El ingeniero industrial en un sistema de calidad total (página 3)

Los objetivos clave del negocio dependen de procesos
de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos
procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de
negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que
hace necesario adoptar un método de gestión por
procesos.

Durante muchos años, casi todas las
organizaciones empresariales se han organizado verticalmente,
por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la
satisfacción del cliente, mediante una gestión
integral eficaz y eficiente: se produce la transición
del sistema de gestión funcional al sistema de
gestión por procesos. La gestión por procesos
se desarrolla en tres fases, después de identificar
los procesos clave y asignar las responsabilidades
(propietarios y equipos).

Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla
de aplicacionesA continuación se enumeran todas las
fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad
y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar
en cada una de las fases y etapas.

Análisis de
costo-beneficio

Concepto: Un análisis de coste-beneficio se
utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado están en proporción con los
costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál
de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la
inversión. Esta herramienta es especialmente
útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un
equipo está evaluando las alternativas de
solución a una situación
determinada.

Cómo interpretar un análisis de
coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de
un sistema muy útil para identificar todos los costes
y beneficios que se esperan de una solución propuesta.
Dado que la cuantificación económica no resulta
fácil en ocasiones, la pregunta a formularse
debería ser :¿Cuál de las soluciones
ofrece los mayores beneficios en relación con los
recursos invertidos? en vez de ¿Qué
solución es la más barata?. Además,
incluso una solución con una relación de
coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de
otros factores más importantes.

Cómo elaborar un análisis de
coste-beneficio:

• Estimar los costes de
  inversión.

• Estimar los costes operativos adicionales
  anuales.

• Estimar los ahorros de costes
  anuales.

• Clasificar el impacto de las alternativas
  estudiando qué problemas eliminan.

• Evaluar la satisfacción del cliente
  eliminando las alternativas que lo reduzcan.

• Calcular los costes operativos anuales
  netos.

• Calcular los costes anuales de los costes de
  inversión.

• Calcular los costes totales anuales (suma de los
  anteriores).

• Revisar los datos y clasificar las alternativas
  según orden relativo de importancia

Calidad de la
Administración y de las Operaciones.

En los párrafos anteriores se han mencionado
la importancia de que la calidad como filosofía de
empresa y política de gerencia se debe originar en el
más alto nivel e involucrar a toda la
organización y a todo su personal, y no sólo
está relacionada al producto únicamente como
tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.

Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad
desde el ápice estratégica como promulgadora de
políticas tendientes a lograr los objetivos
empresariales y transmitir esta filosofía a todos los
estamentos de la misma.

La Línea Media como elemento ejecutivo y
vínculo con el núcleo operacional. La Tecno
estructura como elemento normador y el Staff como elemento de
apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le
dan la continuidad necesaria a la misma.

En las operaciones es donde se ejecuta este proceso
y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la
adopción de la filosofía sea total en la
empresa.

Esta secuencia se puede indicar de la siguiente
manera:

a) Calidad de la organización

b) Calidad del diseño del producto

c) Calidad de las compras de materiales directos e
indirectos

d) Calidad del almacenaje y distribución
física interna de entrada

e) Calidad del proceso de
transformación

f) Calidad de la planta

g) Calidad del trabajo

h) Calidad del producto y servicio
fabricado

i) Calidad del almacenaje y distribución
física interna de salida

j) Calidad de las ventas y la
comercialización

k) Calidad de respuesta del mercado a nuestro
producto

Definición de circulo de
calidad

Un Círculo de Calidad puede ser definido como
"un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo
igual o similar en un área de trabajo común, y
que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados con su
trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la
dirección, y si ésta lo aprueba, llevar a cabo
su implantación". El tamaño mínimo de un
Círculo de Calidad suele ser de cuatro miembros y el
máximo de quince, siendo el tamaño
óptimo de siete u ocho miembros. Un Círculo por
encima de quince haría dificultosa y
problemática la participación de todos los
miembros del grupo así como la coordinación,
dirección y desarrollo de las reuniones de trabajo.
Por el contrario, un Círculo de Calidad demasiado
pequeño tendría graves problemas para conseguir
realizar sus actividades en plazos adecuados, corriendo sus
miembros el peligro de sobrecargarse demasiado.Un programa de
Círculos de Calidad constituye un plan sistematizado
para implementar Círculos en una organización,
extenderlos a través de la misma, contribuir a su
desarrollo y facilitar su funcionamiento.

Esta técnica de intervención fue
diseñada en el marco de la industria japonesa de
principios de la década de los sesenta, en pleno
periodo de crecimiento industrial. Entonces fue concebida,
básicamente, como un instrumento de control de la
calidad contribuyendo a extenderla entre los/as
trabajadores/as que ocupaban los niveles inferiores de la
estructura organizacional. Tras mostrar su efectividad en
Japón, a partir de 1970 la técnica
comenzó a aplicarse en otros países. Con si
aplicación fuera de las fronteras de Japón, y
más concretamente en Occidente, los Círculos de
Calidad han adquirido nuevos usos, y han sido utilizados como
técnica de motivación y de introducción
de la participación en el trabajo. Aunque en un
principio los Círculos de Calidad fueron
diseñados para implementarlos entre los/as
trabajadores/as de cuello azul, con el tiempo han ido
formándose Círculos compuestos por trabajadores
de cuello blanco que han contado con la participación
de secretarios, enfermeros, contables, programadores,
profesionales e ingenieros y directivos.

Filosofía
subyacente

La filosofía que impregna el movimiento de
los Círculos de Calidad considera que el principal
recurso de una organización son sus miembros, los
cuales poseen el suficiente talento e inteligencia para
desarrollar las habilidades necesarias que les permitan
desenvolverse adecuadamente en su trabajo. Son seres
creativos, capaces de ejercer un control eficaz sobre su
trabajo y motivados por algo más que por el dinero.
Como personas responsables que son no sólo desean
saber cuánto puedan de su trabajo y su ambiente
laboral sino que, además, quieren compartir la tarea
de mejorar su propia organización y que se les brinde
tal oportunidad. Se considera que el trabajador quiere
participar de manera activa en el proceso de toma de
decisiones y desarrollo organizacional.

La filosofía de los Círculos de
Calidad asume que los miembros de una organización
quieres trabajar en un propósito común, y
desafía la antigua distinción, inherente a la
organización industrial clásica de Occidente,
entre el trabajo de producir bienes y servicios y la
planificación y coordinación de ese trabajo.
Para que todos puedan colaborar en ese propósito
común es necesario que tomen parte de algún
modo en el proceso de toma de decisiones. En los programas de
los Círculos de Calidad, si bien la decisión
final queda en manos de la dirección, se abre un
camino a la participación en asuntos estrictamente
relacionados con el trabajo que se
desempeña.

De igual forma, los Círculos de Calidad
implican una concepción sobre el trabajo. No se trata
únicamente de ejecutar órdenes. Hay que
disponer de cierta autonomía a la hora de tomar las
decisiones en él implicadas. Se piensa que los/as
trabajadores/as tendrán más interés en
su trabajo si experimentan autonomía y control sobre
las decisiones que les afectan.

