Plan de mejora del Proceso de la Comunicación Universitaria (página 2)

Es conveniente señalar que en la filosofía
de gestión de la empresa, el enfoque de gestión de
la calidad constituye un complemento del enfoque
estratégico corporativo, con el cual se identifica el
sistema de planificación del Instituto Venezolano de
Planificación (IVEPLAN, 1993). La finalidad de este
enfoque es, por una parte, construir la viabilidad de la
organización, a través de una estructura que le
permita adaptarse y responder a los cambios del ambiente interno
y externo, y, por otro lado, lograr la eficiencia con la
integración de los subsistemas técnico, psicosocial
y el administrativo. Este enfoque también se plantea,
operacionalizar los programas, a través del desarrollo
coherente de las actividades que permiten que se concrete el plan
estratégico corporativo. En el análisis de la
organización y funcionamiento de la empresa estudiada, se
observa una integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo que evidencia una visión
compartida en la planificación, a través de la
unidad de propósitos y compatibilidad de criterios
técnicos, entre las instancias que participan en la
gestión. Esta situación facilita la
implantación del enfoque de gestión de la
calidad.

La cultura organizacional es uno de los componentes de
la acción gerencial que más influye en las
empresas, y aun cuando esta afirmación constituye un lugar
común, es necesario tenerla como punto de partida, sobre
todo en aquellas empresas que buscan la excelencia. Por ello, se
le considera como una de las ventajas comparativas de las
organizaciones y la piedra angular del cambio y del mejoramiento
continuo. La cultura ha resultado un factor clave, no solo para
la gestión de recursos humanos, sino también para
el avance de la tecnología.

Algunos especialistas han fundamentado las
teorías existente sobre el tema, como por ejemplo Robbins
(1991), quien en la búsqueda de una explicación a
los procesos sociales que se desarrollan en las organizaciones,
señala que los trabajadores despliegan sus acciones en una
relación de alta complejidad, con concepciones aprendidas,
que muchas veces están en contradicción con la
imagen de la empresa. De allí se considera que los valores
culturales son indispensables para la organización y deben
promoverse desde dentro de la empresa y estar incorporados en los
instrumentos de planificación, tales como la
visión, los objetivos estratégicos y la estructura
organizativa, para que la organización funcione como
sistema dinámico. Esto contribuye con la viabilidad del
negocio al que se dedica en el marco de la globalización y
competitividad. Por esta razón, uno de los asuntos que
plantea el enfoque cultural de la organización es la
calidad del liderazgo para conducir el cambio, relacionado con el
manejo del poder, el rol, las tareas y las personas.

El análisis teórico de la cultura
organizacional, encuentra entre sus principales especialistas a
Ouichi (1982) quien señala que la cultura organizacional
es una serie de símbolos, ceremonias y mitos que comunican
al personal de la empresa los valores y creencias más
arraigadas dentro de la organización.

También se encuentra Schein (1988), quien llama
cultura a un modelo de presunciones básicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo
a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.

Por otra parte, se destacan algunas definiciones,
recopiladas por Cruz (2001), las cuales amplían el
espectro de esta temática. Entre los autores manejados por
Cruz tenemos, en primer lugar, a Petigrew, quien señala
que la cultura de una empresa se manifiesta por los
símbolos: lenguaje, mitos, ritos, entre otros, que son
creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre el
comportamiento de los miembros de la empresa. En segundo lugar,
se encuentra Anzinzu, quien refiere que la cultura es un conjunto
de principios y creencias básicas de una
organización que son compartidas por sus miembros y que la
diferencian de otras organizaciones. Luego tenemos a Pumpin,
quien define a la cultura como el conjunto de normas y valores y
de modos de pensar que marcan el comportamiento de los
colaboradores a todos los niveles y que dan así su imagen
a la empresa. También está Robbins, quien la
denomina como la percepción que comparten todos los
miembros de la organización, es decir el sistema de
significados compartidos. Finalmente, tenemos a Mintzberg, quien
señala que la cultura organizacional es la asunción
por parte de los miembros de la organización de una
peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a
los objetos materiales de la organización.

