Motivación y productividad: servicio de atención al cliente del Banco Continental, Perú (página 2)

CÓDIGO DE CONDUCTA DEL GRUPO
BBVA:

BBVA impulsa estrictos principios y normas de conducta
ética con el Código de Conducta para todos los
empleados y directivos del Grupo, una guía segura de
comportamiento para mantener los mejores estándares de
integridad y honestidad, que se enmarca dentro del objetivo de
reforzar los principios de ética empresarial conforme a
las mejores prácticas internacionales. El Código de
Conducta del Grupo BBVA está en consonancia con los
principios de su Sistema de Gobierno Corporativo y con la
Experiencia BBVA, con su cultura corporativa. El Código es
la expresión concreta de uno de sus principios
corporativos: "el comportamiento ético y la integridad
personal y profesional como forma de entender y desarrollar
nuestra actividad".

El Código, de aplicación a todas las
entidades que integran el Grupo BBVA en todo el mundo, se
fundamenta en cuatro valores éticos clave: Respeto a la
dignidad y a los derechos de la persona; Respeto a la igualdad de
las personas y a su diversidad; Estricto cumplimiento de la
legalidad; Objetividad profesional. En esta línea, el
Código se articula en torno a la integridad corporativa en
tres ámbitos básicos:

Integridad relacional: concreta los compromisos y
caracteriza las pautas de actuación que rigen las
relaciones de BBVA con sus clientes, empleados, proveedores y
sociedad en general

Integridad en los Mercados: establece criterios
de actuación cuyo objetivo es preservar la integridad y
transparencia de los mercados y la libre competencia

Integridad Personal: Establece pautas de
actuación orientadas a garantizar la objetividad
profesional de empleados y directivos, y a fomentar un clima
laboral respetuoso, transparente y comprometido con los objetivos
empresariales de BBVA, y con el servicio al cliente y a la
sociedad

Por último, el Código caracteriza la
función de Cumplimiento, configurada por una
Dirección Corporativa de Cumplimiento y un conjunto de
departamentos integrados en las distintas unidades de negocio del
Grupo, y establece una estructura de Comités de
Gestión de la Integridad Corporativa. Estos dos elementos
se convierten en factores clave de la Integridad Organizativa de
BBVA y orientan sus actividades al objetivo específico de
asegurar el efectivo cumplimiento del Código.

LEY DE ATENCIÓN PREFERENTE A LAS MUJERES
EMBARAZADAS, LAS NIÑAS, NIÑOS, LOS ADULTOS MAYORES,
EN LUGARES DE ATENCIÓN AL
PÚBLICO[5]

Esta norma dispone que en los lugares de atención
al público las mujeres embarazadas, las niñas,
niños, las personas adultas mayores y con discapacidad,
deben ser atendidas y atendidos preferentemente. Asimismo, los
servicios y establecimientos de uso público de
carácter estatal o privado deben implementar medidas para
facilitar el uso y/o acceso adecuado para las mismas. De acuerdo
con la norma las entidades públicas y privadas de uso
público deben: Consignar en lugar visible de fácil
acceso y con caracteres legibles el texto de la presente Ley;
Emitir directivas para el adecuado cumplimiento de la Ley, las
que deben ser publicadas en su portal electrónico; Adecuar
su infraestructura arquitectónica cuando corresponda;
Capacitar al personal de atención al público;
Exonerar de turnos o cualquier otro mecanismo de espera a los
beneficiarios de la presente Ley; Implementar un mecanismo de
presentación de quejas contra funcionarios
públicos, servidores o empleados, que incumplan su
obligación de otorgar atención preferente.
Así como llevar un registro de control de las sanciones
que impongan, las cuales deben poner en conocimiento de la
municipalidad correspondiente. Esta norma establece la
sanción de multa por incumplimiento a la Ley, la cual no
excederá el 30% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT),
y se aplica atendiendo a la magnitud de la infracción y
con criterio de gradualidad. El dinero recaudado por este
concepto se destina a financiar programas de promoción,
educación y difusión de la presente Ley. La norma
establece las siguientes Infracciones a la Ley: No brindar
atención preferente a las mujeres embarazadas,
niñas, niños, personas adultas mayores y con
discapacidad, en los lugares de atención al
público; Omitir consignar en lugar visible, de
fácil acceso y con caracteres legibles el texto de la
presente Ley; No emitir directivas para el adecuado cumplimiento
de la Ley y/u omitir publicarlas en su portal electrónico;
No adecuar su infraestructura arquitectónica cuando
corresponda; No implementar un mecanismo de presentación
de quejas contra funcionarios públicos, servidores o
empleados, que incumplan su obligación de otorgar
atención preferente; No llevar un registro de control de
las sanciones que se impongan; No exonerar de turnos o cualquier
otro mecanismo de espera a los beneficiarios de la presente Ley.
La municipalidad se encarga de aplicar las multas en el
ámbito de su jurisdicción comunicando de su
imposición y pago a la Defensoría Municipal del
Niño y Adolescente (DEMUNA), Oficina Municipal de las
Personas con Discapacidad (OMAPED) y oficinas de servicio social.
Las municipalidades dictan las disposiciones necesarias para que
previo al otorgamiento de Licencia de Funcionamiento de los
establecimientos en los que se brinde atención al
público se verifique el cumplimiento de la presente
Ley.

