Impacto del planeamiento estratégico sistémico en la competitividad de pequeñas empresas (página 2)

Tipos de Estrategias

Los tipos de estrategias se dan generalmente sobre la base de modelos estratégicos, según la propuesta de Mayorga[10]se encuentran las estrategias de integración, el matriz producto–mercado creado por Ansoff, las estrategias genéricas sustentadas por Michael Porter, la matriz de Boston Consulting Group y las estrategias competitivas.

La empresa tendrá la opción de adoptar alguno de estos modelos en el desarrollo de sus actividades cada vez que crea conveniente, ya que se desenvuelve en un entorno cada vez más complejo, dinámico y competitivo.

1. Estrategias de integración

Las estrategias de integración que puede aplicar la empresa son tres: la estrategia de integración hacia adelante, la estrategia de integración hacia atrás, y la estrategia de integración horizontal.

Integración hacia atrás

Ésta se produce cuando una empresa "x" decide extender sus operaciones hacia la ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún proveedor. Dicho de otro modo, consiste en comprar empresas proveedoras o tener mayor control sobre fuentes de abastecimiento.

Integración hacia delante

Se produce cuando una empresa "x" extiende sus operaciones hacia la ejecución de aquellas actividades realizadas por una empresa "y", o hacia la ejecución de las actividades que realizaba algún intermediario para facilitar la distribución del producto. En otras palabras, consiste en comprar distribuidores o convertirse en distribuidor, o tener mayor control de los sistemas de distribución.

Integración horizontal

Ésta se produce cuando la empresa expande su línea de productos hacia otros relacionados. O también comprando o asociándose con los competidores o teniendo mayor control sobre la competencia.

2. Matriz producto-mercado

El modelo estratégico de la matriz producto-mercado fue creada por Ansoff. Éste sostiene que existen cuatro alternativas estratégicas que se pueden formular sobre la base de las variables producto y mercado, tal como se muestra en la figura 9.

Figura 9: Matriz Producto-Mercado

Estrategia de penetración

Se fundamenta en la decisión de una empresa de desarrollar una estrategia sobre la base del producto que se encuentra fabricando y el mercado actual. Esto quiere decir que la empresa intenta realzar los atributos o ventajas que ofrece su producto frente a la competencia para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se dirige.

Estrategia de desarrollo de productos

Esta estrategia se presenta cuando la empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su línea de producción, el cual va a continuar orientándose al mercado existente.

Estrategia de expansión de mercados

Esta es una estrategia mediante la cual la empresa decide orientar el producto que fabrica hacia nuevos mercados.

Estrategia de diversificación

Esta estrategia consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la empresa, los nuevos clientes o los existentes. La estrategia de diversificación que la empresa puede aplicar es:

Diversificación concéntrica

Consiste en desarrollar productos nuevos por los de semejanza tecnológica con los productos actuales dirigidos a clientes actuales o nuevos.

Diversificación horizontal

Consiste en desarrollar productos nuevos que los clientes actuales podrían interesarse auque no tengan relación con los productos actuales.

Diversificación conglomerada

Consiste en desarrollar productos nuevos sin relación con la tecnología, productos o mercados existentes; puede ser para clientes nuevos.

3. Estrategias genéricas

El modelo de las estrategias genéricas presentado en la figura 10, fue desarrollado por Michael Porter. Este modelo define las estrategias en relación a la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad o diferenciación que perciba el cliente sobre el producto que ofrece la empresa; el liderazgo de costos que asume la organización frente a la competencia; y el mercado al cual se dirige, que puede ser todo o parte de éste.

Figura 10: Estrategias Genéricas

Estrategia de diferenciación

Esta estrategia consiste en basar la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. Dicha percepción genera un aumento del aprecio del consumidor por el producto. Esto se traduce en un mayor precio de venta. La empresa logra diferenciarse de la competencia a través de ciertos atributos, como por ejemplo, la marca, el servicio, el diseño del producto, la materia prima, entre otros.

Esta estrategia puede servir para penetrar en un mercado amplio o reducido. Las ventajas de la diferenciación estriban en que se genera lealtad a la marca por parte de los consumidores, y el producto diferenciado crea su propia barrera de entrada.

Estrategia de liderazgo de costos

Consiste en basar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la utilización de tecnología punta y de la menor incidencia de los costos de personal, por ejemplo.

Existen dos ventajas que se desprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracias a sus menores costos, la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un aumento de la rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en una situación de guerra de precios.

Estrategia de segmentación

Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar sus productos a una parte y no a todo el mercado, es decir, intenta satisfacer las necesidades que presenta un segmento homogéneo del mercado total a través de su producto.

Las ventajas de esta estrategia provienen de la habilidad de la empresa para adaptar la elección de sus habilidades distintivas a los requerimientos de un segmento. Puede proporcionar productos que sus rivales no están en condiciones de ofrecer. Otra ventaja es que la empresa permanece cerca del cliente y, por tanto, puede responder rápidamente a sus necesidades.

4. Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la empresa en relación a sus competidores dentro del sector en el que se desenvuelve. Según estas estrategias, las empresas pueden ser líderes, retadoras, seguidoras o especializadas.

Estrategias competitivas de la empresa líder

La empresa líder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor participación en el mercado; sin embargo, es conveniente definir el criterio que se utiliza para calificarla como tal.

El criterio de liderazgo no sólo se aplica en relación con la participación con que la empresa cuenta en el mercado; también puede aplicarse según otros factores, como la calidad del producto, las utilidades obtenidas, la cobertura geográfica, la rentabilidad, los precios bajos, etc.

