Presupuesto empresarial

Presupuestos

El presupuesto es un documento de carácter
contable que recoge una previsión de ingresos y gastos que
se van a producir en el desarrollo de una actividad o en el
funcionamiento de un organismo, empresa, corporación o el
propio Estado, en un determinado período de
tiempo.

Funciones

Dentro de las principales funciones que encierran los
presupuestos destacan:

• Se relaciona con el control financiero de la
  organización.

• Pueden desempeñar tanto roles preventivos
  como correctivos dentro de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir
  qué es lo que se está haciendo, comparando los
  resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
  verificar los logros o remediar las diferencias.

Importancia

• Son útiles en la mayoría de las
  organizaciones (compañías de negocios, agencias
  gubernamentales, grandes y pequeñas
  empresas)

• Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de
  la organización.

• Con los presupuestos se mantiene el plan de
  operaciones de la empresa.

• Sirven como mecanismo para la revisión de
  políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
  a lo que realmente se busca.

• Cuantifican en términos financieros los
  diversos componentes de su plan total de
  acción.

• Las partidas del presupuesto sirven como
  guías durante la ejecución de programas de
  personal en un determinado período de tiempo, y sirven
  como norma de comparación una vez que se hayan
  completado los planes y programas.

• Los procedimientos inducen a los especialistas de
  asesoría a pensar en las necesidades totales de la
  compañía, y a dedicarse a planear de modo que
  puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
  importancia necesaria.

• Los presupuestos sirven como medios de
  comunicación entre unidades a un determinado nivel y
  verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Objetivos

Haciendo referencia a las etapas del proceso
administrativo:

• Previsión: tener anticipadamente todo lo
  conveniente para la elaboración y la ejecución
  del presupuesto.

• Planear: qué y cómo se va a hacer, es
  decir, planificar unificada y sistematizadamente las posibles
  acciones, en concordancia con los objetivos de la
  empresa.

• Organización: quién lo hará, es
  decir, que existe una adecuada, precisa y funcional
  estructura y desarrollo de la organización.

• Coordinación o Integración: que se
  haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general,
  es decir, compaginar de forma estrecha y coordinada todas y
  cada una de las secciones de la empresa.

• Dirección: guiar para que se haga, es decir,
  tomar como base las políticas establecidas para la
  toma de decisiones y la conducción de los
  subordinados.

• Control: ver que se realice, es decir, analizar las
  diferencias entre lo presupuestado y lo ejercido.

En resumen, los objetivos del presupuesto
son:

• Planear integral y sistemáticamente todas las
  actividades que la empresa debe desarrollar en un
  período determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos y
  fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la
  empresa para lograr el cumplimiento de las metas
  previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costos para que
  se asegure la marcha de la empresa en forma
  integral.

Finalidades

• Planear los resultados de la empresa en dinero y
  volúmenes.

• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la
  empresa.

• Coordinar y relacionar las actividades de la
  empresa.

• Lograr los resultados de las operaciones
  periódicas.

Requisitos

• Conocimiento de la empresa: los presupuestos siempre
  estarán ligados al tipo de empresa, objetivos,
  funciones, metas y sus necesidades; por ello es importante
  tener conocimiento de las actividades de la
  empresa.

• Exposición del plan o política: los
  directivos de la empresa deberán expresar sus
  criterios con respecto a las funciones y objetivos que se
  buscan con la implantación del presupuesto, de manera
  de uniformar el trabajo y coordinar a las personas encargadas
  de realizar el presupuesto para así, evitar opiniones
  diversas o erradas.

• Coordinación para la ejecución del
  plan o política: la sincronización de las
  diferentes actividades se hará elaborando un
  calendario, en que se precisen las fechas en que cada
  departamento deberá tener disponible la
  información necesaria, para que las demás
  secciones puedan desarrollar sus estimaciones. La
  responsabilidad de la preparación del presupuesto
  recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los
  diversos departamentos tendrán la obligación de
  proporcionarle los informes y estudios necesarios para su
  elaboración. De allí, la necesidad de
  determinar el campo de acción de cada uno, su
  autoridad, responsabilidad y jerarquía.

