le permita sobrellevar
exitosamente la emergencia, en especial tener ese sentimiento de
que uno puede controlar e influir en la situación que ha
generado la emergencia.
Control de los Impulsos:
Capacidad para resistir o controlar un impulso, arranque o
tentación para actuar en forma agresiva u hostil con poca
tolerancia a
la frustración.
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de Oxford
a desarrollado ciertas características ideales que debe de
desarrollar un administrador
para desastres, una de ellas coincide con las dos anteriores
propuestas por Le Bar-On y Goleman y es reconocida
como:
Paciencia y Serenidad:
Entendida como la capacidad para mantenerse firme partir de la
alerta toda vez que la emergencia puede ser turbulenta y
caótica y esto va a requerir de una buena estabilidad
física y emocional.
Una variable considerada por el Politécnico es la
necesidad mantener la salud física y mental
esto significa que nadie puede comandar con éxito una
operación de emergencia o desastres si se ve limitado por
una dolencia física o su sucumbe ante la tensión
,cualquiera de estas limitaciones compromete a la otra una
gastritis, un colon irritable, por decir lo mínimo pueden
causar irritabilidad emocional y la perdida consiguiente de la
tolerancia a la frustración y capacidad para tomar
decisiones en forma objetiva.
Carecer de estas capacidades (Tolerancia a la tensión –
Control de
impulsos) pueden originar que el manejo de la emergencia se salga
fuera de control, el líder seria incapaz de tomar un
decisión cayendo en actitudes
dubitativas y temerosas o simplemente perdería el control
y se dedicaría a agredir a quienes considera que no
obedecen sus ordenes u entorpecen el trabajo generando una
atmósfera
de conflicto.
Pero esto es solamente la punta del Iceberg de tras de estas
características esenciales se deben de desarrollar otras
complementarias estas son:
La Solución de problemas:
Guarda relación primero con la capacidad para reconocer y
definir problemas y en segundo lugar para solucionarlos, de
manera efectiva.
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de Oxford
identifica una variable complementaria y trascendental para la
capacidad de solucionar problemas y es conocida como la
Creatividad e Imaginación, entendiéndolo como la
capacidad para mirar un problema desde un ángulo
diferente.
La prueba de la realidad:
Se manifiesta en la capacidad para evaluar la correspondencia
entre lo que existe en la realidad y lo que se esta sintiendo o
experimentando a nivel subjetivo, esto es importante para poder
dimencionar las situaciones problemáticas con objetividad
sin magnificarlas ni subestimarlas.
Estas características son susceptibles de ser aprendidas y
entrenadas mediante los juegos de
roles, juegos tácticos, ejercicios de simulación
y se van madurando con la experiencia y trabajo de campo en el
cual se pone en practica los conocimientos aprendidos y se
enfrentan situaciones problemáticas que van cambiando
dramáticamente comprometiendo vidas y propiedades.
Carecer de estas capacidades involucraría que el
líder no analice el incidente en todas sus variables,
subestimándola o sobredimencionandola.
Una característica complementaria es la Flexibilidad,
entendida como la capacidad que muestra el
líder para adecuar sus propias emociones,
pensamientos y comportamientos a las distintas situaciones y
condiciones cambiantes e impredecibles, teniendo una mente
abierta y tolerante a las nuevas ideas.
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de Oxford
también identifica esta capacidad bajo el nombre de
Adaptabilidad y Flexibilidad, que es la capacidad para modificar
lo planeado sobre la marcha de acuerdo a como se van presentando
las circunstancias.
La Flexibilidad es importante al momento que se formulan los
Planes de Contingencias, no debiendo de olvidarse que son
solamente eso "Planes" basados en situaciones hipotéticas
que nos dan cierta sensación de control sobre diversos
tipos de eventos, sin
perder de vista que no existen dos incidentes exactamente iguales
y por lo consiguiente muchos "Planes" tienen que ser adaptados en
función
a la disponibilidad de recursos, evolución de la emergencia o contingencias
inesperadas que compliquen la situación no entender esto y
pretender aplicar un "Plan" sin
analizar realistamente la situación y sin oír al
equipo de comando es condenar al fracaso la misión.