Para que la empresa líder pueda mantener su posición privilegiada en el mercado, básicamente cuenta con dos alternativas estratégicas: a) puede buscar que su demanda se incremente y b) puede adoptar una estrategia de defensa.

-Estrategia de incremento de demanda

En este caso, el incremento de la demanda de la empresa líder se da como resultado de la aplicación de la demanda total por los productos que ofrece el sector empresarial al que ella pertenece o, en todo caso, como resultado de la disminución de la demanda por los productos que elaboran las empresas competidoras de su sector.

Si la empresa líder desea aumentar sus ventas y captar así mayor demanda, puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones a los productos que elabora, o por buscar nuevos clientes.

En cuanto a la búsqueda de nuevos clientes, cabe señalar que ésta debe ser una labor constante y, para lograrla, se puede recurrir a la aplicación de la cobertura geográfica o a la ampliación del mercado objetivo, es decir, a la incorporación de otros segmentos de mercado.

-Estrategia de defensa

Las estrategias de defensa a las que puede acudir la empresa líder a fin de mantener su posición en el mercado se dan bajo las siguientes modalidades: la defensa de lugar, la de defensa preventiva, la reacción y la absorción.

-La estrategia de defensa de lugar

Se produce cuando la empresa líder debe defender su posición de la competencia, que pretende arrebatarle parte del mercado que posee. Normalmente esta estrategia se basa en los atributos que presenta la empresa respecto a su producto, que el mercado reconoce como tales y que la diferencian de la competencia.

-La estrategia de defensa preventiva

Se da cuando el líder del mercado busca disminuir el impacto de las acciones de sus competidores cercanos antes de que éstos lo ataquen. Esto requiere una constante innovación y orientación al mercado por parte de la empresa.

-La estrategia de reacción

Se produce cuando la empresa líder ha recibido un ataque de alguna empresa competidora, razón por la que decide contraatacarla; sin embargo, se presentan algunos casos en los que la empresa puede no optar por contraatacar a fin de no seguirle el juego a la empresa atacante.

– La estrategia de absorción

Se da cuando la empresa líder opta por adquirir (o comprar) a la empresa retadora, con lo cual trata de evitar la posible entrada de otros competidores al sector. En estos casos, la empresa requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo esta acción.

Estrategias competitivas de la empresa retadora

La empresa retadora es aquella que si bien no posee una posición de liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posición a través del tiempo, por lo que su comportamiento esperado para llegar a ser líder será el de ataque. El mercado percibe el producto que ofrece la empresa retadora como la alternativa directa a los productos o servicios que ofrece la empresa líder.

Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora o estrategias de ataque a la empresa líder, se encuentran la estrategia de ataque frontal, la estrategia de flanqueo, la estrategia de guerrilla y la estrategia de nuevos mercados.

– La estrategia de ataque frontal

Consiste en la decisión que adopta la empresa retadora de atacar directamente a la empresa líder. Este ataque se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que resalta la empresa líder y sobre los cuales descansa su ventaja competitiva. Cabe señalar que esta estrategia requiere de un uso importante de recursos por parte de la empresa retadora y de una evaluación de los escenarios estratégicos ya que, por lo general, se produce una reacción casi inmediata de la empresa líder.

– La estrategia de flanqueo

El ataque de flanqueo es utilizado en muchos casos por la empresa retadora como resultado de la evaluación de las debilidades que presenta la empresa líder. Ello significa que la empresa retadora optará por atacar aquellos aspectos en los que la líder presenta debilidades. Esta situación se da, por ejemplo, cuando la empresa que ataca lo hace sobre la base de la prestación de un mejor servicio posventa, aspecto que la empresa líder pudo haberlo descuidado.

-La estrategia de guerrilla

El ataque de guerrilla se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte de la empresa retadora hacia la empresa líder. En muchos casos, esta forma de ataque se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa retadora.

-La estrategia de nuevos mercados

En este caso la empresa retadora, en lugar de enfrentarse directamente a la líder de su sector, opta por salir del escenario competitivo tradicional y por buscar nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o con uno nuevo. Este ataque requiere del conocimiento del comportamiento del consumidor y de las necesidades que éste presenta. A través de esta alternativa muchas empresas han tenido la oportunidad de entrar a nuevos mercados y consolidarse antes de que la competencia aparezca.

Estrategias competitivas de la empresa seguidora

La empresa seguidora se caracteriza por adoptar estrategias similares a otras empresas del sector. Esto debido a que su intención no es tratar de convertirse en la empresa líder, sino simplemente permanecer en el mercado, ya que con este comportamiento puede continuar obteniendo utilidades sin destinar significativos recursos como en el caso de una empresa retadora.

Estrategias competitivas de la empresa especializada

La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a todo el mercado, sino sólo a un segmento del mismo, característica que le permite obtener una ventaja competitiva ya que puede atender mejor a su mercado meta. Esta empresa trata de satisfacer a un mercado homogéneo.

c) Subsistema de Ejecución

La actividad básica de este subsistema es la implementación del plan estratégico en la empresa, desarrollando asimismo, las funciones de difusión y motivación respecto al inicio, avance y mantenimiento del plan estratégico. Además, se encarga de dar a conocer, ofrecer y coordinar las bondades y alcances del sistema de planeamiento estratégico a todos los actores involucrados en él, con la finalidad de satisfacer sus expectativas[11]

El éxito del planeamiento estratégico no radica solamente en un adecuado proceso de formulación, sino también en un adecuado proceso de implementación. Para estar en la posibilidad de realizar un adecuado proceso de implementación es imprescindible adecuar la estructura organizacional a los requerimientos de las estrategias que han sido elegidas para alcanzar los objetivos. Estas actividades se muestran en la figura 11.

