La administración por resultados como plataforma efectiva en la policía nacional del Perú (página 3)

Interpretando a Hernández
(2013)[18]; el Sistema Nacional de Control es el
conjunto de Órganos de control, normas, métodos y
procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente,
destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control
gubernamental en forma descentralizada. Su actuación
comprende todas las actividades y acciones en los campos
administrativo, presupuestal, operativo y financiero de las
entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas,
independientemente del régimen que las regule.

El Sistema está conformado por los siguientes
Órganos de control: a) La Contraloría General, como
ente técnico rector; b) Todas las unidades
orgánicas responsables de la función de control
gubernamental de las entidades que se mencionan en el
Artículo 3º de la presente Ley, sean éstas de
carácter sectorial, regional, institucional o se regulen
por cualquier otro ordenamiento organizacional; c) Las sociedades
de auditoría externa independientes, cuando son designadas
por la Contraloría General y contratadas, durante un
período determinado, para realizar servicios de
auditoría en las entidades: económica, financiera,
de sistemas informáticos, de medio ambiente y
otros.

El ejercicio del control gubernamental por el Sistema en
las entidades, se efectúa bajo la autoridad normativa y
funcional de la Contraloría General, la que establece los
lineamientos, disposiciones y procedimientos técnicos
correspondientes a su proceso, en función a la naturaleza
y/o especialización de dichas entidades, las modalidades
de control aplicables y los objetivos trazados para su
ejecución. Dicha regulación permitirá la
evaluación, por los órganos de control, de la
gestión de las entidades y sus resultados.

La Contraloría General, en su calidad de ente
técnico rector, organiza y desarrolla el control
gubernamental en forma descentralizada y permanente, el cual se
expresa con la presencia y accionar de los órganos a que
se refiere el literal b) del artículo precedente en cada
una de las entidades públicas de los niveles central,
regional y local, que ejercen su función con independencia
técnica. Son atribuciones del Sistema:

• a) Efectuar la supervisión, vigilancia y
  verificación de la correcta gestión y
  utilización de los recursos y bienes del Estado, el
  cual también comprende supervisar la legalidad de los
  actos de las instituciones sujetas a control en la
  ejecución de los lineamientos para una mejor
  gestión de las finanzas públicas, con prudencia
  y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y planes de
  las entidades, así como de la ejecución de los
  presupuestos del Sector Público y de las operaciones
  de la deuda pública.

• b) Formular oportunamente recomendaciones para
  mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades en la toma
  de sus decisiones y en el manejo de sus recursos, así
  como los procedimientos y operaciones que emplean en su
  accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de
  gestión y control interno.

• c)  Impulsar la modernización y el
  mejoramiento de la gestión pública, a
  través de la optimización de los sistemas de
  gestión y ejerciendo el control gubernamental con
  especial énfasis en las áreas críticas
  sensibles a actos de corrupción
  administrativa.

• d) Propugnar la capacitación permanente
  de los funcionarios y servidores públicos en materias
  de administración y control gubernamental. Los
  objetivos de la capacitación estarán orientados
  a consolidar, actualizar y especializar su formación
  técnica, profesional y ética. Para dicho
  efecto, la Contraloría General, a través de la
  Escuela Nacional de Control, o mediante Convenios celebrados
  con entidades públicas o privadas ejerce un rol
  tutelar en el desarrollo de programas y eventos de esta
  naturaleza. Los titulares de las entidades están
  obligados a disponer que el personal que labora en los
  sistemas administrativos participe en los eventos de
  capacitación que organiza la Escuela Nacional de
  Control, debiendo tales funcionarios y servidores acreditar
  cada dos años dicha participación. Dicha
  obligación se hace extensiva a las Sociedades de
  Auditoría que forman parte del Sistema, respecto al
  personal que empleen para el desarrollo de las
  auditorías externas.

• e) Exigir a los funcionarios y servidores
  públicos la plena responsabilidad por sus actos en la
  función que desempeñan, identificando el tipo
  de responsabilidad incurrida, sea administrativa funcional,
  civil o penal y recomendando la adopción de las
  acciones preventivas y correctivas necesarias para su
  implementación. Para la adecuada identificación
  de la responsabilidad en que hubieren incurrido funcionarios
  y servidores públicos, se deberá tener en
  cuenta cuando menos las pautas de: identificación del
  deber incumplido, reserva, presunción de licitud,
  relación causal, las cuales serán desarrolladas
  por la Contraloría General.

• f) Emitir, como resultado de las acciones de
  control efectuadas, los Informes respectivos con el debido
  sustento técnico y legal, constituyendo prueba
  pre-constituida para el inicio de las acciones
  administrativas y/o legales que sean recomendadas en dichos
  informes. En el caso de que los informes generados de una
  acción de control cuenten con la participación
  del Ministerio Público y/o la Policía Nacional,
  no corresponderá abrir investigación policial o
  indagatoria previa, así como solicitar u ordenar de
  oficio la actuación de pericias contables.

• g) Brindar apoyo técnico al Procurador
  Público o al re- presentante legal de la entidad, en
  los casos en que deban iniciarse acciones judiciales
  derivadas de una acción de control, prestando las
  facilidades y/o aclaraciones del caso, y alcanzando la
  documentación probatoria de la responsabilidad
  incurrida.

Interpretando a Hernández
(2013)[19]; la Contraloría General es el
ente técnico rector del Sistema Nacional de Control,
dotado de autonomía administrativa, funcional,
económica y financiera, que tiene por misión
dirigir y supervisar con eficiencia y eficacia el control
gubernamental, orientando su accionar al fortalecimiento y
transparencia de la gestión de las entidades, la
promoción de valores y la responsabilidad de los
funcionarios y servidores públicos, así como,
contribuir con los Poderes del Estado en la toma de decisiones y
con la ciudadanía para su adecuada participación en
el control social. No puede ejercer atribuciones o funciones
distintas a las establecidas en la Constitución
Política, en esta Ley, las disposiciones reglamentarias y
las normas técnicas especializadas que emita en uso de sus
atribuciones.

Las entidades públicas así como las
empresas en las que el Estado tenga una participación
accionaria total o mayoritaria, tendrán necesariamente un
Órgano de Control Institucional (OCI) ubicado en el mayor
nivel jerárquico de la estructura de la entidad, el cual
constituye la unidad especializada responsable de llevar a cabo
el control gubernamental en la entidad.