El control de los impulsos la paciencia y la serenidad que
permiten manejar y solucionar problemas de manera realista y
flexible nos da lo que el Politécnico de Oxford lo
identifica como Valor,
Confianza y Persistencia, que nos permitirá la toma de
decisiones graves y urgentes, que no siempre son del agrado de
todos, valor para tomarlas, confianza en los resultados,
persistencia ante las críticas.
Podríamos resumir todas estas características
recurriendo a los criterios para definir a las personas que gozan
de buena salud mental
desarrollados por el National Institute of Mental Health de los
Estados Unidos
y publicado en la obra de Keith Davis y Jhon Newstron
(1989)cuando dice :
Son personas capaces de cumplir con las exigencias de la vida y
se caracterizan por: Tomar medidas para resolver los problemas a
medida que van surgiendo, Aceptan sus responsabilidades, moldean
el ambiente cuando es posible; es decir se adaptan cuando las
circunstancias así lo exigen, planean por anticipado, pero
no temen al futuro, siempre están abiertas a nuevas
experiencias e ideas, se sirven de sus capacidades naturales, se
fijan metas realistas, saben pensar en forma independiente y
toman sus propias decisiones, en todo su empeño en lo que
hacen.
3. Característica
Complementaria
Existe un rasgo que es o debería ser esencial a
todas las personas que se desempeñan como funcionarios o
que administran recursos
humanos y que se debe de buscar y desarrollar con especial
interés
en los líderes de los Comandos de
incidencia esta es la :
Empatía:
Goleman (1998) lo entiende como la capacidad para captar los
sentimientos, necesidades e intereses ajenos, Oxford lo concibe
como: Bondad, Respeto y
Compasión, es decir respeto al sufrimiento ajeno, a los
demás, es aceptar el riesgo de cometer
errores y que en situaciones de gran confusión como en las
emergencias o desastre es común es tener también
la
capacidad para el reconocimiento de los propios errores, y
aceptar la crítica constructiva.
Tratando de hacer más ilustrativo recurriremos a los
criterios del National Institute of Mental Health de los Estados
Unidos, podríamos decir que una persona que tiene
empatía, es también una persona que Tiene un buen
concepto de la gente ,es decir sabe dar afecto y tienen en cuenta
los intereses que surgen, tienen relaciones personales
satisfactorias y duraderas, esperan tener simpatía por la
gente y confiar en ellas, y dan por sentado que los demás
confiarán en ellos y que sentirán simpatía
por ellos, respetan las diferencias que observan en la gente, no
abusan de los demás ni permiten que abusen de ellos,
sienten que forman parte del grupo al cual
lideran y experimentan un sentido de responsabilidad por otros
equipos y personas.
Sin esta capacidad posiblemente no podríamos ponernos en
el lugar de los damnificados o entender sus necesidades como
reales, podríamos generar conflictos a
la hora de realizar la distribución de la
ayuda.
Así mismo podríamos llegar a exigir a
nuestros equipos asta el agotamiento definitivo sin programar o
aceptar horarios de descanso o rotación ni preocuparnos
por atender sus necesidades mínimas como alimentación y
abrigo.
4. Un rasgo común a
todos los oficiales o jefes de los puestos de
comando.
Liderazgo:
Una característica común a todo Oficial o
funcionario encargado de la gestión de riesgos es el
liderazgo,
mucho se ha dicho y hablado de la importancia del Liderazgo, para
nuestros fines podemos entender al Liderazgo como: "El proceso de
motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo
para alcanzar objetivos". (Keith Davis y Jhon Newstrom 1989), el
proceso del liderazgo permite transformar el potencial que se
tiene en recursos humanos y físicos en una realidad
palpable que es observada como el cumplimiento exitoso de la
misión.
Desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional Daniel Goleman
(1998) lo define como: "La capacidad para Inspirar y guiar a
grupos e
individuos" y lo ubica dentro de las habilidades sociales , Estas
dos definiciones se refieren básicamente a la habilidad
para inducir en los otros respuestas deseables para la
obtención de un objetivo en común.