TEXTO ÚNICO ORDENADO DEL D. LEG. N°
728[6]LEY DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
LABORAL -DECRETO SUPREMO Nº
003-97-TR[7]

Esta norma establece que son objetivos de esta norma: a)
Fomentar la capacitación y formación laboral de los
trabajadores como un mecanismo de mejoramiento de sus ingresos y
la productividad del trabajo; b) Propiciar la transferencia de
las personas ocupadas en actividades urbanas y rurales de baja
productividad e ingresos hacia otras actividades de mayor
productividad; c) Garantizar los ingresos de los trabajadores,
así como la protección contra el despido arbitrario
respetando las normas constitucionales; y, d) Unificar las normas
sobre contratación laboral y consolidar los beneficios
sociales existentes.

Asimismo se establece que el Estado estimula y promueve
la innovación tecnológica para el desarrollo
económico. La introducción de tecnología que
eleve los niveles de productividad el trabajo, constituye un
derecho y un deber social a cargo de todos los empresarios
establecidos en el país. El impacto de los cambios
tecnológicos en las relaciones laborales podrá ser
materia de negociación colectiva entre empresarios y
trabajadores, dentro del marco de convenios de productividad, que
podrán establecer normas relativas a: a) Sistemas de
formación laboral que tiendan hacia una
calificación polifuncional de los trabajadores en la
empresa; b) Medidas orientadas a promover la movilidad funcional
y geográfica de los trabajadores; c) Sistemas de
fijación de los niveles salariales de los trabajadores en
función de sus niveles de productividad; d) Mecanismos
alternativos de implementación de las modalidades de
contratación laboral previstas en la presente Ley; y, e)
Programas de reconversión productiva y medidas orientadas
a facilitar la readaptación profesional de los
trabajadores cesantes. Las empresas que celebren contratos de
productividad con sus trabajadores podrán solicitar al
Ministerio de Trabajo y Promoción Social el apoyo
técnico que requieran para la implementación de
cualquiera de los programas de promoción del
empleo.

Por otro lado se establece que el empleador está
obligado a proporcionar al trabajador capacitación en el
trabajo a fin de que éste pueda mejorar su productividad y
sus ingresos. El empleador y los representantes de los
trabajadores o de la organización sindical
correspondiente, podrán establecer de común acuerdo
Programas de Capacitación y Productividad, organizados a
través de comisiones paritarias.

Las acciones de capacitación tendrán las
siguientes finalidades: a) Incrementar la productividad; b)
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y aptitudes del
trabajador en la actividad que realiza; c) Proporcionar
información al trabajador sobre la aplicación de
nueva tecnología en la actividad que desempeña; d)
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva
creación; e) Prevenir riesgos de trabajo.

• MARCO TEORICO.

• MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD DEL
  PERSONAL

MOTIVACION:

Según Zornoza Luis (2006)[8], la
motivación es el impulso que inicia, guía y
mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado. Este autor, hace referencia a varios teóricos,
tales como: Frederick herzberg, quien dice: "La motivación
me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí
hacerlo"; Dessler considera a la motivación como un
reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades"; Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las
fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y
la intensidad de la conducta"; Jones la ha definido como algo
relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se
energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de
reacción subjetiva que está presente en la
organización mientras sucede todo esto"; Stephen Robbins
publica la siguiente definición de motivación:
"Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las
metas organizacionales, condicionada por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

Según la definición del diccionario
Webster motivación deriva de la palabra "motivo" y lo
define: "Algo como una necesidad o deseo que causa a la persona a
actuar". Por la ambigüedad de la definición podemos
observar que la motivación, como tal, tiene aspectos
psicológicos y es de carácter emocional. Al mismo
tiempo, el entorno y las circunstancias tangibles influyen para
motivar o desmotivar, lo que se manifiesta en lo que se conoce
como "estado anímico". Otro aspecto a considerar es que
para poder motivar tenemos nosotros que estar motivados
(auto-motivación). Nuestras gestiones profesionales
están estrechamente ligadas a como nos sentimos con las
situaciones o circunstancias personales. Por consiguiente, si no
estamos felices en nuestra realidad individual, no podemos
esperar estar motivados o motivar en el entorno
laboral.

Es difícil definir cuál o cuáles
son los elementos claves a la hora de buscar la máxima
motivación del talento humano en una empresa. Algunos
piensan que el dinero lo puede todo, otros creen que es mejor
hacer énfasis en la cultura y los valores
organizacionales. Cada organización defiende su
sistema.  Si lo que busca es ofrecer servicios y productos
de calidad, con clientes satisfechos y cuyas expectativas hayan
sido superadas, entonces uno de los elementos necesarios para
lograrlo es manteniendo motivado a su equipo. A todo el personal
del banco. La motivación no sólo se da a
través de incentivos económicos, aunque es cierto
que es un fuerte aliciente, pero es más perdurable y crea
una mayor fidelidad a la empresa si se establece un programa
permanente de reconocimiento. También existe el proceso,
muy socorrido, de nombrar al empleado del mes basado en
eficiencia, productividad, y hasta puntualidad; pero
¿qué sucede con todos los demás empleados
que no logran dicho reconocimiento?, ¿estarán
realmente motivados a lograr ese reconocimiento? Cada mes existe
un ganador y todos los demás no lo son, aún cuando
no se trata de una competencia, lo más común es
tratar la motivación como tal. La realidad es que la
costumbre de siempre regañar y casi nunca premiar es
dominante y aún así queremos que haya menor
rotación de personal, mayor fidelidad, mejor calidad y
más compromiso. Entonces debemos empezar con la verdadera
motivación.

Analizando a Zornoza (2006)[9]; existen
varios modelos de motivación: Modelo de
Expectativas, el que sostiene que los individuos como seres
pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que
para analizar la motivación se requiere conocer lo que las
personas buscan de la organización y cómo creen
poder obtenerlo; el Modelo de Porter y Lawler, que
menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo
es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma
como la persona percibe la relación existente entre
esfuerzo y recompensa; el Modelo integrador de
Motivación, el mismo que combina todo lo que se conoce
sobre el importante y complejo fenómeno de la
motivación: necesidades, impulso de realización,
factores de higiene, expectativa, motivación,
desempeño y satisfacción.