Según Granell (1997), la cultura organizacional
es el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas
compartidos y trasmitidos en una organización, que son
adquiridos a lo largo del tiempo y que han sido exitosos para el
logro de sus objetivos.

Para Romero (1996), la cultura organizacional es un
conjunto de creencias desarrolladas por una organización
en su proceso de interacción interna y adaptación
externa, compartida por sus miembros, manifestada y trasmitida a
través de diferentes expresiones: valores, ritos, normas,
expectativas, actitudes, ceremonias, códigos de conducta,
símbolos identificatorios e incluso formas
arquitectónicas.

La gestión basada en proceso no es un fin en
sí misma, sino un medio para que la organización
pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello
los procesos deben formar parte de un sistema que permita la
obtención de resultados globales en la organización
orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales
podrán estar vinculados a uno o varios grupos de
interés en la organización.

Los enfoques anteriormente comentados, coadyuvan a
revalorizar la concepción holística de la cultura
como factor omnipresente en la organización, pues se
considera que hoy no es posible operar una estructura funcional,
ni diseñar políticas de productividad, sino se
conocen los valores y creencias del colectivo empresarial, lo
cual atañe tanto al sistema de dirección como a la
división del trabajo y al entorno de la
organización.

Sin lugar a dudas, una institución educativa es
un universo de individualidades que presentan distintos niveles
jerárquicos y variados antecedentes culturales,
geográficos, académicos, administrativos y
laborales. El reto se traduce entonces en implantar procesos de
mejoramiento continuo centrados en el aprovechamiento
óptimo de la riqueza de esta diversidad y heterogeneidad
sin perder de vista su esencia.

1.4. La Gestión por Procesos en las
organizaciones de servicio.

El actual escenario económico y la gran
competitividad en los negocios, demanda una mayor agilidad por
parte de las empresas para afrontar los cambios. Frecuentemente,
esta agilidad se ve frenada por la estructura de sistemas y
aplicaciones de las organizaciones, entornos poco flexibles que
limitan la capacidad de adaptación al cambio. Esta rigidez
hace que cualquier necesidad de negocio requiera implementar un
desarrollo técnico, instalar una nueva solución,
etc. Las organizaciones demandan soluciones fiables y que a su
vez les doten de la suficiente flexibilidad para hacer frente a
un mercado tan cambiante como el actual, haciéndolas
más competitivas.

Factores como el ahorro de costes, eficiencia y control,
son valores fundamentales que facilitan la diferenciación
competitiva, permitiendo prestar unos servicios optimizados de
una manera ágil. 

El prestar unos servicios optimizados en tiempo y coste
radica en conocer nuestros procesos internos y la
optimización de los mismos.

La mejora de procesos de negocio es una estrategia
integral que analiza de manera profunda los procesos y
prácticas de una organización, y tiene como
objetivo identificar oportunidades de optimización de los
mismos en términos de reducción de costes, ajustar
tiempos de entrega y  en general optimizar la
utilización de todos los recursos humanos,
tecnológicos y financieros de la
organización.

La experiencia de más de 15 años en mundo
de la mejora continua de procesos, unida a un modelo de
colaboración adecuado, aporta un valor diferencial al
cliente, permitiendo ofrecer una solución integral
personalizada a las necesidades de cada organización,
comprendiendo servicios desde las fases tempranas de
identificación, modelado y documentación de
procesos  hasta la automatización y mejora continua
de los mismos.

El objetivo de este servicio es llevar a cabo un
análisis exhaustivo de los procesos comprendidos en el
alcance e identificar posibles puntos de mejora.

Entre las primeras empresas estadounidenses que
percibieron los beneficios de la identificación y la
gestión de los procesos de la empresa está IBM
Corporation, en los primeros años de la década del
80. (Harrington, 1997).

Reconociendo el valor de estas herramientas en la
fabricación y su aplicación a los procesos de la
empresa, el Comité Superior de Dirección de IBM
ordenó que esta Metodología de Gestión de
los Procesos se aplicase a todos los procesos importantes de la
empresa como: desarrollo del producto, planificación,
distribución, facturación, etc. y no solo al
proceso de fabricación.

