El ingeniero industrial en un sistema de calidad total (página 4)

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la
calidad es hoy en día la clave del éxito del
negocio de las compañías y que ello se suma a
las economías nacionales. En correspondencia, las
iniciativas nacionales y regionales están resultando
de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la
calidad.

FODA ejemplo de
Metas y Objetivos

El FODA es una herramienta de análisis
estratégico, que permite analizar elementos internos o
externos de programas y proyectos.

El análisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de
planeación estratégica, proporcionando la
información necesaria para la implantación de
acciones y medidas correctivas y la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora.

El FODA se representa a través de una matriz
de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel
horizontal se analizan los factores positivos y los
negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores
internos y por tanto controlables del programa o proyecto y
los factores externos, considerados no
controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos
y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas,
positivas, que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden
y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar contra éste,
por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearla.

En síntesis:

• las fortalezas deben utilizarse

• las oportunidades deben aprovecharse

• las debilidades deben eliminarse y

• las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA

Calidad esperada
y calidad atractiva

La calidad esperada es lo que expresan sobre lo que
quieren o esperan, la calidad atractiva es lo que ni ellos
saben que quieren pero que de tenerlo quedarían
fascinados, un ejemplo sencillo es el siguiente; antes de que
existiera el control remoto para los televisores
probablemente ninguna persona o casi ninguna tendría
entre sus expectativas de calidad para un televisor que no
tuviera que levantarse a cambiar de canal o subir el volumen,
quizás aunque lo hubiera pensado no lo
expresaría por desconocer si era factible
técnicamente o no, así el control remoto en sus
inicios fue una característica que agregó
calidad atractiva a los Televisores, pero que pasa con la
calidad atractiva.

Hoy espera que un televisor tenga control remoto,
quiere decir que paso a ser calidad esperada, por eso es que
las necesidades de los clientes no son estáticas y la
función del aseguramiento de la calidad es estar
siempre en la búsqueda de mejoras y nuevamente se
comienza el ciclo, se planifica de nuevo la calidad para los
nuevos productos o servicios, se controla el plan y
nuevamente debe estar buscando la mejora de la
calidad.

JIT (Just in time)

El método justo a tiempo (traducción
del inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las
fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo
de la gestión y por pérdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce
bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una
definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería "producir los elementos que se necesitan, en
las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan".

Origen de los sistemas Justo a
Tiempo

La aparición de la producción JIT es
consecuencia lógica de algunas circunstancias que
definían la situación de la industria
automovilística japonesa en los años 50. El
reducido volumen de sus operaciones no permitía la
implantación eficiente de los sistemas de
producción masiva que funcionaban óptimamente
en los Estados Unidos. Además, también
existía una gran escasez de capital y de espacio de
almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de
mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte
consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es
notable que un sistema que se diseñó
originalmente para reducir los niveles de existencias se haya
convertido al final en una vía para la mejora continua
en todos los aspectos de la actividad productiva.

Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi
Ohno y sus observaciones de los supermercados de Estados
Unidos en 1956. Los Sistemas de producción de Toyota
(TPS, Toyota Production System) son en su mayoría
acreditados a Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a
los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de
automóviles. Su descubrimiento más importante
durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses.
Onho estaba impresionado en cómo los consumidores
seleccionaban qué y cuánto querían. El
supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida,
en el cuál cada línea de producción se
convierte en un supermercado para la línea sucesiva.
Cada línea remplazaría sólo los puntos
que la siguiente línea seleccionara. Ohno
también creo el sistema Kanban para el reemplazo de
componentes.

La producción JIT es simultáneamente
una filosofía y un sistema integrado de gestión
de la producción, que evolucionó lentamente a
través de un proceso de prueba y error a lo largo de
un período de más de quince años. En las
fábricas japonesas se estableció un ambiente
adecuado para esta evolución desde el momento en que
dio a sus empleados la orden de que "eliminaran el
desperdicio". El desperdicio puede definirse como
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de
equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al
producto".

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún
plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno describe
el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar
aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas.
A medida que estos se aclaraban, me indicaban la
dirección del siguiente movimiento. Creo que
sólo mirando hacia atrás, somos capaces de
entender cómo finalmente las piezas terminaron
encajando".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes
durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las
compañías japonesas durante los años que
siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y
empresas de todo el mundo centraron su atención en una
forma de producción que, hasta ese momento, se
había considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy
difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin
embargo más tarde quedó demostrado que, si bien
la puesta en práctica de los principios y
técnicas que sostenían los sistemas de
producción JIT requerían un profundo cambio en
la filosofía de producción, no tenían
como requisito imprescindible una forma de sociedad
específica. Tras ser adoptado formalmente por
numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema
JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los
años 80. En el caso de España, algunas de las
experiencias iniciales de implantación de
técnicas de producción JIT mostraron la
viabilidad de estos enfoques en ese país.

Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan
las empresas, particularmente las automovilísticas, es
la coordinación entre la producción y entrega
de materiales y partes con la elaboración de
ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de
montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado
como elemento amortiguador de los fallos de
coordinación. La respuesta de la producción JIT
al problema fue el sistema pull o "de arranque".