El Titular de la entidad tiene la obligación de
cautelar la adecuada implementación del Órgano de
control institucional y la asignación de recursos
suficientes para la normal ejecución de sus actividades de
control. El citado Órgano mantiene una relación
funcional con la Contraloría General, efectuando su labor,
de conformidad con los lineamientos y políticas que para
tal efecto establezca el Organismo Superior de Control. El Jefe
del Órgano de control institucional, mantiene una
vinculación de dependencia funcional y administrativa con
la Contraloría General, en su condición de ente
técnico rector del Sistema, sujetándose a sus
lineamientos y disposiciones. En el desempeño de sus
labores, actúa con independencia técnica dentro del
ámbito de su competencia.

La designación y separación definitiva de
los Jefes de los Órganos de control institucional, se
efectúa por la Contraloría General de acuerdo a los
requisitos, procedimientos, incompatibilidades y excepciones que
establecerá para el efecto. Las entidades sujetas a
control proporcionarán personal, recursos y los medios
necesarios para el ejercicio de la función de control en
dichas entidades, de acuerdo con las disposiciones que sobre el
particular dicte la Contraloría General.

Las sociedades de auditoría para efectos del
control gubernamental, son las personas jurídicas
calificadas e independientes en la realización de labores
de control posterior externo, que son designadas por la
Contraloría General, previo Concurso Público de
Méritos, y contratadas por las entidades para examinar las
actividades y operaciones de las mismas, opinar sobre la
razonabilidad de sus estados financieros, así como evaluar
la gestión, captación y uso de los recursos
asignados. El proceso de designación y contratación
de las sociedades de auditoría, el seguimiento y
evaluación de informes, las responsabilidades, así
como su registro, es regulado por la Contraloría
General.

Los órganos del Sistema ejercen su función
de control gubernamental con arreglo a lo establecido en la
presente Ley y las disposiciones que emite la Contraloría
General para normar sus actividades, obligaciones y
responsabilidades, siendo su cumplimiento objeto de
supervisión permanente por el ente técnico rector
del Sistema.

El control empresarial es fundamental para medir lo que
se viene haciendo en las empresas. Actualmente dicho control se
concibe en el marco del Informe COSO. Con el informe COSO
(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se modificaron
los principales conceptos del Control Interno dándole a
este una mayor amplitud. El Control Interno se define entonces
como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocráticos añadidos a los
mismos, efectuado por el consejo de la administración, la
dirección y el resto del personal de una entidad,
diseñado con el objeto de proporcionar una garantía
razonable para el logro de objetivos. La seguridad a la que
aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el
limitante del costo en que se incurre por el control, que debe
estar en concordancia con el beneficio que aporta; y,
además, siempre se corre el riesgo de que las personas se
asocien para cometer fraudes. Se modifican, también,
las categorías de los objetivos a los que está
orientado este proceso. De una orientación meramente
contable, el Control Interno pretende ahora garantizar: i)
Efectividad y eficiencia de las operaciones; ii)
Confiabilidad de la información financiera; iii)
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables;
iv) Salvaguardia de los recursos.

A través de la implantación de 5
componentes que son: i) Ambiente de control (Marca el
comportamiento en una organización. Tiene influencia
directa en el nivel de concientización del personal
respecto al control); ii) Evaluación de riesgos
(Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los
objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares
asociados con el cambio); iii) Actividades de control
(Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se
cumplan las directrices y políticas de la Dirección
para afrontar los riesgos identificados); iv)
Información y comunicación (Sistemas que
permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la
información requerida para desarrollar, gestionar y
controlar sus operaciones); v) Supervisión
(Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es
importante para determinar si éste está operando en
la forma esperada y si es necesario hacer
modificaciones)

El informe COSO plantea una estructura de control de la
siguiente forma: 

Las empresas trazaran objetivos anuales encaminados a la
eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la
información financiera, el cumplimiento de las leyes y la
salvaguarda de los recursos que mantiene. Identificarán y
evaluarán los riesgos que pongan en peligro la
consecución de estos objetivos; trazarán
actividades de control para minimizar el impacto de estos
riesgos; y activarán sistemas de supervisión para
evaluar la calidad de este proceso. Todo lo anterior, con el
sostén de un ambiente de control eficaz, y retroalimentado
con un sistema de información y comunicación
efectivo. El Marco de Control denominada COSO II de
Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que no entran en
contradicción con los conceptos establecidos en COSO I. El
nuevo marco amplia la visión del riesgo a eventos
negativos o positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la
localización de un nivel de tolerancia al riesgo;
así como al manejo de estos eventos mediante portafolios
de riesgos.

Interpretando a Terry (2012)[20]; el
proceso administrativo de las empresas posee cuatro etapas, como
la planificación, organización y dirección y
control. El control empresarial es un proceso administrativo muy
ligado con la Planeación, el control es la fase a
través del cual se evalúan los resultados obtenidos
en relación con lo planeado, a fin de corregir
desviaciones y errores para mejorar continuamente. Podemos
definirlo como: La función que permite la
supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se
esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la
estructura organizacional. Para poder ser efectivos, el control
demanda una serie de requisitos y características: i)
Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben
entender perfectamente que es lo que se pretende con el; ii)
Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos
capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno;
iii) Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán
generarse en el momento oportuno, lo más
rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en
el momento idóneo para que generen los efectos esperados;
iv) Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad; v)
Aceptación: Los control debe ser aceptado por todos; vi)
Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse
áreas donde las desviaciones sean más relevantes.
Los controles son más efectivos cuando se aplican
selectivamente en puntos críticos; vii) Si se poseen estos
requisitos, es fácil que el control sea entendido por
todos los miembros como una forma de prevenir y corregir
problema

El control no es uno solo, se manifiesta en diferentes
tipos: i) Control Preliminar: Son los realizados antes que el
proceso operacional comience. Esta incluye la creación de
políticas, procedimiento y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad. Por Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que
verificar antes que calidad de hilo esta ingresando; ii) Control
Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye
dirección, vigilancia, sincronización de las
actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo
las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un
producto químico se tendrán que verificar las
temperaturas y las presiones del sistema para verificar si esta
en las condiciones adecuadas; iii) Control de
Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones. Por ejemplo: Si sabemos que tras la
elaboración de un producto el % de humedad en
comparación con lo anterior (lo estándar) ha
variado, es decir se detecta un error, inmediatamente se hace
aviso para que se tome la acción correctora
oportuna.

El control no se concreta en una sola fase, si no mas
bien en un proceso de control, que comprende las siguientes
fases: i) Establecimiento de estándares de
actuación: Estos estándares se derivan de los
objetivos establecidos durante la planificación; ii)
Medición de Resultados reales: Es necesario de un
método económico y fiable que mida la
actuación o los resultados realmente conseguidos; iii)
Comparación de Resultados: Es la comparación de
métodos reales con los estándares; iv)
Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se
encuentran dentro de los márgenes de tolerancia no se
introduce cambio alguno, pero si se estima una desviación
excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes
cambios para conseguir resultados.