A mediados de 1985, muchas de las organizaciones y
sectores estaban gestionando procesos importantes de la empresa
elegidos con la misma atención dedicada normalmente a las
funciones, departamentos y otras unidades de la
organización. Los primeros empeños llevaban nombres
como gestión de procesos de empresa, mejora continua de
los procesos y mejora de la calidad de los procesos de la
empresa.

Este tipo de gestión, así mismo como los
esfuerzos para el mejoramiento de la calidad, desde sus inicios
estuvieron dirigidos a los procesos de manufactura por las
dificultades que presentaban los procesos de servicios para su
aplicación, debido a sus características propias:
intangibilidad, heterogeneidad, etc.

1.4.1. Gestión por Proceso en Instituciones de
Educación Superior.

La gestión de procesos Universitarios ha sido
definida de muchas formas:

• La Comisión Nacional de Evaluación y
  Acreditación Universitaria (CONEAU) de Argentina
  define la gestión institucional como "conjunto de
  factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al
  servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la
  docencia, la investigación y la extensión",
  cuyo objetivo básico es "…conducir al desarrollo
  integral de la institución y no a una
  asociación de unidades académicas aisladas""
  (Martínez Nogueira & Góngora,
  2000)

• La gestión de procesos para el caso de una
  universidad "consiste en el entendimiento, gestión
  e innovación de procesos académicos, de
  investigación y administrativos, bajo
  estándares tecnológicos, alineados con la
  estrategia de la entidad; para asegurar la calidad de sus
  servicios y crear valor en la cadena productiva"
  (Sánchez, 2005)

• Pérez García por su parte plantea que
  en el proceso de profesionalización se dan tres
  elementos constitutivos: el conocimiento teórico, la
  profesión, y la ciencia en particular. Donde se
  interrelaciona el proceso pedagógico y el proceso
  productivo se manifiesta el proceso de
  profesionalización. (Dra. Janette S s.f. año
  2007).

• La Universidad contemporánea y sus retos
  futuros, impone una nueva visión de la
  Educación Superior caracterizada por la
  búsqueda de la pertinencia y la calidad. Estas
  exigencias producen constantes cambios y transformaciones en
  todos los procesos de las Instituciones de Educación
  Superior, o sea, en las Universidades tanto en la
  actualización de los equipamientos y las
  tecnologías así como en los métodos y
  estilos de dirección que coadyuven a una mayor
  participación, comprometimiento, motivación y
  creatividad del gerente como sujeto activo de las
  transformaciones requeridas e indicador decisivo de la
  excelencia de la profesión. La educación
  universitaria no es solamente un asunto de carreras,
  títulos y grados, Hopenhayn y Ottone, (2000) la define
  como "un campo que decide": … la importancia creciente
  de la innovación y el conocimiento en las
  economías hace de la educación universitaria no
  sólo una inversión con alta tasa de retorno,
  sino un campo que decide sobre el destino futuro de personas
  y sociedades enteras.

"El análisis de la gestión
universitaria debe partir de la consideración de la
universidad como "organización compleja", así como
de su carácter específico asociado a su
multifuncionalidad, a la multidisciplinaridad de sus actividades
y a la simultaneidad de su inserción en distintas arenas
de acción social (políticas, culturales, mercados,
etc.)." (Martínez Nogueira & Góngora,
2000)

Figura 1.4. Ciclo de gestión en entidades
de educación superior.

Fuente: (Sánchez,
2005)

En los procesos de una entidad de educación
superior "Las áreas de mejora están asociadas a
diferentes procesos entre los que se encuentran la
investigación, la docencia y las actividades de
extensión que se derivan de la operación de la
misma." Sánchez,( 2005)

Las problemáticas que impiden focalizarse en los
procesos en las entidades de educación superior son las
siguientes según Sánchez, 2005:

• Baja articulación e integración de la
  cadena de valor.