Por otra parte, se asume que son aquellos más
próximos a un puesto de trabajo dado los que
están en la mejor posición para evaluar sus
problemas y soluciones potenciales, así como para
llevarlos a la práctica.

Desde esta perspectiva se considera que cultivando
la participación y ofreciendo la formación
adecuada, no cabe esperar otro resultado que el beneficio
organizacional, la mejora del trabajo y el desarrollo
personal.

Puede pensarse que el enfoque organizacional que se
propone desde los Círculos de Calidad intenta se una
respuesta acorde con la realidad sociocultural de los
individuos que ocupan un puesto de trabajo en las
organizaciones modernas. Para ello, este enfoque parte de una
concepción del individuo y de la organización
embebida del espíritu de la teoría.

Objetivos de los círculos de
calidad

Los objetivos de un programa de Círculo de
Calidad deben plantearse a largo plazo, ya que no cabe
esperar un efecto inmediato y sorprendente del mismo, pues no
son la panacea solucionar los problemas de las organizaciones
modernas.Es posible diferenciar en un programa de
Círculos de Calidad dos tipos de objetivos:

• Objetivos centrados en los
  individuos.

La gran mayoría de expertos cita el
desarrollo personal y de las habilidades de los individuos
como uno de los objetivos principales de los Círculos
de Calidad. El desarrollo personal se traduce no sólo
en la actualización del potencial ilimitado de los/as
trabajadores/as sino también en la mejora de la
capacidad de los mandos de taller en sus funciones de
dirección y control, y en la capacidad de los mandos
de taller en sus funciones de dirección y control, y
en la promoción de nuevos supervisores. Junto al
desarrollo personal se persigue el desarrollo de todo el
grupo de trabajo y el fomento de una actitud cooperativa y
espíritu de equipo.También los Círculos
de Calidad se utilizan con el fin de desarrollar la
participación voluntaria en una
organización.

Los Círculos de calidad se utilizan con el
fin de desarrollar la participación voluntaria en una
organización.

Los Círculos de Calidad introducen un punto
de vista propio sobre las relaciones laborales e
interpersonales en la organización, donde el concepto
de colaboración tiene un gran peso. Para que la
colaboración sea posible se necesitan vías de
comunicación adecuadas donde los mensajes fluyan sin
obstáculos. Para conseguirlo, dentro de la estructura
de un programa de Círculos de Calidad existen
posiciones que agilizan y facilitan la comunicación en
todos los sentidos. Por ello se considera que los
Círculos de Calidad tienen como objetivo la mejora de
la comunicación y de las relaciones
interpersonales.

• Objetivos centrados en la
  organización.

El fin último de un programa de
Círculos de Calidad debe ser el contribuir al
desarrollo y crecimiento de la organización. Este
objetivo general se concreta en otros más
específicos que detallaremos a continuación.Uno
de los objetivos originales, más fundamentales y
señalados de los Círculos de Calidad es el
control y la mejora de la calidad. La primera
denominación de estos grupos de trabajo,
Círculo de Control de Calidad, ofrece de inmediato una
idea sobre cuál fue el primer objetivo de los mismos.
Con el paso del tiempo, los Círculos han ido mostrando
otras de sus posibilidades, lo que ha permitido usarlos como
medios para alcanzar otros objetivos. Sin embargo, el control
y la mejora de la calidad del producto o servicio que ofrece
una organización sigue siendo el fin hacia el que se
encaminan más energías y esfuerzos.

Otro objetivo importante y estrechamente vinculado a
los anteriores de un programa de Círculos de Calidad
es la generación de beneficios tangibles y ello por
dos razones: los círculos de calidad suponen una gran
inversión de dinero y esfuerzos que hay que
justificar, y para ello habrá que constatar y evaluar
sus logros y esto será tanto más posible si se
recurre a aspectos fácilmente mensurables de las
organizaciones.

La creación de un clima organizacional
agradable donde el trabajo sea significativo es otra de las
metas de los programas de Círculos de Calidad. La
colaboración y la participación, ingredientes
básicos de los Círculos de Calidad, necesitan y
propician una vez buenas vías de comunicación y
unas buenas relaciones interpersonales que, una vez logradas,
facilitan un buen clima de trabajo. Con los Círculos
el trabajo de los empleados consigue ampliar su posibilidad
ya que ahora tienen la oportunidad de diseñar y
realizar sus propios planes de acción, adoptando para
ello las medidas necesarias. Con estos nuevos ingredientes es
posible predecir que las personas que los desempeñan
encuentran sus trabajos más interesantes y menos
frustrantes de lo que lo eran con anterioridad.Por tanto,
vemos que los objetivos de los programas de los
Círculos de Calidad que hacen referencia al desarrollo
personal y de la participación son en realidad
objetivos operativos que están en función de un
objetivo final: la mejora de la calidad. Por otra parte se
espera que el control y mejora de la calidad resulte en la
generación de objetivos tangibles y en una
contribución al desarrollo y crecimiento de la
organización.

Roles de un programa de círculos de
calidad

Cuando hablamos de un programa de Círculos de
Calidad no podemos referirnos exclusivamente al grupo de
trabajo formado por los miembros del Círculo y su
líder. Aun siendo la parte de la estructura más
visible, no podemos olvidar que hay otras que realizan una
función imprescindible para que los grupos de trabajo
puedan seguir funcionando. Además existen otras partes
de la estructura organizacional que, si bien no están
implicadas directamente en la estructura de un programa de
Círculos de Calidad, inciden en la misma de
algún modo.Los componentes directos de la estructura
de un programa de Círculos de Calidad son:

• El comité coordinador.

• El coordinador.

• El facilitador.

• El líder.

• Los miembros.

• Los miembros del Círculo

Las partes de la estructura organizacional que no
forman parte de la estructura de un programa de
Círculos de Calidad pero que inciden en él y
por lo tanto deben ser tenidas en cuenta son:

• Los directores y mandos intermedios.

• Los sindicatos.

• Los empleados no miembros de los
  Círculos.

• Los especialistas y profesionales.

A continuación, se describe brevemente cada
uno de los componentes directivos de la estructura de un
programa de Círculos de Calidad.

El comité coordinador

El tamaño óptimo recomendable del
comité es de seis a doce miembros todos ellos personal
interno de la organización procedentes de los
siguientes sectores: alta dirección, personal del
programa de Círculos e Calidad, supervisores y
operarios, sindicatos y personal del departamento de Recursos
Humanos. Como se apreciará, se intenta que la
participación en el comité sea
transdepartamental y multinivel.

Las principales funciones del comité
coordinados son:

Investigar:

Cuando se vislumbra la posibilidad de desarrollar un
programa de Círculos de Calidad en una
organización, este comité es el encargado de
investigar el concepto de Círculos de Calidad y sus
implicaciones así como determinar la viabilidad del
mismo en la organización y adelantar los posibles
resultados.

Planificar:

Si la recomendación es favorable a la
implantación del programa y es aprobada, el
comité planificará el modo de ejecutarla; esto
es elaborará un plan de implantación a
través del cual establezca las líneas
básicas para coordinar esfuerzos. Estas líneas
básicas hacen referencia al propósito general
del programa, sus objetivos específicos, las reglas de
trabajo de los Círculos de Calidad y los derechos y
restricciones de los mismos.