Figura 11: El Sistema de Planeamiento Estratégico y sus Subsistemas

Diseño de la Estructura Organizacional de la Empresa

El diseño de la estructura organizacional consiste en tratar de adecuar la organización a los requerimientos de la estrategia que se ha elegido seguir para cumplir los objetivos con eficiencia y eficacia. Es decir, se intenta que la estructura de la organización siga a la estrategia, y no al revés, como muchas veces se da en la vida real.

Implementación del Plan Estratégico en la Empresa

El planeamiento estratégico, en y por sí mismo, constituye una búsqueda académica de poca utilización directa por parte de cualquier empresa. Sus resultados se hallan en la implementación. En esta etapa es que se comienza a observar el impacto sistémico a largo plazo del sistema de planeamiento estratégico.

La implementación del plan estratégico en la empresa es un proceso a través del cual se obtiene una nueva situación en la empresa, para ello se requiere que el plan estratégico sea explícito a través de documentos, adecuadamente difundido en el personal para su motivación y que sea traducida en acciones concretas a través del tiempo. En el proceso de implementación se consideran las siguientes actividades:

Difusión del Plan estratégico

El primer paso del proceso de implementación del plan estratégico es la comunicación de su contenido a los diferentes niveles de la empresa. Una vez que las autoridades respectivas de la empresa hayan dado la aprobación del plan estratégico debe diseñarse un programa para la "venta interna del plan estratégico".

Motivar al personal e implementar el plan estratégico

El plan estratégico no sólo debe ser adecuadamente divulgado a los niveles pertinentes de la empresa, sino que también debe ser bien entendido y aceptado por los trabajadores. Es decir, que los directivos intermedios y los encargados de las actividades operativas deben aceptar los objetivos del plan estratégico como objetivos guías de mayor jerarquía en la formulación de sus objetivos de operación y aceptar la estrategia como un marco de referencia para sus actividades cotidianas. Finalmente se inicia el proceso de implementación del plan estratégico.

c) Subsistema de Control

El último subsistema se encarga de vigilar, supervisar, controlar, evaluar y dar seguimiento a todas las actividades de planeamiento estratégico. Su función básica consiste en suministrar a la gerencia la información que necesita para controlar y evaluar el desempeño de una empresa, y tomar medidas correctivas. Dicho de otro modo, este subsistema se encarga de proporcionar información acerca de la forma cómo funcionan las estrategias y la estructura organizacional[12]

También, y de manera relevante, este subsistema mantiene un estrecho contacto con todos los subsistemas integrantes del Sistema de Planeamiento Estratégico, proporcionando sistemáticamente retroalimentación acerca del avance de las actividades del planeamiento estratégico en su conjunto, de tal manera que puedan aplicar las medidas correctivas. Para tal efecto, este subsistema realiza las actividades que se muestran en la figura 12.

Figura 12: El Sistema de Planeamiento Estratégico y sus Subsistemas

Establecer el Ámbito, Estándares, Criterios y Medios de Control

El control es la parte del proceso administrativo que permite asegurarse de que los resultados obtenidos concuerden con lo planeado, determinando posibles desviaciones para tomar oportunamente las acciones correctivas.

Dicho de otra manera, el proceso de control consiste en examinar el desempeño de las empresas para determinar: 1) su eficiencia y 2) qué medidas habrá de tomarse a la luz del desempeño.

Ámbito de Control

El control debe abarcar tanto el proceso como a los resultados, por eso debe haber:

-Control por etapas, es decir a medida que se desarrollan las actividades.

-Control de resultados, es decir cuando se terminan de ejecutar las actividades, esto se relaciona especialmente a objetivos, metas y programas. Cuando se controlan los resultados se compara lo que realmente se ha logrado con lo que se debería lograr.

-Control del comportamiento de los miembros de la empresa, que nos permite constatar si se comportan conforme se espera y si están identificados con los objetivos, estrategias y planes.

Además, hay que controlar el clima organizacional, la calidad de liderazgo, la capacidad de trabajo, etc., de tal manera que el control tiene un ámbito mucho más amplio que la simple verificación de resultados cuantitativos.

Estándares de Control

Los estándares representan el desempeño deseado. Son criterios o disposiciones arbitrarios que proporcionan medios para establecer lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño o resultado que se aceptará como norma deseable. Constituyen los objetivos que el proceso de control deberá asegurar o mantener.

Los estándares de control deben estar basados en los criterios de eficiencia (uso óptimo de recursos) y eficacia (grado de logro de objetivos) y deben ser determinados con mucho cuidado, considerando: fuerzas y debilidades internas, objetivos, recursos disponibles, a la competencia y el entorno, etc. Los estándares pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo y costo

Medios de Control

Los medios prácticos o mecanismos de control principales a través de los cuales podemos ejercer un control sobre la marcha de la empresa son:

Control presupuestal. Las actividades de la empresa se expresan cuantitativamente en un presupuesto global y por áreas o departamento, cuya ejecución se debe controlar periódicamente de acuerdo a la naturaleza y complejidad de la empresa. Aquí se controlan inversiones, préstamos, ingresos, etc.