Este sistema requiere invertir el habitual flujo
proceso-información, que caracteriza al tradicional
sistema push o "de empuje". En este último, se elabora
un programa que establece la labor a realizar para cada una
de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales "empuja"
posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente
etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estación anterior para retirar de
ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos
inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios
de la estación previa saben que ha llegado el momento
de comenzar a producir para reemplazar la producción
retirada por la siguiente estación. Si la
producción no se retira, los empleados de la
estación previa detienen su labor. De este modo se
evita tanto el exceso como el defecto en la
producción. Se produce sólo lo necesario,
entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan,
sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor
el funcionamiento del sistema, se consideró necesario
establecer un mecanismo de formalización, denominado
sistema de Kanban (en japonés,
tarjetas).

Producción en pequeños
lotes

Producir en lotes pequeños resulta atractivo
desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos
espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre
los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de
transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reducción de los niveles de inventario hace que los
procesos se vuelvan más interdependientes, lo que
permite detectar y resolver rápidamente los
problemas.

Reducción de los tiempos de
fabricación y minimizado de los tiempos de
entrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos
desaparecen cuando se conoce la respuesta de
fabricación. No se escatima en maquinaria de
producción. Se trabaja acorde a los tiempos de
trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de
terminación (lead time) de un producto, el cual
está integrado por cuatro componentes:

• El tiempo de movimiento, que se
  reduce acercando las máquinas, simplificando los
  desplazamientos, estableciendo rutas más
  racionales o eliminando la necesidad de desplazar
  materiales.

• El tiempo de espera, que puede
  mejorarse programando mejor la producción e
  instalando más capacidad.

• El tiempo de adaptación de las
  máquinas: es con frecuencia el gran
  cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su
  reducción constituye uno de los elementos vitales
  del sistema JIT.

• El tiempo de procesamiento, que
  puede reducirse disminuyendo el tamaño de los
  lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o
  los operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también
obliga a una muy buena relación con los proveedores y
subcontratistas, y además así ayuda a disminuir
en gran medida los costes de almacenamiento
(inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder
hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste
importante y además con los defectos se tiene entregas
tardías, y por tanto se pierde el sentido de la
filosofía JIT

Metodología 5 (S)

La metodología 5s tiene la
creación de lugares de trabajo más organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicación se pretende crear una cultura empresarial
que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la
empresa, y por otro, la organización de los diferentes
ambientes laborales, con el propósito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad. Incide directamente en la forma en que los
obreros realizan su trabajo. Representan principios
básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra
S:

Seiri (organización) 2- Seiton (orden) 3-
Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shitsuke
(rigor)

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan
averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria.
Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of
Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparación)
permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
máquinas aportando ventajas competitivas para la
empresa. Los principios sobre los que se basa el sistema son
los siguientes:

• Separar la adaptación interna de la
  externa. La interna es aquella que se ha de realizar
  cuando la máquina está detenida. La
  externa, aquella que puede realizarse anticipadamente,
  mientras la máquina está aún
  funcionando. Para cuando la máquina haya terminado
  de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan
  realizado la adaptación externa, y estén
  preparados para llevar a cabo la interna. Sólo
  esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

• Convertir la adaptación interna en
  externa. Ello implica asegurarse de que todas las
  condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los
  moldes, etc.) se cumplen antes de detener la
  maquinaria.

• Simplificar todos los aspectos de la
  adaptación. Las actividades de adaptación
  externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el
  lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los
  lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
  mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las
  actividades de adaptación interna pueden reducirse
  simplificando o eliminando los ajustes.

• Realizar las actividades de adaptación en
  paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir una
  persona extra al equipo de adaptación puede
  reducir sensiblemente el tiempo de configuración.
  En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en
  hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que
  tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de
adaptación es útil confiar la labor de mejora a
un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele
ser útil grabar en vídeo los procesos para
intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios
de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, será necesario practicar hasta que se
logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs
inicia una actividad parecida.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a
  operaciones que se realizan a máquina parada,
  fuera de las horas de producción (conocidos por
  las siglas en inglés IED).

• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a
  operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la
  máquina en marcha, o sea durante el periodo de
  producción (conocidos por las siglas en
  inglés OED).

Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total
Productive Maintenance) es una adaptación del
Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
añadido la palabra "Total" para especificar que el
conjunto del personal de producción debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que
deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparación de equipos,
calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma
separada. Esta situación genera en los operarios un
ambiente de responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo,
involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
induciéndolos a prevenir averías y, en
definitiva involucrándoles en el objetivo más
general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en
práctica con rapidez y supone enseguida una
reducción considerable de la falta de disponibilidad
de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los
niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los
costes.

Llevar un sistema estadístico y un Control
Estadístico de Procesos para verificar la
evolución y regularidad en la evolución de las
máquinas forma parte también del
TPM.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total)
surgió en Japón gracias a los esfuerzos del
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema
destinado a lograr la eliminación de las seis
grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de
poder hacer factible la producción "Just in Time", la
cual tiene cómo objetivos primordiales la
eliminación sistemática de
desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa
o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a
reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres
aspectos fundamentales:

• Tiempos muertos o paro del sistema
  productivo.

• Funcionamiento a velocidad inferior a la
  capacidad de los equipos.

• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las
  operaciones en un equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas
fundamentales para lograr la eficiencia total, en
base a la cual es factible alcanzar la competitividad
total. La tendencia actual a mejorar cada vez más
la competitividad supone elevar al unísono y en un
grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste
de la producción e involucra a la empresa en el TPM
conjuntamente con el TQM.