Evaluar continuamente el
programa:

Esta tarea la realiza el comité revisando los
informes que recibe de cada Círculo de Calidad y
supervisando sus actividades, además de estar al tanto
de la evolución de algunos índices
organizacionales que proporcionan información sobre
los resultados del programa (p.e. índice de
productividad o tasa de defectos).

Apoyar y ofrecer
recursos:

Una función básica del comité
es fomentar el apoyo, la cooperación y el compromiso
en la implantación de los Círculos.

Asistir a las presentaciones del
Círculo:

Algunos expertos consideran oportuno que el
comité asista a las presentaciones que el
Círculo realiza a la dirección de la
organización sobre todo si son proyectos de gran
escala que van a suponer, en principio, un gran
esfuerzo.

Relaciones y publicidad:

Los Círculos de Calidad no se desarrollan
aisladamente del resto de la organización, por ello,
el comité coordinados deberá encargarse de
interactuar y de establecer contactos y relaciones con
aquellas partes de la organización implicadas en el
desarrollo organizacional y muy especialmente con aquellas
que cuidan de la calidad como el departamento de Control y
garantía de Calidad. Asimismo, el comité
coordinados también se ocupa de dar la publicidad
necesaria al programa de Círculos de Calidad tanto
interna como externamente.Como se desprende de las funciones
descritas, el comité coordinador se encuentra en el
nivel jerárquico más alto de la estructura de
un programa de Círculos de Calidad. Esto no significa
que dirija absolutamente las actividades de los
Círculos, pues se pretende que éstos lleguen a
ser auto controlados y autosuficientes.

El coordinados o administrados: puede ser
considerado como el brazo ejecutivo del comité
coordinador ya que es éste quien establece las
líneas básicas del programa que, una vez
convertidas en política operacional, el administrados
o coordinador tratará de llevar a la realidad. Dentro
de la estructura de un programa de Círculos de Calidad
el coordinador se hallaría por debajo del
comité coordinador del cual es miembro.Para Robson
(1982) la persona ideal para desempeñar este puesto es
un alto ejecutivo, ya que tiene acceso a la dirección
de la organización y puede asegurar su compromiso, y
tiene un nivel de poder legítimo
suficiente.

Respecto al número de administradores,
Fietzgerald y Murphy (1982) relacionan el tamaño de la
organización, el nuecero de administradores y
facilitadores, y la posibilidad de unir o no ambos roles en
una persona o grupo de personas. Sus propuestas son las
siguientes:

• Para una organización de más de
  5000 empleados: un administrador y muchos
  facilitadores.

• Para una organización de 800 a 5000
  empleados: un pequeño grupo de facilitadores
  desempeñaría también el papel de
  coordinación.

• Para una organización de menos de 800
  empleados: una misma persona puede ser facilitador y
  coordinados.

Las principales funciones del coordinador
son:

Informar y comunicar:

El coordinador informa al comité sobre el
progreso del programa y también a la dirección
ejecutiva de la organización. Además debe
coordinar y dar viabilidad a las peticiones de
información realizadas por los Círculos y que
tienen como blanco a otros departamentos ajenos al del
Círculo que realiza la petición. Además,
distribuye hacia abajo la información que la
dirección considera que puede ser útil para
ayudar a los miembros de un Círculo de Calidad en sus
tareas.

Ofrecer recursos:

El administrador atiende a los empleados que deseen
convertirse en miembros de un Círculo
asegurándose de que reciben el entrenamiento adecuado.
Él es el responsable de que el programa tenga a su
servicio el personal necesario así como el material de
trabajo y de entrenamiento suficientes.

Coordinar y apoyar a los
facilitadores:

Además de atenderlos, debe servirles de
recurso e intentar facilitar su trabajo, interviniendo por
ellos ante los niveles superiores cuando sea
necesario.

Participar en el diseño de la
organización del programa.

Asistir a las presentaciones del
círculo:

El administrador coordina las solicitudes de los
Círculos para realizar presentaciones formales a la
dirección. También juega un papel importante en
la preparación de las mismas.

Visitar regularmente los Círculos.

El facilitador trabajará directamente con los
Círculos en su formación como tales y en su
entrenamiento y colaborará con ellos como asesor.
Además, informará directamente al coordinador.
Por esta razón, puede considerarse al facilitador como
el nexo de unión entre los empleados-miembros y la
alta dirección. En la estructura jerárquica que
implica un programa de Círculos de Calidad, el
facilitador se halla por debajo del coordinador y por encima
del líder del Círculo. No obstante, esto hay
que entenderlo con cierta precaución ya que sus
principal labor es la de apoyo.Numerosos autores recomiendan
que el facilitador sea un especialista en ciencias de la
conducta y que se dedique a ese rol a tiempo completo. Sin
embargo, es frecuente también que el facilitador sea
un mando intermedio dedicado a tiempo parcial a esta
labor.

Las principales funciones del facilitador
son:

Informar:

El rol de facilitador va cambiando cualitativamente
a lo largo del proceso de implantación. Con el
desarrollo del programa, el facilitador sigue desarrollando
una labor informativa, pues informa del progreso de los
Círculos y de los proyectos tanto al Comité
coordinador como al coordinador. También colabora en
la nubilidad del programa.

Promover e implantar:

Tras informar sobre el programa de Círculos
de calidad, el facilitador promueve la formación de un
Círculo inicial que será a la vez grupo
experimental.

Entrenar:

Una función primordial del facilitador es
entrenar a los líderes de los Círculo y ayudar
a éstos a formar a los miembros del
Círculo.

Asesorar y ayudar al Círculo en su
desarrollo:

Puede asesorar al Círculo en el proceso de
solución de problemas. Asesora al líder y se
asegura de que desempeña su papel adecuadamente. El
facilitador actúa como un recurso al servicio del
grupo, ofreciendo su experiencia y conocimientos, y
asegurando la colaboración y consulta de expertos
cuando el Círculo la requiera.

Evaluar:

El facilitador evalúa el desarrollo del
programa. Observa las relaciones entre los participantes y el
desempeño en los distintos roles. Investiga posibles
amenazas y problemas cuando percibe signos de éstos y
prepara informes de evaluación del
programa.

El líder está en contacto sobre todo
con los miembros del Círculo que lidera, con los que
trabaja para desarrollar proyectos que solucionen los
problemas de trabajo. El facilitador será su
más fiel colaborador con quien siempre
mantendrá comunicación. Frecuentemente, los
líderes son los capataces o supervisores de primera
línea de los miembros.

Las principales funciones del líder
son:

Entrenar: es el principal responsable del
entrenamiento de los miembros del Círculo en
áreas como la dinámica de seguros,
técnicas de control estadístico de calidad y
solución de problemas. Para ello, cuentan con el
asesoramiento y apoyo del facilitador.

Preparar y moderar las
reuniones.

Ayudar y coordinar:

Una tarea fundamental es la de ayudar al
Círculo a ser autosuficiente. También el
líder se encargará de coordinar las actividades
encaminadas hacia la resolución de
problemas.

Informar y evaluar:

Informa al director de su sección o
departamento sobre las actividades de Círculo. Con el
facilitador, el líder mantiene una constante
comunicación. También informa al grupo de
trabajo acerca de las decisiones de la dirección sobre
determinados proyectos.

