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TRABAJOS DE ALUMNOS




Enviado por vicyros



    Indice:
    Introducción
    Reseña Histórica
    Definición
    Formación De Equipos
    Rol Del Líder – Mentor En El Trabajo
    En Equipo

    Desarrollando Equipos
    Técnicas De Trabajo En Equipo
    Las Ventajas Del Trabajo En Equipo
    Estrategias Que Fomentan El Trabajo En
    Equipo

    Requisitos Para El Trabajo En Equipo
    ¿Por Qué Fallan Los
    Equipos?

    Siete Ideas De Fuerza Para Pensar
    El Management Del Tiempo En El Trabajo En
    Equipo

    El Trabajo En Equipo En Las Organizaciones
    Actuales

    Conclusiones
    Recomendaciones
    Bibliografia

    INTRODUCCION.

    Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de
    reducir costos, llevaron
    a las empresas a pensar
    en los equipos como una forma de trabajo habitual.

    Alcanzar y mantener el éxito
    en las organizaciones
    modernas requiere talentos prácticamente imposibles de
    encontrar en un solo individuo.

    Las nuevas estructuras de
    las organizaciones,
    más planas y con menos niveles jerárquicos,
    requieren una interacción mayor entre las personas, que
    sólo puede lograrse con una actitud
    cooperativa y
    no individualista.

    La necesidad de trabajar en equipo llegó de la
    mano de propuestas como Calidad Total,
    sistemas
    integrados de gestión, reingenierías y procesos de
    cambio, el
    premio Nacional a la Calidad, programas de
    integración regional, y otras que requieren
    la participación e interrelación de diversos
    sectores funcionales de las empresas.

     

    I. RESEÑA HISTÓRICA.

    Mirando un poco hacia atrás…..

    Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo,
    el pensamiento
    sobre las organizaciones
    fue dominado por el movimiento del
    Management científico, caracterizado por el trabajo de
    Taylor,
    Fayol,
    etc.Dichos autores clásicos se contentaron con una
    concepción de la
    motivación en la que está quedaba reducida a la
    mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el
    principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas
    liberales, según el cual los hombres trataban de obtener
    el máximo placer a cambio de un
    mínimo esfuerzo.

    Aplicando al mundo de trabajo, este principio
    llegó a una concepción de la naturaleza humana
    que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por
    el trabajo por
    el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para
    obtener un salario
    (incitaciones económicas) que les permita satisfacer
    ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y
    carecen de interés
    por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una
    estricto control de su
    comportamiento. Por tanto, es una motivación
    económica la que empuja a los hombres a
    trabajar.

    [HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela de
    Relaciones
    Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en
    la
    administración: motivación, liderazgo,
    comunicación, organización informal, etc. Ya no solo se
    habla de autoridad,
    jerarquía, o racionalización de trabajo.

    La experiencia de Hawthorne confirmó que las
    recompensas económicas no son la única motivación
    del hombre, sino
    existen otros tipos de recompensas: las sociales,
    simbólicas, y no materiales.
    Dicha escuela puso
    relieve que
    los hombres en situación de trabajo no se encuentran
    aislados los unos de los otros, sino que están unidos
    entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de
    los grupos.

    Desde este punto de vista, los hombres tienen
    necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar
    donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de
    pertenecer a los grupos, los
    hombres son sensibles a las incitaciones, normas,
    consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas
    incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales
    capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones
    económicas. De esta forma se pasa del concepto del homo
    economicus (escuela
    clásica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea
    central de esta escuela es la resolución de problemas de
    funcionamiento de la
    organización a partir de la mejora de la RRHH (la
    relación de subordinación entre otras) y la
    utilización de grupos para movilizar las energías y
    canalizar los comportamientos en la dirección deseada.

    Diversas circunstancias históricas como la
    evolución del trabajo, la
    sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez
    más problemático el control de lo que
    seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha
    desarrollado una psicología
    social que esta centralizada principalmente en lo que hace a
    la
    motivación y al liderazgo.

     

    II. DEFINICIÓN

     

    Toda organización es fundamentalmente un equipo
    constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta,
    el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
    trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
    trabajo.

    De aquí surgen dos conceptos importantes de
    aclarar : equipo de trabajo y trabajo en
    equipo.

    El equipo de trabajo es el conjunto
    de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades
    y competencias
    específicas, para cumplir una determinada meta bajo la
    conducción de un coordinador

    El trabajo en equipo se refiere a la
    serie de estrategias,
    procedimientos
    y metodologías que utiliza un grupo humano
    para lograr las metas propuestas.

    De las diferentes definiciones de trabajo en
    equipo, nos pareció apropiado adoptar las
    siguientes:

    • " Número reducido de personas con capacidades
      complementarias, comprometidas con un propósito, un
      objetivo de
      trabajo y un planeamiento
      comunes y con responsabilidad mutua compartida".

    Katzenbach y K. Smith.

    • "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una
      tarea para alcanzar resultados".

    Fainstein Héctor.

     

    Características del trabajo en
    equipo:

    • Es una integración armónica de funciones y
      actividades desarrolladas por diferentes personas.
    • Para su implementación requiere que las
      responsabilidades sean compartidas por sus
      miembros.
    • Necesita que las actividades desarrolladas se
      realicen en forma coordinada.
    • Necesita que los programas que
      se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
      común.

    Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
    requiere su tiempo, dado que
    se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
    necesarias para el desempeño armónico de su
    labor.

    Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado
    trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

    Liderazgo efectivo, es decir, contar con
    un proceso de
    creación de una visión del futuro que tenga en
    cuenta los intereses de los integrantes de la
    organización, desarrollando una estrategia
    racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el
    apoyo de los centros fundamentales del poder para
    lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son
    esenciales para poner en práctica la estrategia.

    Promover canales de comunicación,
    tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las
    barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada
    retroalimentación.

    Existencia de un ambiente de
    trabajo armónico
    , permitiendo y promoviendo la
    participación de los integrantes de los equipos, donde se
    aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

     

    III. FORMACIÓN DE EQUIPOS

     

    Cinco cuestiones a considerar en la formación de
    equipos a la hora de poner en práctica propuestas de
    aprendizaje
    colaborativo en la formación de equipos de
    trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el
    desarrollo del
    aprendizaje colaborativo. El aprendizaje
    colaborativo
    es aquél que se desarrolla a partir de
    propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en
    equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario
    establecer previamente la diferencia entro grupo y
    equipo. Señala que un grupo es "un
    conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
    común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como
    el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
    señala Ledlow, un equipo es "un grupo de
    personas que comparten un nombre, una misión,
    una historia, un
    conjunto de metas u objetivos y de
    expectativas en común". Para que un grupo se transforme en
    un equipo es necesario favorecer un proceso en el
    cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
    siguientes conceptos:

    • Cohesión .
    • Asignación de roles y normas.
    • Comunicación.
    • Definición de objetivos.
    • Interdependencia.

    La cohesión Se refiere a la
    atracción que ejerce la condición de ser miembro de
    un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que
    ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
    se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen
    asignada una tarea, el concepto se puede
    plantear desde dos perspectivas: cohesión social y
    cohesión para una tarea. La cohesión
    social
    se refiere a los lazos de atracción
    interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La
    cohesión para la tarea se relaciona con el modo en
    que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
    permitir un desempeño óptimo. Existen
    actividades para la formación de grupos con un componente
    de diversión o juego que
    pueden ser de gran utilidad para
    promover la cohesión social. Algunos ejemplos son:
    diseñar un logotipo u otro clase de identificación
    del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o
    promover actividades que revelen las características en común de los
    integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas,
    resulta útil realizar actividades que permitan a los
    miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades,
    fortalezas y debilidades.

    La asignación de roles y normas Con el
    transcurso del tiempo, todos los
    grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque
    esto no se discuta explícitamente. Las normas son las
    reglas que gobiernan el comportamiento
    de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente
    definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
    Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades
    los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas
    por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
    actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
    normas del grupo para garantizar su apropiación por parte
    de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a
    los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un
    "código
    de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren
    que los alumnos identifiquen cuáles son los roles
    necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de
    distribuirlos entre los miembros del equipo.

    La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el
    desarrollo de
    cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
    funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
    comunicación. Se pueden realizar actividades en donde
    se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren
    realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
    demás y dar y recibir información.

    La definición de objetivos
    Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos
    en común en relación con el trabajo del
    equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles
    son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a
    los grupos recién formados la tarea de definir su misión y
    sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos
    son una de las propiedades definitorias del concepto
    "equipo".

    La interdependencia positiva El aprendizaje
    colaborativo se caracteriza por la interdependencia
    positiva
    entre las personas participantes en un equipo,
    quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como
    del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan
    unos a otros y cada estudiante aprende de los demás
    compañeros con los que interactúa día a
    día. Para que los integrantes tomen conciencia y
    experimenten lo que significa la interdependencia, algunos
    docentes sugieren poner en práctica un ejercicio
    denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
    compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los
    elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla
    desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo
    análisis de modo grupal. En general, los
    ranking grupales suelen ser más precisos que la
    mayoría de los individuales.

    Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran
    utilidad para
    pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en
    equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las
    partes".

    Condiciones que deben reunir los miembros del
    equipo:

    Todos los integrantes del equipo deben saber que son
    parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol
    sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que
    reunir las siguientes características:

    1. Ser capaces de poder
    establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
    equipo.

    2. Ser leales consigo mismo y con los
    demás.

    3. Tener espíritu de autocrítica y de
    crítica constructiva.

    4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los
    objetivos.

    5. Tener capacidad de autodeterminación,
    optimismo, iniciativa y tenacidad.

    6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la
    superación.

     

    IV. ROL DEL
    LÍDER
    MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

    El líder
    es el que moldea o da forma a la estructura de
    cada grupo. Con su conducción el líder
    puede o no formar grupos de personas que funciones como
    EQUIPO DE TRABAJO.

    El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS,
    gobierna con éxito
    el grupo de trabajo pero no produce equipos, sólo agrupa
    personas para realizar una tarea.

    El buen líder con su accionar desarrolla equipos de
    trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
    motivación y confianza que todo ser humano necesita para
    creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

    La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de
    trabajo es la determina la eficiencia de
    una
    empresa.

    El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
    perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de
    pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
    mantiene.

    Si las reglas claras conservan la amistad, entonces
    en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad
    mutua entre el líder y seguidores.

    ¿Cómo liderar? ¿Cómo
    conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer
    una empresa
    eficiente?

    Ese es el desafío de los empresarios. Con su
    emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
    determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer
    se transforman en modelos
    empresarios.

    ¿ Qué tipo de líder es el
    mejor?