La empresa industrial tradicional suele estar dotada
de sistemas de gestión basados en la producción
de series largas con poca variedad de productos y tiempos de
preparación largos, con tiempos de entrega asimismo
largos, trabajadores con una formación muy
especificada y control de calidad en base a la
inspección del producto. Cuando dicha empresa ha
precisado emigrar desde este sistema a otros más
ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los
tiempos de entrega, los costes y la calidad
simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que
le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión
contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de
múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos,
con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos
que llegan a sus resultados en "la primera".

Así pues, entre los sistemas sobre los cuales
se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un
sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro
sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el
sistema "Just in Time".

El resultado final que se persigue con la
implementación del Mantenimiento Productivo Total es
lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas
más eficaces, una reducción de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
sistema productivo.

Evolución de la Gestión de
Mantenimiento

Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo
que pasar por tres fases previas. Siendo la primera de ellas
el Mantenimiento de Reparaciones (o
Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la
reparación de averías. Solamente se
procedía a labores de mantenimiento ante la
detección de una falla o avería y, una vez
ejecutada la reparación todo quedaba
allí.

Con posterioridad y como segunda fase de desarrollo
se dio lugar a lo que se denominó el Mantenimiento
Preventivo. Con ésta metodología de
trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor
rentabilidad económica en base a la máxima
producción, estableciéndose para ello funciones
de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles
fallos antes que tuvieran lugar.

En los años sesenta tuvo lugar la
aparición del Mantenimiento Productivo, lo
cual constituye la tercer fase de desarrollo antes de llegar
al TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios
del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de
mantenimiento para toda la vida útil del equipo,
más labores e índices destinamos a mejorar la
fiabilidad y mantenibilidad.

Finalmente llegamos al TPM el cual comienza
a implementarse en Japón durante los años
sesenta. El mismo incorpora una serie de nuevos conceptos a
los desarrollados a los métodos previos, entre los
cuales caben destacar el Mantenimiento
Autónomo, el cual es ejecutado por los propios
operarios de producción, la participación
activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta
los operarios de planta. También agrega a conceptos
antes desarrollados como el Mantenimiento
Preventivo, nuevas herramientas tales como las
Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención
de Mantenimiento y el Mantenimiento
Correctivo.

El TPM adopta cómo filosofía el
principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestión de equipos. El
Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los
conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el
Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las
Condiciones (MBC).

El MBT trata de planificar las actividades de
mantenimiento del equipo de forma periódica,
sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean
de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento. En
tanto que el MBC trata de planificar el control a ejercer
sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que
reúnan las condiciones necesarias para una operativa
correcta y puedan prevenirse posibles averías o
anomalías de cualquier tipo.

El TPM constituye un nuevo concepto en materia de
mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios
fundamentales:

• Participación de todo el personal, desde
  la alta dirección hasta los operarios de planta.
  Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el
  éxito del objetivo.

• Creación de una cultura corporativa
  orientada a la obtención de la máxima
  eficacia en el sistema de producción y
  gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma
  se trata de llegar a la Eficacia Global.

• Implantación de un sistema de
  gestión de las plantas productivas tal que se
  facilite la eliminación de las pérdidas
  antes de que se produzcan y se consigan los
  objetivos.

• Implantación del mantenimiento preventivo
  como medio básico para alcanzar el objetivo de
  cero pérdidas mediante actividades integradas en
  pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte
  que proporciona el mantenimiento
  autónomo.

• Aplicación de los sistemas de
  gestión de todos los aspectos de la
  producción, incluyendo diseño y desarrollo,
  ventas y dirección.

La aplicación del TPM garantiza a las
empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad
de los equipos, mejoras corporativas, mayor
capacitación del personal y transformación del
puesto de trabajo.

Entre los objetivos principales y fundamentales del
TPM se tienen:

• Reducción de averías en los
  equipos.

• Reducción del tiempo de espera y de
  preparación de los equipos.

• Utilización eficaz de los equipos
  existentes.

• Control de la precisión de las
  herramientas y equipos.

• Promoción y conservación de los
  recursos naturales y economía de
  energéticos.

• Formación y entrenamiento del
  personal.

Actividades fundamentales

• Mantenimiento Autónomo.
  Comprende la participación activa por parte de los
  operarios en el proceso de prevención a los
  efectos de evitar averías y deterioros en las
  máquinas y equipos. Tiene especial trascendencia
  la aplicación práctica de las Cinco
  "S". Una característica básica del TPM
  es que son los propios operarios de producción
  quieres llevan a término el mantenimiento
  autónomo, también denominado mantenimiento
  de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son:
  limpieza, inspección, lubricación, aprietes
  y ajustes.

• Aumento de la efectividad del equipo
  mediante la eliminación de averías y
  fallos. Se realiza mediante medidas de
  prevención vía rediseño-mejora o
  establecimiento de pautas para que no ocurran.

• Mantenimiento Planificado. Implica
  generar un programa de mantenimiento por parte del
  departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto
  sistemático de actividades programadas a los
  efectos de acercar progresivamente la planta productiva a
  los objetivos de: cero averías, cero defectos,
  cero despilfarros, cero accidentes y cero
  contaminación. Este conjunto de labores
  serán ejecutadas por personal especializado en
  mantenimiento.