Los miembros del Círculo, cualquier empleado
puede formar parte de un Círculo de Calidad si
voluntariamente así lo decide. La principal tarea que
realiza los miembros del Círculo es identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con su área
de trabajo. En el apartado siguiente se describe con mayor
nivel de detalle esta tarea de los miembros del
Círculo.

Actividades de un
círculo de calidad

Vamos a referirnos a la solución de
problemas, la toma de decisiones y la celebración de
reuniones.

Solución de problemas

Fundamentalmente, el Círculo es un
solucionador de problemas. Para cumplir su cometido los
Círculos organizan su trabajo de manera que el proceso
de solución de problemas se convierta en una secuencia
integrada de acciones y empleo de técnicas. Ahora nos
vamos a ocupar de esa secuencia.

El proceso de solución de problemas que
desarrolla un Círculo de Calidad incluye las
siguientes etapas:

• Identificar una lista de posibles problemas a
  tratas.

El Círculo puede comenzar por seleccionar un
tema determinado relacionado con su trabajo habitual, y a
partir de ahí elaborar una lista de problemas actuales
que podrían convertirse en centro de acción del
grupo. En este y otros pasos se utiliza la técnica de
producción de ideas ("brainstorming")

• Seleccionar un problema a resolver.

De la lista previamente elaborada el Círculo
elige un problema que tratará de solucionar. Pueden
comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso
sobre los problemas más importantes. Posteriormente,
para facilitar la selección, los problemas pueden ser
evaluados en función de una serie de criterios tales
como el impacto en el área de trabajo, la
estimación del costo de la solución o la
disponibilidad de datos sobre el tema. La evaluación
de los problemas muchas veces requiere que previamente se
realice una recogida y análisis de la
información mediante el empleo de técnicas en
las que los miembros son previamente entrenados.

• Clasificar el problema

Se trata de que todos los miembros comprenden por
igual el significado e implicaciones del problema
seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a
cuál es el problema, y dónde y cuándo se
produce.

• Identificar y evaluar causas.

Esta etapa es de vital importancia. Nuevamente
será útil la producción de ideas para
evitar que algún factor importante permanezca oculto.
Las posibles causas son organizativas en un diagrama
Causa-Efecto.Para evaluar la probabilidad de que una de estas
causas sea la responsable del problema se necesitará
información adicional. Se puede recurrir a algunas
fuentes como los índices productivos, devoluciones, la
contabilidad de costes, etc. En ocasiones, puede ser
necesario realizar registros de muestras u observaciones
sistemáticas para verificar la contribución al
problema de las distintas causas potenciales. Toda esta
información ayudará al Círculo a llegar
a un consenso sobre cuál es la causa más
probable del problema.

• Identificar y evaluar soluciones.

El Círculo tratará de confeccionar un
listado de soluciones potenciales que, posteriormente,
serán evaluadas por el grupo en función de
determinados criterios.

• Decidir una solución.

El Círculo inicia una discusión para
llegar a un consenso sobre qué solución parece
en principio mejor que las demás. Facilita la
decisión comparar las diferentes alternativas en
función de los criterios de evaluación
establecidos.

• Desarrollar un plan de implantación de la
  solución.

Este plan debe explicar cómo será
ejecutada la solución elegida y debe dar respuesta a
una serie de cuestiones importantes: quién va a
ejecutar el plan, qué tiene que hacer, dónde se
va a implantar, cuándo va a comenzar la
implantación, cuánto tiempo va a llevar
realizar un plan y qué medios y recursos se van a
utilizar.

• Presentar el plan a la
  dirección.

En las presentaciones es recomendable que el
Círculo incluya un cálculo aproximado de los
beneficios que esperan conseguir con el plan propuesto sobre
las inversiones previstas.

• Implantar el plan.

Si la dirección aprueba el plan presentado,
los miembros del Círculo se responsabilizaran de su
implantación en su área de trabajo.

• Evaluar los resultados de la solución
  propuesta.

Desde su implantación el Círculo
recoge y analiza información sobre los resultados que
el plan de implantación de la solución depara.
No se trata de averiguar si a corto plazo la solución
funciona. Es conveniente realizar un seguimiento a largo
plazo de sus efectos.

• Optimizar los resultados de la
  solución.

Algunos expertos proponen que los Círculos
pueden dar un paso más investigando las posibilidades
de aplicación de una solución exitosa a otras
áreas de la organización.

• Vuelta a identificar una lista de
  problemas.

Toma de decisiones.

El Círculo de Calidad toma sus decisiones por
consenso. Cada miembro del grupo tiene la oportunidad de
expresar su opinión y las razones por las que la
mantiene, independientemente de su puesto en la
organización. Si alguien disiente, puede exponer sus
motivos y se pueden reconciliar posturas.

Sin embargo, por muy ventajoso que sea el consenso,
hay que tener en cuenta que la decisión de más
peso sigue en manos de la dirección. Lo que supone que
la toma de decisiones está considerablemente limitada
en comparación con otras técnicas
participativas.

Las reuniones.

Representan un punto central dentro de las
actividades que realiza el Círculo, ya que constituyen
el momento en el que el grupo decide y planifica quienes se
hallan en la mejor disposición para decidir
cuándo reunirse (día, hora, periodicidad).El
líder juega un papel fundamental en las reuniones. No
sólo deberá ocuparse de preparar, planificar y
moderar la reunión, también realiza un resumen
de la misma y un análisis crítico de los
acontecimientos ocurridos. El facilitador asistirá al
principio a las reuniones del Círculo, actuando como
un observador activo analizando los procesos que tienen
lugar. Tras la reunión retroalimentará al
líder ofreciéndole su evaluación de lo
ocurrido.

Cuando se da por finalizada la reunión, el
Círculo redacta un acta de la misma la cual
recogerá información sobre el problema que se
está tratando, la fase de trabajo en la que el
Círculo se halla y las acciones acordadas, entro otras
cuestiones.

b) Calidad del diseño del
producto

El Producto

El producto es casi siempre la combinación de
lo tangible y lo intangible que puede ofrecerse a la
atención de un mercado para su adquisición, uso
o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad. El
término producto denota una característica
física, en el contexto del mercadeo abarca los
servicios intangibles ofrecidos antes de hacer la venta, al
hacerla y después de hacerla. Las decisiones sobre el
producto o productos, giran alrededor de aquellos bienes, y
servicios que una empresa debe ofrecer para la venta y de las
características que éstos deben tener. El
producto también es símbolo complejo que denota
posición, gusto, categoría, realización
personal, aspiración y sobre todo saber
comprar.

Para el compresor potencial, el producto es una
agrupación compleja de satisfacciones. Los clientes le
asignan valor a un producto en proporción con lo que
reciben como capacidad de ese producto para solucionar sus
problemas o satisfacer sus necesidades.

Niveles de los Productos

a) Producto esencial: Son los servicios o beneficios
intrínsecos para la solución de problemas que
los consumidores compran en realidad al adquirir un producto
en particular. Cuando se diseña un producto, se debe
empezar por definir el núcleo de los beneficios que el
producto ha de proporcionar a los consumidores.

b) Producto real: Este es un nivel más amplio
del producto. Estos productos pueden tener hasta cinco
características: Nivel de calidad, peculiaridades,
estilo, nombre de marca y empaque.

c) Producto aumentado: Entorno al número y al
producto real ofreciendo servicios y beneficios adicionales
al consumidor, para el consumidor todos los aumentos se
convierten en una parte importante del producto
total.