    La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE
    ELIJA".

    Patrones de conducta de los
    líderes de equipo

    Un líder de equipos de
    trabajo debe ser una persona
    tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.

    Su comportamiento
    debe responder a las siguientes pautas:

    Iniciación: el líder inicia,
    facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.

    Calidad de socio: el líder se mezcla con el
    grupo, interactúa e intercambia servicios
    personales con los miembros.

    Representación: el líder
    defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del
    grupo y actúa en nombre de éste.

    Integración: el líder
    subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable,
    reduce los conflictos y
    promueve al ajuste individual al grupo.

    Organización: el líder
    estructura su
    propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre
    ellos en realización de las tareas.

    Dominio: el líder limita el
    comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma
    decisiones y expresa opiniones.

    Comunicación: El líder
    suministra y obtiene información de los miembros, y muestra
    conocimientos de cualquier materia
    relacionada con el grupo.

    Reconocimiento: el líder expresa
    aprobación o desaprobación de la conducta de los
    miembros del grupo.

    Producción: El líder fija
    niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
    cuanto a su rendimiento.

    El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de
    su equipo en cada dimensión de su actividad.

    V. DESARROLLANDO
    EQUIPOS

    El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa
    moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de
    empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que
    están involucrados. Todos necesitan saber que están
    en el equipo por una razón en particular y que su
    contribución es vital. La gente joven y/o tímida
    podrían tener que ser convencida para
    participar.

    Un problema común en equipos técnicos es
    el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la
    persona mas
    inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un
    cañón suelto (ellos piensan que tienen una mejor
    forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica
    Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador
    tiene que asumir un papel
    autoritario y decirle al técnico como se supone que debe
    hacerse el proyecto.

    Para mover a un equipo, haga que los participantes
    documenten sus ideas y estrategias para
    crear el producto
    final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y
    llegar a un plan
    común.

    Una vez que el plan esté
    establecido, es importante mantener a todos involucrados en un
    continuo flujo de información. Uno o mas de estas técnicas
    puede ser usada para mantener al equipo

     

    VI. TÉCNICAS DE TRABAJO EN
    EQUIPO

    Las técnicas
    son:

    • Los procedimientos
      para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,
      optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas
      adecuada.
    • Caminos que orientan al equipo sobre cómo debe
      trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la
      consecución de los objetivos a lograr.
    • Las maneras, procedimientos
      o medios
      sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del
      equipo.
    • Los medios o los
      métodos
      empleados en situaciones grupales, buscando la
      interacción de todos los miembros de un equipo a fin de
      lograr los objetivos propuestos.

     

    Descripción de las principales técnicas.

    1. TÉCNICAS EXPLICATIVAS

    Se distinguen porque el conductor o algunos
    especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La
    intervención del individuo es mínima.

    1- TÉCNICA INTERROGATIVA O DE
    PREGUNTAS.

    1. Objetivos
    • Establecer comunicación en tres sentidos
      (Conductor – Equipo; Equipo – Conductor y Dentro del
      Equipo).
    • Conocer las experiencias de los individuos y explorar
      sus conocimientos.
    • Intercambiar opiniones con el equipo.
    • Detectar la comprensión que se va teniendo
      sobre el tema.
    • Evaluar el logro de los objetivos.

    b) Descripción

    En esta técnica se establece un diálogo
    conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y
    respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del
    interrogatorio existen dos tipos de preguntas:

    Informativos o de memoria

    Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser
    analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas,
    selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y
    explicativas.

    c) Ventajas

    • Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el
      raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y
      apreciar críticamente las respuestas.
    • Sirve de diagnóstico para saber el
      conocimiento individual sobre un tema nuevo.
    • Permite ir evaluando si los objetivos se van
      cumpliendo.
    • Propicia una relación conductor-equipo
      más estrecha.
    • Permite al conductor conocer más a su
      equipo.

    d) Desventajas

    Cuando el interrogante se convierte en un medio para
    calificar.

    e) Recomendaciones

    • Prepare las preguntas antes de iniciar la
      sesión, no las improvise.
    • Formule preguntas que no sean tan fáciles ni
      tan difíciles como para que ocasionen desaliento o
      pérdida de interés.
    • Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las
      que puedan ser contestadas con un SI o con un NO.
    • Utilice los refuerzos positivos.
    • Corrija inmediatamente las respuestas
      erróneas.

    2- MESA
    REDONDA.

    a) Objetivos

    • Que el individuo aprenda a expresar sus propias
      ideas.
    • Que el individuo aprenda a defender su punto de
      vista.
    • Inducir a que el individuo investigue.

    b) Descripción

    Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a
    6), un moderador y un auditorio. Puede haber también un
    secretario, que tendrá la función de
    dar un reporte por escrito de la discusión y lo más
    importante sobre las conclusiones a las que se llegó. El
    grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber
    investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que
    habrán estudiado más a fondo serán los
    miembros del grupo seleccionado. El moderador tendrá como
    labor dirigir la polémica e impedir que los miembros se
    salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los
    integrantes de la mesa redonda
    para coordinar el programa, dividir
    el problema general en partes adecuadas para su exposición
    asignándole a cada uno un tiempo determinado y preparar el
    plan de
    trabajo. La forma de discusión es de tipo
    conversación (no se permiten los discursos).

    La atmósfera puede ser
    formal o informal. No puede haber control completo
    por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar
    las preguntas e instrucciones.

    Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,
    diferentes hechos diferentes actitudes
    sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos
    controvertidos.

    c) Ventajas

    • Enseña a las personas a discutir, escuchar
      argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar
      opiniones ajenas.
    • Enseña a los conducidos a defender sus propias
      opiniones con argumentos adecuados y con una exposición lógica y coherente.
    • Es un intercambio de impresiones y de
      críticas. Los resultados de la discusión son
      generalmente positivos.
    • Es un excelente método
      para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de
      cortesía y espíritu de
      reflexión.
    • Permite al conductor observar en sus conducidos
      participación, pensamiento
      y valores.
    • Permite recolectar gran cantidad de
      información, ideas y conocimientos.
    • Estimula el trabajo en equipo.

    d) Desventajas

    • Como los resultados no son inmediatos, dan la
      sensación de que es una pérdida de tiempo y que
      se fomenta la indisciplina.
    • Exige mucho tiempo para ser llevada a
      cabo.
    • Requiere un muy buen dominio del
      equipo por el conductor.
    • Si no es bien llevada por el moderador, puede ser
      dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se
      escucha.
    • Sólo sirve para pequeños
      equipos.
    • Es aplicable sólo cuando los miembros del
      equipo tengan conocimientos previos acerca del
      tema.

    e) Recomendaciones

    • Se deben de tratar asuntos de actualidad.
    • Se les debe de dar la bibliografía sobre el
      tema.
    • Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las
      personas estén bien preparadas.

    3- SEMINARIO.

    a) Objetivos

    • Enseñar a sistematizar los hechos observados y
      a reflexionar sobre ellos.
    • Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
      especialista en el tema.

    Fomentar y ayudar a:

    – Al análisis de los hechos.

    – A la reflexión de los problemas
    antes de exponerlos.

    – Al pensamiento
    original.

    – A la exposición
    de trabajos hechos con órdenes, exactitud y honestidad.

    b) Descripción

    Generalmente en el desarrollo de
    un seminario se
    siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y
    circunstancias de la enseñanza; sin embargo son tres las formas
    más comunes en el desarrollo de un seminario.

    El conductor señala temas y fechas en que los
    temas serán tratados,
    señala la bibliografía a usar para seguir el
    seminario.

    En cada sesión el conductor expone lo fundamental
    del tema y sus diversas problemáticas.

    Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y
    estudios sobre dicho tema, y se inicia la
    discusión.

    Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente
    aclarada, el conductor presentará su ayuda u
    orientará a nuevas investigaciones a
    presentar y discutir en una nueva reunión.

    Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los
    conducidos con la ayuda del conductor.

    Para que el seminario resulte eficiente, tiene que
    contar con la preparación y el aporte en cada uno de los
    temas de cada uno de los conducidos.

    El conductor divide y distribuye el tema entre los
    conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según
    lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma
    de trabajo y fija las fechas de reuniones del
    seminario.

    En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma
    individual o por un representante del equipo, la temática
    que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión
    acerca de ella.

    El conductor actúa como moderador, y así
    van presentándose los diferentes equipos en que fue
    dividido el tema.

    En este caso de seminarios más avanzados
    (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre
    especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades;
    es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporación
    de otras personas, siempre que estén interesadas y
    preparadas para participar.

    Cada especialista, en su sesión previamente
    fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e
    inicia la discusión en que intervienen todos.

    El mismo especialista actúa como
    moderador.

    El resto del trabajo se efectúa de la misma forma
    en que los casos anteriores.

    La técnica de seminario es más formativa
    que informativa pues capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio
    independiente.

    1. Ventajas
    • Es muy útil para el estudio de situaciones o
      problemas donde no hay soluciones
      predeterminadas.
    • Favorece y desarrolla la capacidad de
      razonamiento.
    • Despierta el espíritu de investigación.

    d) Desventajas

    • Se aplica sólo a equipos
      pequeños.

    e) Recomendaciones

    • Se recomienda su uso en preparatoria y profesional
      para fomentar el espíritu de investigación.
    • Se recomienda elegir muy bien a los
      expositores.

    4- ESTUDIO DE CASOS.

    a) Objetivos

    • Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina
      estudiada en situaciones reales.
    • Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
    • Llevar a la vivencia de hechos.
    • Habituar y analizar soluciones
      bajo sus aspectos positivos y negativos.
    • Enseñar al miembro a formar juicios de
      realidad y valor.

    b) Descripción

    Es el relato de un problema o un caso incluyendo
    detalles suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de ser algo que
    requiera diagnosis, prescripción y tratamiento adecuado.
    Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada,
    en proyección luminosa o una grabación. Los casos
    deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos
    análogos a los reales.

    c) Ventajas

    • El caso se puede presentar en diferentes
      formas.
    • Puede asignarse para estudio antes de
      discutirlo.
    • Da oportunidades iguales para que los miembros
      sugieran soluciones.
    • Crea una atmósfera propicia para intercambio de
      ideas.
    • Se relaciona con problemas de la vida
      real.

    d) Desventajas

    • Exige habilidad para redactar el
      problema.
    • El problema no puede tener el mismo significado para
      todos los miembros.
    • Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho
      tiempo.
    • Exige una dirección muy hábil.

    e) Recomendaciones

    Explicar los objetivos y tareas a
    desarrollar.