• Fijación del período presupuestal: la
  determinación de este período se establece en
  función de factores como: estabilidad o inestabilidad
  de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso
  productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada,
  entre otros. Es conveniente establecer el lapso del
  presupuesto de manera anual, dividiendo éste en
  trimestres y a su vez en meses.

• Dirección y vigilancia: una vez aprobado el
  plan, cada departamento recibirá instrucciones o
  recomendaciones para elaborar los presupuestos,
  posteriormente se revisarán y ajustarán
  periódicamente las estimaciones. Las personas
  responsables de elaborar el presupuesto deberá tener
  conocimientos y tiempo para vigilar su cumplimiento,
  sólo así será un instrumento de
  dirección.

• Apoyo directivo: la voluntad de los directivos al
  implantar el presupuesto es fundamental para convertirlo en
  un plan de acción operativo y patrón de medida
  de lo ejecutado para toda la empresa.

Motivos del Fracaso de la
Presupuestación

• Cuando no está definida claramente la
  responsabilidad administrativa de cada área de la
  organización y sus responsables no comprenden el papel
  en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre
  diversos niveles jerárquicos de la
  organización.

• Cuando no hay un buen nivel de comunicación y
  por lo tanto, se presentan resentimientos que perturban e
  impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las
  metas presupuestadas.

• Cuando no existe un sistema contable que genere
  confianza y credibilidad.

• Cuando se tiene la "ilusión del control", es
  decir, los directivos se confían de las formulaciones
  hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
  resultados.

• Cuando no se tienen controles efectivos respecto a
  la presupuestación.

• Cuando no se siguen las políticas de la
  organización.

Técnicas
de presupuestación

Presupuesto Rígido

El presupuesto rígido o fijo consiste en la
preparación de un presupuesto para un determinado volumen
de actividad estimado, no realizándose ningún tipo
de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. Suelen
basarse inicialmente en ciertas situaciones definidas, las cuales
se toman como punto de partida, y se comparan los resultados
reales con los supuestos fijados previamente. La
presupuestación fija es conveniente sólo si se
puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el
volumen de actividad de la empresa, y cuando los costos y gastos
muestran un comportamiento fácilmente
previsible.

Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados
en aquellas empresas, o áreas de actividad, donde,
aún cuando no se cumpla con exactitud el nivel de
actividad estimado, las desviaciones no son significativas, o en
aquellas en las que se sabe que aunque no se ha alcanzado el
plan, sin embargo, se debía haber alcanzado y en
consecuencia debe responsabilizarse, no de las desviaciones que
puedan presentarse en función del nivel real, sino en
función del nivel estimado (caso de que no sea el mercado
el que ha provocado desviaciones en la producción, sino
deficiencias técnicas).  

Presupuesto Flexible

Un presupuesto flexible supone la elaboración de
un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se
corresponden con los diferentes niveles de actividades previstas,
conceptuadas éstos como una serie de rangos alternativos
de actividad, más que como determinados volúmenes
de producción. Este tipo de presupuesto parte de la
premisa de que el comportamiento tanto de los costos fijos como
de los variables depende, fundamentalmente, del rango de
actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a
los niveles de actividad puede variar más, o en su caso
menos, que proporcionalmente con dichos niveles.   El
presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del
comportamiento de los costos en: fijos, variables y mixtos. Dado
que los costos fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el
nivel de actividad a corto plazo, puede considerarse que el
presupuesto flexible consta realmente de dos partes: la primera
es un presupuesto fijo compuesto tanto de costos fijos, como del
componente fijo de los costos mixtos. La segunda parte es un
presupuesto verdaderamente flexible ya que está integrado
básicamente por costos variables.  

Presupuesto por Programas

El presupuesto por programas es un sistema
presupuestario integrado consistente en la proyección
anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y
líneas prioritarias de actuación de la empresa,
donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los
objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los
recursos a utilizar en su ejecución, y los indicadores que
permitan analizar o apreciar el grado de realización en su
doble aspecto: físico y financiero, y los agentes
encargados de llevarlos a buen término, es decir, los
ejecutantes de los programas.

Cualquier técnica presupuestaria debe ayudar a la
adopción de decisiones y el presupuesto por programas
representa una base informativa que conjuga la teoría del
sistema, con el análisis costo/beneficio, especificando
los programas que deben emprenderse en base del cumplimiento
máximo de los objetivos fijados, y el grado de alcance que
se obtiene de los mismos.