Clasificación de los
Productos

La mercadotecnia ha desarrollado varios sistemas de
clasificación de productos que se basan en sus
características.

Durabilidad o tangibilidad, los productos se
pueden clasificar en tres grupos, siendo la siguiente
clasificación:

Bienes no duraderos. Son los bienes
físicos que se consumen por lo general en una o varias
veces que se usen. Por ejemplo en jabón y el
azúcar.

Bienes duraderos. Son bienes tangibles que
suelen sobrevivir al uso, por ejemplo refrigeradores,
máquinas y herramientas.

Servicios. Son actividades, beneficios o
satisfacciones que se ofrecen en venta, por ejemplo cortes de
cabello, reparaciones.

Los bienes de consumo, son los que compran
los consumidores finales para su propio consumo. Estos se
clasifican basándose en los hábitos de compra
del consumidor. Los bienes de consumo incluyen: Bienes de uso
común, de comparación, de especialidad y no
buscados.

• Bienes de uso común. Son los
  bienes de consumo que el cliente suele comprar con
  frecuencia, de manera inmediata y con el mínimo
  esfuerzo en la comparación y la compra. Por
  ejemplo: El jabón y los periódicos. Los
  bienes de uso común se pueden subdividir en Bienes
  Básicos, de Impulso y de Emergencia.Los bienes
  básicos son aquellos que los consumidores
  compran de manera regular, como la pasta dental, papel
  higiénico. Los bienes de adquisición
  impulsiva se compran si planearse o buscarse, por lo
  general se encuentran al alcance de muchos lugares porque
  los clientes rara vez lo buscan. Por ejemplo, los
  chocolates, las revistas que en los supermercados
  están colocados muy cerca de las cajas de cobro,
  porque de otra forma a los clientes no se les
  ocurrirá comprar. Los bienes de emergencia,
  son aquellos que se compran cuando la necesidad es
  urgente, por ejemplo: paraguas durante un
  aguacero.

• Bienes de Comparación. Son bienes
  de consumo que suelen pasar por un proceso de
  selección durante el cual el cliente los compara
  en cuanto a su disposición, calidad, precio y
  estilo. Por ejemplo los muebles, la ropa, los autos de
  segundo uso. Estos bienes de comparación pueden
  dividirse en Uniformes y no Uniformes. Los
  bienes de comparación uniformes son
  similares en cuanto a la calidad, pero lo bastante
  diferentes en cuanto al precio para justificar las
  comparaciones. El vendedor tiene que hablar en
  términos de precio al comprador, pero cuando
  alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes,
  las características del producto son a menudo
  más importantes que el precio. Quien vende
  bienes de comparación no uniformes tiene
  que ofrecer un gran surtido para satisfacer los gustos de
  cada individuo y también tener vendedores bien
  entrenados capaces de proporcionar información y
  consejo al cliente.

• Bienes de especialidad. Estos son bienes
  de consumo con alguna característica particular, o
  de una marca especifica, por los cuales un grupo
  importante de compradores está dispuesto a hacer
  un esfuerzo especial de compra.

• Bienes no buscados. Son bienes de consumo
  que el cliente no conoce o que, aunque sepa de ellos, por
  lo general no piensa en comprar. Por su propia naturaleza
  los bienes no buscados requieren gran cantidad de
  publicidad, de esfuerzos personales, de ventas y otras
  formas de mercadeo.

Bienes industriales. Son los que adquieren
clientes individuales u organizaciones para procesarlos o
utilizarlos en el manejo de un negocio. La diferencia entre
los bienes de consumo y los bienes industriales radica en la
finalidad por la cual se compran. Por ejemplo, si una persona
compra una tijera para utilizarla en su casa, se trata de un
bien de consumo. Pero si esa misma persona compra la tijera
para utilizarla en un negocio de diseño de modas, se
convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se
clasifican según la forma en que participan en el
proceso de producción y según su costo. Su
clasificación es en tres grupos, siendo los
siguientes:

• Materiales y partes. Son bienes
  industriales que entran de manera total en el producto,
  ya sea por medio de procesamiento o como componentes.
  Estas materias y partes se subdividen en dos
  clases:

• Materias primas incluyen los productos
  cultivados (como algodón, ganado, frutas,
  verduras) y los productos naturales (pescado, madera,
  petróleo y mineral de hierro).

• Materias y partes manufacturadas, estos
  incluyen componentes materiales (hilo, alambres, etc.).
  La característica es que estos componentes se
  pueden procesar aun más. Por ejemplo el hilo se
  teje para formar telas. Las partes entran de manera
  completa en el producto terminado, sin cambiar de forma.
  La mayor parte de las materias y partes manufacturadas se
  venden directamente a los usuarios industriales. El
  precio y servicio constituyen los principales factores de
  mercadeo, mientras que la elección de la marca y
  publicidad tienden a ser menos importantes.

• Bienes de capital. Estos son bienes
  industriales que entran parcialmente en el producto
  terminado. Incluyen dos grupos: Las instalaciones y el
  equipo accesorio. Las instalaciones son los edificios
  (fábricas u oficinas) y el equipo fijo (
  generadores, computadoras grandes y elevadores). El
  equipo accesorio incluye el equipo de producción
  portátil y las herramientas de mano). El equipo de
  oficina (máquinas de escribir y escritorio). Estos
  productos no entran a formar parte del producto
  terminado, tienen una vida más corta que las
  instalaciones y son simples auxiliares en el proceso de
  producción.

• Suministros y servicios. Estos se
  consideran bienes industriales que no se incluyen en el
  producto terminado. Los suministros incluyen suministros
  para la operación (lubricantes, carbón,
  papel para escribir a máquina o lápices),
  así como artículos de mantenimiento y
  reparación (pintura, clavos o escobas). Los
  suministros son los bienes de uso común en el
  campo industrial, puesto que por lo general se compran
  sin mayor esfuerzo ni comparación. Los servicios a
  la industria incluyen servicios de reparación y
  mantenimiento (limpieza de ventanas, reparación de
  máquinas de escribir) y servicios de
  asesoría (legal, administrativa o publicitaria).
  Estos servicios se suelen proporcionar bajo
  contrato.

Atributos del Producto

El desarrollo de un producto implica la
definición de los beneficios que éste va a
ofrecer. Estos beneficios se entregan a través de
ciertas particularidades tangibles: la calidad, las
características y el diseño.

Diseño del producto

El diseño del producto es la
estructuración de las partes componentes o actividades
que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito
para la producción, al igual que el pronóstico
de su volumen. El resultado de la decisión de
diseño del producto se transmite a operaciones en
forma de especificaciones, en las cuales se indican las
características que se desea tenga el
producto.