Control de operaciones. Referido principalmente al control de los procesos, tiempo y cantidad de producción.

Control de costos. Para hacer un eficiente uso de recursos hay que determinar los costos estándar, costos fijos, etc. en programas de corto plazo.

Control de inventarios. Este control incluye a materias primas, productos en proceso y productos terminados.

Control de calidad. Este control no sólo comprende la calidad de productos o servicios también al control de los materiales y procesos productivos.

Control de personal. Control en cuanto a su productividad, desempeño, motivación e identificación con la empresa y sus objetivos.

Para que el control sea eficiente se requiere de información tanto cuantitativa como cualitativa que abarque a todas las áreas de la empresa. Esta información deberá ser pertinente, exacta, oportuna y coherente y, deberá ser generada por el proceso de control que consiste en examinar el desempeño de la empresa para determinar su eficiencia y qué medidas habrá de tomarse a la luz del desempeño.

2.1.2. La Competitividad

Competitividad es un concepto que proviene de las teorías sobre el origen del comercio internacional, David Ricardo (1817). Éstas se basan en la ley de las ventajas comparativas por la cual un país produce un bien, o servicio, en condiciones más ventajosas que otro porque cuenta con algún recurso heredado o propio de su geografía que le permite incurrir en costos menores a los de otros países. Teóricamente esta nación tendería a especializarse en la producción y exportación de los bienes donde tiene ventajas e importar los productos en los que otros países tengan mejores costos de producción.

Con la globalización, se introducen otros aspectos como tecnologías, nuevos patrones de consumo y conservación y uso eficiente de los recursos naturales, que desarrollan las ventajas competitivas las cuales son las habilidades de las empresas para utilizar y transformar los recursos, aún cuando éstos no se tengan en cantidades abundantes. De esta manera se obtienen productos a menores costos o con características diferenciadas que sean valoradas por los consumidores.

Ahora bien, continuamente escuchamos hablar de las empresas más competitivas de un mercado, y de la necesidad de mejorar nuestra competitividad. Hoy disponemos de muchas herramientas para ir mejorando esta competitividad, desde la capacitación hasta programas de calidad. Pero en esencia, ¿qué es la competitividad? ¿Cómo se la consigue? Y después de conseguida, ¿cómo se la mantiene? 

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico[13]

• 1. Competitividad al nivel de organizaciones

Se parte de la idea de que son las empresas y no las naciones quienes compiten en los mercados internacionales. Realmente son pocas las que han logrado insertarse adecuadamente en la dinámica del comercio mundial, de manera que en muchas ocasiones se han formado grandes grupos empresariales o bloques económicos que han aumentado la brecha entre sectores y entre países. Se puede decir que mientras hay algunas empresas dedicadas a generar fuentes de innovación y cambio tecnológico y a desarrollar actividades de mayor valor agregado, muchas otras se han tenido que dedicar a tratar de sobrevivir siguiendo sus pasos y, en ocasiones, aceptando lo que decidan.

Se afirma que lo que hace a un país competitivo son las empresas competitivas que hay en él[14]Sin embargo, estas empresas deben conocer lo que sucede en su propia nación para determinar su capacidad o incapacidad para crear y mantener una ventaja competitiva, en especial a nivel internacional. A su vez, el país debe ayudar para que sus empresas alcancen mejores niveles de productividad en los sectores en que compiten. De esto dependerá, en parte, el sostenimiento y el nivel de vida de esa nación.

• 2. Elementos de la competitividad

Según las concepciones modernas de competitividad se necesitan la interacción de por lo menos seis elementos para desarrollar la competitividad:

• a) La Gestión Estratégica

Plantea cómo las organizaciones llegarán hacia un horizonte con una fuerza inspiradora enunciada en la visión que debe ser compartida y que canalice los logros no sólo a los integrantes de las organizaciones sino también a todos sus grupos relacionados con el negocio[15]Se ha establecido la estrategia competitiva como un derrotero, la cual la compañía ejecuta para lograr la ventaja competitiva sostenible, el cual tiene que ser revisado periódicamente para verificar si efectivamente se está avanzando en la dirección correcta

• b) La Gestión Diaria

Las empresas deben preocuparse por prestar atención tanto a los objetivos operativos como a los estratégicos, con los primeros se garantizan las utilidades de hoy, con los últimos, se crea las posibles ganancias para el mañana. Los otros elementos clave de la gestión diaria son: lograr la verdadera orientación de la empresa al cliente, y mejorar continuamente la calidad, que finalmente también se percibirá en una óptima satisfacción de sus clientes. Esta medición da la entrada al proceso de mejoramiento continuo de productos, servicios y procesos que hoy por hoy es elemento fundamental de la competitividad.

• c) La Innovación o Actualización Tecnológica

Es el tercer factor clave para lograr la competitividad y tiene que ver con la innovación o actualización tecnológica en los procesos, equipos y manejo de la información.

Para mantenerse competitivo no basta con el mejoramiento continuo; puesto que los avances en todas las ramas de la tecnología de manufactura y en general de los equipos de operación ocurren a diario, y permanentemente ingresan al mercado compañías con procesos centrados en tecnologías de punta, uno de los retos más grandes que enfrenta la administración es el de disponer de capital para cambiar o actualizar los equipos de tal manera que se puedan obtener los niveles de calidad y versatilidad requeridos por el mercado. Si esto ocurre con las tecnologías de transformación, en el ámbito del manejo de la información la situación es más dramática aún porque mantenerse actualizado no es sólo un reto de capital, sino un reto a la flexibilidad de los sistemas de información y a la capacidad de asimilación y empleo de esa información para crear dentro de la empresa el conocimiento necesario sobre los procesos que conforman la actividad de la empresa y de la tecnología de los equipos que generan los productos.