Presupuesto Base Cero

El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante
el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del
presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de
la empresa que generen un beneficio superior al costo en el que
van a incurrir.

En síntesis esta técnica parte del
supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada,
aún cuando esté desarrollándose desde mucho
tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del
principio de que toda actividad debe estar sometida al
análisis costo/beneficio.

Esta herramienta obliga a justificar, mediante un
análisis costo/beneficio, cualquier incremento de sus
actividades, estableciendo un orden de prelación de las
actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten,
y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta
técnica no suele aplicarse como medio de
presupuestación de los factores productivos, sino en las
áreas de: finanzas, control, relaciones industriales,
mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad,
investigación y desarrollo, etc.

Presupuestos
públicos y privados

Los presupuestos públicos están
principalmente inspirados para cumplir la función social
del estado, a favor de la colectividad; estimando los ingresos y
gastos que el Estado efectuará durante un período
de tiempo, que generalmente es un año. Por otro lado, los
presupuestos privados están principalmente orientados por
la función de lucro de la empresa a favor particular de
sus dueños.

A continuación se presenta un cuadro en
referencia a estos presupuestos:

Gerencia y
sistema presupuestario

El sistema presupuestario es el conjunto de normas,
principios y procedimientos que dirigen un presupuesto, y
éste expresa los planes nacionales, regionales y locales
de acuerdo a los planes de desarrollo social y económico
de la nación y ajustado a las políticas
fiscales.

El sistema presupuestario tiende a reflejar de una forma
cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos
fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento
de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que
permitirán la consecución del fin último al
que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación
de los planes de toda la organización, proporcionando las
bases que permitirán evaluar la actuación de los
distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa o
la gerencia.

El proceso termina con el control presupuestario,
mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones
emprendidas, permitiendo a su vez, establecer un proceso de
ajuste que posibilite la fijación de nuevos
objetivos.

Un sistema presupuestario eficaz depende de muchos
factores; sin embargo, es necesario que la gerencia tenga
configurada una estructura organizativa, clara y coherente, a
través de la que se vertebrará todo el proceso de
asignación y delimitación de
responsabilidades.

Aunado, el sistema de presupuestación viene
determinado por la conducta del potencial humano que interviene
en el mismo, es decir, el papel que desempeña dentro del
proceso de planificación y presupuestación, los
factores de motivación y comportamiento.

La presupuestación, además de representar
un instrumento fundamental de optimización de la
gestión de la gerencia a corto plazo, constituye una
herramienta eficaz de participación del personal en la
determinación de objetivos, y en la formalización
de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su
ejecución, sirviendo de motivación a los individuos
que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un
poder decisorio en sus respectivas áreas de
responsabilidad.

En síntesis, la empresa siempre espera que un
gerente se adhiera a sus presupuestos, ya que un factor
importante en la evaluación del desempeño de un
gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de
las restricciones de un presupuesto.

Preparación e instalación de un
sistema presupuestario

El presupuesto es una herramienta cuyo enorme potencial,
no se lo utiliza adecuadamente; por ello el proceso de
presupuestación se inicia con la formulación,
continúa con la gestión y finaliza con la
evaluación de la ejecución.

El proceso de planificación de un sistema
presupuestario de una empresa varía dependiendo del tipo
de organización de que se trate; sin embargo, de
carácter general, se puede afirmar que consiste en un
proceso secuencial integrado por las siguientes
etapas:

• 1. Definición y Transmisión de
  las Directrices Generales: la definición o
  formulación consiste en plasmar en un documento las
  políticas definidas por la empresa en función
  de objetivos, metas preestablecidas, así como la
  asignación de recursos de acuerdo con su
  disponibilidad, para el cumplimiento de esas metas y
  objetivos. Dentro de las acciones previas antes de formular
  el presupuesto está:

• a. Actualización de la estructura
  programática vigente.

• b. Establecimiento y Aprobación por la
  Junta Directiva de los lineamientos generales, que
  servirán como guía de acción a la
  empresa en el período presupuestario
  siguiente.

• c. Formulación del Plan Actual
  Operativo.

• d. Establecer las actividades concretas que se
  realizarán para cumplir las metas fijadas.