Interpretando a Chiavenato (2004)[10] y
López (2006)[11]; existen 2 tipos de
teorías de motivación laboral, las centradas en el
contenido, y las centradas en el proceso; las centradas en el
contenido son: Jerarquía de las necesidades de Maslow; que
parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco
necesidades básicas que desean satisfacer;
fisiológicas, de protección, sociales, de
consideración y estima y de auto desarrollo;
 Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres
necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y
afiliación; el  Modelo Jerárquico de Alderfer;
quien basa sus investigaciones en el modelo de Maslow, las
necesidades básicas están englobadas en tres
niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o
desarrollo personal;  Teoría de los dos factores de
Herzberg: Ambientales y motivadores. Las centradas en el proceso:
Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno
laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las
contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las
retribuciones que reciben de la empresa (salidas); Teoría
de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas: las
personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que
depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas
deseadas; y, existe una relación entre el esfuerzo que se
realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo;
Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres
variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa;
Teoría del establecimiento de metas, el sujeto debe ser
consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo
que desea trabajar.

Según López (2003)[12], la
motivación puede ser: Motivación intrínseca
y extrínseca. La motivación intrínseca:
surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos; y, la
motivación extrínseca: Se estimula desde el
exterior ofreciendo recompensa

PRODUCTIVIDAD:

Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos
descomponer en los dos términos que la componen:
PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante
muchos años a la creencia de que este concepto está
asociado únicamente a la actividad productiva de la
empresa y ha limitado su utilización en otras áreas
que no clasifican como tal. Así observamos el uso de este
concepto en diversos organismos internacionales, como son: OCDE
(Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico): Productividad es igual a producción
dividida por cada uno de sus elementos de producción. OIT
(Organización Internacional del Trabajo): Los productos
son fabricados como resultados de la integración de cuatro
elementos principales: tierra, capital, trabajo y
organización. La relación de estos elementos a la
producción es una medida de la productividad. EPA (Agencia
Europea de Productividad): Productividad es el grado de
utilización efectiva de cada elemento de
producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la
constante mejora de lo que ya existe. Está basada sobre la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que
ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos
continuados para adaptar las actividades económicas a las
condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y
métodos. Es la firme creencia del progreso
humano.

El concepto más generalizado de productividad es
el siguiente: Productividad = Producción = Resultados
Logrados / Insumos Recursos Empleados. De esta forma se puede ver
la productividad no como una medida de la producción, ni
de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo
bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir
los resultados específicos logrados. Esta
definición de productividad se asocia con el logro de un
producto eficiente, enfocando la atención
específicamente en la relación del producto con el
insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado
otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y
sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en
la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo
se considera la CALIDAD.

Comparando a Yoder (2006)[13]; y,
Jiménez, Castro y Brenes (2006)[14]; la
productividad puede definirse como la relación entre la
cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados. En un banco la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de las dependencias, las computadoras, los
equipos de trabajo y los empleados. La productividad en
términos de empleados bancarios es sinónimo de
rendimiento. En un enfoque sistemático
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos. La productividad en los equipos de un
banco esta dada como parte de sus características
técnicas. No así con el recurso humano o los
trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad producida por
recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros
aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la
velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad =
Salida/ Entradas. Entradas: Mano de Obra, insumos,
equipos, Energía, Capital. Salidas: Productos
bancarios.

Analizando a Jiménez, Castro y Brenes
(2006)[15], se determina que productividad
(también conocido como eficiencia) tiene dos conceptos
básicos: como productividad laboral y como productividad
total de los factores (PTF). Productividad es la medida de
rendimiento que incluye eficiencia y eficacia. Productividad es
el indicativo del uso y aprovechamiento que se obtiene de cada
factor de producción. Resultado cuantificado de dividir
los logros de una actividad entre los recursos utilizados para
tal actividad. Productividad es la cantidad de productos que se
obtiene por unidad de un factor empleado. Los incrementos en la
productividad se derivan del uso eficiente de dichos factores.
Productividad, es la relación que existe entre la cantidad
de recursos utilizados y la cantidad de bienes y servicios
producidos En términos de empleados es sinónimo de
rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o
alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en
un periodo de tiempo, dado se obtiene el máximo de
productos.El único camino para que el Banco Continental
pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de
métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de
salarios. Del costo total a cubrir en un banco, 65% es para mano
de obra directa, 35% para gastos generales. Hay que recordar que
las filosofías y técnicas de métodos,
estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente
aplicables en bancos. Por ejemplo: Sectores de servicio como
bancos. La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente.
Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está
basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas
mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además,
ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades
económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas
teorías y métodos.

Lo sostenido por Reyes (2004)[16], es
coincidente a Martínez (2006)[17], en tal
sentido establecen que la productividad se define como la
relación entre insumos y productos, en tanto que la
eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por
ejemplo: En el caso de los servicios bancarios, la medida de
productividad estaría dada por la relación
existente entre el número de atenciones otorgadas por
hora/trabajador. La productividad se mediría a partir del
producto, mismo que estaría integrado no solo por el
tiempo dedicado por el trabajador, sino también por todos
los demás insumos involucrados en ese evento particular,
como pueden ser materiales de impresión, tiempo de demora,
etc. En las empresas que miden su productividad, la
fórmula que se utiliza con más frecuencia es:
Productividad: Número de servicios prestados/ recursos
empleados. Otras empresas miden su productividad en
función del valor comercial de los productos. Todas las
medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto
cualitativo de la producción (un producto debería
ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la
clientela) . Todo costo adicional (reinicios, reemplazo,
reparación después de la venta) debería ser
incluido en la medida de la productividad. Un producto
también puede tener consecuencias benéficas o
negativas en los demás productos de la empresa. En efecto
si un producto satisface al cliente, éste se verá
inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el
cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá
inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma
marca.