• Diversidad en sistemas de Información que
  participan en los procesos de la
  institución.

• Divorcio entre los procesos académicos,
  investigativos administrativos y los sistemas de
  información de la universidad.

• Falta visibilidad en la Información que fluye
  horizontalmente en la institución, proveedores y
  clientes.

• Aspectos culturales de los grupos sociales de la
  institución universitaria.

1.4.2. Importancia de la gestión de procesos
Universitarios

La importancia de gestionar un proceso para asegurar la
calidad de los servicios académicos está,
según Sánchez, 2005, en que permite:

• Identificar los procesos.

• Determinar su secuencia e
  interacción.

• Determinar los criterios y métodos de
  operación y control.

• Asegurar la disponibilidad de los
  recursos.

• Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de
  mejora.

En otras palabras, favorece la toma de decisiones que
lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios,
provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno
necesita.

1.4.3. Calidad de los procesos de formación
Universitario.

"La universidad debe desarrollar todas sus
actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y
expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar
de manera permanente los servicios que presta para ofrecer
mejores resultados a la comunidad en que está insertada
(Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la
universidad se refieren a que dicha institución social
satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las
expectativas de la sociedad." (Álvarez de Zayas, 2001
citado por Villa González del Pino, Castellaños
Castillo, & Pons Murguía, 2006)

"La calidad en los servicios de una
Institución de Educación Superior depende
directamente de su gestión adecuada de procesos."
(Sánchez, 2005)

La sociedad en su conjunto reclama que el funcionamiento
de las universidades esté vinculado a criterios de
eficacia, eficiencia y excelencia cada vez mayores (Arranz, 2007:
34), hecho que implica que la calidad ocupe un eje central en el
diseño de la política universitaria. Por este
motivo, nos proponemos ofrecer una visión de conjunto
sobre las diferentes actuaciones que se están llevando a
cabo en el ámbito universitario para reforzar y/o
incrementar su calidad docente, así como analizar los
principios sobre los que tales iniciativas se basan. (Polo
2011)

Con el término calidad docente queremos hacer
referencia a todas aquellas actuaciones destinadas a mejorar los
conocimientos, competencias y habilidades del profesor
universitario, todas ellas con repercusión inmediata en el
aula y donde el papel de la innovación educativa ocupa un
lugar imprescindible. (Polo 2011)

Para Galán (2009:19) "la gestión de la
calidad es un requisito que se da por supuesto que realizan las
organizaciones y entre ellas las Universidades". Para Villa
(2008:180), resulta evidente que la calidad "ha entrado en el
lenguaje, en los planes estratégicos universitarios, y en
lo que aún es mejor, en la mentalidad de la gran parte del
profesorado universitario". "La mejora de calidad
refuerza el atractivo de las Universidades Europeas" (Harvey
y Stensaker, 2008:433). No obstante, los pronunciamientos
anteriores indican que la cultura de la calidad debería
ser un concepto para identificar cambios y no para adaptarse a
ellos, cuestión que parece ser la realidad encontrada en
el ámbito universitario europeo a la hora de su
incorporación al Proceso de Bolonia y en muchas otras
universidades del mundo. (Polo 2011)

Aunque el concepto calidad es difícil de
concretar cuando se aplica a la educación superior,
según Gvaramadze (2008) se pueden identificar dos
vertientes del mismo: la calidad como proceso de mejora y la
calidad como transformación individual. En el primer caso,
la calidad se asocia a una institución y generalmente se
suele basar en su autonomía, transparencia y efectividad,
mientras que cuando hablamos de casos individuales, la calidad se
asocia a los estudiantes, académicos y plantilla de cada
una de esas instituciones, ya sean Universidades o Programas
Académicos. (Polo 2011)