El control empresarial se concreta en las Áreas
de las empresas, al respecto se tiene: 1. Áreas de
Producción: Si estamos frente a una empresa Industrial, el
área será donde se producen los productos; y si es
una Empresa Prestadora de Servicios, el área es donde se
prestan los servicios: Control de Producción; Control de
Calidad; Control de Costos; Control de tiempos de
Producción; Control de Inventarios; Control de Operaciones
Productivas; Control de mantenimiento y conservación;
Control de desperdicios. 2. Área Comercial: Es el
área de la empresa que se encarga de vender los productos
y/o servicios: Control de Ventas; Control de Publicidad; Control
de Costos. 3. Área Financiera: Es el área de
empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja,
etc.: Control de Presupuesto; Control de Costos. 4. Área
de Recursos Humanos: Es el área que administra al
personal: Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas;
Control de Salarios; Control de Vacaciones.

Del control se concreta con su propia
metodología. Al respecto, comúnmente todas las
técnicas de planeación son técnicas o
métodos de control a partir del momento en que se
determina un objetivo, por cual un adecuado control
dependerá de una adecuada planeación y viceversa.
Sin embargo, los métodos mas utilizados son: i)
Método de Excelencia Empresarial; Método de
Auditoria Administrativa; iii) Método de Análisis
Factorial; iv) otros.

• BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL
  TEMA

• ADMINISTRACIÓN POR
  RESULTADOS

• TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN POR
  RESULTADOS

Interpretando a Chiavenato (2012)[21], la
administración por resultados (APR) o
administración por objetivos (APO) es un modelo efectivo
para lograr las metas, objetivos y misión institucional
que puede aplicarse en todo tipo de entidad. Constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espíritu pragmático y democrático de la
teoría neoclásica. Su aparición data de 1954
con Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO. La
administración por resultados surgió como
método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por
resultados.

La APR es una técnica de dirección de
esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. La APR es un proceso por el cual los gerentes, principal
y subordinado, de una organización identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno
en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la
empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de
él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En
realidad, la APR es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de facilitar a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas.

La APR presenta las siguientes características
principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el
ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APR
utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La
participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta
la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración
del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del
plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento
ó posición: Básicamente la APR está
fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo,
la idea básica es la misma: definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar. 3.
Interrelación de los objetivos de los departamentos:
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de
varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios básicos. 4.
Elaboración de planes tácticos y planes
operacionales, con énfasis en la medición y el
control: A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De
esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes
la APR hace énfasis en la cuantificación, la
medición y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de
los planes. Prácticamente todos los sistemas de la APR
tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos
ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así
el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos
objetivos para el período siguiente. 6.
Participación activa de la dirección: La mayor
parte de los sistemas de la APR involucran más al superior
que al subordinado. El superior establece los objetivos, los
vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo
constante del staff durante las primeras etapas: La
ampliación de la APR requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por
el STAFF.

Interpretando a Evans & Lindsay
(2010)[22]; la administración por
resultados es un modelo de administración a través
del cual todos los directores de un organización
establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada
periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el
ejercicio anual de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organización fijadas por los accionistas,
a través de la dirección. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es
una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de números. Son números que orientan el
desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable,
complejo, importante y compatible con los demás
resultados. En la fijación de los objetivos deben
considerarse los siguientes aspectos. a) La expresión
"objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de
una empresa representan, en realidad, los propósitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos
son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los
subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas
personales no son siempre idénticos a los objetivos y
metas de la empresa.

Las características estructurales de los
objetivos son los siguientes: i) Los ejecutivos fijan
propósitos a largo y a corto plazo; ii) – Los objetivos y
metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades; iii) Los objetivos y metas deben ser coherentes,
además de estar coordinados en los respectivos niveles y
áreas de la organización.

Las características comportamentales son: i) Se
hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados,
en relación con las metas; ii) Se hace énfasis en
el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas; iii) Las
desviaciones de los resultados con relación a las metas
llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es
necesario, a la orientación específica por parte
del superior.

La administración por resultados, es una
técnica participativa de planeación y
evaluación; a través de ella los superiores y los
subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios; que
establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones; sistemáticamente se hace el seguimiento
del desempeño, procediendo a las correcciones que sean
necesarias. Los criterios para la selección de objetivos
son los siguientes : i) Buscar las actividades que tengan mayor
impacto sobre los resultados; ii) El objetivo debe ser
específico en cuanto a los datos concretos; iii) Centrar
los objetivos en metas derivadas; iv) Detallar cada objetivo en
metas derivadas; v) Utilizar un lenguaje comprensible para los
gerentes; vi) Mantenerse dentro de los principios de la
administración; vii) El objetivo debe indicar los
resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger
los métodos; viii) El objetivo debe ser difícil de
alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación
remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es
el objetivo final.

Los objetivos en la administración por resultados
deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en
función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad. La jerarquía de
objetivos de una organización puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos
o en la situación de ciertos objetivos por otros
diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las
grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr
que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyan con una parte del esfuerzo general. Deben tener en
cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y
reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con
el cambio de las condiciones del mercado.

La administración por resultados tiene un
comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de
un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo
siguiente, a través de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. Este
ciclo corresponde comúnmente al ejercicio presupuestario
de la empresa para facilitar la ejecución y el control.
Los principales autores de la APR presentan modelos muy variados,
cuyos ciclos exponen contenidos diferentes:

• 1. Modelo de HUMBLE: John W. Humble
  define la APR como un sistema dinámico que busca
  integrar las necesidades de la entidad de definir y alcanzar
  sus propósitos con la necesidad del director de
  facilitar las metas, objetivos y misión institucional.
  Es un estilo de gerencia exigente y estimulante. Provee los
  siguientes aspectos: Revisión critica de los planes
  estratégicos y tácticos de la empresa;
  Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y
  lo estándares de desempeño que él
  necesita alcanzar, estos están ligados a los objetivos
  por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso
  y su contribución a estos objetivos; Creación
  de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
  permita lograr los resultados claves y el plan de
  mejoramiento; Uso sistemático de la evaluación
  del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus
  puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes,
  aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo; Aumento de
  la motivación del gerente como consecuencia de la
  mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la
  planeación de su carrera.