Según Levit (2005)[18], el costo
relacionado con la imagen de la empresa y la calidad
debería estar incluido en la medida de la productividad.
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente
se emplea el ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD (P): =
100*(Productividad Observada) / (Estándar de
Productividad). La productividad observada es la productividad
medida durante un periodo definido (día, semana. Mes,
año) en un sistema conocido (agencia sucursal, matriz,
sector económico, departamento, mano de obra,
energía, país). El estándar de productividad
es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con
lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos,
empresas, recursos como materias primas, energía, entre
otros. Pero lo más importante es ir definiendo la
tendencia por medio del uso de índices de productividad a
través del tiempo en nuestras empresas, realizar las
correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y
ser más rentables. Elementos importantes a considerar para
aumentar la productividad de la empresa son el capital humano
como la inversión realizada por la organización
para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la
población trabajadora que son los conocimientos y
habilidades que guardan relación directa con los
resultados del trabajo.

Según Encarnación
(2004)[19] en los últimos tiempos, y debido
principalmente a la creciente importancia que se le ha dado a la
evaluación de la satisfacción del cliente en la
revisión del 2000 de la norma ISO 9000 y los
modelos de Excelencia (EFQM, Malcolm Baldrige, Premio
Deming, etc.), ha aflorado la cantidad de organizaciones que
hacen evaluaciones de satisfacción de sus clientes. Es
claro que es muy importante conocer la satisfacción del
cliente ya que hay relación directa entre la
satisfacción del cliente y su fidelidad, y por tanto, con
los ingresos de la organización. Obviamente, si los
clientes están más satisfechos, serán
más fieles y por tanto nos darán mayores ingresos y
durante un mayor periodo de tiempo. Eficiencia consiste en
realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en
el menor tiempo, sin desperdiciar recursos económicos,
materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien
lo que se hace.

Sin embargo, en los bancos no basta con ser
únicamente eficientes, lo bancos modernos buscan algo
más que eso, y eso es la eficacia. La mejora continua del
servicio se consigue interesándose más por los
clientes. Para alcanzar y mejorar continuamente la calidad
brindada a los clientes, se requiere establecer canales efectivos
de comunicación interna y externa, que permitan a la
organización con la participación de todos no
sólo captar su satisfacción, sino medir el grado de
satisfacción (apartado 8.2.1 de la ISO 9001 y 9004:2000).
El cambio en el enfoque en el tratamiento de la interfase con el
cliente pasaría inadvertido si no se toma en cuenta la
interrelación de los principios de la calidad en que se
basa la gestión de la calidad, según las normas ISO
9000 en su versión del año 2000.

• EFICACIA DEL SERVICIO DE ATENCION AL
  CLIENTE

EFICIENCIA:

Según Thompson (2008)[20], en
términos generales, la palabra eficiencia hace referencia
a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es
una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u
organizaciones debido a que en la práctica todo lo que
éstas hacen tiene como propósito alcanzar metas u
objetivos, con recursos (humanos, financieros,
tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.)
limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy
competitivas.

A continuación se presenta varios conceptos de
eficiencia, referidos por Thompson[21]sobre
afamados autores de administración, economía,
mercadotecnia, etc. Según Idalberto Chiavenato, eficiencia
"significa utilización correcta de los recursos (medios de
producción) disponibles. Puede definirse mediante la
ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R
los recursos utilizados". Para Koontz y Weihrich, la eficiencia
es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos".
Según Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en
"obtener los mayores resultados con la mínima
inversión". Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia
significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de
forma más adecuada". Aplicada a la Economía:
Según Samuelson y Nordhaus, eficiencia "significa
utilización de los recursos de la sociedad de la manera
más eficaz posible para satisfacer las necesidades y los
deseos de los individuos". Para Gregory Mankiw, la eficiencia es
la "propiedad según la cual la sociedad aprovecha de la
mejor manera posible sus recursos escasos". Simón Andrade,
define la eficiencia de la siguiente manera: "expresión
que se emplea para medir la capacidad o cualidad de
actuación de un sistema o sujeto económico, para
lograr el cumplimiento de objetivos determinados, minimizando el
empleo de recursos". Según el Diccionario de Marketing, de
Cultural S.A., la eficiencia es el "nivel de logro en la
realización de objetivos por parte de un organismo con el
menor coste de recursos financieros, humanos y tiempo, o con
máxima consecución de los objetivos para un nivel
dado de recursos (financieros, humanos, etc.)".

Según el Diccionario de la Real Academia
Española: Eficiencia (Del lat. efficientia) es la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado.

En buena cuenta la eficiencia es la óptima
utilización de los recursos disponibles para la
obtención de resultados deseados por las entidades. Por
tanto, se puede decir que una entidad bancaria, es eficiente
cuando es capaz de obtener resultados deseados mediante la
óptima utilización de los recursos disponibles, lo
que de hecho redundará en la eficacia del servicio de
atención al cliente.

EFICACIA:

Según Beas (2006)[22], cuando un
gerente alcanza las metas u objetivos que le impone el banco,
decimos que es Eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los
resultados en relación a las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de
priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas
que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por
lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca
a un fin.