• e. Establecer quién es el responsable
  del cumplimiento de las metas del programa y de la
  organización de los recursos humanos, materiales y
  financieros.

• 2. Elaboración de Planes, Programas y
  Presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya
  aceptadas; cada responsable asignado elaborará el
  presupuesto considerando las distintas acciones que deben
  emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin
  embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes
  a cada área de actividad, se planteen distintas
  alternativas que contemplen las posibles variaciones que
  puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
  variables que vayan a configurar dichos planes.

• 3. Negociación de Presupuestos: la
  negociación es un proceso que va de abajo hacia
  arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada
  uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos
  planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles
  anteriores.

• 4. Coordinación de los Presupuestos: a
  través de este proceso se comprueba la coherencia de
  cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir,
  si fuera necesario, las modificaciones adecuadas y así
  alcanzar el óptimo equilibrio entre las distintas
  áreas.

• 5. Aprobación de los Presupuestos: la
  aprobación por parte de la dirección general,
  de las previsiones que han ido realizando los distintos
  responsables supone evaluar los objetivos que pretende
  alcanzar la entidad a corto plazo, así como los
  resultados previstos en base de la actividad que se va a
  desarrollar.

• 6. Seguimiento y Actualización de los
  Presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario
  llevar a cabo un seguimiento o un control de la
  evolución de cada una de las variables que lo han
  configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
  seguimiento permitirá corregir las situaciones y
  actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que
  pudieran derivarse del nuevo contexto.

PRESUPUESTO FINANCIERO

Es el estudio mediante el cual se identifican los
diferentes costos y el monto para la iniciación de
cualquier proyecto empresarial, es decir, se refiere a los
recursos económicos y financieros necesarios para llevar a
cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios
esenciales que deben calcularse, como el costo de
realización, el costo de tiempo y el costo de adquirir
nuevos recursos. Comprende el análisis de la
inversión, la proyección de los ingresos, gastos y
las formas de financiamiento.

PRESUPUESTO MAESTRO

En términos generales el presupuesto maestro es
el resumen de los objetivos de todas las funciones de una
organización, que incluye ventas, producción,
distribución y finanzas; es decir, presupuesto incremental
basado en las actividades reales alcanzadas en el período
anterior más las expectativas para el período
próximo.

La preparación paso a paso de los diversos
segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones
cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves
relacionadas con la fijación de precios, líneas de
producto, programación de la producción, gastos de
capital, investigación y desarrollo, y otros aspectos. El
borrador inicial de un presupuesto y su revisión
crítica originan siempre muchas interrogantes y decisiones
gerenciales que conducen a borradores adicionales antes de la
aprobación del presupuesto final. Un presupuesto maestro
consta de los siguientes componentes:

• 1. Presupuestos de Operación:

• a. Ventas.

• b. Producción.

• i. Compras de materiales directos.

• ii. Consumo de materiales directos.

• iii. Mano de obra directa.

• iv. Costos indirectos de la
  fabricación.

• c. Costo de los artículos
  vendidos.

• d. Gastos de ventas.

• e. Gastos administrativos.

• 2. Presupuesto de Efectivo:

• a. Pronósticos de entradas de
  efectivo.

• b. Pronósticos de salidas de
  efectivo.

• c. Presupuesto de caja.

• 3. Presupuestos de Inventarios:

Beneficios

• Define objetivos básicos de la
  empresa.

• Determina la autoridad y responsabilidad para cada
  una de las generaciones.

• Es oportuno para la coordinación de las
  actividades de cada unidad de la empresa.

• Facilita el control de las actividades.

• Permite realizar un auto análisis de cada
  período.

• Los recursos de la empresa deben manejarse con
  efectividad y eficiencia.

Limitaciones

• El presupuesto solo es un estimado no pudiendo
  establecer con exactitud lo que sucederá en el
  futuro.

• El presupuesto no debe sustituir a la
  administración si no todo lo contrario, es una
  herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios
  de la empresa.

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique
  a cada hecho o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos
  provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la
  administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
  falsos.