El concepto de "calidad" es hoy un concepto familiar y
ampliamente utilizado entre los teóricos y profesionales
del comportamiento organizativo. Sin embargo, con ser tan
común el término y haberse utilizado continuamente
durante muchos años, no siempre ha guardado el mismo
significado en los diferentes contextos y momentos en los que se
ha empleado. Todos sus significados han tenido alguna
relación entre sí, pero han sido y son finalmente
diferentes. Se han utilizado los términos "calidad de
vida", "calidad de vida laboral", "calidad de producto", "calidad
de servicio", "control de calidad", "control estadístico
de la calidad", "calidad total", "círculos de calidad",
"certificaciones de calidad" y en la actualidad se están
desarrollando y aplicando en distintos países y
continentes diferentes y muy parecidos "modelos para la
gestión de la calidad". (Santiago Quijano 2005)

La calidad ha sido definido de diversas formas por los
especialistas y estudiosos de la gerencia de empresas. Cada cual
tiene una manera muy personal de expresarlo pero la
mayoría de esos conceptos son coincidentes. Es decir,
expresan lo mismo pero con diferentes palabras. Lo importante es
saber diferenciar lo que es calidad de lo que no lo es. Crosby,
citado por Ortega (1983), señala que la calidad de un bien
o servicio no es otra cosa que la conformidad del mismo con los
requerimientos de los clientes. Este concepto hace énfasis
en el usuario del bien o servicio prestado: el nivel de calidad
corresponde a una percepción individual mientras el
concepto es genérico. Juran la refiere como la
adecuación de uso de un bien o servicio, es decir, hasta
qué punto ese bien o servicio satisface las necesidades
del usuario. Por su parte Feigenbaum y Harrington, citados por
Ortega (op. cit), la conceptúan en términos del
nivel de cumplimiento o superación de las expectativas de
los clientes o usuarios. (Ortega s.f.)

Otros, como Adam, Hershauer y Ruch (1985), sostienen que
la calidad es "…el grado en el cual un producto o servicio se
ajusta a un conjunto de estándares predeterminados,
relacionados con las características que determinan su
valor en el mercado y su rendimiento en función del cual
ha sido diseñado" (p. 22). Esto tiene que ver con el grado
de adecuación a los requerimientos, necesidades y
expectativas del usuario respecto al bien o servicio dado. Para
Horowitz (1990), la calidad no es otra cosa que el nivel de
excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a
su clientela clave. Esto representa, al mismo tiempo, la medida
en que se logra dicha calidad. Este concepto está centrado
en dos elementos claves: el "nivel de excelencia" y "la clientela
clave". Se alcanza el nivel de excelencia cuando se responde a
las demandas de un grupo seleccionado "…cada nivel de
excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente
esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y
sus necesidades" (p. 2). La "clientela clave" es aquella que, por
sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel que
estos deben alcanzar. Berry (1992), señala: "…la calidad
es la satisfacción de las necesidades de los clientes" (p.
2). Esta definición está centrada en los resultados
del proceso de logro de la calidad, en los efectos de su
aplicación y en los beneficiarios de los servicios y/o
productos: el cliente. Un concepto ampliado establece que la
calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes y
sus expectativas razonables. (Ortega s.f.)

Los expertos en calidad descubrieron pronto que no era
posible conseguir resultados excelentes en calidad si sólo
se aplicaban sus métodos a los procesos productivos. Era
necesario introducir estos métodos en otros departamentos
y divisiones de la organización. Por ello era necesario
introducir el control de calidad en el departamento de
diseño, en el de selección y capacitación de
los recursos humanos, etc. Esta reflexión fue
paulatinamente afectando a todos los departamentos de la empresa.
(Santiago Quijano 2005)

De este modo, las prácticas, inicialmente
localizadas en distintos puntos y momentos de la
fabricación de los productos, y posteriormente vinculadas
a distintos departamentos de la organización, mostraron la
necesidad de su integración en una visión y
gestión conjunta, lo que derivó finalmente en la
perspectiva de la "calidad total" (Karatsu, 1991). La calidad se
convertía así en una política de
dirección y en una estrategia de la organización.
De este modo, la "calidad total" se extendió a toda la
organización. (Santiago Quijano, 2005).Ver Anexo
3

1.5. Gestión por proceso en
Venezuela

La Educación Superior en Venezuela se
había convertido en el privilegio al que accedían
minorías de la población del país y de la
que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el
potencial suficiente para desarrollar un sin número de
actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto,
clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños
grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en
muchos casos para el provecho personal, privado, la
exclusión se transforma a su vez en dominación y
reproducción de los sistemas políticos que
así la conciben y financian, profundizando así las
brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en
cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en
"población flotante".