Analizando a López (2003)[23], el
Servicio de atención al cliente es el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece el banco con el fin de
que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado
y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es
una potente herramienta de marketing. Para determinar
cuáles son los servicios que el cliente demanda se deben
realizar encuestas periódicas que permitan identificar los
posibles servicios a ofrecer, además se tiene que
establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Se
debe tratar de comparar con los bancos competidores más
cercanos, así se detecta verdaderas oportunidades para
adelantar y ser los mejores. Cuando ya se conoce qué
servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede
recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por
comparación, encuestas periódicas a consumidores,
buzones de sugerencias y sistemas de quejas y reclamos. Se debe
decidir sobre el precio y el suministro del servicio. El servicio
de atención al cliente comprende los siguiente elementos:
Contacto cara a cara, relación con el cliente,
correspondencia; reclamos y cumplidos; instalaciones, etc. Un
buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento
promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la
publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo cliente es
aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno.

Según Porter (1996)[24], una de
las herramientas más eficaces y usadas por las empresas
para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja
competitiva sostenible es el servicio al cliente.  Al
desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben
enfrentar tres decisiones básicas, qué servicios se
ofrecerán, qué nivel de servicio se debe ofrecer y
cuál es la mejor forma de ofrecer los
servicios. 

Interpretando a Beas (2006)[25], la
eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de
eficacia no puede ser compensada con Eficiencia, por grande que
sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer
eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no
contribuye en nada para la organización. Por eso es
necesario preguntarse si lo que se hace vale para algo. Por
ejemplo una persona puede pasar todo el día en su trabajo,
sentado en su escritorio, pero esto no significa que sea
Eficiente ni Eficaz, más aun cuando su labor no es
productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los
recursos con que cuenta su Organización. Es necesario
precisar que en la actualidad las empresas pasan por una serie
problemas por la falta de recursos, de igual forma todas, quieren
ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso
una vez definida la meta a la cual queremos llegar,
posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia. La
contribución del hombre es un factor muy importante para
el éxito de su Organización. Peter Drucker uno de
los autores de mayor prestigio en la administración, dice
que "un líder debe tener un desempeño eficiente y
eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la
eficacia es aún más decisiva", de igual forma
manifiesta que la clave del éxito de una
organización es la eficacia.

• MARCO CONCEPTUAL

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL BANCO
  CONTINENTAL

GRUPO INTERNACIONAL BBVA

La presencia internacional de BBVA tiene ya un siglo de
historia. En 1902, Banco de Bilbao abrió una sucursal en
París y en 1918 una oficina en Londres. Se adelantaba
así en varias décadas al resto de la banca
española. En la década de 1970, Banco de Bilbao,
Banco de Vizcaya y Banco Exterior se van configurando como grupos
internacionales, con la instalación de oficinas operativas
y de representación en las principales capitales
financieras de Europa, América y Asia. Asimismo se
producen las primeras incorporaciones de bancos locales de estas
áreas geográficas, básicamente de
Latinoamérica. El Banco Exterior funda en 1968 BEX
Panamá, convertido en el actual BBVA Panamá con la
integración en 2000 de BBV Panamá. El Banco de
Vizcaya adquiere en 1979 el Banco Comercial de Mayagüez en
Puerto Rico, banco fundado en 1967 por un grupo de comerciantes e
industriales. Convertido en BBV Puerto Rico, en 1992 inicia una
etapa de crecimiento vía adquisiciones, que dan origen al
actual BBVA Puerto Rico. Pero es a partir de 1995 cuando BBV
desarrolla una estrategia de expansión internacional que
le llevó a construir una gran franquicia en América
Latina, realizando una importante inversión en capital,
tecnología y recursos humanos.

En 1995 entra en Perú, con la
privatización del Banco Continental, y en México,
con Probursa.

Los inicios del Banco Continental, conocido como "su
banco amigo", datan de 1951. El Banco combina la
dedicación por el cliente con su preocupación por
la cultura. En 1970 se incorpora a la Banca Asociada, con
participación accionarial del Estado. En 1996, BBV
amplía su presencia en Colombia con Banco Ganadero y en
Argentina con Banco Francés. Banco Ganadero se funda en
1956 con el apoyo de un grupo de ganaderos del país. Su
misión era impulsar y fomentar la actividad agropecuaria.
En 1959, la Ley 26 transforma el banco en sociedad de
economía mixta y tiene como accionistas al Gobierno,
particulares y ganaderos.