PRESUPUESTO DE VENTAS

El punto clave para la exactitud de la mayor parte de
los presupuestos de ventas, es la proyección de las
ventas. Este pronóstico se puede basar en un
análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se
les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el
próximo período. Los gerentes de ventas revisan
estos estimados por productos y los consolidan en estimados de
ventas por líneas de productos. Los estimados para las
diversas líneas de productos se combinan después en
un estimado global de ventas para la empresa. El problema
básico con el informe interno es que puede ser demasiado
pequeño. Con frecuencia se pasan por alto tendencias
importantes en la economía y la industria.

Es por ello, muchas empresas utilizan a su vez un
análisis externo, ya que los analistas económicos
hacen pronósticos de la economía y de las ventas de
la industria para varios años en el futuro. Pueden usar el
análisis de regresión para estimar la
asociación entre las ventas de la industria y la
economía en general. Después de estas predicciones
básicas de las condiciones de los negocios y de las ventas
de la industria, el siguiente paso es estimar la
participación del mercado por productos individuales, los
precios que es probable prevalezcan y aceptación que se
estima tendrán estos nuevos productos. Por lo general,
estos estimados se hacen en cooperación con los directores
de mercadotecnia, aunque la responsabilidad definitiva debe
recaer en el departamento de elaboración de
pronósticos económicos. A partir de esta
información se puede preparar un pronóstico externo
de ventas.

Cuando el pronóstico interno de ventas difiere
del externo, como es probable que sea, es necesario llegar a un
compromiso. La experiencia anterior mostrará cuál
de las dos proyecciones es más exacta. Por lo general, el
pronóstico externo debe servir como base para el
presupuesto final de ventas, con frecuencia modificado por
pronóstico interno. Por ejemplo, la empresa podría
esperar recibir varios pedidos grandes de los clientes y estos
pedidos quizás no aparezcan en el pronóstico
externo. Normalmente un presupuesto final de ventas basado tanto
sobre el análisis interno como el externo, es más
exacto que un pronóstico interno o uno externo por
sí solos. El pronóstico final de ventas debe
basarse en la probable demanda, no modificado inicialmente por
limitantes internas como la capacidad física. La
decisión de eliminar estas limitaciones dependerá
del pronóstico. No se puede exagerar el valor de los
pronósticos exactos de ventas, pues la mayor parte de los
demás pronósticos, en cierta medida, se basan en
las ventas estimadas.

Por tanto, la organización deberá
determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer
qué se espera que haga el mercado para luego, elaborar un
presupuesto propio de producción.

Para elaborar un presupuesto de ventas es recomendable
la siguiente secuencia:

• 1. Determinar claramente el objetivo que desea
  lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un
  período determinado, así como las estrategias
  que se desarrollarán para lograrlo.

• 2. Realizar un estudio del futuro de la
  demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la
  objetividad de los datos.

• 3. Basándose en los datos deseados para
  el futuro que generó el pronóstico y en el
  juicio profesional de los ejecutivos de ventas, se procede a
  elaborar el presupuesto de ventas tratando de dividirlos por
  zonas, líneas, etc., para su fácil manejo.
  Posteriormente, una vez aceptado el presupuesto de ventas,
  debe comunicarse a los departamentos de la
  organización para preparar el presupuesto de
  insumos.

Ventajas

• Que se utilizan las experiencias del personal
  conectado con el mercado.

• Fija la responsabilidad del presupuesto precisamente
  en las personas que deben responder de sus
  resultados.

• Permite derivar estudios de mercado por distrito,
  zona, cliente, producto y período.

• Facilita la comparación entre las cifras
  presupuestadas y las reales, así como el
  análisis y justificación de las
  variaciones.

Desventajas

• Los vendedores tienen pocos recursos técnicos
  y administrativos para hacer proyecciones al futuro,
  además de que no mantienen independencia mental
  necesaria.

• Requiere de gran inversión de tiempo del
  personal de ventas lo que podría resultar costoso para
  la entidad.

PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON
LAS VENTAS

Los gastos de ventas están formados por
diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los
principales gastos fijos son salarios y depreciación; los
principales gastos variables, como comisiones y publicidad, se
basan en las cifras en dinero por concepto de ventas, y por
tanto, varían directamente con las ventas.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas
tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y
estén adscritas a la empresa principal.