A continuación vamos a hacer un análisis de cada uno de los contenidos de
estas dos definiciones y las analizaremos a la luz de nuestro
tema de interés:
Davis y Newstrom nos dicen que el Liderazgo es también
ayudar a los demás, esta cualidad tiene que ver con la
empatía que analizamos líneas arriba, nos
centraremos en la parte de la definición que dice "motivar
a los demás a trabajar con entusiasmos y alegría",
para poder lograr este objetivo primero uno mismo tiene que haber
logrado desarrollar lo que Le Bar-On (1998) llama capacidad para
la felicidad y optimismo que es evaluado bajo el concepto de
Estado de Animo General, en su reconocida prueba para medir la
Inteligencia Emocional. Al respecto identifica a la felicidad
como la capacidad para sentirse autorealizado y contento con los
logros alcanzados en la vida es también la capacidad parta
poder proponerse metas realistas y realizar acciones
conducentes a lograrlas, en otras palabras si uno no siente que
esta haciendo algo que le agrada y con lo cual esta identificado
y comprometido difícilmente podrá convencer a otros
para que realicen una determinada tarea o trabajo, ellos
verán en su líder que sus palabras no suenan
consientes o que este no comparte las mismas dificultades que
ellos y lo sentirán distantes, esto desmoraliza a los
equipos de primera respuesta que están arriesgando sus
vidas por salvar a otros. Deberemos en este punto recordar uno de
los postulados básicos de la Inteligencia Emocional, las
emociones se contagian, los líderes que crean una
sinergía entre ellos y sus equipos harán que estos
estén atentos a la comunicación no verbal de sus jefes y
sabrán discriminar entre el optimismo y el abatimiento,
estos estados de animo se contagiaran rápidamente entre
todos los integrantes del equipo, si el líder esta
amargado y pierde el control de sus impulsos bajo un clima de gran
tensión, estos sentimiento generaran frustración e
irritabilidad entre los subordinados, quienes se agredirán
entre si o ha otros equipos y se volverán más
proclives a cometer errores.
Por su parte el Optimismo es una capacidad complementaria en el
líder, una persona que se siente realizada será
Optimista es decir será tenaz para lograr sus objetivos,
pese a los obstáculos que se le presenten, el optimismo
nos protege contra los efectos dañinos del estres
común y del estres trauma (presenciar muertes grotescas,
lesiones propias o de compañeros en la línea del
deber, presenciar la muerte de
niños o
ser víctima de agresiones físicas) porque cambia el
contenido cerebral y por consiguiente el curso de los
pensamientos negativos como los sentimientos de culpa o los que
tienden a menoscabar la autoestima.
Como se comportaría entonces una líder que goza de
un buen "estado de animo general" (Le Bar-On), para poder
responder a esta interrogante recurriremos una vez más a
los criterios del National Institute of Mental Health de los
Estados Unidos, cuando nos dice que básicamente Se sienten
contentos consigo mismos y por consiguiente no se sienten
agobiadas por sus emociones, temores, ira, amor, celos,
sentimientos de culpabilidad o preocupaciones, soportan bien las
frustraciones y decepciones de la vida, tienen una actitud
tolerante y serena ante si mismos y ante los demás; saben
reírse de si mismos, no subestiman ni sobrestiman sus
capacidades, tienen respeto por si mismas, se sienten capaces de
afrontar las situaciones que surgen y obtienen
satisfacción de los placeres sencillos y cotidianos.
Por lo consiguiente si queremos ser capases de "Inspirar y
motivar a los demás a trabajar con entusiasmos y
alegría" aun en las condiciones más extremas como
son las emergencias y desastres, debemos de ver que aspectos nos
falta por desarrollar de los criterios anteriormente
expuestos.
En lo concerniente a la definición de Goleman que nos dice
que el Liderazgo es la capacidad de inspirar y guiar a grupos e
individuos,
El Centro de Manejo de Desastres del Politécnico de
Oxford, también coincide con esta definición cuando
identifica dentro de las características ideales del
administrador para desastres la Inspiración y la
Motivación, entendida como la capacidad para mantener una
fuerza eficaz
de trabajo a partir de un equipo sometido a estrés,
agotado, deprimido o desesperanzado.
5. El manejo de
conflictos, una habilidad necesaria.
En las situaciones de emergencias y desastres siempre
confluyen al lugar del incidente múltiples equipos que
representan a varias agencias o Instituciones
los cuales compiten muchas veces entre si por atender o dar ayuda
a las víctimas no con afán únicamente
humanitario sino más bien buscando el protagonismo y la
figuración ante la opinión publica en especial si
hay medios masivos de comunicación
social presentes, en esta situación no es de
extrañar que se produzcan discusiones, rencillas y hasta
agresiones físicas entre los integrantes de estos equipos,
lo que contribuye a aumentar la confusión ya de por si
reinante en el lugar de los acontecimientos, este tipo de
situación va a demandar del líder poner a prueba
toda su Inteligencia emocional orientada al manejo de los
conflictos, va a requerir de ciertas capacidades identificadas
por Daniel Goleman como: El tacto y el manejo diplomático
de situaciones tensas y a personas difíciles.