Otra manera de aumentar la singularidad del producto
es mediante el proceso de diseño. Los productos bien
diseñados captan atención y provocan mayores
ventas. El diseño no es superficial, si no que llega
al núcleo del mismo producto. Un buen diseño
contribuye a la utilidad de un producto tanto como a su
aspecto, y en el estas considerados: La apariencia, su
facilidad de uso, su seguridad y que sean baratos de usar y
reparar. También, deben ser sencillos y
económicos de producir y distribuir. Un buen
diseño puede captar la atención, mejorar el
funcionamiento de un producto, disminuir sus costos de
producción, y otorgarse gran ventaja dentro del
mercado meta.

Proceso de desarrollo de nuevos
productos.

"Calidad del producto"

En el desarrollo del producto, el fabricante tiene
que elegir el nivel de calidad que ha de apoyar la
posición de éste en el mercado meta, ya que es
una de las principales herramientas de posicionamiento. La
calidad del producto se constituye en la capacidad para
cumplir sus funciones, incluye su durabilidad general,
fiabilidad, precisión, su facilidad de
operación y reparación.

Mejorar la calidad del producto significa la
utilización de un mejor control de calidad para
reducir los defectos que resultan molestos para el
consumidor, sin embargo la estrategia de calidad implica
mucho más que eso, se trata de adelantarse a los
competidores ofreciendo productos que satisfagan las
necesidades de los consumidores y sus preferencias sobre
calidad. La calidad de los productos debe comunicarse a los
consumidores, esta comunicación puede ser a
través del aspecto y la sensación de un
producto, también puede ser a través del
precio, el empaque, la distribución y la
promoción.

Características del
producto.

Un producto puede ofrecerse con diversas
características. El punto de partida es el "modelo
austero", es decir sin nada extra. La empresa puede
inventarse modelos de mayor nivel, añadiéndoles
más características. Lo cual constituyen una
herramienta de competencia para diferenciar los productos de
una empresa frente a sus competidores. Las
características que se le pueden agregar a un producto
estarán en relación al valor que le proporcione
el cliente en comparación con su costo para la
empresa. Las características a las que el cliente
atribuye poco valor en relación con su costo deben
abandonarse y deben añadirse las que tienen un alto
valor para el consumidor en relación con su costo
adicional.

Análisis del valor o ingeniería del
valor.

Existe la necesidad de mejorar constantemente los
productos y los servicios que se producen para seguir siendo
competitivos. El análisis del valor o
ingeniería del valor proporciona una manera
conveniente de organizar la innovación, enfocada a
mejorar el valor de los productos y de los
servicios.

El análisis del valor es una filosofía
que busca eliminar todo aquello que origine costos y no
contribuya al valor ni a la función del producto o
servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de
rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el
menor costo posible.

Existe una diferencia importante entre el costo y el
valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear
un producto; el valor es la percepción que tiene el
cliente en relación a la utilidad del producto y
servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente:
satisfacer sus necesidades con el menor costo.

Además de la mejora en reducción de
costos, la ingeniería del valor puede producir otros
beneficios.

1. reducción de la complejidad del
producto.

2. estandarización de los
componentes.

3. la mejora de los aspectos funcionales de los
productos.

4. la mejora del diseño del
trabajo.

5. la mejora de la seguridad del trabajo.

6. la mejora del mantenimiento del
producto.

7. el diseño con calidad robusta.

NOTA: El diseño de
calidad robusta significa que el producto esta
diseñado de tal forma que las pequeñas
variaciones en la producción o ensamble no afectan de
manera adversa al producto.

Confiabilidad del producto.

La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme
impacto en la satisfacción del cliente. Si uno de los
componentes falla en su desempeño, por cualquier
razón, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad
del producto se expresa como la probabilidad de que funcione
tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado
tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se
diseñan los productos se utilizan dos sistemas para
mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla.
Estos dos sistemas son:

• Mejora de los componentes
  individuales.

• Incluir redundancia.

Control de Calidad fuera de la línea y
sobre la línea.

Ingeniería de la calidad en línea:
Calidad en el área de fabricación, se encarga
del control y la corrección de procesos así
como del mantenimiento preventivo. – Producción actual
del producto.

– Servicio al consumidor.

Ingeniería de la calidad fuera de
línea: Se encarga de la optimización del
diseño de productos y de procesos. Una de sus
herramientas es el diseño de experimentos. –
Diseño del producto: Investigación y desarrollo
de un prototipo.

– Diseño del proceso: Diseño de un
proceso de producción para manufacturar el producto.
El profesor Taguchi propone una filosofía de la
ingeniería de calidad fuera de línea que es
ampliamente aplicable. El considera tres etapas en el
desarrollo de un producto o proceso: diseño del
sistema, diseño de parámetros y diseño
de tolerancias. 1. En el diseño del sistema, el
ingeniero utiliza principios científicos y de
ingeniería para determinar la configuración
básica.

2. El diseño de parámetros, determina
los valores específicos para los parámetros del
sistema.

3. El diseño de tolerancias se utiliza con
objeto de determinar las mejores tolerancias para los
parámetros.

Diseño de sistemas

Es la etapa primaria de desarrollo en la cual la
arquitectura básica de un producto o proceso es
determinado. Durante el diseño de sistema, el
ingeniero diseñador aplica su conocimiento y
experiencia en el área de especialización para
crear un producto o proceso con capacidades distintivas que
más tarde servirán como puntos de venta. El
diseñador del sistema usa su experiencia en el
diseño de sistemas similares para generar un nuevo
sistema que sea superior de alguna forma a los diseños
previos.

Diseño de
parámetros

Durante el diseño de parámetro, el
diseño o proceso ingenieril busca optimizar el
diseño de sistema a través de la
experimentación para minimizar la variación del
rendimiento, al enfrentarse al usuario incontrolable y a
factores ambientales. Taguchi comienza por identificar esas
características de calidad que más afecta al
rendimiento del sistema, específicamente si afecta al
cliente.

Por ejemplo, una característica de calidad
para un coche podría ser que siempre arranque
fácil y rápidamente, sin importar cuáles
son las condiciones externas. Durante el diseño de
parámetro, el ingeniero selecciona las
características de calidad más adecuadas para
la experimentación y busca todos los factores que
tienen un efecto en él. Entonces, separa los factores
que puede controlar de los que no tiene
control.

En el caso del automóvil los factores sobre
los que no tiene control podrían ser la temperatura
exterior, los niveles de humedad, el rango de altitud en el
cual el coche va a ser operado durante su uso, etc. La
compañía del automóvil no puede decirle
a su cliente que no debería operar su vehículo
cuando la temperatura esta bajo cero o arriba de cierto
punto. Entonces el objetivo del ingeniero es hacer el auto
resistente a estos factores incontrolables, o como
diría Taguchi, "robustidad contra ruido."

c) Calidad de las compras de materiales directos
e indirectos

• Materiales Directos: Constituyen el primer
  elemento de los costos de producción, estos son
  los materiales que realmente entran en el producto que
  sé esta fabricando. Un ejemplo de material directo
  es la tela que se utiliza en la fabricación de
  ropa.

• Materiales Indirectos: Son todos aquellos
  materiales usados en la producción que no entran
  dentro de los materiales directos, estos se incluyen como
  parte de los costos indirectos de
  fabricación.

Para realizar la compra de materiales se utilizan
comúnmente dos formatos: la Requisición o
Solicitud de Compra y la Orden de Compra.