• d) Productividad en todas las operaciones

La productividad de los equipos tiene que ver con su eficiencia de operación, esto es con la elaboración de las unidades por unidad de tiempo para la que está diseñada la planta o una máquina en particular. En este aspecto juega un papel clave el mantenimiento de los equipos y la eliminación de pérdidas de materiales y tiempo que por cualquier motivo se presenten.

Por otra parte, la productividad de los procesos tiene que ver con el tiempo durante el cual se realizan y con la calidad del producto generado. Por este motivo, se deberá centrar en cada una de las actividades que conforman el proceso, para conocer si añaden valor o no y eliminar aquellas que no añaden valor. También deberán centrarse en el aseguramiento de la calidad en el ámbito de todo el proceso, buscando nuevamente que cada actividad entregue al paso siguiente el producto de un buen trabajo y en tiempo adecuado.

• e) Políticas del Personal

La ejecución de las estrategias, el mejoramiento continuo, la selección de la tecnología adecuada para competir y los mejoramientos de la productividad se hacen con las personas. Por ello se dice con frecuencia que el principal activo de una empresa es su gente y que en su desarrollo está la verdadera ventaja competitiva. Por lo tanto, todo comienza con la fijación y ejecución de políticas de personal claras y que estimulen claramente el desarrollo que lleva a la poli-funcionalidad del empleado; que abran espacios y permitan el "empowerment"; fomenten la creatividad porque es la clave para la innovación en todos los aspectos mencionados. Si ello no se da, todo lo anterior funcionará dentro de un marco de restricciones que en el largo plazo impedirán el compromiso con la visión.

• f) La cultura de la organización

La Cultura organizacional es un conjunto de premisas básicas que el fundador o un determinado grupo inventó, descubrió, desarrolló y difundió en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que lograron funcionar suficientemente bien a tal punto de ser consideradas validas y, por lo tanto, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con relación a los factores que afectan a la organización.

La cultura organizacional es un sistema de creencias compartidas por los miembros de una organización y que distinguen a ésta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por todos los miembros que en ella intervienen.

3. Ventaja Competitiva

Según Smit Cavalié1[16]una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no sólo tiene una ventaja competitiva sino que ésta es "sostenible" al mediano y largo plazo.

Para Charles Hill[17]la eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e innovación son elementos importantes para el logro de una ventaja competitiva. La eficiencia superior posibilita que una compañía reduzca sus costos; la calidad superior le permite cobrar un precio mayor y disminuir los costos; la superior capacidad de aceptación por parte del cliente le permite establecer un precio mayor; y la innovación superior puede generar precios mayores o disminuir los costos unitarios.

En conjunto, estos cuatro factores crean una ventaja de bajo costo o diferenciación y le posibilita superar el desempeño de sus competidores. Dicho de otro modo, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea.

La durabilidad de la ventaja competitiva de una organización depende fundamentalmente de tres factores: la dificultad de las barreras para la imitación, la capacidad de los competidores para imitar su innovación y el nivel general de dinamismo en el ambiente industrial. Cuando las barreras a la imitación son bajas, abundan competidores capaces y el ambiente es muy dinámico, con innovaciones que se desarrollan en todo momento, entonces probablemente sea transitoria la ventaja competitiva.

Finalmente, para mantener ventajas competitivas requiere en primer lugar, que una organización concentre de manera permanente en los cuatro elementos que contribuyen a su formación (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, entre otras). En segundo legar, identificar y adoptar el mejor desempeño industrial a fin de generar y mantener los recursos y capacidades que satisfagan la excelencia de los elementos que contribuyen a la formación de ventajas competitivas. En tercer lugar, superar las barreras para el cambio (superar la inercia) es uno de los requisitos claves para mantener ventajas competitivas.

4. Ventaja competitiva como principio de la competitividad

Michael Porter afirma que[18]"No tiene sentido hablar de la competitividad en el ámbito nacional, pues ésta se produce en aquellas industrias de una nación, que al participar en el comercio internacional, logran obtener ciertas ventajas competitivas sobre sus rivales extranjeros y de esa forma logran crear y mejorar productos y procesos".

"Existe una ventaja competitiva cuando una empresa ofrece un producto o servicio que los clientes perciben como superior al de sus competidores, con lo que promueven la rentabilidad de la empresa. Aunque diversas rutas pueden llevar a  una ventaja competitiva, algunas de las más comunes incluyen las distinciones con base en: precio/valor, características únicas del servicio, atributos notables del producto, experiencia de los clientes y accesibilidad"

Al generar ventajas competitivas, las empresas de un país inciden en el aumento de la productividad nacional, la cual en realidad constituye la única medida adecuada de competitividad nacional. En este sentido, Porter opina que: "El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con que aproveche los recursos de una nación: el capital y el trabajo.

"La productividad determina la competitividad, ello queda expresado en la definición  que Porter ofrece: "competitividad es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El único camino sólido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad…"

Otros autores definen la competitividad como: "La capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo, para desarrollar y mantener sistemáticamente unas ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el tiempo una posición destacada en el entorno socioeconómico en que actúa.