Así mismo es la capacidad para detectar los potenciales
conflictos, poniendo al descubierto los desacuerdos y ayudando a
resolverlos, estas personas alientan el debate y la
discusión franca y orquestan soluciones que
benefician a todos
Un punto importante es que el líder debe de ser capaz de
conocer sus propios estados emocionales internos a esto se le
llama tener Conciencia
emocional, esta capacidad nos permite reconocer si es que estamos
involucrados emocionalmente con el problema y que probablemente
nuestro juicio no será parcial o equitativo o que nuestras
palabras dirán una cosa pero nuestra postura dirá
otra a esto se le conoce como el "Meta lenguaje" del
cual muy pocas personas son concientes. Muchas veces nos
enfrascamos en discusiones sobre bases técnicas
pero no nos percatamos de los mensajes emocionales que se
están generando o trasmitiendo en la otra parte o que
estamos nosotros trasmitiéndoles a ellos, esta sutileza
puede hacer que fracasen todas las conversaciones o que se
resuelva el conflicto
En tal sentido Linda Lantieri, fundadora y directora del Programa de
Solución Creativa de New York (Goleman 99) nos dice
que
el primer paso para enfriar los conflictos consiste en serenarse
y sintonizar con nuestros propios sentimientos y expresarlos,
también sirve ver videos de nosotros mismos dando una
conferencia o
solicitar retroinformación a personas de confianza sobre
como nos vieron ellos en una discusión o conferencia.
Otro factor que es importante es la Confianza en sí mismo,
lo cual nos permitirá expresar nuestro propio punto de
visita en lenguaje neutro, en vez de emplear un tono de disputa y
nos mostrara dispuestos a resolver las cosas discutiendo el tema,
en vez de empeorarlo con más agresión. Esto se
conoce también como asertividad la
cual es entendida como el proceso de expresar sentimientos, pedir
favores razonables, dar y recibir retroalimentación honesta, la persona
asertiva no tiene miedo de pedirle a otra que modifique su
conducta ofensiva
y no se sentirá incomodo por tener que rechazar las
peticiones no razonables de otros una persona asertiva
actúa con empatía, lo cual le permitirá
comprender lo que siente el otro pero esto no significa tener que
estar de acuerdo necesariamente con él, pero anular la
empatía para asumir una posición de dureza puede
conducir a posturas polarizadas y a callejones sin salida
El buscar soluciones a los conflictos pueden demandar de la
aplicación de diferentes estrategias de
solución como son: la evitación que se orienta a
alejarse física o mentalmente del conflicto, esta estrategia da
como resultado que el problema continúe existiendo con el
agravante de que se sigan deteriorando las relaciones entre los
equipos en conflicto y ambos pierdan el prestigio y la
Confiabilidad ganada en la comunidad, la
suavización que es adaptarse a los intereses de otros,
esta estrategia da como resultado la figura de perdedor – ganador
esta estrategia deja un sentimiento de amargura y
frustración en los integrantes de nuestros equipos,
sentimientos que tienden a desmoralizar y desmotivarlos, Otra
estrategia es la Imposición que consiste en emplear la
fuerza de las relaciones con niveles de mayor poder para resultar
ganador, esta táctica nos eleva la moral pero
también puede provocar sentimientos de arrogancia ante el
perdedor y estas conductas de resentimiento y hostilidad
encubierta que pueden llegar inclusive a sabotear nuestro
trabajo.
Lo ideal es entablar estrategias equitativas para resolver el
desacuerdo, trabajando en conjunto para hallar una
solución que ambas partes puedan adoptar, esto se logra
mediante la Confrontación, que es la capacidad para
afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución
mutuamente satisfactoria.