    • Distribuir el material.
    • Propiciar que todos los participantes entreguen
      conclusiones o soluciones.
    • Procurar que sea el conductor quien clasifique el
      material recolectado y lo prepare para la
      discusión.

    5- FORO.

    a) Objetivos

    • Permite la libre expresión de ideas de todos
      los miembros del equipo.
    • Propicia la integración, el espíritu
      crítico y participativo.

    b) Descripción

    El foro se lleva
    casi siempre después de una actividad (película,
    teatro, simposio, etc.).
    El moderador inicia el foro explicando con
    precisión el tema o problema a tratar, señala las
    formalidades a las que habrán de ajustarse los
    participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta
    concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
    invita al auditorio a exponer sus opiniones.

    c) Ventajas

    • Se propicia la participación de todos los
      miembros del equipo.
    • Se profundiza en el tema.
    • No requiere de materiales
      didácticos y planeación exhaustiva.
    • Son útiles para el estudio de situaciones
      donde no hay soluciones predeterminadas.
    • Desarrolla la capacidad de razonamiento.

    d) Desventajas

    • No es útil cuando el equipo no está
      preparado para dar opiniones.
    • Se puede aplicar sólo a equipos
      pequeños.

    e) Recomendaciones

    Nombrar un secretario para que anote por orden a quien
    solicite la palabra. Procurar mantener una actitud
    imparcial, por parte del moderador para evitar
    desviaciones.

     

    VII. LAS
    VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

    • Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo
      gente con formas de pensar y actuar semejantes están
      equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas
      distintas.
    • Cada uno de los miembros del equipo debe aportar
      ideas diferentes para que las decisiones de carácter
      intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay
      diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
      más creativas.
    • Es algo similar a un equipo de futbol o
      voleibol. Cada
      uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o
      matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías
      hacia la consecución de un mismo objetivo.
    • No hay lugar para el intolerante

     

    VIII. ESTRATEGIAS
    QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

    Entregar toda la
    información para que el equipo funcione:

    Debe brindarse toda la información requerida, o
    indicar dónde o con quién hablar para obtenerla.
    La información debe ser siempre fidedigna y
    útil.

    Generar un clima de trabajo
    agradable:

    Incluye tanto aspectos físicos como
    psicológicos.

    en los físico es importante que el lugar en
    donde se funcione sea relativamente cómodo, sin
    interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo.
    Como lo usual es que los equipos se reúnan para
    compartir los avances individuales, es importante que exista
    una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar
    lo que han hecho y estimular, de esa manera, la
    discusión grupal.

    en lo psicológico, se deben emplear las
    habilidades de comunicación interpersonal – es decir,
    atención, respeto y
    comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones.
    También es importante recompensar los avances, tanto
    individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente
    la satisfacción: "Ese es un buen trabajo",
    "estamos avanzando más rápido de lo que
    suponía
    ".

    Definir claramente los
    tiempos para lograr la tarea:

    Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una
    manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la
    clara definición de plazos para cada tarea. Es
    recomendable recordar a tiempo los días de
    reunión y las fechas de término de los plazos,
    así como lograr que todos estén de acuerdo en los
    días y horas de tales reuniones.

     

    IX. REQUISITOS
    PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

    Si se logra cumplir el desafío de motivar y
    comprometer a los socios en la
    organización, surge un nuevo desafío: que su
    ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y
    estimulante.

    buenas COMUNICACIONES
    INTERPERSONALES.

    El papel de
    todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un
    clima en el
    cual la
    comunicación sea fluida, que se escuche a los otros
    y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto
    entre las personas, que se dé un nivel mínimo de
    real comprensión por el otro y que haya algún
    grado de afecto entre los integrantes.

    equipo concentrado en la
    tarea.

    Se deben generar las condiciones para que el equipo se
    concentre en la tarea y aparezca la creatividad
    individual, y de todo el grupo, en función
    de lo programado.

    definir la
    organización del equipo.

    Deben delimitarse las funciones que
    cumplirá cada persona, dar a
    conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la
    dirección y quién la
    ejercerá y establecer un calendario de reuniones.
    Además, se debe respetar las funciones
    específicas de cada uno de los miembros.

    establecer la
    situación, tema o problema a trabajar.

    Es necesario establecer claramente la
    situación, tema o problema en el cual se va a trabajar;
    preparar un programa
    objetivo, con una clara y precisa definición de
    objetivos y con metas alcanzables.

    interés por
    alcanzar el objetivo.

    Debe haber interés
    por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en
    éste, considerando las motivaciones de cada miembro del
    grupo.

    Crear un clima
    democrático.

    Es importante lograr un clima democrático
    propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin
    ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a
    ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
    rechazar a la persona.

    ejercitar el consenso en
    la toma de
    decisiones

    En la medida que se escuchan las opiniones de todos,
    se obtiene el máximo de información antes de
    decidir, y los integrantes se convencen con argumentos
    más que con votaciones.

    disposición a
    colaborar y a intercambiar conocimientos y
    destrezas.

    El último requisito que es importante lograr
    para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la
    disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y
    destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que
    cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y
    esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee
    para que los demás también lo
    aprendan.

     

    X. ¿POR
    QUÉ FALLAN LOS EQUIPOS?

    Una encuesta,
    arrojó las razones por las que el trabajo en equipo
    fracasa en muchas oportunidades. Las principales
    fueron:

    • Metas no claras

    Toda meta tiene el propósito de definir un
    objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde
    está es más fácil llegar hacia él.
    Pero, en equipos las metas cumplen una función
    adicional.