El departamento de compras tiene las siguientes
funciones:

• Recibir las solicitudes de compra de todos los
  materiales.

• Solicitar cotizaciones de los
  proveedores.

• Elaborar y emitir la orden de compra.

• Garantizar que los artículos pedidos
  cumplan las exigencias de calidad establecidas por la
  empresa y que se adquieran bajo las mejores
  condiciones.

Estas operaciones de Producción,
Logística y Ventas debe complementarse adecuadamente
con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero,
sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano,
el activo más valioso de toda la
organización.

Un modelo esquemático de un Sistema de
Calidad se presenta a continuación.

Calidad Total es el estado del arte en la
gestión gerencial moderna. El efecto multiplicador de
su aplicación es objetivamente presentado por Deming
en lo que denomina la <<Reacción en Cadena de la
Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se puede
apreciar lo ventajoso que significa implementar una
estrategia de Calidad Total en la Empresa.

Existen aspectos que en la actualidad no generan
discusión tales como:

– La calidad se produce, no se inspecciona, ni
controla.

– La calidad nace con el tiempo y se demuestra con
la duración.

– Calidad en la fuente, en el origen

– Calidad de la organización

– Competir con calidad.

– Productividad basada en calidad.

– Calidad y costos .

– Calidad y producto.

d) Calidad del almacenaje y distribución
física interna de entrada

Almacenaje como "aquella función
logística que permite mantener cercanos los productos
a los distintos mercados, al tiempo que, en
colaboración con la función de
regularización, ajusta la producción a los
niveles de demanda y facilita el servicio."

Calidad en almacén

Aprovechamiento del espacio

Las grandes empresas necesitan aprovechar el espacio
de la mejor manera posible. Para conseguirlo, las estructuras
metálicas resultan la opción más viable,
ya que ofrecen resistencia, durabilidad y rapidez de
montaje.

e) Calidad del proceso de
transformación

La calidad del proceso es perfecta cuando cada bien
o servicio producidos por el proceso de transformación
satisfacen cada valor especificado en el diseño del
producto.

CUATRO NIVELES DE CALIDAD.

Por supuesto, la calidad debe estar relacionada con
las necesidades y las expectativas del
cliente.

Sin embargo, para que la investigación y el
desarrollo sean efectivos, la calidad debe ser expresada en
términos compatibles con los objetivos de
ingeniería del desarrollo. Podemos identificar cuatro
niveles de calidad.

1. La calidad del cliente.

2. La calidad especificada.

3 .La calidad robusta.

4. La calidad funcional.

1. LA CALIDAD DEL CLIENTE Y LA CALIDAD
ESPECIFICADA

La calidad del cliente es la calidad expresada por
el cliente, en su propio lenguaje, tal como aspecto o
"facilidad de conducir de un coche. El término Voz del
Cliente" se usa frecuentemente para describir este nivel de
calidad. Para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, los ingenieros intentan a menudo convertir la Voz
del Cliente en características específicas de
calidad, es decir, la calidad especificada, tales como "piel
de naranja", "espesor de la pintura", o "índice de
facilidad de conducir", dado por el experto de la prueba de
conducción. La calidad especificada se refiere a las
especificaciones de los diseños de ingeniería.
Son características de calidad, que constituyen
objetivos para los ingenieros. Estas son las
características a partir de las cuales se desarrollan
los productos.

Las siguientes características de calidad son
frecuentemente usadas para el análisis de
muestras:

· Pasa / no pasa

· Fracción
defectuosa

· Número de
defectos

· Producción

· Exactitud de una
función

· Facilidad para abrir la puerta de un coche
Apariencia

· La calidad en PPM

2. LA CALIDAD FUNCIONAL

Todos los productos tienen una función
específica. La calidad funcional es la calidad de
conseguir la función pretendida de un producto. La
función del producto existe antes que la voz del
cliente. Es imprescindible que la función del producto
sea optimizada antes de emitir los planos de
ingeniería.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

Nuestro procedimiento óptimo puede ser
resumido de la siguiente forma:

Maximizar la sensibilidad

Maximizar la linealidad

Minimizar la variabilidad

VARIABILIDAD FUNCIONAL Y PROBLEMAS DE
CALIDAD

El problema con las fuentes naturales de
energía es su variabilidad. El mismo problema ocurre a
un mayor o menor grado en los productos y servicios
proporcionados por el hombre. Las máquinas se
estropean, fallas de poder eléctrico, los trenes
llegan tarde, goteras de los tejados. Las razones
especificadas están puestas para prevenir muchos de
estos problemas.

Empezaremos considerando la pérdida causada
por la variabilidad. Nos enfocaremos en la variabilidad del
producto, las mismas consideraciones se aplican a la
variabilidad en servicios.

Determinando la calidad subjetiva del valor de
mercadeo y producto planeando el problema de vital
importancia para una compañía, pero no es un
problema de ingeniería. Es un problema de
clasificación humana, un problema del tamaño
del segmento en segmentación del mercado. Esto es
porque el autor se opone a tratar las cuestiones de calidad
como preguntas de valor.

Otro problema es el significado de pérdida.
En el contexto de la definición de calidad, la
pérdida debe restringirse en dos
categorías:

1. Pérdida causada por la variabilidad de la
función.

2. Pérdida causada por defectos de tipos
dañinos.

Un artículo con buena calidad realiza sus
funciones intencionales sin variabilidad, y causa
pequeñas pérdidas a través de los
defectos de tipo dañinos, incluso el costo de usarlo.
Si el control de costo se preocupa por reducir las diferentes
pérdidas antes de que el producto sea enviado, el
control de calidad se preocupa por reducir los dos tipos de
pérdidas que puede causar a la sociedad después
de que se envía.

El control de calidad no es, sin embargo, interesado
en reducir la pérdida del producto que puede infligir
en la sociedad a través de sus funciones
intrínsecas. La pregunta sobre las funciones de la
sociedad sobre los productos que deberían permitir
tener, es un problema cultural ilegal, no un problema de la
ingeniería. Si nosotros empezamos a discutir problemas
de utilidad y valor, nosotros estamos fuera del reino de la
ingeniería y en el reino de los valores
culturales.

Los ingenieros son libres para debatir estos
problemas como individuos, pero ellos deben reconocer que
están tratando con preguntas sociales que están
fuera del alcance del control de calidad.

Si el control de calidad no se restringe a los
problemas pérdida causados por variabilidad de
función y efectos del tipo dañinos no
relacionados, se resbalará fuera del dominio de la
ingeniería en el dominio psicológico de valores
culturales. Si nosotros nos enfocamos en la industria ,
encontramos que sus actividades entran en seis
fases.

1. Planeación de productos (que incluye
estimando la demanda para una función dada a un precio
dado y poniendo la vida del plan).

2. Diseño del producto (diseñando el
producto para tener las funciones que decidieron
posteriormente en la fase de la
planificación).

3. Diseño del proceso de
producción.

4. Producción.

5. Mercadotecnia (incluyen la información del
mercado sobre la existencia del nuevo
producto).

6. Ventas.

Gestión de
calidad

Orígenes y evolución de la
calidad

Previo a la conformación de los primeros
grupos humanos organizados de importancia, las personas
tenían pocas opciones para elegir lo que
habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir,
todo dependía de sus habilidades en la cacería
y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza
y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran,
regularmente, el mismo individuo.