El crecimiento sin planificación de las ciudades aunado a las
condiciones de hacinamiento y de extrema pobreza y la
proliferación del sector industrial informal aumentan las
condiciones de vulnerabilidad de las mismas ante el impacto de
los fenómenos de la naturaleza,
originando lo que se conoce como desastres "Natech" (Naturales y
Tecnológicos), frente a esta realidad se requiere de
líderes que dirijan los "Puestos de Comando" no solo con
la suficiente capacidad técnica para controlar los
"Incidentes Críticos" sino también con la
suficiente "Inteligencia Emocional" para lograr el trabajo
coordinado de los diversos equipos de Primera respuesta que
confluyen al lugar, motivándolos a continuar y perseverar
en sus trabajos aun en las condiciones más adversas y
tomando decisiones a pesar de las diferentes presiones que se
reciban.
El líder debe de desarrollar las siguientes habilidades
propias de la "Inteligencia Emocional" :
- Capacidad para trabajar bajo
tensión. - Control de los impulsos.
- Paciencia y Serenidad.
- Creatividad para la solución de
problemas. - Realista y Creativo
- Flexibilidad y Adaptabilidad.
- Valor, Confianza y Persistencia.
- Optimismo.
- Motivación e inspiración.
- Autoconocimiento emocional.
- Autoconfianza en sí mismo.
- Capacidad para resolver conflictos.
Este conjunto de características propias de la
"Inteligencia Emocional" son susceptibles de ser aprendidas y
deberían ser propiciadas en la formación de los
futuros líderes que tendrán a su cargo el comandar
a hombres y mujeres en la lucha por conjurar peligros y salvar
vidas.
Por lo anteriormente expuesto podemos afirmar la necesidad cada
vez más creciente de la presencia del profesional
psicólogo especializado en el área de emergencias y
desastres, en los procesos de
selección, capacitación y desmovilización de
los equipos de primera respuesta.
(*) Psicólogo Emergencista, Presidente de la Sociedad Peruana
de Psicología
de Emergencias y Desastres, Director de Movilización y
Defensa Civil de la Oficina de
Defensa Nacional del Ministerio del Interior, Instructor
USAID-OFDA , Teniente Brigadier del Cuerpo General de Bomberos
Voluntarios del Perú y Comandante Psicólogo de la
Policía Nacional del Perú.
Graduado en el Curso Internacional de Gerencia en
Salud Desastres y Desarrollo
"Lideres 2001" OPS/OMS en la Univ. de Costa Rica
Dirección: Jr. Canterac 173, Jesús
María, Lima 11, Lima – Perú. Correo
Electrónico:
svaleroalamo[arroba]desastres.org
Daniel Goleman, La Inteligencia Emocional en la Empresa, Ed.
Javier Vergara 1999.
Disaster Work and mental Health: Prevention and Control of
Stress Among
Workers, Center for Mental Health Studies of Emergencies,
1985
Fischman David, El Camino del Líder, Historias ancestrales
y vivencias personales, UPC, De. El Comercio,
2000
Keith Davis, Jhon W. Newstrom, Comportamiento
Humano en el trabajo, comportamiento
organizacional, Ed. Mc. Graw hill, 1989
Le BarOn, Inventario del
Cociente de la Inteligencia Emocional, 1998
Resumen:
El trabajo en emergencias y desastres demanda de
ciertas características peculiares en los integrantes de
los Equipos de Primera respuesta y en especial de sus comandos
que tiene la responsabilidad del control de los Incidentes ,
estas capacidades no solamente tiene que ver con el conjunto de
conocimientos técnicos que se posean sino más bien
de ciertas habilidades, capacidades innatas y/o aprendidas que se
les conoce como "inteligencia Emocional", son precisamente
algunos de estos rasgos de la Inteligencia Emocional los que van
a marcar la diferencia entre un buena estrategia y planeamiento para
controlar una emergencia y/o desastre o para llevar al fracaso a
sus equipos y a los planes de rehabilitación inmediatos,
en este trabajo se analizaran estas cualidades que se deben de
evaluar al momento de formar futuros líderes destinados a
comandar situaciones de emergencias y/o desastres,
independientemente de cual sea la agencia o Institución a
la cual representen.
Dedico este trabajo a los valientes y experimentados jefes y
oficiales del Cuerpo General de bomberos Voluntarios del
Perú , con quienes comparto la especial experiencia de ser
un Bombero Voluntario.
Palabras claves: Psicología, Emergencias, Desastres,
Puesto de Comando, Administración.
Autor:
Santiago Valero Alamo (*)
Teniente Brigadier CBP
Psicólogo Emergencista