• 2. Modelo de ODIORNE: George Odiorne
  propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas para
  lograr los resultados que la misión necesita: 1.
  Establecimiento de medidas desempeño de la
  organización y delineamiento de los objetivos
  organizacionales por alcanzar. 2. Revisión de la
  estructura de la organización, en función de
  los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas
  anteriores, cada directivo establece propósitos y
  medidas de evaluación para sus subordinados, que a su
  vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus
  subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
  medidas de evaluación de su propio trabajo. 5.
  Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados
  periódicos del trabajo del subordinado, frente a los
  plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6.
  Evaluación periódica y acumulativa de los
  resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes
  y débiles, así como de aquellas medidas
  propuestas para su desarrollo. 7. Evaluación del
  desempeño de la organización como un
  todo.

Interpretando a Andrade (2011)[23], la
administración por resultados (también denominada
administración por objetivos o dirección por
resultados) es un enfoque de administración que busca
incrementar la eficacia y el impacto de las políticas del
sector público a través de una mayor
responsabilización de los funcionarios por los resultados
de su administración en las empresas. Se caracteriza por
la adecuación flexible de los recursos, sistemas de
gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto
de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a
conocer con antelación, posibles de cumplir en un
período establecido de tiempo. Mediante la
implementación de esta forma de administración, se
tiende a dotar a las empresas públicas de un conjunto de
metodologías y técnicas, para lograr consistencia y
coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y
los planes de cada uno de las empresas.

Mientras la administración tradicional busca
fundamentalmente adecuarse a los recursos, las funciones y las
normas existentes, la administración por resultados pone
el acento en las acciones estratégicas a desarrollar para
lograr resultados previamente comprometidos, en función de
los cuales se determinarán los productos y recursos
necesarios.

La administración estratégica se plantea
los siguientes objetivos: i) Establecer paulatinamente criterios
de asignación de recursos presupuestarios basados en el
logro efectivo de resultados; ii) Transparentar y mejorar la
correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados
alcanzados; iii) Instalar en el ámbito público, un
sistema de información sobre el estado de situación
de las empresas, en cuanto a sus capacidades empresariales y su
producción sustantiva.

La administración por resultados propone empresas
que: i) orienten claramente sus acciones, estructuras, recursos y
responsabilidades internas hacia resultados preestablecidos de
corto, mediano y largo plazo. Que definan sus resultados mediante
un proceso permanente de planificación estratégica,
los sustenten en planes operativos consolidados y los alineen con
las necesidades y demandas; ii) funcionen con un alto nivel de
eficiencia en la administración de sus recursos; iii)
calculen los recursos a ser asignados en el presupuesto con base
a los resultados comprometidos y a los productos requeridos para
alcanzarlos.

La administración por resultados se compone de
los siguientes ejes rectores:

Los elementos de la administración por resultados
son los siguientes.

Interpretando a Johnson y Scholes
(2012)[24]; la administración por
resultados o administración por objetivos es un proceso
por el cual los directores del rango superior e inferior de una
entidad identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen
las áreas principales de responsabilidad de cada
individuo, en términos de los resultados que se esperan de
él, empleando esas medidas como orientación para
operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de
sus miembros. En el fondo, la APR está estrechamente
ligada a la motivación y al desarrollo personal del
director. Algunos administradores de alto nivel cometen el error
de ver la APR, principalmente, como una herramienta de control y
evaluación. Ciertamente, la APR pude contener ambos
factores, pero ésa no es su idea principal. La APR no es
una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un
trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable
responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la
APR incluye un proceso de planeación y un proceso de
dirección, es muy común que uno o más de
esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a
presentarse problemas con la APR.

Se considera que los diez pecados capitales de la APR
son los siguientes: 1. No lograr la participación de la
alta dirección. 2. Decir a todos que la APR es una
técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APR dentro de una manera acelerada. 4. Fijar
solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo
todos los procedimientos. 6. Aplicar la APR en áreas
aisladas, no hacer que la entidad participe globalmente. 7.
Delegar todo el proyecto de la APR a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo
andar solo, sin verificar jamás cómo está
andando. 10. Ignorar las metas personales de los directores y
subdirectores, concentrándose sólo en los objetivos
de la entidad.

La APR no tomó en cuenta las raíces
más profundas, emocionales y motivacionales de un
director, pues puede colocarlo en una posición parecida a
la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino,
simplemente pasa hambre. El proceso ideal de la APR debe
desarrollarse en cinco etapas: 1. Discusión del director
con su superior acerca de la descripción de funciones
hecha por el propio subordinado. 2. Fijación de metas de
desempeño a corto plazo. 3. Entrevista con el superior
para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4.
Establecimiento de puntos de verificación para medir el
progreso. 5. Análisis entre superior y subordinado, el
final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los
esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusión,
la administración por resultados y los procesos de
evaluación del desempeño, tal como se ejecutan
usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo,
por estar basados en una psicología de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada
individuo, al mismo tiempo que le proporciona una
selección de objetivos muy limitados. Tales procesos
pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos
en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan
la evaluación colectiva y dándole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.

La APR tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el método y
para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán
surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la
formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre
los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo
plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de
las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios
económicos y sociales, la anticipación de cambios
en las áreas que los requieren, y un incremento en la
velocidad de la información relevante para un
rápido control e implementación de las decisiones
futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de
compensación premia el desempeño espectacular
inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a
los resultados futuros de la entidad.

Otras críticas señalan lo siguiente: 1.
Los objetivos de la entidad se definen de manera muy superficial
y no reflejan todos los intereses de la entidad. 2. No se cuenta
con experiencia adecuada para la realización del plan, la
implementación es incompleta o se efectúa fuera de
tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles,
las personas se impacientan con todo el proyecto. 4. En general,
las entidades fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de
la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en
las tendencias sociales.

Interpretando a Koontz & O"Donnell
(2012)[25]; la administración por
resultados o administración por objetivos, es un enfoque
de administración que, tomando como base el modelo de
sistemas, se orienta al logro de resultados, en donde cada puesto
define sus objetivos en términos de resultados a lograr, a
través de un estilo de liderazgo, de manera que dichos
objetivos provoquen la motivación del personal y sirvan
como marco de referencia para la administración de los
recursos humanos. La APR es una técnica de
dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio
está actuando y a dónde pretende llegar. La APR es
un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de
una organización identifican objetivos comunes, definen
las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos
como guías para la operación de la empresa. La APR
es un sistema dinámico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de facilitar a su propio desarrollo. La APR
es, por tanto, un método por el cual el administrador y su
superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posición.