• Prevención de Mantenimiento.
  Mediante los desarrollo de ingeniería de los
  equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de
  averías, facilitar y reducir los costos de
  mantenimientos. Se trata pues de optimizar la
  gestión del mantenimiento de los equipos desde la
  concepción y diseño de los mismos, tratando
  de detectar los errores y problemas de funcionamiento que
  puedan producirse como consecuencia de fallos de
  concepción, diseño, desarrollo y
  construcción del equipo, instalación y
  pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento
  de su operación normal con producción
  regular. El objetivo es lograr un equipo de fácil
  operación y mantenimiento, así como la
  reducción del período entre la fase de
  diseño y la operación estable del equipo y
  la elevación en los niveles de fiabilidad,
  economía y seguridad, reduciendo los niveles y
  riesgos de contaminación.

• Mantenimiento Predictivo. Consistente
  en la detección y diagnóstico de
  averías antes de que se produzcan. De tal forma
  pueden programarse los paros para reparaciones en los
  momentos oportunos. La filosofía de este tipo de
  mantenimiento se basa en que normalmente las
  averías no aparecen de repente, sino que tienen
  una evolución. Así pues el Mantenimiento
  Predictivo se basa en detectar estos defectos con
  antelación para corregirlos y evitar paros no
  programados, averías importantes y accidentes.
  Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a)
  Reducción de paros; b) Ahorro en los costos de
  mantenimiento; c) Alargamiento de vida de los equipos; d)
  Reducción de daños provocados por
  averías; e) Reducción en el número
  de accidentes; f) Más eficiencia y calidad en el
  funcionamiento de la planta; g) Mejoras de relaciones con
  los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos. Entre
  las tecnologías utilizadas para el monitoreo
  predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones; b)
  análisis de muestras de lubricantes; c)
  termografía; y, d) Análisis de las
  respuestas acústicas.

Producción uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas
productivos JIT tratan de mantener un flujo de
producción uniforme. Los cambios en la demanda final
provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción
de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas
a las células de producción de componentes. Las
pequeñas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se
explicará en el apartado 3. Sin embargo, cambios
más bruscos terminan provocando la acumulación
de existencias o la necesidad de establecer horas extras para
poder cumplir con los objetivos de producción. Una
vía para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los
pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste
en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la
producción a lo largo del horizonte de
planificación. No se trata de producir la misma
cantidad de cada producto todos los días, sino de
mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en
la producción diaria. Así se consigue producir
algo de cada artículo todos los días, con lo
que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se
logra también estabilizar la producción de
componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al
sistema pull de producción.

Calidad en la fuente. Cero
defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es
preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias
características del sistema promueven la
elevación de los niveles de calidad. Así, la
producción en pequeños lotes permite que los
operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus
causas. La meta es alcanzar el "cero defectos", para lo que
es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente
(también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar
pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la
responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los
operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo
cual significa que tienen la autoridad para detener toda la
cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para
promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores
tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de
emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que
surgen cada día se van anotando, y se reserva una
parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo.
Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y
mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito
de la producción JIT.

Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de
confianza es vital para el sistema JIT. Es necesario que los
proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad,
y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para
facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de
partes o componentes. Una de las creencias más
extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la
necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan
hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los
proveedores no aplican también el sistema. Si lo hacen
correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de
una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto
a variaciones en el volumen de producción, de la
asistencia en cuestiones de ingeniería y
administración, y en general, de los beneficios que se
derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que
caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas
de las tendencias recientes de las políticas de los
proveedores son:

• Ubicarse cerca del cliente.

• Emplear camiones pequeños, de carga
  lateral, y realizar embarques conjuntos.

• Establecer pequeños almacenes cerca del
  cliente, o compartir los almacenes con otros
  proveedores.

• Emplear contenedores estandarizados y hacer las
  entregas de acuerdo con un programa de entregas
  preciso.

• Convertirse en un proveedor certificado, y
  aceptar cobrar por intervalos de tiempo en lugar de por
  entregas.

Kanban

Kanban (del japonés: kanban, usualmente
escrito en kanji y también en katakana, donde
kan, significa "visual," y ban, significa
"tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado
en el mundo de la fabricación para identificar unas
tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales
de una línea de producción. Las tarjetas
actúan de testigo del proceso de producción,
pero el kanban es el código de barra de un producto,
ya que de esa manera identificas el producto por su
tamaño, forma, color, objeto, etc.

JIT en cuanto a kaizen

El método justo a tiempo implica la
obligación de innovar para mejorar la productividad,
lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua,
que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento.
Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo
tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman
también decisiones.

La Ruta de la
Calidad

El proceso de resolución de problemas de las
actividades de los CCC con frecuencia se presenta en la forma
de una Ruta de la Calidad. Inicialmente, ésta se
utilizaba para reportar las actividades de un Círculo
cuando resolvía un problema.

Posteriormente, la Ruta de la Calidad se
convirtió en lo que es hoy en día, un proceso
general de resolución de problemas. Se trata de un
método muy efectivo para abordar no sólo los
problemas crónicos del centro de trabajo, sino
también problemas imprevistos cuyas causas no
están claramente definidas. Siguiendo los pasos de la
Ruta de la Calidad, los miembros del Círculo resumen
los procedimientos de los procesos de su trabajo e
identifican sus principales factores.