Banco Francés (del Río de La Plata) se
funda en Buenos Aires en 1886. Durante casi un siglo presta
servicios bancarios a grandes empresas en Argentina. En la
década de 1980, realiza una expansión de la red de
sucursales por todo el país que le permite ampliar su
clientela a pymes y particulares. En 1997, BBV entra en Venezuela
de la mano de Banco Provincial, fundado en 1953. En sus inicios,
Banco Provincial concentra sus actividades en las regiones
capital y central. Hoy es la institución financiera
más importante y sólida de Venezuela,
posición de liderazgo que ocupa desde el año 1983.
En 1998 se instala en Chile con el Banco BHIF. El origen del
Banco BHIF se remonta al año 1883 con la creación
del Banco Hipotecario en Valparaíso. En 1976 inicia un
proceso de expansión impulsado por los tres grupos
industriales que controlaban el banco, y traslada la sede a
Santiago. En 1989 se fusiona con el Banco Nacional bajo el nombre
de Banco BHIF. En el año 2000 se produce en México
la fusión de BBV Probursa con Bancomer para crear BBVA
Bancomer, el primer banco del país. Bancomer se funda en
1932 en Ciudad de México con el nombre de Banco de
Comercio. En 1977 consolida las entidades del Sistema Bancos de
Comercio en una sola: Bancomer. Nacionalizada en 1982, como otros
bancos en México, un grupo de inversionistas mexicanos
adquiere la mayoría de sus acciones en 1991. En 2001
finaliza la implementación de la plataforma unificada para
todos los negocios y todos los países, y se instala la
marca BBVA en las entidades del Grupo en América Latina.
En 2004, los bancos de Chile y Colombia cambian sus nombre a
BBVA. A comienzo del año 2004, el Grupo anunció la
OPA sobre el 100% de las acciones de Bancomer que aún no
pertenecían a BBVA. En línea con el fortalecimiento
de la posición del Grupo en el mercado mexicano, BBVA
adquirió en 2004 el 100% de Hipotecaria Nacional, la mayor
entidad privada especializada en el negocio hipotecario del
país. La otra línea de expansión
internacional en 2004 vino marcada por la entrada en el mercado
estadounidense. En el segundo trimestre del año, el Grupo
anunció la compra de Valley Bank de California a
través de BBVA Bancomer. En el mes de septiembre, BBVA
avanzó un paso más en su estrategia de
expansión en el mercado hispano de Estados Unidos con la
compra en Texas de Laredo National Bancshares. Para desarrollar
la estrategia en el mercado de particulares y empresas en EE.UU.
se ha creado una unidad de negocio específica, de la que
dependen todos los negocios del Grupo en está área
geográfica, entre los que se encuentran BBVA Puerto Rico y
los bancos en EE.UU. En octubre de 2005 adquirió el banco
Granahorrar en Colombia, que sitúa a BBVA como
líder del mercado hipotecario del país. En este
mismo año, tomó la decisión
estratégica de alcanzar una presencia significativa en la
región Asia-Pacífico, donde ya está presente
en nueve países. Fruto de este plan se ha firmado una
alianza estratégica con el chino CITIC Group. BBVA
anunció en el mes de mayo de 2006 la adquisición de
Forum, compañía especializada en la
financiación de vehículos en Chile. En el mes de
junio, BBVA anunció la compra en Texas Regional Bancshares
Inc. y de State National Bancshares Inc., dos importantes
franquicias bancarias en el estado de Texas.

En 2007, BBVA adquirió Compass Bank en EE.UU.,
fortaleciendo su franquicia en ese país y
convirtiéndose en el primer banco regional del llamado
Sunbelt estadounidense.

BANCO CONTINENTAL-PERU:

El Banco Continental (BBVA)[26] el es un
sólido grupo financiero, de elevada solvencia y gran
dimensión con un objetivo común: unir
todas las fortalezas para establecer relaciones duraderas con
clientes cada día más satisfechos. Aunque en la
práctica la relación con los clientes es flexible,
es volátil y por tanto requiere reforzarla
permanentemente. El BBVA, indica que mantiene una relación
a largo plazo de confianza y valor mutuo con sus clientes. Este
es una declaración relevante, sin embargo en un mundo tan
competido no se puede hablar de relación de confianza de
largo plazo, por cuanto cualquier detalle que afecte al cliente
va hacer que se rompe este precepto. Por otro lado cuando el
banco habla de esta relación sólo lo hace pensando
en los clientes externos, dejando de lado a los clientes
externos, es decir el personal de trabajadores, que necesitan
estar motivados permanentemente, para facilitar la
relación de larga data que se menciona. El Banco
continental, indica que ofrece un servicio de máxima
calidad y las soluciones, el asesoramiento y los productos
más adecuados a sus necesidades. Toda nuestra
organización trabaja para el cliente. Por lo tanto, todas
las entidades del Grupo y todas las áreas que las
constituyen indican que asumen el compromiso de desarrollar
criterios de responsabilidad social en nuestro trabajo. El Banco
Continental declara es consciente de cómo cada uno de su
personal participa en el resultado del negocio bancario. Y,
agrega, que su compromiso será vital para
seguir…adelante. Sin duda que el compromiso es
importante, pero también lo es el trato, la
capacitación, remuneraciones, ascenso para los
trabajadores, de lo contrario todo será truncado, porque
el cliente se relaciona con los trabajadores, por tanto tener un
trabajador motivado y con altos indicadores de productividad debe
ser un punto a considerar en esta entidad financiera.

PRODUCTOS Y SERVICIOS BANCARIOS PARA PERSONAS
NATURALES[27]

DEPÓSITOS: En BBVA Banco Continental
ofrece diversos tipos de cuentas para elegir la alternativa para
guardar el dinero. Adicionalmente, se podrá participar en
numerosos sorteos y se tendrá la oportunidad de ganar
sustanciosos premios, y todo esto con sólo abrir tu cuenta
en el Banco.

TARJETAS: Las tarjetas de BBVA Banco Continental,
cuentan con múltiples ventajas que abren las puertas de
miles y miles de establecimientos alrededor del Mundo, ofreciendo
grandes beneficios para las compras diarias y aquellas compras
especiales. Además, se tiene un exclusivo sistema de
puntos y descuentos que permiten disfrutar el doble, pagando
menos por todo aquello que gusta y acumulando puntos para
alcanzar lo que más deseas.

PRESTAMOS: El compromiso es el de cumplir cada
uno de lo sueños de las personas. Sólo es necesario
pensar en lo que se quiere: una computadora, un auto nuevo, casa
propia, poner un negocio… y el banco hará
realidad.

SEGUROS: Se presta todo acerca de seguros: Seguro
de Vida, Seguro contra el Cáncer y Continental
Protección. Sin duda la mejor forma de demostrar el amor
hacia tu familia.