La administración por resultados, constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Peter
F. Drucker es considerado como el creador de la
Administración por Objetivos. La Administración por
Objetivos surgió en la década de 1950, cuando la
empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones.

La administración por resultado u objetivos
surgió como método de evaluación y control
sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control. Como
criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organización a ese criterio fue de descontento y
apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las
ideas de descentralización y administración por
resultados. El único modo que encontró la
dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación
de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería "cómo" alcanzar los resultados

Son características de la administración
por resultados las siguientes: Establecimiento conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior; Establecimiento de
objetivos para cada departamento o posición;
Interrelación de los objetivos departamentales; Continua
evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
Participación activa de la dirección; Apoyo
intensivo del staff durante las primeras etapas

Las partes básicas de la administración
por resultados son las siguientes: 1) Todos los miembros de una
organización son asignados al cumplimiento de una serie de
objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal.
Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los
individuos y sus jefes. 2) Periódicamente se hacen
verificaciones del desempeño para determinar cuán
cercano han llegado los empleados al objetivo. 3) Se dan
recompensas a los empleados con base en cuán cerca
llegaron al alcance de los objetivos.

El proceso de la administración por resultados es
el siguiente: Revisión de los objetivos del empleado;
Establecimiento de los objetivos del empleado; Supervisión
del progreso; Evaluación del desempeño;
Recompensas.

• PLANEACIÓN PARA LOGRAR LOS
  RESULTADOS

Analizando a Terry (2012)[26], la
administración de las entidades del estado está
siendo desafiada por los resultados que se obtengan. Con
resultados neutros o resultados negativos, la
administración fracasa. En cambio con resultados positivos
y altos, la administración ha concretado los esfuerzos, la
productividad de los recursos y ha concretado la misión
encomendada. De este modo la administración de las
empresas se ve amenazada por fuerzas que se desarrollan por un
ambiente cambiante, desafiante, agresivamente competitivo.
Factores importantes entre estas fuerzas son la generación
de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una
tecnología casi increíble, las grandes alteraciones
en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio
de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas de la
administración empresarial son: planeación,
organización, ejecución y control.

La planeación, se aplica para aclarar,
ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción
que deban tomarse; para la previsión; establecer
condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el
trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de
los objetivos; establecer un plan de logros; establecer
políticas, procedimientos, estándares y
métodos de logros; anticipar los problemas futuros
posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del
control;

La organización, se aplica para distribuir
el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las
relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en
tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en
puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre
unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos
del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano
en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro
del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y
otros recursos al personal; revisar la organización a la
luz de los resultados del control;

La ejecución, se realiza con la
participación práctica, activa y dinámica de
todos los involucrados por la decisión o el acto
gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que
puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las
normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas
o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo;
alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y
pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz
de los resultados del control;

El control de las empresas, se aplica para comparar los
resultados con los planes en general; evaluar los resultados
contra las normas de planeación y ejecución
institucional; idear medios efectivos para medición de las
operaciones; hacer que los medios de medición sean
conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del
control.

En la practica de la administración empresarial,
estas etapas del proceso están entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecución de una función no
cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La
secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al
proyecto en particular. Típicamente un gerente o comando o
director está comprometido con muchos objetivos y puede
encontrarse con cada uno en diferentes etapas del
proceso.

La relevancia de un proceso administrativo tiene su
marco de importancia en la forma como se plantea el alcance de
los logros fijados, para ello debe presentarse un conjunto de
métodos en las que todos trabajando en conjunto esto es lo
que se llama proceso. El proceso administrativo obedece entonces
a dos fases o etapas que representan las premisas para que el
proceso administrativo se lleve a cabo; esta se desglosa
según sea el caso una cadena jerárquica o de
prioridades en la que cada órgano cumple, funcione,
operaciones y actividades totalmente coherentes y coordinadas
entre si para llevar un orden o una dirección especifica
de lo que se quiere. La Segunda Etapa: No es mas que la puesta en
práctica de todos los órganos en orden
cronológico pero a su vez de forma automática,
generando lo que en términos administrativos seria un plan
de acción y representan el propósito cristalizado
de la primera etapa, cumpliendo de esa manera un proceso
administrativo.

Interpretando a López (2013)[27];
la planeación por resultados es el proceso metódico
diseñado para obtener un objetivo determinado. En el
sentido más universal, implica tener uno o varios
objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para
concluirse exitosamente. La planeación por resultados es
un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores
internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo
el medio a aplicarse. La acción de planear en la
gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes
ámbitos, niveles y actitudes. Dado que a veces puede
tratarse de un proceso de toma de decisiones, se pueden
distinguir varias etapas: Identificación del problema;
Desarrollo de alternativas; Elección de la alternativa
más conveniente; Ejecución del plan. En los casos
de la planeación reactiva y operativa no se hace un
enfático uso en la toma de decisiones, ya que es lineal y
sólo administra los procesos en curso de alguna
organización o sistema. El caso de la planeación
táctica, estratégica y normativa, puede requerir
los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio. Con
relación a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por
la mañana planeamos nuestro día y elegimos
qué medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo,
estamos anticipando la decisión que de no haberlo planeado
igual hubiéramos tenido que tomar. Estas acciones no se
limitan a la organización temporal de conductas motoras
sino también a la planificación de pensamientos
para realizar lo conducente. No es necesario ejecutar ninguna
conducta motora y podemos evocar la información almacenada
tanto en la memoria semántica como en la memoria
episódica o la memoria perceptiva. Lo anterior es un caso
muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace en
un tiempo inmediato, con relación a la planeación
en el corto plazo, operativo, reactivo y adaptativo. De alguna
manera se utiliza la planeación en la vida cotidiana, en
sus diferentes expresiones, pero es muy importante distinguir las
características en el entorno o medio ambiente que se
desenvuelven, ya que no es lo mismo decidir por una persona que
por miles de personas. Cada escenario es muy diverso; de
allí la importancia de la planeación.

Dado que el planeamiento puede aplicarse en muy diversos
ámbitos de la acción de la persona, mencionaremos
algunos de los más populares: Contabilidad;
Demografía; Educación; Empresa; Gobierno;
Ingeniería civil; Ingeniería de software; Modelo de
negocio; Trabajador, etc.

La Planeación por resultados, generalmente es una
filosofía adaptativa que pretende conciliar los diferentes
intereses implicados para lograr los resultados de la
organización. Puede ser activa o pasiva. La
adaptación activa cambia el medio ambiente del sistema
para obtener la eficiencia. En cambio, en la adaptación
pasiva cambia sólo el comportamiento para el logro del
desempeño eficiente.