    Las metas concentran y canalizan los aportes y la
    energía de cada miembro de un equipo en una sola
    dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se
    cohesionan y no se incrementa el desempeño del
    equipo.

    Los equipos se establecen cuando existen una meta
    completa y compartida.

     

    • Falta de soporte de las Gerencias

    Estamos acostumbrados a estructuras
    verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de
    trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver
    problemas que abarcan muchas áreas y
    departamentos.

    El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en
    la empresa.
    Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito
    únicamente si las cabezas de la organización
    están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
    Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y
    pensar todos como un solo territorio: la
    empresa.

    • Liderazgo no efectivo de equipos

    Los miembros de equipos recién formados son como
    los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten
    incómodos porque están acostumbrados a trabajar
    solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta
    etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un
    año – el líder debe ser directivo y demostrar
    fuerza para
    resolver conflictos,
    trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los
    miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben
    un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones.
    Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y
    cambiarlo a uno participativo.

    El líder debe variar su estilo de liderazgo de
    acuerdo al grado de madurez del equipo.

    • Individualidad

    El problema es que nos limitamos a ver únicamente
    nuestras diferencias e individualidades.

    Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
    diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser
    únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar,
    en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El
    individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la
    empresa, y por
    eso es muy dificil de romper.

    Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar
    únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
    contribuiremos a formar un verdadero equipo

     

    ¿Cómo prevenir los problemas en el
    equipo?

    No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe
    enfrentar hablando con el equipo.

    Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que
    es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita
    reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de
    los problemas y resolverlos creativamente.

    ¡El éxito de trabajo en equipo es
    responsabilidad de todos los que lo conforman!

    Por lo tanto:

    Reunirse en equipo es el principio.
    Mantenerse en equipo es el progreso.
    Trabajar en equipo asegura el éxito
    Henry
    Ford.

    XI. SIETE IDEAS DE
    FUERZA PARA
    PENSAR

    IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA
    MODA. LA
    CALIDAD
    TAMBIEN.

    El trabajo en equipo se ha convertido, en los
    últimos años, en uno de los caballitos de batalla
    de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería
    de procesos, la planeación
    estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que
    la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces
    no usa.

    Esta es una de las razones del fracaso de muchas
    iniciativas en las empresas.
    Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere
    rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever
    las acciones
    necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

    El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las
    dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una
    herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

    IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD
    REQUIERE MOTIVACION.

    En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae
    en el error de suponer que las personas que forman parte del
    equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos:
    "este equipo es un relojito", o como es conocido en el
    ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos
    argentinos se lo denominó "la máquina".

    Mas allá de la connotación popular que el
    término tiene mi planteo es que las personas,
    afortunadamente, no somos máquinas y
    como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es
    trabajar en equipo y de lo que es calidad.

    Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de
    hoy se pasa a una cultura de
    equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es
    mas una ilusión y un riesgo para las
    organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir
    con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van
    …", y se desmotivan con razón.

    El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la
    calidad interna y externa siempre y cuando se definan
    adecuadamente los límites y
    los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por
    equipos, y de cómo lograrlos.

    Puede haber equipos "máquina" en la cual la
    verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados,
    eficiencia y
    mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos
    resultados para la organización y no para sí mismos
    por lo que no habría una articulación entre
    satisfacción individual y calidad
    organizacional.

    En otros términos, los equipos no son máquinas.
    Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con
    mayúscula.

    IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN
    HACIÉNDOSE

    Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es
    que no son un producto
    terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se
    deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de
    una compleja interacción entre personas que coexisten en
    el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
    veces).

    Estas personas tejen una red compleja, una trama
    vincular que tiene, como todo proceso de
    interacción humana, sus altibajos, sus movimientos
    pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

    Es por eso que el trabajo en equipo está siempre
    haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y
    también es una de las bases para realizar un proceso de
    mejora continua, de mejora de la calidad.

    IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE
    O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA
    CALIDAD.

    Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo
    lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros
    integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a
    la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto
    sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo
    nivel de productividad.

    La permeabilidad del equipo, medida en términos
    del estilo de gestión
    de su conductor o de la interacción de los integrantes es
    un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta
    forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y
    calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos
    conformados por distintos niveles jerárquicos, como
    también para equipos autodirigidos.

    El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus
    tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en
    ellas. El fomento de la creatividad,
    el empowerment, son
    dos de las herramientas
    mas significativas del tránsito de los equipos hacia una
    performance de mejor calidad.

    En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de
    los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un
    progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también
    aprender cómo aprende.

    La concepción de Calidad que cada integrante
    tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para
    el
    aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar
    incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un
    ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas,
    mejorar los criterios de calidad, aprender.

     

    IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE
    CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA
    DIRECCION.

    En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una
    obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una
    falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de
    formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se
    enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la
    gestión gerencial.

    Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no
    sólo con palabras. El miedo, la inseguridad,
    la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los
    procesos organizacionales. En los procesos de análisis
    organizacional salen a la superficie después de bastante
    tiempo, son la principal limitación vincular en los
    niveles intermedios o inferiores de la
    pirámide.

    Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver
    con la necesidad de políticas
    claras y relativamente estables combinadas con las
    pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de
    la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el
    trabajo.

    IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO
    MISMO.