En el ámbito de la empresa entendemos la competitividad como: La capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores o bien como la capacidad de innovación a fin de lograr la generación de productos o servicios diferentes, cambiarlos y mejorarlos, y para captar mercados cada vez más dinámicos, mantenerse en ellos y ampliarlos. La competitividad de una industria es: La capacidad que tienen las empresas nacionales de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra (o en comparación con) sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios. En el ámbito del país será: La capacidad para colocar su producción de bienes y servicios en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su población".

Finalmente, la competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

• 5. ¿Cómo se consigue que una empresa sea competitiva?

Al respecto existen muchas teorías al respecto, pero existen siete pautas o principios sobre los que suelen coincidir la mayoría de los autores. Éstas son:

• Mantenerse en la cima de las tendencias. Mantener la empresa sobre el pulso del cambio.

• Llegar a ser un campeón del cambio. Prepararse físicamente y psicológicamente para la realidad del cambio. La perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan.

• Contratar y promocionar a los mejores y más brillantes trabajadores. Los mejores empleados llevarán la empresa hacia el futuro. Se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista tanto dentro de la empresa como dentro del mercado laboral.

• Pensar globalmente, actuar localmente. La tecnología de la información está reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo. Pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte.

• Innovar. Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido. Si no sé esta preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del mercado.

• Inversión en tecnología, gente, y capacitación. El dinero gastado en tecnología, gente, y en capacitación no es un coste, es una inversión.

• Luchar contra la complacencia del éxito. El éxito es una barrera para cambiar. Si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar. Cuando uno sea el líder en su mercado, no nos debemos sentir satisfechos ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre nuestra empresa y la empresa en segundo plano.

• 6. Las tres estrategias genéricas para alcanzar la competitividad

Por ultimo, las empresas han descubierto muchas maneras diferentes para crear una posición defendible en un sector determinado, sin embargo, podemos identificar tres estrategias competitivas genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector: Estas estrategias fueron propuestas por Porter y son[19]

• Liderazgo general en costes.

El liderazgo en costes consiste en que estos sean lo más bajos posibles. Se consigue a través de una eficiente asignación de recursos apoyado en una adecuada división de trabajo. Unos costes reducidos con respecto a la competencia conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos precios. Una buena política en costes nos acercará hacia la "optimización" de los costes.

• Diferenciación del producto.

Diferenciar el producto es otra estrategia básica. Si la demanda considera nuestro producto igual que otro, puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos: mejor precio del otro, producto de la zona, etc. Por el contrario, si nuestro producto se considera diferente al resto, ofrece ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningún otro producto; seremos competitivos porque la demanda no consumirá otros productos que considera diferentes al nuestro. En la diferenciación del producto predominan las actuaciones de los departamentos de marketing.

• Enfoque o alta segmentación.

La economía se caracteriza por la saturación de los mercados. Es difícil encontrar mercados que no estén saturados o muy desarrollados. Por esa misma razón las empresas ya no buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la segmentación. Es necesario concentrarse en algún segmento del mercado para competir mejor sin tener que andar diversificando esfuerzos. La empresa debe asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que satisfacer y pueda especializarse en él.

Toda empresa que quiera mantenerse en una unidad de negocio deberá tratar de conseguir estos tres aspectos. Lo ideal para la misma sería que tuviese las tres características, aunque cualquiera de ellas por separado convierte una organización en una organización medianamente competente.

En consecuencia, de los conceptos desarrollados en los párrafos anteriores se puede concluir que competitividad de las empresas en general y de las pequeñas empresas en particular, está determinada por los siguientes criterios: La eficiencia en la administración de los recursos, la eficacia en el logro de objetivos, la calidad de los productos o servicios, la gestión de la innovación, la atención al cliente, la capacidad gerencial, la infraestructura tecnológica y productiva y por la rentabilidad de su inversión.

2.2. Definición de términos básicos

Las bases teóricas que sustentan esta investigación, generan un marco conceptual que se comunica a través de los diferentes términos cuyos significados y alcances, permiten aclarar los planteamientos teóricos y prácticos de la investigación, ellos son:

Planeamiento Estratégico

Es el proceso mediante el cual quien toma decisiones en una organización obtiene, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

Visión

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización.

Misión

Es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. Es la necesidad genérica que la entidad pretende satisfacer, el propósito y contribución que pretende hacer a la sociedad, su filosofía, su compromiso social y el servicio a la comunidad, su estilo de gestión y dirección, entre otros aspectos.

Objetivos

Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la visión y la misión de la empresa, o áreas de negocio. Enunciados de tipo genérico sobre una situación determinada que la institución espera alcanzar, en el marco de su misión, sus propósitos, su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Además, expuestos en forma cualitativa, tendrán el distintivo de permitir en lo posible su posterior cualificación.

Estrategias

Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico.

Fortalezas

Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución. Son aquellos factores en los cuales la organización se encuentra bien, ha conseguido logros y posee ventajas competitivas en relación con otras similares. Estos logros serán en todas las áreas de su competencia.

Debilidades

Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa. Son aquellas desventajas o factores que provocan vulnerabilidad en la organización. Estas desventajas son identificadas también cuando otras organizaciones presentan mayores ventajas competitivas.

Oportunidades

Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. Fenómenos que están ocurriendo o que van a ocurrir en el futuro y que cooperan al logro de los objetivos de la organización.

Amenazas

Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Fenómenos que están ocurriendo o que van a ocurrir en el futuro, que dificultan el logro de los objetivos de la organización.

Políticas

Conjunto de directrices que definen el énfasis con que deberán ejecutarse las acciones para asegurar la consecución de los objetivos.