Es muy difícil ignorar los grandes cambios
que  día a día se presentan en los escenarios
económicos, comerciales , en donde las empresas deben
estar atenta a ellos, afrontarlos, contar con una gerencia,
recursos humanos bien identificados con lo que ellos demanda, a
fin de dar paso a las estrategias, acciones, planes que
garanticen logros, beneficios. (Venegas, 2009)

Los momentos económicos que actualmente estamos
viviendo requieren de importantes cambios estructurales en las
empresas para que sean sostenibles. Es necesario que desarrollen
modelos de gestión que sean de fácil y
rápida aplicación y que redunden en resultados que
interpreten la realidad que está viviendo la
organización. (Oropeza L, 2008)

Las organizaciones de la administración
pública en el mundo están experimentando cambios
significativos. En la mayoría de los países de la
región se han puesto en práctica procesos de
modernización de las estructuras de los servicios que
prestan los gobiernos, transformándolos en entidades cada
vez más eficientes. En este sentido, cada vez con mayor
fuerza reorientan el control de gestión valorando el
impacto que en las comunidades beneficiadas pueden tener las
inversiones públicas y los programas sociales.

De esta manera, la meta de los procesos de
perfeccionamiento de los entes públicos, es proveer a la
población de una más justa calidad de vida mediante
el mejoramiento de los servicios y la democratización de
su acceso a ellos, proceso en el cual Venezuela ha venido
participando, incorporando los más modernos métodos
de la gerencia publica contemporánea mediante la
gestión por proceso a fin de lograr un funcionamiento
más adecuado de las instituciones, en especial las
orientadas al aspecto educativo. (Oropeza L. ,
2008)

1.5.1. Gestión por Proceso en Instituciones de
Educación Superior en Venezuela.

La Educación Superior en Venezuela se
había convertido en el privilegio al que accedían
minorías de la población del país y de la
que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el
potencial suficiente para desarrollar un sin número de
actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto,
clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños
grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en
muchos casos para el provecho personal, privado, la
exclusión se transforma a su vez en dominación y
reproducción de los sistemas políticos que
así la conciben y financian, profundizando así las
brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en
cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en
"población flotante".

El panorama actual de la educación en Venezuela
señala su tendencia hacia el logro de una educación
básica y permanente, tomando en cuenta la expansión
cuantitativa, la diversificación y las restricciones
financieras para su desarrollo. Unido a esto, los procesos de
democratización, mundialización y
regionalización orientan a un desarrollo humano sostenido,
viendo la educación como uno de sus medios de
solución. Por ello, las expectativas que se ciernen sobre
universidades, institutos técnicos, profesionales y otras
instituciones requieren la redefinición de
políticas y programas en el ámbito
económico-administrativo (manejo eficiente y eficaz del
presupuesto universitario), y el académico (adecuar, por
ejemplo, los programas de estudios a las nuevas realidades
curriculares con pertinencia social) que permitan a las
organizaciones educativas superiores adecuarse a los cambios que
el entorno les exige en la actualidad.

La actual coyuntura en Venezuela evidencia la necesidad
de cambios estructurales en las instituciones de educación
superior y al mismo tiempo permite conocer las limitaciones y
debilidades de las máximas casas de estudio. Es así
como, durante los últimos cincuenta o sesenta años,
ha sido una constante en la universidad venezolana, la
preocupación sobre el tema de la transformación
universitaria para el logro de un modelo organizacional
eficiente. Igualmente han sido muchas las críticas,
análisis y propuestas en torno al modelo institucional, la
estructura organizativa-gerencial y especialmente, sobre los
procesos administrativos y académicos, todos bajo la
normativa legal vigente.