En cuanto a los tipos de la planeación por
resultados se tiene: Por su marco temporal, pueden ser de corto,
mediano y largo plazo; Por su especificidad y frecuencia de uso,
pueden ser específicos, técnicos o permanentes; Por
su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de
planes: estratégicos, tácticos, operativos y
normativos. El primero y el último se realizan a largo
plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero en el corto
plazo. Según la naturaleza de la organización, se
deberán aplicar un conjunto de planes alineados para su
actuación.

La planeación estratégica debe estar
dirigida a los tres niveles estratégicos de una
organización, los cuales son nivel Directivo, Gerencial y
Operacional, esto es con la finalidad de que exista una
congruencia en lo que se planea con lo que realmente se puede
realizar en las diferentes áreas de la
organización. La planeación estratégica se
realiza con el fin de definir la situación futura de la
organización, antes de que el futuro la defina. Cabe hacer
la salvedad de que algunos autores del campo de la
administración de organizaciones consideran que objetivos
y metas son sinónimos. Otros consideran que las
definiciones del párrafo anterior corresponden a los
objetivos, mientras que las metas son una medida puntual de los
objetivos. Otro grupo de autores utiliza ambos términos en
forma exactamente opuesta. En la mayor parte de las
organizaciones los objetivos de planeamiento se resume en obtener
beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y el
medio ambiente. Asignar los recursos a cada tarea (tiempo, dinero
u horas hombre) es responsabilidad de los encargados del
planeamiento, al igual que el orden en que se realizará
cada tarea.

• EFICIENCIA POR RESULTADOS

ECONOMÍA POR RESULTADOS:

Interpretando a Terry (2012)[28], la
economía por resultados está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las entidades
públicas adquieren recursos, sean éstos
financieros, humanos, físicos o tecnológicos
(Sistema de Información Computarizada), obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no
tenerse en cuenta estos factores, podría resultar en
bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos
a destiempo. Una operación económica adquiere tales
recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor costo
posible. La distinción entre economía y eficiencia
es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos
pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre
el costo unitario de los servicios. Pero, esta situación
es un asunto relacionado con la economía, no con la
eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las
operaciones de la entidad.

Una auditoría que comprenda la eficiencia y
economía de los programas o actividades tiene como
objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad
adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y
económica; Establecer las causas de ineficiencias o
prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad
ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de
eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los
controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del
servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de
los procedimientos establecidos para medir y reportar su
rendimiento.

EFICIENCIA POR RESULTADOS:

Interpretando a Terry (2012)[29], la
eficiencia por resultados, es el conjunto de actividades
orientadas a lograr un resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos humanos,
materiales y financieros, acorde con la finalidad buscada por los
responsables de la gestión de la PNP. Es también la
obtención de resultados con los recursos disponibles. Es
sinónimo de un mejor aprovechamiento de los tiempos y
movimientos en los procesos institucionales. No es tan sencillo
obtener eficiencia, tienen que disponerse en forma adecuada todos
los recursos, políticas, normas, procesos, procedimientos,
técnicas y practicas empresariales.

Por otro lado, la eficiencia está referida a la
relación existente entre los bienes o servicios producidos
o entregados y los recursos utilizados por la PNP para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. Las entidades podrán
garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por
llevar a cabo una gestión institucional eficiente,
orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad en
los productos y/o servicios que prestan.

La eficiencia puede medirse en términos de los
resultados divididos por el total de costos y es posible decir
que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por
año. Esta medida de la eficiencia del costo también
puede ser invertida (costo total en relación con el
número de productos) para obtener el costo unitario de
producción. Esta relación muestra el costo de
producción de cada producto. De la misma manera, el tiempo
(calculado por ejemplo en término de horas hombre) que
toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del
trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados
en términos de bienes, servicios y otros resultados y los
recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay
dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los
resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de
producción clave: el número de
trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia,
deberá comenzar la auditoría analizando los
principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor
también podría analizar los resultados averiguando
si es razonable la combinación de resultados alcanzados o
verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de
eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al
analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha
manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar
la empresa auditada para chequear como ha sido organizado el
trabajo. Algunas preguntas que pueden plantearse en el
análisis de la eficiencia son: Fueron realistas los
estudio de factibilidad del proyectos y formulados de modo que
las operaciones pudieran basarse en ellos?; Pudo haberse
implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen
obtenido mas bajas costos de producción?; Son los
métodos de trabajo los más racionales?; Existen
cuellos de botella que pudieron ser evitados?; Existen
superposiciones innecesarias en la delegación de
responsabilidades?; Qué tan bien cooperan las distintas
unidades para alcanzar una meta común?; Existen algunos
incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir
costos y por completar el trabajo oportunamente?.

La eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a
los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las empresas va a ser
racional si se escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos
y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos
disponibles en la PNP. La eficiencia no se preocupa por los
fines, como si lo hace la efectividad, si no por los medios. La
eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados
en la prestación de servicios. La eficiencia aumenta a
medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se
relaciona con la utilización de los recursos para obtener
un bien u objetivo.

• EFECTIVIDAD POR RESULTADOS

Interpretando a Terry (2012)[30], la
efectividad por resultados, se refiere al grado en el cual la PNP
logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendía alcanzar, previstos en la legislación o
fijados por sus directivos. La efectividad por resultados busca
que los recursos humanos faciliten el logro de las metas,
objetivos y misión empresarial. La efectividad por
resultados, busca que los recursos materiales y financieros
faciliten lo que quiere lograr la PNP, es decir sus metas, metas,
objetivos y misión a cualquier costo, sin interesar los
medios, es decir la misión si o si. Los administradores
tienen que orientar todos sus esfuerzos para que los recursos
empresariales sean utilizados en las actividades, procesos y
procedimientos se orienten única y totalmente a las metas,
objetivos y misión empresarial. La administración
por resultados está directamente relacionada con la
efectividad empresarial, porque esta se entiende solo si se trata
de las metas, objetivos y misión empresarial.

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá
comenzar por identificar las metas de los programas de la PNP y
por operacionalizar las metas para medir la efectividad.
También necesitará identificar el grupo meta del
programa y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada
la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido?; Se
definió correctamente el grupo meta?; Está la gente
satisfecha con la educación y equipo suministrados?; En
que medida el equipo suministrado satisface las necesidades del
grupo meta?; Está siendo utilizado el equipo por los
ciudadanos? La gestión eficaz está relacionada al
cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos,
misión y visión de la entidad tal como lo establece
la gestión empresarial moderna.