Lo que sigue es una representación de los
siete pasos principales para elaborar una ruta de la
calidad.

Los 7 Pasos de la Ruta de la
Calidad

1. Selección del Tema

2. Captar Estado y Fijar Meta

3. Establecer Plan de Actividades

4. Análisis de Causas

• Examen de Contramedidas e Implementación
  de las mismas

7. Estandarización y Compostura
Permanente

6. Evaluación de la Efectividad

IMPORTANCIA DEL INGENIERO INDUSTRIAL EN LA
CALIDAD TOTAL

La Ingeniería Industrial es aquella
área del conocimiento humano que forma profesionales
capaces de planificar, diseñar, implantar, operar,
mantener y controlar eficientemente organizaciones integradas
por personas, materiales, equipos e información con la
finalidad de asegurar el mejor desempeño de sistemas
relacionados con la producción y administración
de bienes y servicios.Formar profesionales con sólidos
conocimientos técnicos y gerenciales para planificar,
diseñar, implantar, operar, mantener y controlar
empresas productoras de bienes y/o servicios, con un alto
sentido de compromiso humano para con la sociedad.

La ingeniería industrial, esta es la parte de
la ingeniería que debe aplicarse a todos los factores,
incluyendo el factor humano que afectan a la
producción y distribución de bienes o
servicios. Para poder explicar ese aspecto de la
ingeniería industrial, el ingeniero industrial debe
adquirir los conocimientos necesarios básicos
analítico-matemáticos, sin esto, el ingeniero
industrial estaría falto de cualificación
suficiente para resolver los problemas de hoy en
día.

Un trabajo rápido puede producir rechazos y
debemos ocuparnos de la calidad y del control de calidad,
sabemos que un ambiente inseguro e insalubre tiene un costoso
efecto sobre la producción y debemos de considerar la
ventilación, calefacción, iluminación y
seguridad entre otros aspectos para un buen desempeño
de los trabajadores. Debido a su formación y a la
persistente utilización del por qué, los
ingenieros industriales son llevados de uno a otro
departamento de la organización y son los principales
candidatos para la supervisión de la producción
, una de las razones para la continua y cada vez mayor
demanda de ingenieros industriales es que son continuamente
atraídos a otros departamentos dejando espacios para
más ingenieros industriales.

El ingeniero industrial debe estar
actualizándose continuamente en todas sus herramientas
de trabajo, sobretodo en tecnología, ya que en las
últimas décadas se ha visto adelantar a la
electrónica en proporciones maravillosas. Actualmente
un ingeniero industrial tiene herramientas de diseño,
de producción y control que van más allá
de lo que pudiera imaginar un ingeniero industrial
experimentado en 1950. Ya que los ordenadores pueden ser
programados para resolver grandes y complejos problemas,
pueden convertirse en un dispositivo interactivo que ayuda en
el diseño de una distribución de planta o de un
mecanismo de producción; pueden convertirse en la base
del mecanizado por control numérico y de control de
calidad, por ejemplo los robots controlados por ordenador
pueden proporcionar manos para producir con mayor
precisión, sin ningún peligro y de manera
más continua que las manos humanas, esto es
indudablemente algo muy distinto de lo que existía
hace unos años, de allí que debe estar
actualizándose un ingeniero industrial.

Entrando a las características deseables de
un ingeniero industrial encontramos que está la
"Capacidad de dirección", bueno, muy pocos ingenieros
industriales y en general muy poca gente de cualquier
profesión, esperan que su primer trabajo sea el final
de su camino, casi todos nosotros esperamos mejorar, pero a
menos que estemos preparados para dar el siguiente paso al
escalón superior, no es probable que lo logremos,
entonces, ¿Qué preparación
necesitaremos?¿Acaso más conocimientos
técnicos?¿Más conocimientos
generales?¿O quizá algunos conocimientos
especiales que podríamos adquirir?. Generalmente son
estos últimos, ese conjunto especial de conocimientos
a los que llamamos capacidad de
dirección.

En la mayoría de los probables trabajos de
vida profesional vamos a depender de nuestros conocimientos
técnicos para conseguir y mantener posiciones. Los
ingenieros industriales son contratados por su habilidad para
ver y resolver problemas; si los nuevos ingenieros
industriales somos eficaces en esto y mejor aún si
destacamos, y no presentamos serios obstáculos de
personalidad, pues entonces tenemos los requisitos para
retener nuestros puestos. Pero si nuestras aspiraciones van
más allá, debemos saber dirigir a la gente,
algo que aparentemente es fácil, pero a menudo muy
difícil de aprender. De hecho, muchos de los rasgos o
características especiales de un buen directivo pueden
pasar desapercibidos, pero algunos, por lo menos son
aceptados como requisitos indispensables.