La calidad era posible definirla como todo aquello
que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida
de la época prehistórica, es decir, las cosas
eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era
acentuado por la dificultad de poseerlas.

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se
dinamiza el crecimiento de los asentamientos humanos, la
técnica mejora y comienzan a darse los primeros
esbozos de manufactura; se da una separación
importante entre usuario o cliente y el fabricante o
proveedor.

La calidad se determinaba a través del
contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas
relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor
mercancía, sin embargo, no existían
garantías ni especificaciones, el cliente
escogía dentro de las existencias
disponibles.

Conforme la técnica se perfecciona y las
poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y luego en
ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres
de artesanos dedicados a la fabricación de gran
variedad de utensilios y mercancías, cada taller se
dedicaba a la elaboración de un producto, eran
especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta
calidad de sus hechuras, las que correspondían a las
necesidades particulares de sus clientes. En esta etapa surge
el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y
el fabricante.

Los gurús de nuestros
días

Los gurús de esta nueva etapa idealizan las
funciones y dinámica de la organización para
insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones
y disciplinas. Entre estos tenemos:

W. EDWARDS DEMING
(1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en
Wyoming, E.U., se dedicó a trabajar sobre el control
estadístico de la calidad. Japón asumió
y desarrollo los planteamientos de Deming, y los
convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo
nacional. En 1950 W. Edward Deming visitó
Japón, dando conferencias sobre Control de Calidad. A
dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y
seleccionado de directivos de empresas para crear las bases
sobre las que instaurar el Premio Deming, premiando a
aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por
su interés en implantar la calidad.

JOSEPH MOSES JURAN
(1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes
figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es
contemporáneo de Deming. Después de la II
Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita
Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en
instrumento de la dirección de la empresa. Imparte su
conferencia sobre: "Gestión Sistemática del
Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la
publicación de su libro, desechado por otras
editoriales: "Manual de Control de Calidad". Su fundamento
básico de la calidad, es que sólo puede tener
efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar
la calidad.

KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemático del movimiento
del Control de Calidad en Japón es el Dr. Kaoru
Ishikawa. Nacido en 1915, se graduó en la Universidad
de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. Fue
profesor en la misma Universidad, donde comprendió la
importancia de los métodos estadísticos, ante
la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el
estudio de las causas de los problemas.

Parte de que los problemas no tienen causas
únicas, sino que suelen ser, según su
experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que
buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su
diagrama.

PHILIP B. CROSBY
(1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el
18 de junio de 1926. Entre su participación en la
Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó
su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una
escuela médica. La carrera de Philip Crosby
comenzó en una planta de fabricación en
línea donde decidió que su meta sería
enseñar administración en la cual previniendo
problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. Formo la Crosby Associates, Inc. (PCA), y
durante diez años siguientes la convirtió en
una organización con 300 empleados y con $80 millones
de dólares en ganancias.

GENICHI TAGUCHI (1924-)

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón
en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de
la Universidad Kiryu, su principal etapa profesional ha sido
dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la
Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se
enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo. En sus métodos
emplean la experimentación a pequeña escala con
la finalidad de reducir la variación y descubrir
diseños robustos y baratos para la fabricación
en serie, reduciendo los tiempos de investigación,
desarrollo y entrega del diseño.

SHIGEO SHINGO
(1909-1990)

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo
tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y
Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en
Japón, ha sido inmensa. Después de graduarse en
Ingeniería Mecánica en la Escuela
Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a la
Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán,
donde introdujo los métodos de gestión
científica.

Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke,
al utilizar dispositivos que evitan la aparición de
defectos, obvian la necesidad de medición. En general,
los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de
detección y el aspecto de
regulación.

Los catorce pasos hacia el "cero defectos" de
crosby

Denominados para que la administración
conduzca a la organización a una posición
productiva y competitiva. En los años 60"s, Philip B.
Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que
denominó "cero defectos", a través de los
cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige
perfección ésta puede lograrse, pero para
hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores
(Crosby:1979). De esta forma planteaba la importancia de las
relaciones humanas en el trabajo.

Control de Calidad
Estadístico

El Control Estadístico de la Calidad y la
mejora de procesos.

Comenzando con la aportación de Shewhart
sobre reconocer que en todo proceso de producción
existe variación (Gutiérrez:1992),
puntualizó que no podían producirse dos partes
con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos
grados de habilidad de los operadores provocaban
variabilidad. Shewhart no proponía suprimir las
variaciones, sino determinar cuál era el rango
tolerable de variación que evite que se originen
problemas.

Para lograr lo anterior, desarrolló las
gráficas de control al tiempo que Roming y Dodge
desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para
solamente tener que verificar cierta cantidad de productos en
lugar de inspeccionar todas las unidades. Este periodo de la
calidad surge en la década de los 30"s a raíz
de los trabajos de investigación realizados por la
Bell Telephone Laboratories.

En su grupo de investigadores destacaron hombres
como Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge,
incorporándose después, como fuerte impulsor de
las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming
(Cantú:1997).

Estos investigadores cimentaron las bases de lo que
hoy conocemos como Control Estadístico de la
Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituyó un avance sin precedente en el movimiento
hacia la calidad.

• Diagramas de Causa-Efecto

• Listas de Verificación

• Diagramas de Flujo

• Distribuciones de Frecuencia e
  Histogramas

• Diagramas de Pareto

• Gráficos de Control

(mencionadas anteriormente)

Liderazgo y
mejorar la supervisión del mejoramiento

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una
persona tiene para influir en la mente de las personas, en un
grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en
el logro de metas y objetivos. También se entiende
como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. En la administración de empresas el
liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización).

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen
varios estilos de liderazgo:

• Líder autócrata: un
  líder autócrata asume toda la
  responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
  acciones, dirige, motiva y controla al
  subalterno.

• Líder emprendedor: un
  líder que adopta el estilo participativo utiliza
  la consulta para practicar el liderazgo. No delega su
  derecho a tomar decisiones finales y señala
  directrices específicas a sus subalternos, pero
  consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
  que les incumben.

• Líder liberal: mediante este
  estilo de liderazgo, el líder delega a sus
  subalternos la autoridad para tomar
  decisiones.

• Líder proactivo: este tipo de
  liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
  personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia
  su jardín.

• Líder audaz: este tipo de
  persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones
  y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva.
  Tiene la capacidad de consultar a las demás
  personas para luego tomar decisiones.

Fases de
Implementación de la Calidad Total

EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE CUATRO
ETAPAS:

1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la
innovación, desde el comienzo del desarrollo del
producto.

2) Poner énfasis en que el diseño de
un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma
ascendente – no después que la planeación
de la manufactura haya congelado ya las
alternativas.

3) hacer de todos los servicios de los proveedores
un socio de calidad al comenzar el diseño; en lugar de
un problema de vigilancia de la calidad, más
adelante.4) hacer de la aceleración de la
introducción de un nuevo producto – no su
retardamiento – una medida primaria de la eficacia del
programa de calidad de una compañía. El cuarto
punto fundamental es que la calidad y el costo son
complementarios y no objetivos conflictos del
negocio.