Según Chiavenato (2012)[31], la
efectividad institucional se plasma en la gestión, siendo
así es el proceso emprendido por una o más personas
para coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego
la competitividad, que se define como la medida en que una
empresa, bajo condiciones de competencia es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas.

La efectividad institucional, también es el
conjunto de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. Es
hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor
productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus
destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la
empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
La gestión puede considerarse efectiva si: i) Se
están logrando los objetivos operacionales de la entidad;
ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información administrativa,
financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la
entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que la gestión institucional es un proceso, su
eficacia es un estado o condición del proceso en un
momento dado, el mismo que al superar los estándares
establecidos facilita alcanzar la eficacia.

La determinación de si una gestión es
efectiva o no y su influencia, constituye una toma de postura
subjetiva que resulta del análisis de si están
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de
Control Interno del Informe COSO: entorno de control,
evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión. El
funcionamiento eficaz de la gestión y el control,
proporciona un grado de seguridad razonable de que una o
más de las categorías de objetivos establecidos va
a cumplirse.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2012)[32], los directores y jefes de la PNP
tienen diversidad de técnicas para lograr que los
resultados se ajusten a los planes. La base del buen gobierno y
control de la entidad radica en que el resultado depende de las
personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los
resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la
voluntad de aprender, la aceleración en la
preparación del equipo gerencial, importancia de la
planeación para la innovación, evaluación y
retribución al equipo gerencial, ajustes de la
información, necesidad de la investigación y
desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.
Los resultados obtenidos por una gestión eficaz, no
sólo debe darse para la propia entidad, sino especialmente
debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano,
especialmente en el contexto participativo de la moderna
gestión.

MEJORA CONTINUA POR RESULTADOS:

Interpretando a Johnson y Scholes
(2012)[33], la mejora continua por resultados debe
entenderse como la innovación continua de la PNP para
lograr sus metas, objetivos y misión a los menores costos,
menores tiempos, menores movimientos y con el mayor beneficio
posible. La mejora continua por resultados, es sinónimo de
cambio en todo su contexto, políticas, estrategias,
tácticas, acciones; procesos, procedimientos y
técnicas que vienen desarrollándose, todo con el
propósito de lograr eficiencia, efectividad, productividad
y competitividad a favor de los usuarios de los servicios que
prestan la PNP. Si bien siempre fue necesario aplicar la mejora
continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron
origen a las pasadas situaciones, hoy los cambios son más
veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo
los procesos con los paradigmas del pasado llevará a
institución a la pérdida de competitividad y la
falta de confianza ciudadana. Es necesario reactualizar
constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de
manera permanente se hace una necesidad y una
obligación.

La mejora continua implica alistar a todos los miembros
de la institución en una estrategia destinada a mejorar de
manera sistemática los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los
índices de satisfacción de los contribuyentes y
usuarios del sistema en general, para de esa forma mejorar la
calidad de la prestación del servicio
institucional.

Mejorar de manera continua implica reducir
constantemente los niveles de tiempos de atención,
oportunidad de la atención, calidad de atención,
algo que se adecua a la época actual signada en la
necesidad de salvaguardar los escasos recursos.

La mejora continua institucional implica tanto la
implantación de un sistema, como también el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de gestión eficiente y efectiva, y la
participación activa de todo el personal. La PNP, no puede
seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad
intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha
finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo
trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía
una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su
rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y
correr. De igual forma como producto de los cambios sociales y
culturales, en las instituciones todos tienen el deber de poner
lo mejor de sí para el éxito de dichas
instituciones. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral
dependen plenamente de ello. Hoy el personal de las instituciones
debe participar de equipos de trabajo tales como los
círculos de control de calidad, los equipos de
benchmarking, los de mejora de procesos y resolución de
problemas. Con distintas características, objetivos
especiales y forma de accionar, todos tienen una meta fundamental
similar: la mejora continua de los procesos y, productos y
servicios de la PNP.

Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como
es factible que muchos directivos y funcionarios se nieguen a
verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, porqué se
niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede
decir que se niegan por varias razones, siendo las principales:
en primer lugar la tan mencionada resistencia al cambio, en
segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y
disciplina que la mejora continua requiere, en tercer lugar el
poseer tanto una ética de trabajo, como una cultura de
creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la
exigencia de un aprendizaje permanente. Como se mencionó
al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva a no
cuestionar paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental
para contemplar y comprender el cambio en el entorno, como
así también la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratégica (o una desventaja o
debilidad en caso de no aplicarla) lleva a las instituciones a
permanecer firmes en los procesos, productos, servicios y formas
de gestión que le permitieron crecer y desarrollarse en el
pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir hoy
ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales
efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años
la forma más común de realizar el salto de altura
era el "salto de rodillo": el atleta corría hasta la barra
y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo.
Durante los juegos celebrados en México 1968, el atleta
Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva
marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva
técnica en la que había trabajado durante varios
años: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la
barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury
"cambio el modelo" en el salto de altura, sustituyó un
modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos
al área operativa, administración y
dirección de la PNP ello implica que es menester adoptar
las nuevas técnicas si se quiere mantener a la entidad en
competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos
métodos.

Interpretando a Johnson y Scholes
(2012)[34], la mejora continua por resultados no
implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho en la
PNP. Mejorar por resultados implica aplicar la creatividad e
innovación con el objeto de mejorar de forma continua los
tiempos de preparación de las atenciones a los ciudadanos,
mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del
trabajo por proceso al trabajo por producto o en células,
mejorar la capacitación del personal ampliando sus
conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus
polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de
ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la
calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y
mucho más significa la mejora continua, por ello tantos
huyen de ella, y por ello es tan necesaria, lo cual lleva a los
que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y
de trabajo a mejorar no sólo la institución, sino
además la calidad de vida en el trabajo.

• MISIÓN INSTITUCIONAL

• TEORÍAS DE MISIÓN
  INSTITUCIONAL

Interpretando a Koontz & O"Donnell
(2012)[35]; la misión institucional, es la
razón de ser de una entidad; es decir es hacer lo que debe
hacer; si lo hace bien, ergo cumple la misión
institucional; si no hace o no lo hace bien, ergo no cumple la
misión y no tiene sentido mantener un institución
de esa manera. Lograr la misión institucional es el fin
supremo. También la misión institucional es la
formulación de los propósitos de las entidades,
como la Policía Nacional del Perú, que los
distingue de otras entidades en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, su población a la cual sirven
y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos.