Ahora pasemos al liderazgo, este es uno de los
rasgos más difíciles de definir, pero
también uno de los más necesarios. El liderazgo
se presenta en muchas personas, al igual que falta en otras,
y asimismo, otros rasgos de la personalidad de un
líder pueden tener poco que ver con el liderazgo. Un
líder efectivo puede ser muy brusco, otro tan efectivo
como este puede ser muy suave, un líder efectivo
requiere del establecimiento de objetivos y metas claras,
así como de planes para conseguir esos objetivos
también claros, de tal manera que sea previsible
alcanzar los fines si se sigue el plan. Si el líder
añade una dedicación entusiasta y sincera a los
objetivos y a los planes para conseguirlos, es muy probable
que su ejemplo cunda entre los otros componentes del grupo.
Frecuentemente vemos referirse a alguien que "ha nacido para
ser líder", pues esta expresión probablemente
esté equivocada, ya que nadie hereda habilidad para el
liderazgo, es más probable que las acciones que
parecen tan naturales sean el resultado de una
formación sazonada con experiencia hasta el punto de
que solo la acción apropiada acude a su mente en una
situación dada de liderazgo.

Ahora vamos con las decisiones, los ingenieros
industriales deben de tomar decisiones, pero las decisiones
que tomen afectarán a la empresa y al personal
supervisado. Hay decisiones de muchas clases, que van desde
las más simples como las que dependen de un calibre
"pasa-no pasa", hasta cuestiones con muchas variables e
incógnitas. A medida que un empleado asciende por un
escalafón de su empresa, debe tomar decisiones sobre
cuestiones cada vez más complejas e imprevistas,
debería aprender pronto a tomar decisiones, a examinar
los datos conocidos y a esperar otros datos si son necesarios
y pueden ser obtenidos antes de que haya que tomar
decisiones. El que tome una decisión debe aprender a
decidir y actuar basándose en los datos disponibles,
asumiendo un riesgo razonable cuando se dispone de ellos. Los
altos directivos son una especie de aventureros, ya que
están dispuestos a arriesgarse cuando es decisivo
actuar y tomar decisiones en asuntos importantes de los que
se conoce muy poco; estas personas son las que deciden
ampliar una planta en base a probables incrementos de ventas
o trasladar parte de una fabricación a otro
sitio.

Nadie puede esperar acertar en todas las decisiones,
especialmente si están relacionadas con
acontecimientos futuros.

La disciplina, también es necesaria la
disciplina en los ingenieros industriales, ya que la
disciplina de una empresa ha de servir para alcanzar el
rendimiento deseado del personal. El principal objetivo es la
mejora de los resultados futuros, incluyendo recompensas y
castigos. En gran medida de una acción disciplinaria
depende de la figura personal que la lleva a cabo; cada
empleado es una persona distinta, para unas, indicarles
simplemente un defecto en su trabajo es suficiente para que
lo corrijan y para otras las más severas reprimendas
pueden no conducir a nada. El ingeniero industrial como
directivo debe ser eficiente y conocer suficientemente bien a
sus empleados como para juzgar el correctivo que debe ser
utilizado con cada uno de ellos para obtener el resultado
deseado. El establecer reprimendas y castigos por resultados
inaceptables son sólo la mitad del problema de la
disciplina, la otra mitad sería dar algún tipo
de recompensa para premiar a los logros destacados
individuales, por supuesto son posibles toda clase de
recompensas, desde las simples palabras de
felicitación hasta los incrementos salariales o la
promoción. Una dirección eficaz hace un uso
discreto de las recompensas, probablemente una de las
desilusiones más grandes de un empleado sea realizar
un trabajo destacado y que este logro sea ignorado por su
jefe; es verdad que ese resultado se esperaba de él al
contratarlo, pero es poco probable que se mantenga un
resultado similar si no hay algún reconocimiento por
su esfuerzo. Hay un principio de la disciplina que es que los
elogios y las recompensas deben ser públicas, las
críticas y los castigos deben ser privados.

Algo que también debe estar muy presente en
los ingenieros industriales son sus valores, algunos de ellos
son:

• Respeto Voluntad Optimismo

• Tolerancia Autoestima
  Comunicación

• Autenticidad Serenidad Obediencia

• Autodominio Compromiso Orden

• Puntualidad Paciencia Liderazgo

• Magnanimidad Responsabilidad Servicio

• Sacrificio Sencillez
  Superación

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL

"La ACT es el conjunto de actividades
sistemáticas realizadas por toda la
organización con el fin alcanzar de manera efectiva y
eficiente los objetivos de la compañía de modo
que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de
calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento
idóneo y al precio adecuado" (Comité de ACT
2002).

Comúnmente se denomina a la
Administración de la calidad total como "Excelencia en
los negocios". Es una metodología de
administración científica que valora la calidad
de las compañías y de las organizaciones
– calidad no sólo en los productos, sino
también en los procesos y en su organización
para la administración de la calidad. Según el
Comité de ACT, en el Siglo XXI la
compañía deberá pugnar por la calidad
estableciendo una Existencia Respetable y una relación
de mutuo encanto con los interesados (Comité TQM 2002,
37). Para poder lograr esto, continúa el
comité, "es crucial que la compañía
alcance una capacidad, tecnología, velocidad y
flexibilidad competitivas encomiables, además de
vitalidad". Y la ACT desempeña un papel significativo
en el cumplimiento de estos requisitos.

La ACT es un método de administración
en el cual se exige calidad en todas sus formas, para
satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el
compromiso diario de todos los empleados de la oficina, lo
cual diferencia a la ACT de otros sistemas de
administración. Aquí, el término todos
implica a todos los niveles de la organización, desde
los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los
gerentes y directores. Todos los procesos y métodos de
resolución de problemas realizados por todas las
partes contribuyen a fortalecer la capacidad organizacional y
la administración de la
compañía.