    En este mundo organizacional donde todo parece tener que
    ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que
    se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina
    la productividad
    organizacional. Y uno también es un ser humano, así
    que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno
    mismo.

    Esta es una de las Ideas Fuerza
    más difícil de implementar. El Capital
    Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser
    medido en términos de conocimientos y económicos,
    resulta determinante para la gestión. No parece ser
    casualidad que su enunciación como tal corresponda
    sólo a los últimos años.

    Estas ideas fuerza son escritas con el propósito
    de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo
    que en procesos con máquinas,
    etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en
    la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la
    Calidad. La Calidad es para uno … y entonces para los
    otros.

     

    IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN
    LA CALIDAD.

    Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas
    anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a
    mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer
    cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de
    Calidad.

    La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en
    la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de
    formación de equipos de trabajo es un proceso signado por
    éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como
    comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse
    con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
    aprendizaje permanente.

    Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando
    con los años, los compañeros con quienes trabajamos
    no son clones, son distintos (por suerte) y también
    cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones
    tienen ciclos vitales, crisis,
    etc.

    Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo
    ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen
    solos.

     

    XII. EL MANAGEMENT
    DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

    A menudo percibimos de manera equivocada la
    índole de los problemas relativos al tiempo porque no
    analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que
    uno piensan que son; existe una dificultad: ¿ cómo
    podemos percibir con precisión el uso que damos al tiempo?
    Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en
    parte lo está, pero el resto en gran medida se halla bajo
    nuestro gobierno.
    Ningún problema se puede resolver sino está bien
    definido.

    Practicar un análisis de tareas y tiempos del
    equipo puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver
    en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si
    existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre
    como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las
    acciones del equipo.

    Análisis de Tiempo y Tareas del
    equipo

    Este análisis está destinado a mejorar
    ambos. El propósito es que todos sus integrantes se
    dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar
    la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevará
    la moral
    colectiva y la productividad. Se divide en seis
    etapas.

    1. Comenzar el análisis formulando preguntas
      fundamentales:
    • ¿ Qué tratamos de
      conseguir?
    • ¿ Qué es lo importante y que es lo
      secundario?
    • ¿ De que podemos prescindir sin correr
      ningún riesgo?
    • ¿ Qué niveles de calidad se puede
      alcanzar a las diversas funciones?
    • ¿ Qué se puede simplificar o
      racionalizar?

    Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas,
    pues de lo contrario se avanzará a ciegas

    1. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren
      todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista
      inicial incluirá todo de modo que se les
      solicitará que la completen a la siguiente semana con lo
      que puedan haber recordado que faltaba.
    2. Combinar todas las listas individuales preparando una
      lista general de tareas: esta lista mostrará las
      tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los
      integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar
      todo lo que no sea útil

      Llevar la lista de registros
      semanales requiere la cooperación del equipo, que se
      puede obtener fácilmente con tal de que el
      Líder participe activamente en el ejercicio. La
      finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no
      encontrar culpables.

    3. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a
      cada tarea a partir de la lista de tareas se creará una
      matrix de registros de
      tiempo.
    4. Al final de la semana confeccionar una matrix general
      de tareas y tiempos para el equipo completo.
    5. Entregar a todos los miembros del equipo una copia
      del informe
      final: se pedirá que la revisen con cuidado y luego se
      reúnan para intercambiar sugerencias sobre el modo de
      mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo
      que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace,
      cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo
      producido. Este es el meollo del análisis.

    El análisis de tiempos y tareas de trabajo en
    equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como
    corresponde, nunca deja de señalar posibles vías
    para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar
    tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas
    las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante
    los cambios sobre los que hubo acuerdo.

    Por donde hay que empezar

    Establecer una eficaz administración del tiempo en equipo no es
    sencillo. Exige modificar ciertos hábitos, y esto puede
    significar una dura tarea, no se logra únicamente
    impartiendo órdenes. Entonces ¿cuál es la
    clave?. La autodisciplina .

    La disciplina es
    el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier
    cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o
    no nos guste. La
    administración del tiempo en equipo se basa en
    decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en
    atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo.

    La disciplina no
    sólo es indispensable para establecer una buena
    edministración del trabajo en equipo, sino también
    para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente
    disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es
    apenas el fruto de una percepción
    subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes
    negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el
    tiempo.

    La disciplina es lo que diferencia el éxito del
    fracaso.

    Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben
    que solo así alacanzarán sus objetivos; en otras
    palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los
    fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como
    inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que
    quieren.

    Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los
    miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el
    cambio casi siempre provoca presión.
    Bastará echar un vistazo a lo que se deja atrás al
    asumir el enfoque de la
    administración del tiempo del trabajo en
    equipo.

    La modalidad tradicional provoca lo
    siguiente:

    • Genera confusión y falta de
      confianza.
    • Crea la sensación de no ser
      escuchado.
    • Fomenta el control burocrático del trabajo en
      la oficina.
    • Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas
      importantes.
    • No permite que la gente tenga ideas claras acerca de
      la calidad de su propio trabajo.
    • Hace que los jefes se atribuyan todo el mérito
      por las ideas ajenas.
    • Trivializa las tareas hasta privarlas de
      sentido.

    Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir,
    bastará comparar esta lista con la de las posibilidades
    que ofrece la administración del tiempo de trabajo en
    equipo, que normalmente:

    • Fomenta la responsabilidad y confianza
      mutua.
    • Convierte en imperativo escuchar las ideas y
      opiniones de todos.
    • Permite a los miembros del equipo resolver problemas
      de forma colectiva.
    • Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un
      clima de aliento, apoyo y aprobación.
    • Exige claridad en lo referente a los objetivos, las
      directrices y los resultados mensurables.
    • Brinda retroalimentación.
    • Establece la
      comunicación bilateral como parte de la estructura
      de trabajo.
    • Apunta a la asignación óptima del
      tiempo para todos.
    • Mejora rápidamente el espíritu de
      grupo, las relaciones personales y la
      productividad.

    Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques,
    sino de una elección evidente entre influencias positivas
    y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el
    éxito, en tanto que la antigua modalidad de
    relación entre jefes y sus subordinados llegan al
    fracaso.

     

     

    XIII. EL TRABAJO
    EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

    1. Diseño
    de las organizaciones basadas en equipos de trabajo
    ("teamwork")

    2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar
    actuales y futuras demandas

    3. Formación y desarrollo ("team-building") de
    equipos eficientes

    4. La participación y el "empowerment" en
    el trabajo en equipo

    5. Dirección eficaz de equipos de
    trabajo

    6. Modalidades de equipos de trabajo

    7. El trabajo en equipo y el desarrollo
    organizacional

    Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en
    equipo

    1. La aplicación de tecnologías
      informáticas y el empleo de
      software para
      el trabajo en grupo ("groupware")
    2. La utilización de medios
      audiovisuales y su aplicación a las comunicaciones múltiples (teleconferencia
      y videoconferencia)
    3. El trabajo en red
      ("networking")
    4. Aplicaciones de las nuevas
      tecnologías
    5. Impacto de las nuevas
      tecnologías en los equipos de trabajo.

     

    CONCLUSIONES

    • Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
      requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
      capacidades especiales necesarias para el desempeño
      armónico de su labor.
    • Los componentes del equipo deben ser capaces de:
      gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario
      además de participar en las actividades del equipo;
      alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento
      para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el
      proceso de toma de
      decisiones comunicándose eficazmente para negociar
      las diferencias individuales.

     

    • ¿Qué beneficios tiene trabajar en
      equipo?

    Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para
    que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se
    quiere lograr, reconocer qué labores puede desarrollar
    cada uno de los miembros del equipo; Es así como un
    equipo descubre para qué son buenos sus miembros,
    teniendo como resultado que funcione bien el equipo de
    trabajo.

    Beneficios:

    · Disminuye tu carga de trabajo, ya que los
    demás también colaboran.

    · Tienes mejores resultados, ya que dos o
    más lo hacen mejor que uno.

    · Aprendes a escuchar y a respetar a los
    demás.

    · Te permite organizarte de una mejor
    manera.

    · Mejora la calidad de tu comercio.

     

    RECOMENDACIONES

    • Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de
      los demás.
    • Segundo: Escribe qué hacer para cubrir cada
      una de las funciones y cuáles son las responsabilidades
      que se tienen.
    • Tercero: Escribe reglas básicas del trabajo en
      equipo y cómo coordinar los esfuerzos. En estas reglas
      puedes tomar como referencia cosas básicas y marcar
      claramente: ¿qué hacer cuando alguien no las
      cumple?
    • Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus
      reglas para el equipo son: ·
    • Horario.
    • Puntualidad.
    • Asistencia a las reuniones.
    • Cumplimiento en el trabajo.
    • Comportamiento en el comercio.
    • Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada
      equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de
      trabajar adecuadas a su propia realidad, así como
      estrategias útiles que ayuden a cumplir lo programado.
      Una vez que esto sucede comienza recién el trabajo en
      equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera
      responsable y entusiasta a la realización de las tareas
      y se apoyan mutuamente.
    • Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo
      demuestra a los demás creando dificultades. El equipo
      puede tener problemas cuando uno de sus miembros: · No
      colabora con los demás. · No realiza su trabajo
      en el tiempo esperado. · No hace su trabajo con
      alegría y placer. · Se pelea o habla mal de una
      persona a sus espaldas. · Llega tarde casi siempre.
      Todos estos problemas son retos que tendrá que resolver
      el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien
      si alguien no se siente parte del mismo.

     

    BIBLIOGRAFIA

    TITULO: Técnicas de trabajo en equipo
    AUTORES:
    Soledad Betelú, Fabricio Campion, Maximiliano
    Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro
    Rodríguez
    DOCENTES: Héctor Fainstein y Ricardo Pasik.
    Cátedra Dr. Héctor Fainstein. Facultad de Ciencias
    Económicas. Universidad de
    Buenos
    Aires
    TITULO: Liderazgo y comunicación en la
    Organización Social
    AUTORES:
    Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J.
    (1996)
    Pontificia Universidad de
    Chile.
    Dirección de Educación a
    distancia. Santiago de Chile.
    TITULO: Técnicas participativas para la educación
    popular
    .
    CIDE (1990). Santiago de Chile.
    CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.
    TITULO: El espejo del Líder
    AUTOR:
    FISCHMAN, David
    UPC / El comercio (Oct.
    2000)
    TITULO: Formación de equipos
    AUTOR:
    DYER, William G.
    Serie del desarrollo
    Organizacional. Problemas y alternativas – 2ª
    edición.
    TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
    AUTOR:
    KEITH, Davis.
    Sexta edición (primera edición en español)

     

     

     

     

    Autor:

    Victor Espinosa
    vicyros[arroba]LatinMail.com

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