La misión institucional define la actividad a la
que se dedica la organización, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se
desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u
organización.

Son ejemplos de misión: i) Atender las
necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a
sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el
medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y
sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus
competencias profesionales; ii) Transformar el conocimiento en
valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los
mercados de capitales; iii) Somos una familia global, diversa con
una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar
productos excepcionales y servicios; iv) Garantizar la seguridad
ciudadana, etc.

En la técnica administrativa, para definir con
precisión la Misión de la organización se
deben responder a las siguientes preguntas: ¿Para
qué existe la organización?, ¿Cuál es
su negocio?; ¿Cuales son sus objetivos?;
¿Cuáles son sus productos o servicios?;
¿Quiénes son sus clientes?; ¿Cuál es
su responsabilidad y derechos frente a sus
colaboradores?

La misión institucional, es la expresión
formal de la razón de ser de la entidad, evoca la
búsqueda y definición de los principios
filosóficos y de los valores más profundos que
inspiran la organización y justifican su existencia en la
sociedad, se constituirá en el credo de la Entidad y su
papel será integrar alrededor de sí misma todos los
elementos de la gestión.

Al formularse los contenidos que se expresen en la
misión deben jalonar la Entidad hacía su futuro
realizable, con un lenguaje cálido y estimulante, con el
doble propósito de motivar a los miembros de la entidad e
inspirar su acción, y suscitar a nivel externo
sentimientos de admiración y reconocimiento por la
organización y al formularse que corresponda a un proceso
de reflexión y cambio que involucre la
participación activa en la identificación y
construcción de los planteamientos esenciales que forman
parte de la misión. A pesar de que la misión
expresa la finalidad de la entidad, lo hace en términos
generales; por esta razón es necesario precisar los
principales resultados que espera de sí misma,
expresándolos como objetivos generales, los cuales
constituirán uno de los componentes más importantes
de la plataforma de gestión.

Interpretando a Robbins & Coulter
(2011)[36]; lograr la misión institucional,
es un proceso que se da en el tiempo, con la asignación de
los recursos suficientes, competentes y relevantes para lo que
tiene que cumplir. No se puede decir que la misión es
parte de un mes ni siquiera de un año es lo que deben
hacer las instituciones siempre. La base para alcanzar la
misión institucional es lograr los objetivos
institucionales que vienen a ser el conjunto de pretensiones a
alcanzarse con relación al crecimiento, posicionamiento,
rentabilidad, sobrevivencia o desarrollo de la
organización o unidad estratégica, expresado
cualitativamente, como resultado principalmente, del
análisis estratégico, de la visión del
futuro y de la creatividad de los estrategas.

Teniendo en cuenta que el proceso de
planificación estratégica comienza con la
fijación clara, exacta y precisa de la misión de la
empresa u organización, resulta imprescindible que los
planificadores (entre los que se encuentran, empresarios,
ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es
la definición de misión, con la finalidad que
tengan el fundamento básico para iniciar la
elaboración de una misión que sea capaz de mover a
las personas a ser parte activa de lo que será la
razón de ser de la empresa u organización. La
misión es lo que pretende hacer la empresa y para
quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da
sentido y orientación a las actividades de la empresa; es
lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de
los clientes cautivos, de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia y de la comunidad en general. La misión
es el propósito de una organización; el cual, es
una función de cinco elementos: (1) la historia de la
organización; (2) las preferencias actuales de la gerencia
y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambientales;
(4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades
distintivas". Asimismo, la misión es la finalidad
pretendida por una empresa o definición del papel que
desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que
actúa, y que real o pretendidamente, supone su
razón de ser.

Interpretando a Sallenave (2010)[37]; la
misión institucional es el motivo, propósito, fin o
razón de ser de la existencia de una institución.
La misión es dinámica, es cambiante, se da de
acuerdo con los cambios económicos y sociales que se dan
en el mundo, en el país, en la región o localidad.
La misión institucional es lo que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que actúa; es lo que
pretende hacer; es el para quién lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la
dirección, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

La misión equivale a enunciar
explícitamente la razón de la existencia del pliego
presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión
directa a la función general y específica que
cumple como instancia de gestión. La declaración de
misión debe responder a las siguientes interrogantes a
quienes somos, que buscamos, por lo hacemos y para quienes
trabajamos.

La misión de la Policía Nacional del
Perú es: "La Policía Nacional del Perú es
una institución del Estado que tiene por misión
garantizar, mantener y restablecer el orden interno, prestar
protección y ayuda a las personas y a la comunidad,
garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del
patrimonio público y privado, prevenir, investigar y
combatir la delincuencia; vigilar y controlar las fronteras; con
el propósito de defender a la sociedad y a las personas, a
fin de permitir su pleno desarrollo, en el marco de una cultura
de paz y de respeto a los derechos humanos".

Según Thompson (2012)[38],
teniendo en cuenta que el proceso de planificación
estratégica comienza con la fijación clara, exacta
y precisa de la misión de la empresa u
organización, resulta imprescindible que los
planificadores (entre los que se encuentran, empresarios,
ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es
la definición de misión, con la finalidad de que
tengan el fundamento básico para iniciar la
elaboración de una misión que sea capaz de mover a
las personas a ser parte activa de lo que será la
razón de ser de la empresa u organización.
Según Jack Fleitman en su libro Negocios Exitosos,
referido por Thompson (2012), "La misión es lo que
pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el
motivo de su existencia, da sentido y orientación a las
actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para
lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del
personal, de la competencia y de la comunidad en general".
Según la American Marketing Asociation, en su Diccionario
de Términos y referido por Thompson (2012) la
misión es el "propósito de una organización;
el cual, es una función de cinco elementos: (1) la
historia de la organización; (2) las preferencias actuales
de la gerencia y/o de los dueños; (3) las consideraciones
ambientales; (4) los recursos de la organización; y (5)
sus capacidades distintivas". Asimismo, Simón Andrade,
autor del libro "Diccionario de Economía" y referido por
Thompson, define el término misión como la
"finalidad pretendida por una empresa o definición del
papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en
el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su
razón de ser. Equivale a la palabra fin".

La Real Academia Española, en su Diccionario de
la Lengua Española la misión es el "Poder, facultad
que se da a alguien de ir a desempeñar algún
cometido".

La misión es el motivo, propósito, fin o
razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en
su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que
pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas.

Para el Ministerio de Economía y
Finanzas[39]la misión equivale a enunciar
explícitamente la razón de la existencia del pliego
presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión
directa a la función general y específica que
cumple como instancia de gestión.

• METAS INSTITUCIONALES