Proyectos Estratégicos

Son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios, o departamento, deben poner especial atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicos son aquellas áreas "condición para que el negocio logre sus objetivos".

Planes de Acción

Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su seguimiento y evaluación.

Programas

Especifican paso a paso la secuencia de las acciones para alcanzar los objetivos (dentro de los límites de las políticas). Aseguran la asignación de recursos y establecen una dinámica de control del progreso de los logros.

Decisiones Estratégicas

Establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz tanto de los cambios predecibles como impredecibles que puedan ocurrir en sus ámbitos de interés o Competencia.

Competitividad

Es la capacidad inmediata y futura así como la posibilidad de una empresa de diseñar, producir y vender bienes o servicios; cuyos precios y otras cualidades formen un conjunto más atractivo que los de las empresas competidoras. O también puede definirse como la posición que tiene un competidor con relación a otros competidores en el sector donde compiten.

Eficacia

La capacidad para determinar los objetivos adecuados: "hacer lo que se debe hacer". Es decir, es una medida del grado de cumplimiento de objetivos (Capacidad de obtener resultados).

Eficiencia

La capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: "Hacer las cosas bien". Es decir, es una medida del grado de utilización de los recursos (realizar un trabajo con un mínimo de esfuerzo y costo).

Productividad

Se define como la relación entre la producción total y los insumos totales; esto es, la relación entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relación entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento. Dicho de otra manera, es la medida del desempeño que comprende la eficiencia y eficacia.

Capacidad Competitiva

Todos los aspectos relacionados con el área comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.

Ventaja Competitiva

Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa dentro de un sector.

Hipótesis

3.1. HIPOTESIS PRINCIPAL

El Planeamiento Estratégico Sistémico muestra su efectividad para desarrollar, mantener y defender ventajas competitivas en las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho, contribuyendo de esta manera a mejorar los niveles de competitividad dentro de un entorno cada vez más dinámico y de complejidad creciente.

3.2. HIPOTESIS ESPECÍFICAS

• 1. El direccionamiento estratégico (visión, misión, objetivos y valores) bien formulado contribuye a mejorar los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho.

• 2. El análisis estratégico realizado con una visión sistémica incidirá en la mejora de los niveles de competitividad las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho.

• 3. Las estrategias basadas en un buen análisis estratégico contribuyen a elevar los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho.

• 4.  Los planes operativos realizados en base a la formulación estratégica (Visión, misión, objetivos y análisis estratégico, etc.) inciden en la mejora de los niveles de competitividad de las pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho.

3.3. VARIABLES

1. VARIABLE INDEPENDIENTE "X"

Planeamiento Estratégico Sistémico

Indicadores:

X1 Direccionamiento estratégico (visión, misión,
valores)

X2 Análisis estratégico

X3 Objetivos estratégicos

X4 Estrategias empresariales

X5 Planes operativos

2. VARIABLE DEPENDIENTE "Y"

Mejora de los niveles de competitividad

Indicadores:

Y1 Eficiencia

Y2 Calidad

Y3 Gestión de la Innovación

Y4 Satisfacción del cliente

Y5 Capacidad gerencial

Y6 Infraestructura tecnológica y productiva

Y7 Rentabilidad de la inversión

Simbólicamente se establece la siguiente interacción entre las variables independiente y dependiente:

Y = F (X)

Donde:

Y = Mejora de los niveles de competitividad

X = Modelo de Planeamiento Estratégico Sistémico

Según la relación establecida, la mejora de los niveles de competitividad de las pequeñas y medianas empresas del Distrito de san Juan de Lurigancho está en función directa con una adecuada aplicación del modelo de Planeamiento Estratégico Sistémico.

Metodología

4.1. TIPO DE INVESTIGACION

Considerando los objetivos y las hipótesis formuladas, se abordará la presente investigación como un estudio principalmente de tipo descriptivo y aplicativo, debido a que se buscará identificar y analizar los elementos y características del planeamiento estratégico, del enfoque de sistemas, ventajas competitivas y competitividad con el fin de obtener una exacta comprensión del objeto de estudio, y posteriormente proponer una alternativa de solución para las pequeñas y medianas empresas.

4.2. POBLACION Y MUESTRA

4.2.1. POBLACION

La población considerada para este trabajo de investigación es finita, y está representada por las pequeñas empresas mas representativas del Distrito de san Juan de Lurigancho, que al momento de iniciar el presente estudio es de 123, de las cuales se determinara la muestra respectiva.

4.2.2. MUESTRA

Para determinar el tamaño de la muestra se utilizará el muestreo probabilístico aleatorio simple, con un margen de confianza de 95% y un error estadístico de más menos 5%, a través de la siguiente fórmula:

Donde:

n = tamaño de la muestra

N = tamaño de la población

Z = nivel de confianza (1.96 = 2)

E = margen de error (0.05)

p = probabilidad de éxito (0.5)

q = probabilidad de fracaso (0.5)

Calculando obtenemos lo siguiente:

Nuestra muestra de estudio lo constituyen un total de 94 pequeñas empresas del Distrito de San Juan de Lurigancho.

4.3. METODOS

• Observación, necesario para la identificación de los elementos relevantes del objeto de estudio.

• Inducción, Pues se parte del análisis de una situación concreta (una planeación estratégica deficiente) cuyos resultados podrían ser aplicados a realidades similares.

• Deducción, debido a que se parte de un marco teórico existente para analizar, explicar y formular un modelo de planeamiento estratégico alternativo.