En efecto, la renovación del quehacer educativo y
del proceso enseñanza/aprendizaje, las políticas no
adecuadas y el agotamiento de los esquemas tradicionales, obligan
a la educación superior universitaria a ser proactiva y
tener una visión de globalidad; que la lleve a
transformarse en una organización abierta,
democrática, flexible, innovadora, creativa,
andragógica, de excelencia y así contribuir con el
desarrollo humano sostenido, con base en los siguientes
criterios: calidad de vida, solidaridad humana, integridad,
equidad y modernidad. Además, los principios de libertad
académica, libertad de enseñanza y la
autonomía institucional adquieren mayor relevancia
(Castro, 2002).

La gestión universitaria es esencialmente
académica en docencia, investigación y
extensión. Sin embargo, su realización depende de
procesos administrativos y académicos que la soportan y
potencian. Estos a su vez se han conformado atendiendo a una
normativa no siempre actualizada y a tradiciones y costumbres
organizacionales no siempre apegadas a métodos y
técnicas adecuadas. En este sentido, las instituciones de
educación superior autónomas del país en los
últimos años se han caracterizado por una
estructura organizativa extremadamente burocrática, falta
de reconocimiento al logro; procesos administrativos
extremadamente complejos, ausencia de líderes, deterioro
de la planta física, desmotivación, prevalencia de
los intereses personales a los institucionales;
desarticulación en las funciones de docencia de pre-grado
y post-grado, entre otros. Esta realidad ha traído como
resultados insatisfacciones, desinformación, desperdicio
en tiempo, recursos financieros y humanos que inciden en los
costos de gestión y en la optimización de la misma
gestión universitaria en términos de eficacia y
productividad (Nava, 2002).

Es por ello que existen razones de naturaleza legal,
económica y financiera, que determinan la necesidad de
disponer un modelo para la evaluación continua y
permanente de cada universidad y del sistema universitario, con
miras a impulsar los cambios desde la propia institución
universitaria, antes que le sean impuestos (Gamboa y Naveda,
1999). Las necesidades de cambio que actualmente tienen las
instituciones de educación superior autónomas, son
una evidencia de la capacidad de respuesta que tienen las mismas
ante los desafíos de una sociedad cada vez más
dinámica. Es por ello que se hace indispensable el
identificar las posibles tendencias que permitan un cambio
organizacional fundamentado en el orden social.

Es por ello, que el proceso de cambio organizacional
pretende que las instituciones de educación superior de
carácter autónomo, generadoras, constructoras y
transmisoras de saberes contribuyan al aumento del acervo
cultural mundial con sentido de pertinencia social y equidad para
contribuir con el desarrollo científico,
tecnológico, humanístico y cultural del
país, responsable de la formación de profesionales
altamente calificados, con capacidad crítica y creativa,
con valores éticos, morales, con sensibilidad social,
aptitudes y conocimientos que les permitan su desarrollo
permanente y su inserción en el sector productivo y de
servicio. Todo esto en un espacio de tolerancia para la
confrontación de ideas, en un contexto de libertad y en
permanente búsqueda de la verdad y de la
excelencia.

1.6. Gestión por Proceso de la Universidad
Bolivariana de Venezuela.

"A partir de 2000 en Venezuela se vive un cambio en
la educación, que promueve la recuperación del
concepto de formación desde el ser, de si mismo como
naturaleza – materia y como el devenir que instala mundo en
el horizonte para así desplazar lo pasado y asumir el
presente histórico –político transformando la
realidad negadora de su condición humana y el deterioro de
las relaciones con la naturaleza, con su ambiente
urbano.

Es el reconocimiento de la educación como
formación transformadora. Es la teoría llevada a la
práctica y a la vez, la existencia, la vida, la
práctica llevada a la teoría, a la
elaboración conceptual.

Es la concreción de la formación
transformadora que responde a una visión política
centrada en el ser del ente humano como principio fundamental de
todo hacer, de todo actuar por el respeto de sus derechos
humanos, la justicia social, las relaciones horizontales de poder
político y consolidación de la democracia
participativa, que implica una liberación
económica, la recuperación de la autonomía y
la formación de profesionales para generar empleo y
emprender y no para salir a buscar empleo, vender su fuerza de
trabajo reafirmando la dependencia de otros seres humanos y de
otros países dominantes.