Para elaborar dicho presupuesto es condición
importante tener presente al personal de ventas, sus sueldos y
comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los
clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus
vendedores según los ingresos promedios por ventas, o
fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente
venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores
básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos
son:

• 1. Densidad de Población: esto es por
  número y concentración del personal (clientes)
  en un territorio dado. Entre mayor población exista en
  una área especifica hay probabilidades de colocar
  mayores pedidos.

• 2. Capacidad del Cliente: si se visita a un
  cliente de escasos recursos, el vendedor tendrá que
  gastar mucho tiempo para asegurar un pedido
  mínimo.

• 3. Rendimiento del Producto: es necesario
  considerar que diferentes líneas de productos tienen
  distintos márgenes de utilidad.

• 4. Popularidad del Producto: unos productos son
  más fáciles de vender que otros.

• 5. Condiciones Económicas Generales: el
  nivel económico y las condiciones generales en que se
  desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las
  ventas.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN E
INVENTARIOS

Determinado el presupuesto de ventas, se debe elaborar
el plan de producción. Éste es muy importante, ya
que de él depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizarán en el proceso productivo. Para determinar la
cantidad que se debe producir de cada una de las líneas
que vende la organización, hay que considerar las
siguientes variables:

• Ventas presupuestadas de cada
  línea.

• Inventarios finales deseados para cada tipo de
  línea.

• Inventarios iniciales con que se cuente para cada
  línea.

Entonces, los presupuestos de producción e
inventarios son un estimado de la cantidad de artículos
que hay que fabricar durante el período del presupuesto,
por lo tanto al desarrollarlo, el paso es trazar políticas
concernientes a los niveles de inventarios, consecutivamente
determinar la cantidad total de cada producto que ha de
fabricarse durante el período presupuestario y por
último distribuir o prorratear esta producción
entre los períodos intermedios.

En otros términos, el presupuesto de
producción e inventario no persigue establecer la cantidad
y fechas precisas de la producción que ocurrirán
durante el período del presupuesto, sino más bien
la conversión del volumen de ventas planeado en la
capacidad de producción planeado como base para planificar
y preparar los presupuestos de los distintos aspectos de la
función de fabricación, tales como: necesidades de
capacidad de fábrica, necesidades de materias primas,
fechas de las compras, necesidades de mano de obra y sus costos y
gastos indirectos de fabricación.

Entre los principales objetivos que busca este tipo de
presupuesto destacan:

• Asegurar la producción de artículos
  terminados, en cantidades suficientes como para satisfacer la
  demanda esperada.

• Regularizar el volumen de los inventarios, de manera
  que no resulten ni en exceso ni en defecto.

• Estabilizar el ritmo de producción, para
  obtener economía.

• Evidenciar las insuficiencias posibles de las
  capacidades de instalación de la planta, para
  corregirlas a tiempo, con nuevos activos fijos.

• Predeterminar los costos y los requerimientos de:
  mano de obra, materiales y gastos de
  fabricación.

• Programar los requerimientos de personal, para
  evitar la inestabilidad del mismo, reducir los gastos de
  entrenamiento y definir la política de desarrollo de
  personal.

• Regularizar la política de compras y
  similares.

• Señalar las necesidades de
  financiamiento.

• El indiscutible elemento de planificación y
  control, que debe constituir todo presupuesto.

El presupuesto de producción e inventario es
significativo por ser el paso inicial en la preparación
del presupuesto de operaciones de fabricación, es decir, a
través de él se puede garantizar la existencia de
artículos suficientes para hacer frente a las necesidades
de ventas, que se mantengan niveles de inventarios intermedios
dentro de los límites razonables, así como
también, que se fabriquen los productos tan
económicamente como sea posible.

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y MATERIALES
DIRECTOS

Presupuesto de Compras

Es aquel que especifica tanto las unidades a comprar
como el costo resultante de cada materia prima y las fechas de
entrega requerida. En este caso es necesario recalcar que en
primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican
cantidades diferentes de cada tipo de material; esta diferencia
en cantidades resulta de los cambios en los niveles del
inventario de materiales. En segundo lugar, el presupuesto de
materiales directos especifica únicamente cantidades, en
tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades
como importes y por último, el presupuesto de compras se
orienta directamente a las fechas de la recepción
física de los materiales ordenados y no a las fechas de
los pedidos del material.