• Análisis y Síntesis, necesarios para conocer la realidad del objeto de estudio y explicar su comportamiento en forma científica.

4. 4. FUENTES DE INFORMACION

Secundarias, datos obtenidos de libros y revistas especializadas, etc.

Primarias, datos obtenidos del análisis interno y externo de la empresa, etc.

4.5. TECNICAS E INSTRUMENTOS

a) TECNICAS

Encuesta, al personal de la empresa materia del trabajo de investigación.

Entrevista, a las personas importantes que tienen representatividad en la empresa.

Observación Documental, de las fuentes bibliográficas relacionadas con el problema de investigación.

b) INSTRUMENTOS

Guía de la entrevista,

Compuesta por el conjunto de preguntas abiertas, a fin de obtener la información relevante para la investigación.

El cuestionario

Dos cuestionarios dirigidos al personal de la empresa, a fin de obtener información relevante para la formulación del plan estratégico.

4.6. TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE INFORMACION

Estadística

Procesamiento computarizado de la información obtenida a través de las fuentes.

Presentación de la Información

Consiste en definir la forma de presentación de datos, representación
escrita, tabular, uso de gráficos, etc. Un resumen del aspecto metodológico
se presenta en la Matriz de Contingencia del anexo 1.

Aspectos administrativos

5.1. Actividades

Tiempo en semanas

5.2. Presupuesto

Referencias bibliográficas

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DAVID, Fred. Administración Estratégica. Fondo Editorial Ohio, México, 1996.

DRUCKER, Peter. "Management" Plan Books and Heinemann, England, 1994.

FARRO CUSTODIO, Francisco. "Planeamiento Estratégico", Universidad de Lima, 1997.

GOOSTEIN, Leonard D. "Planeación Estratégica Aplicada",
Mc Graw Hill, Inte4ramericana, Colombia, 1997.

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JAIME BARRETO, Heber. "Planeamiento Estratégico Sistémico", Ed. San Marcos, Lima, 2001.

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PORTER, Michael. "Estrategia Competitiva", CESCA, México, 1982.

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RODRIGUEZ ULLOA, Ricardo. Introducción a la Teoría General de Sistemas, Universidad del Pacifico, Lima, 1994.

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STENER, George. "Planeación Estratégica", CECSA, México, 1993.

SERNA GOMEZ, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. LEGIS ED. Colombia, 1996.

SMITH, WALTER. "Herramientas de Planeamiento Estratégico". CINSEYT, Lima, 1998

SMITH, WALTER. "Planeamiento Estratégico". CINSEYT, Lima, 1999

TAFUR PORTILLA, Raúl. "La Tesis Universitaria". Ed. Mantaro. Lima, 1995.

TOFFER, Alvin. "El Shock Del Futuro", Plaza y Jones Editores, S. A. España, 1993.

Anexos

ANEXO 1

MATRIZ DE CONSISTENCIA

IMPACTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO SISTEMICO EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DEL DISTRITO

DE SAN JUAN DE LURIGANCHO

Autor:

Javier Franco Gonzales

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

DOCTORADO EN ADMINISTRACION

LIMA – PERU

2012

[1] RODRIGUEZ, Ricardo. La Ense?anza de Sistemas a nivel de Postgrado. CIP, Lima, 1985. P. 3

[2] RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqu?n. Administraci?n con Enfoque Estrat?gico. Trillas, M?xico, 2000, p. 12.

[3] HERNANDEZ C., Jos? M. Agro exportaci?n. Estrategias para lograr Competitividad. P. 20.

[4] JAIME BARRETO, Tito Heber. El Planeamiento Estrat?gico Sist?mico como Factor Determinante de la Competitividad de las Empresas, el Caso Productos Uni?n. UNMSM, Lima, 2001.

[5] La Competitividad de las peque?as empresas depende de la eficiencia en la administraci?n de los recursos, la eficacia en el logro de objetivos, la calidad de los productos, la gesti?n de la innovaci?n, la atenci?n al cliente, la capacidad gerencial, la infraestructura tecnol?gica y productiva y de la rentabilidad de su inversi?n, etc.

[6] JAIME BARRETO, Heber. Planeamiento Estrat?gico Sist?mico. Editorial San Marcos, Lima, 2001.

[7] JAIME BARRETO. Op. Cit. pp. 41 ? 59.

[8] PORTER Michael Ventaja CECSA, M?xico 1987, pp 51-70

[9] JAIME BARRETO. Op. Cit., pp. 62 ? 85.

[10] MAYORGA, David. La Administraci?n Estrat?gica de la Mercadotecnia en la Empresa Peruana. Universidad del Pac?fico, Lima, 1997, pp. 89-102.

[11] JAIME BARRETO. Op.cit. , pp. 88 ? 94.

[12] JAIME BARRETO. OP. CIT. PP. 96 ? 100.

[13] PORTER, Michel. Ventaja Competitiva, CESCA, M?xico, 1995, p. 8.

[14] PORTER, Michael E. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Argentina: Vergara Editor, 1990.

[15] Proveedores, Accionistas, Grupos de Inter?s que se incluyen en el nombre de Stakeholders.

[16] SIMTH CAVALIE, Welter. Planeamiento Estrat?gico, CINSEYET, Lima, 1997, p.51.

[17] CHARLES y JONES. Op. Cit., pp. 108 ? 112.

[18] PORTER. Op. Cit., p. 15.

[19] PORTER. Op. Cit., pp. 28 ? 33.