FONDOS MUTUOS: Fondos Continental ofrece las
alternativas que necesita el cliente para que su dinero obtenga
altas ganancias de acuerdo a su gusto. Puedes elegir la que
más desee. El banco invita a ser testigo de la mejor
combinación entre rentabilidad y seguridad.

CONTINENTAL BOLSA: El cliente no necesita ser un
inversionista experimentado para participar en el mercado de
valores, ahora Continental Bolsa le ofrece la posibilidad de
participar en el mercado de una manera ágil, simple y muy
efectiva: compra y venta de valores a través de Internet.
Además, información con reportes periódicos
para tomar la decisión de invertir en las mejores
alternativas de acciones y bonos.

OTROS MEDIOS DE PAGO: Servicio que el Banco
brinda a sus clientes para la gestión de sus ordenes de
pago, envíos de dinero, giros, etc. con la solvencia
y  el respaldo de Grupo BBVA.

BANCA ELECTRÓNICA: El cliente y la
comunidad en general para hacer sus operaciones en segundos y sin
salir de tu casa u oficina están en tus manos. Y es que
con sólo entrar a Banca por Internet, puede disfrutar de
la comodidad de realizar transferencias, ver tus saldos, pagar
tus servicios, todo ello con un simple movimiento de dedos,
totalmente gratis. También puedes hacerlo por Banca por
Teléfono llamando al 595-0000. Asimismo, el banco ha
puesto a disposición su Red de Cajeros Automáticos
B24 a nivel nacional.

PRODUCTOS Y SERVICIOS BANCARIOS PARA
EMPRESAS:

El BBVA Banco Continental pone a disposición
opciones que permiten realizar sus financiamientos, obtener
información de sus tarjetas, conocer y utilizar banca
electrónica a través de nuestra Página Web y
sin necesidad de acercarse al Banco.

FINANCIAMIENTO: Sea para financiar Ventas,
Capital de Trabajo o para adquirir Maquinarias, Equipos, Locales
Comerciales o Industriales, el BBVA Banco Continental tiene la
solución perfecta a las necesidades
empresariales.

TARJETA: Las tarjetas empresariales del BBVA
Banco Continental son la forma más segura y cómoda
de comprar en miles de establecimientos afiliadas a VISA en el
Perú y el Mundo.  Están destinadas a
empresas con el fin de proporcionar un medio de pago para los
Gastos de Representación y Viajes así como otros
gastos generales. Sólo tiene que elegir la tarjeta
que más se acomode a sus necesidades. El banco es la mejor
alternativa de ahorro e inversión para su dinero.
Sólo aquí encontrará la alternativa perfecta
para ganar más por su dinero

INVERSIÓN: El banco ofrece muchas
alternativas de inversión para empresas.

BANCA ELECTRÓNICA: El banco ofrece una
manera rápida, confiable y segura forma de atender todas
sus operaciones a través de herramientas diseñadas
según las necesidades de su empresa, las cuales le
permitirán administrar la tesorería, gestionar toda
la información de cuentas, así como realizar una
diversidad de transacciones bancarias. Todo ello con la
máxima seguridad y fiabilidad de la Banca
Electrónica del BBVA Banco Continental.

COMERCIO INTERNACIONAL: El banco cuenta con un
Departamento Extranjero altamente calificado que permite
ofrecerle un servicio ágil, confiable y de calidad. 
Tanto a través de su Ejecutivo de Cuenta como del
Departamento Extranjero, de este modo la empresa recibirá
de una manera rápida y oportuna, toda la
información que requiera para sus negocios de Comercio
Internacional, ya sea sobre medios de pago o sobre
financiamientos.

BANCARIZACION: El banco ofrece todo lo que la
empresa desea saber sobre el Impuesto a las Transacciones
Financieras, así como los formularios a presentar para
solicitar su exoneración.

FONDOS MUTUOS: El producto Fondos
Continental  ofrece las alternativas que la empresa necesita
para que el dinero obtenga altas ganancias de acuerdo al
gusto. Se puede elegir la que más se desee. El banco
invita a ser testigo de la mejor combinación entre
rentabilidad y seguridad.

GESTIÓN DE
CRÉDITOS:

Durante el año 2007 se hizo manifiesta una fuerte
competencia entre las entidades bancarias, vía
campañas, tasas de interés, apertura de oficinas,
asimilación de Cajeros Corresponsales, instalación
de ATMs, lanzamiento de nuevos productos y la
recomposición de estrategias; en este entorno el Banco
Continental obtuvo un crecimiento de 31,2% en la cartera de
créditos directos alcanzando la suma total de S/. 16 994
millones (S/. 4 040 millones más que en diciembre 2006)
con una cuota de mercado de 25,43% (26,3% sin sucursales del
exterior). En este contexto el Banco Continental obtuvo un ligero
incremento en la cuota de mercado creciendo 12 puntos
básicos con respecto a diciembre 2006. La evolución
de las colocaciones tiene implícita la aplicación
de nuevas estrategias que privilegian aquellas líneas de
mayor rentabilidad dentro de la cartera crediticia y por tanto de
los segmentos, en banca de personas así como en empresas.
De esta forma el Banco Continental mantiene un sólido
segundo lugar en el ranking de las colocaciones, con una cartera
de créditos vigentes de S/. 16 677 millones (+31,7%) y una
participación de 25,64%. En los créditos vigentes
por modalidad los crecimientos más importantes fueron, por
el lado de personas naturales, los préstamos personales
(+53,1%) y préstamos en tarjetas de crédito de
consumo (+55,6%); mientras que por el lado de personas
jurídicas fueron los préstamos leasing (+73,6%) y
préstamos a empresas (+30,4%).