Dentro de los objetivos que busca alcanzar el
presupuesto de compras destacan:

• Adaptarse a las políticas de la
  administración en lo referente a los niveles del
  inventario de materiales.

• Determinar el número de unidades y las fechas
  en que han de adquirirse los distintos tipos de
  materiales.

• Estimar el costo unitario de cada tipo de material y
  partes que vayan a comprarse.

Los presupuestos de compras a través de la
planificación cuidadosa, pueden presentar un área
de ahorro de costos en muchos negocios, es decir, muestra lo que
realmente se necesita comprar para así evitar incurrir en
gastos/costos adicional. Por otro lado, también es
significativo porque al tener la aprobación de la alta
dirección constituye una aprobación de compras de
ciertas calidades y cantidades de materiales al costo
planificado. Además de ello, considera las facilidades de
almacenamiento, costos y seguros de almacenaje, descuentos por
pronto pago, disponibilidad de capital de trabajo,
etc.

Presupuestos de Materiales
Directos

Los presupuestos de materiales directos especifican las
cantidades de materiales de cada materia prima necesaria para la
producción planificada, como también debe incluir
especificaciones en cuanto a cada materia prima, por
períodos, por productos y por departamentos. A
través del tiempo los materiales se han clasificado
en:

• Directos: se define por lo general, de modo que
  incluya todos los materiales que constituyen parte integrante
  del producto terminado y que puedan ser identificados
  directamente con el costo del producto terminado o imputados
  a él. El costo de material directo se considera de
  ordinario como un costo variable, esto es, un costo que
  varía en proporción a los cambios en la
  producción o volumen.

• Indirectos: se define generalmente como el material
  usado en el proceso de fabricación, pero que no es
  atribuible en forma directa a cada producto, por ejemplo:
  suministros de fabricación (grasas, aceites
  lubricantes y otros)

Sin embargo, el presupuesto de materiales se
referirá a los materiales directos, quedando los
indirectos para los gastos de fabricación. Dentro de los
objetivos más importantes resaltan:

• Mostrar las cantidades de materia prima necesaria al
  Departamento de Compras, para que planifique y controle las
  adquisiciones de las mismas.

• Suministrar información básica para
  establecer y mantener los niveles de inventarios de
  materiales.

• Informar sobre los requerimientos de materiales, con
  miras de planificar las necesidades de efectivo para su
  compra.

• Determinar los requerimientos de materiales, para
  valuar este importante elemento de costo, en la
  producción presupuestada.

• Aportar datos para el control del manejo y consumo
  de los materiales.

Indudablemente, los presupuestos de materiales directos
son muy importantes, ya que a través de él,
podrá saberse la cantidad justa y necesaria de materiales
y en el tiempo indicado para la fabricación de un
producto, es decir, colabora con el presupuesto de compras en el
momento de calcular cuál será el costo de los
materiales solicitados por los respectivos centros de
costos.

No obstante, el principal propósito que se
persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de
materias primas y partes para la producción planificada,
es el de proporcionar los datos necesarios para desarrollar los
otros presupuestos.

PRESUPUESTO DE MANO DE
OBRA

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las
necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de acuerdo
con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos
de la producción planeada.

Debe permitir la determinación del
estándar en horas de mano de obra para cada tipo de
línea que produce la empresa, así como la calidad
de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si
se necesitan más recursos humanos o sí los actuales
son suficientes.

Una vez calculado el número de obreros
requeridos, se debe determinar cuánto costará esa
cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de
mano de obra directa, expresada en horas estándar o en
número de personas y calidad, a unidades monetarias, es
decir, calcular el presupuesto del costo de mano de
obra.

Existen empresas que preparan este tipo de presupuesto,
e incluyen la mano de obra indirecta, pero es preferible preparar
un presupuesto de mano de obra directa separado e incluir la mano
de obra indirecta en el presupuesto de carga fabril. Entre
algunas de las principales razones para desarrollar un
presupuesto de mano de obra directa, es proporcionar datos de
planificación en cuanto al importe necesario de mano de
obra directa, números de empleados que se necesitan,
costos por unidad de fabricar cada producto, necesidades de fondo
(movimiento de efectivo) y para establecer una base para el
control.