La ACT no es un programa. Es "una estrategia, un
modo de hacer negocios, una forma de administrar, una forma
de ver a la organización y sus actividades" (Anschutz
1995, 13). Por lo tanto, el éxito de la ACT se mide no
sólo por sus resultados tangibles, sino también
por el establecimiento de la estructura organizacional
así como por los procesos para lograr los objetivos
corporativos.

El papel de la dirección y la gerencia en
la administración de la calidad

El Compromiso directivo y gerencial es indispensable
para consolidar los logros de la administración de la
calidad en una empresa. Este compromiso se dirigirá a
los empleados, a los clientes y a quienes de algún
modo están relacionados con la empresa.

Gracias a este compromiso, la Gerencia estará
en capacidad de responder a las siguientes
preguntas:

¿Qué hay en el horizonte de la
compañía? (¿Qué sueños
tiene?)

¿De qué modo se van a abordar esos
sueños?

¿Qué acciones específicas deben
tomarse para realizar dichos sueños?

¿Qué acción física
emprenderá la gerencia para asegurarse de que los
subordinados compartan la responsabilidad y participen en la
formulación de las directrices (establecimiento anual
de directrices y metas)?

¿Cómo va la gerencia a monitorear y
evaluar los resultados para determinar si se está
logrando o no su compromiso (administración del
trabajo diario)?

Los asuntos referentes a la Calidad Total son
comunicados por la gerencia, porque en primer lugar ella
está comprometida con las directrices y con las metas
establecidas para la compañía. Luego se
diseminan a todos los niveles de los departamentos y
secciones con directrices y objetivos específicos y
mensurables.

Una decisión de la gerencia puede llevar a
una compañía hacia arriba o hacia abajo. No es
difícil ver cómo un solo escándalo ha
podido afectar a empresas bien establecidas y hacerles perder
su buena reputación ante el público en un
santiamén.

Por tanto, para lograr una administración de
negocios sustentable, es indispensable que la gerencia
articule firmemente su compromiso y que convenza a sus
subordinados mediante la completa implementación de la
ACT.

¿Cómo, lograr esto último en
una organización? Jack Welch, presidente anterior de
la General Electric, famosa empresa por su
administración de la calidad, enfatizó en que
los gerentes están obligados a "liderar" a su personal
más que a

"administrarla". Los gerentes deberán ser
líderes en las siguientes áreas:

• Desempeño

• Pericia

• Sentido de Propiedad y Pertenencia

• Reto y Visibilidad

• Mentores / auspiciadores / modelos a
  seguir

• Experiencia Global / Amplitud
  Cultural

Premio a la
administración de la calidad

El Premio Deming (Japón)

El Premio Deming fue establecido en los años
50 después de que el Dr. W. E.

Deming viajó a Japón para impartir un
seminario de ocho días sobre el

Control Estadístico de la Calidad (CEC) en
Tokio. El seminario sobre fundamentos del CEC fue muy
apreciado por los gerentes, ingenieros e investigadores
japoneses y contribuyó grandemente al posterior
desarrollo de la industria japonesa. Por acuerdo
unánime del Consejo Directivo de la JUSE, este premio
fue básicamente establecido con aportaciones del Dr.
Deming.

Hasta ahora, unas 170 compañías que
han demostrado haber logrado efectos significativos con su
administración de la calidad han recibido el premio.
El siguiente es un extracto de los lineamientos de la JUSE
para poder optar por el premio Deming.

El Premio Deming es un reconocimiento anual que se
le otorga a empresas que hayan logrado mejoras distintivas en
su desempeño mediante la aplicación de la ACT.
Independientemente del tipo de industria, cualquier
organización, ya sea pública o privada, grande
o pequeña, nacional o internacional, puede optar por
el Premio .

El proceso para recibir las solicitudes para optar
por el premio, examinar a los candidatos y entregar el Premio
Deming se lleva a cabo anualmente. El

Premio se entrega a un individuo que haya
contribuido grandemente a la diseminación de la ACT o
a la investigación sobre la ACT y sus
herramientas.

También se otorga a un grupo o a una
compañía que estén operando exitosamente
con ACT ya sea como unidad de negocios, departamento o como
compañía entera.

El Premio se fundamenta en la evaluación del
logro y la efectividad del proceso de administración
de calidad de los candidatos – desde que establecen un
tema y una meta, hasta sus actividades kaizen y el logro de
la meta establecida. El evaluador examina cómo se ha
establecido el tema de acuerdo con las necesidades y el grado
en que las mejoras contribuyen a las actividades
futuras.

Beneficios del Premio Deming

1. Mejora la Calidad

2. Mejora la Productividad / Reducción de
Costos

3. Expansión de las Ventas

4. Aumento de las Utilidades

5. Se Asegura el Desempeño del Plan de la
Gerencia

6. Se Cumplen las Ambiciones de la Alta
Gerencia

7. Participación de la Compañía
Entera

8. Mejora la Administración y se Promueve
la

Estandarización

9. Mayor Motivación que se Realiza en Forma
Ascendente

10. Establecimiento de un Sistema
Gerencial

El Premio Malcolm Baldrige
(E.U.A.)