Se reafirma la ética en la eliminación
de la pobreza, de los excluidos de la educación. La
formación surge desde el desarrollo endógeno, desde
las propias condiciones del ser humano y de las comunidades
conformadas por ellos." (Osario & Jicacuy Rivas,
2006)

La Universidad Bolivariana de Venezuela o UBV es la
primera universidad pública creada en la última
década en Venezuela, fundada en el 2003 por decreto
presidencial. La misma comenzó a impartir clases en
septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir como
punta del programa Misión Sucre, destinada a atender a los
sectores populares tradicionalmente excluidos de las
instituciones de Educación Superior. Debido a la
municipalización de sus programas de formación es
en la actualidad la universidad con mayor matrícula de
estudiantes en todo el país. Por la creación de
esta Universidad y de la Misión Sucre en un último
informe de la UNESCO se desprende que Venezuela está en
segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de
escolaridad universitaria. Según estas cifras la
escolaridad universitaria de este país se obtiene que
Venezuela quede en quinto lugar del mundo, detrás de Cuba,
Corea, Finlandia y Grecia. Es decir está por encima de
países como Estados Unidos.

El programa educativo de la UBV responde a una
visión revolucionaria y transformadora, de donde surgen
profesionales que responden a las necesidades del país y
del pueblo de Venezuela, profesionales con sensibilidad social y
vinculada a las comunidades, a los más necesitados y a las
realidades sociales del pueblo.

Conclusión del
Capítulo I

• A. Actualmente la dinámica
  económica, política, social y cultural del
  mundo le exige a las instituciones de educación
  superior, adoptar un proceso de revisión y
  reorganización administrativa, cuyos principales
  objetivos deben dirigirse a establecer una
  organización funcional eficaz y eficiente que
  simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos de
  seguimiento, evaluación y control administrativo por
  una parte; y por la otra, en el ámbito
  académico, establecer un efectivo sistema de
  evaluación y seguimiento, tanto de estudiantes como de
  profesores, a través de auditorías
  académicas y unidades curriculares de cara a la
  realidad de cada país y de una sociedad que exige
  respuestas oportunas y urgentes.

• B. Existen diferentes autores que han propuesto
  enfoques metodológicos similares, para una
  gestión basada en procesos, estudios de gran utilidad
  para el mejoramiento continuo de las empresas debido a que la
  eficiencia de las mismas depende del buen funcionamiento de
  sus procesos.

• C. A través de estudios
  bibliográficos, se pudo observar que existen varios
  procedimientos y metodologías que permiten introducir
  mejoras en las organizaciones con un enfoque basado en
  proceso.

• D. A nivel mundial las Instituciones de
  Educación Superior han adoptado fundamentalmente
  modelos dirigidos a la evaluación de la calidad para
  lograr la competitividad internacional, sin embargo, la
  gestión universitaria demanda cada vez más el
  empleo de propuestas metodológicas dirigidas no
  sólo al control y la
  evaluación, sino, en un enfoque más
  integrador, a la gestión de sus
  procesos.

• E. En la actualidad los centros de
  educación superior como en gran parte de
  organizaciones en nuestro país no existe un monitoreo
  continuo de los procesos que se desarrollan sino que se va a
  los resultados que se obtienen, tal vez por lo
  difícil, aunque no imposible, que resulta llegar a
  identificar los procesos que tanto vertical como
  horizontalmente que se desarrollan en un centro educacional
  superior, es muy poca o casi ninguna la experiencia que
  existe a nivel internacional en Gestión por Procesos
  en este sector.

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Anexos

Anexo 1. Conceptos de Gestión por
Procesos.

Anexo 2. Metodología para la implantación
de la Gestión por Proceso.

Anexo 3. Algunos Modelos de Calidad de referencia para
la Educación Superior.

Autor:

Claudio Marin