El Premio Malcolm Baldrige fue establecido en 1987
como premio nacional de calidad en los Estados Unidos. Su
meta era promover actividades para alcanzar el crecimiento
económico a través del quehacer de los
trabajadores, mejorando la calidad de los productos y la
comprensión de las necesidades del cliente y
fortaleciendo la administración de la calidad. Al
mismo tiempo, tiene como meta hacer público el exitoso
desempeño de las compañías y difundir
las ideas de administración de negocios de las
compañías ganadoras. Ahora, el premio es el
"más alto honor por excelencia en el desempeño
y el Presidente de los Estados Unidos lo entrega anualmente a
las organizaciones estadounidenses" (página de
Internet del NIST por las siglas en inglés del
Instituto Nacional de Normas y Tecnología).

El premio se originó en circunstancias en las
que la competitividad de la industria estadounidense en los
mercados mundiales estaba decayendo, debido a deficiencias de
calidad y productividad. La larga historia de dominio de la
industria estadounidense en el mercado mundial la
había hecho menos sensible a los mercados externos y
causó que descuidara el desarrollo de nuevas
tecnologías. Esto dio como resultado una falta de
política estratégica en la
administración de la producción. A finales de
los 70, los productos japoneses comenzaron a arrebatar a la
industria estadounidense su dominio en los mercados
mundiales, particularmente en las industrias de manufactura
como la automotriz, textil y la de semiconductores. El
Instituto Tecnológico de Massachusetts
estableció un comité sobre productividad e
inició su propia investigación encaminada a
estudiar la deficiencia de la productividad estadounidense y
encontrar una estrategia potencial para el control de la
calidad (Mikata 1995, 80). En su reporte final, la
investigación de dos años reveló las
siguientes conclusiones referentes a la industria de los
Estados Unidos.

• Estrategia administrativa anticuada

• Perspectiva de corto plazo

• Falta de tecnología en
  investigación y producción

• Descuido de los recursos humanos

• Falta de una estructura de cooperación en
  la organización

Plataforma
Teórica

1.- Administración en las
Organizaciones

Fremont E. Kast & James E. R.

Editorial Limusa, 2404

2.- Administración y Control de los
Materiales

En una Empresa Manufacturera.

José Manuel Castorena Machuca

Editorial CECSA, 1987

3.- Enfoque de Sistemas

Gerez A. – Grijalva

Editorial Limusa, 2004

4.- Teoría General de Sistemas
Aplicados

John P. Van Gigch

Editorial Trillas, 2005

5.- La Tecnología Educativa como apoyo en el
Proceso de la Enseñanza y el Aprendizaje.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006

6.- Bajo todos los cielos estrellados,
reinarán siempre la Ética y los
Valores.

José Manuel Castorena Machuca.

Editorial ITSLP, 2006.

7.- Apuntes de ingeniería de sistemas,
jmcastorena, 2014, ITSLP.

8.- Imágenes tomadas de google.com, 2014.
Insertadas solo para ilustrar algunos párrafos, si no
son del agrado del lector, sírvase sustituirlas por
las que más le acomoden de acuerdo a su referencia
cultural y biológica para construir su propio
conocimiento.

9.-

10.- Producción, Conceptos, Análisis Y
Control, 2008, Hopeman

11.- Niebel Benjamín, 2008, Ingeniería
Industrial: Métodos, Estándares y
Diseños del Trabajo,

12.- Krajewski J. Lee y Ritzman P. Larry, 2010,
Administración de Operaciones. Estrategia y
Análisis.

13.- referencias teóricas en la
web

http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

http://www.lajapyme.com/las5s/

http://es.wikipedia.org/wiki/5S#Etapas

http://www.monografias.com/trabajos58/metodo-cinco-s/metodo-cinco-s2

http://www.todoexpertos.com/categorias/ciencias-e-ingenieria/ingenieria-industrial/respuestas/793843/5-s-s

http://ingenieriametodos.blogspot.com/2008/04/las-cinco-s-5-s-los-cinco-pasos-del.html

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/

ttp://www.mailxmail.com/curso-como-aumentar-productividad-lugar-trabajo-5-s/metodologia-implantacion-5s-personal-implicado-1

http://salud.edomex.gob.mx/html/blog_4/index.php?entry=entry080905-162641

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia

/trabajos/adolmodin/adolmodin

/trabajos12/pmbok/pmbok

http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/transind/teorico/Clase3-Principios.pdf

http://www.cmm.com.mx/quienes.htm

www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/130.pdf

www.monografias.com/metrologia-y-calidad.

html.rincondelvago.com/la-metrologia.html

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es.wikipedia.org/wiki/Metrología

http://www.cenam.mx

http://www.cem.es/sites/default/files/historia.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_Internacional_de_Unidades

http://www.itslp.edu.mx/itslp2/images/DIFUTEC/difutec.swf

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/06/los-sistemas-de-produccion-y-la.html

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/07/la-direccion-de-sistemas-de-produccion.html

http://ingenieriaindustrialapuntes.blogspot.com/2009/04/sistemas-de-produccion-definicion.html

http://adminoperaciones.blogspot.com/search/label/SISTEMAS%20DE%20PRODUCCION?updated-max=2008-11-03T19%3A20%3A00-04%3A30&max-results=20

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/sistemasdeproduccionfundamentos/default.asp

/trabajos13/sisprod/sisprod

http://www.es.thefreedictionary.com

Autor:

Dr. José Manuel Castorena
Machuca

ITSLP, Depto. De Ing. Industrial