CALIDAD DE
CRÉDITOS:

El Banco Continental durante el ejercicio 2007 mantuvo
la aplicación eficaz de adecuadas políticas de
gestión de riesgos crediticios, las cuales se desarrollan
e implementan conjuntamente con el Grupo BBVA.  Por ello
actualmente mantiene su elevado estándar de calidad de
activos, lo cual se refleja en un ratio de cartera atrasada muy
bajo, y que al cierre del año 2007 representó el
1,07% (1,10% en Dic-06) y distante del 1,26% promedio del Sistema
Bancario. Asimismo al cierre del año 2007 las provisiones
constituidas para la cartera de créditos alcanzaron la
suma de S/. 568 millones, un nivel que da cobertura a la cartera
atrasada en un 311,65%, debido principalmente a los bajos niveles
de cartera atrasada del Banco. De igual forma la cobertura de la
cartera pesada alcanzo el 142,29% superior al 124,27% de
diciembre 2006. En cuanto a la clasificación de riesgo de
la cartera del Banco, la cartera deteriorada (deficiente, dudosa
y pérdida) continua registrando mínimos
históricos, pasando de un peso específico de 2,50%
en diciembre 2006 a un 2,13% en diciembre 2007, resultado
congruente con la aplicación de las políticas y
sistemas de gestión y control del riesgo
crediticio.

BASE CAPITAL:

El BBVA Banco Continental presentó al cierre del
ejercicio 2007 un ratio de apalancamiento por riesgo crediticio
de 8,62 veces, mientras que el ratio de apalancamiento global
(riesgo crediticio y de mercado) fue de 8,65 veces.  Ambos
indicadores se mantienen dentro de los límites
establecidos por el ente regulador local, y dentro de los
estándares internacionales de empresas que ostentan el
grado de inversión, reflejando un adecuado nivel de
solvencia.

Los activos ponderados por  riesgo registraron un
incremento de 36,2% durante el  2007, totalizando  S/.
16 120 millones. Este incremento responde al crecimiento de la
actividad crediticia del BBVA Banco Continental durante el
ejercicio. No obstante, a pesar que los activos ponderados por
riesgo se han incrementado, estos presentan un menor nivel de
riesgo, lo cual se refleja en los niveles mínimos de
morosidad registrados durante el año 2007. Adicionalmente,
como parte de nuestra política de gestión del
capital y financiamiento de la actividad, se emitió deuda
subordinada por US$ 40 millones y S/. 145 millones (S/. 105
millones en VAC), fortaleciendo de esta forma la posición
de solvencia del Banco.

La plana gerencial, con miras al Nuevo Acuerdo de
Capital de Basilea II,  se encuentra en continua
evaluación de nuevas alternativas de fondeo que puedan
fortalecer el patrimonio efectivo de nuestra institución,
para enfrentar adecuadamente el futuro crecimiento del negocio
bancario, manteniendo adecuados niveles de solvencia.

CLASIFICACIÓN
RIESGO:

BBVA Banco Continental como sujeto de
calificación crediticia a cargo  de  las
agencias de rating: Apoyo & Asoc. Internacionales,
Equilibrium y Pacific Credit Rating (PCR), mantiene
vigentes  las más altas clasificaciones locales
existentes por cada rubro. Adicionalmente, el BBVA Banco
Continental ostenta el grado de inversión otorgado por las
prestigiosas agencias internacionales de rating "FitchRatings" y
"Standard & Poors". El grado de inversión corresponde
a una adecuada capacidad de pago oportuno de los compromisos
financieros e implica cierto grado de riesgo crediticio, sin
embargo, esta capacidad es susceptible de deteriorarse ante
cambios adversos en circunstancias o condiciones
económicas.  Cabe mencionar que el 03 de abril, luego
que otorgara el grado de inversión a Perú,
Fitchratings mejoró la calificación del BBVA Banco
Continental un nivel, con perspectiva estable. A
continuación se detalla las clasificaciones por
instrumento:

• CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA EFICACIA DEL
  SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE

CONFIANZA DE LA COMUNIDAD:

El Banco Continental, tiene que ganarse
la fidelidad de los clientes. Tiene que ganarse la confianza de
los clientes. Al banco le debe atraer tener clientes fieles y
constantes, eso le da solidez y seguridad en sus negocios, les
permiten pensar en el presente y en el futuro con
optimismo.

La tecnología ayuda a fidelizar, pero antes de
poder aplicarla tenemos que haber sentado las bases de esa
orientación hacia el cliente dentro del banco. El banco
debe destinar un gran esfuerzo para poner en marcha una serie de
elementos para ganarse la confianza de los clientes, tales como
webs corporativos, pero luego se olvidan de combinar este
servicio con acciones de comunicación vía correo
electrónico. Hay medios de comunicación que cada
vez más plantean servicios de alertas, con
información muy concreta y dirigida que muchas veces
trasciende el ordenador personal y llega incluso a los
teléfonos móviles.

MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL
CLIENTE:

Según Gómez (2006)[28],
hablar del mejoramiento continuo es hablar de calidad; y hablar
de calidad es hablar de ciencia, educación y paradigmas o
la de la forma que tenemos de ver las cosas. La ciencia ha
sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra
educación. De esta manera también ha sido la
generadora de varios de nuestros paradigmas al señalar
varios hechos como verdades absolutas. El entender este proceso
significa comprender el hecho de que no hay soluciones
únicas a los problemas, sino varias, todas ellas
susceptibles de ser mejoradas. Este principio se aplica tanto a
las personas como a las organizaciones donde laboran. Las
actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de
manera personal como organizacional, pueden mejorarse para crear
individuos y organizaciones más competitivos en todos los
campos posibles. Hablando en el sentido de las organizaciones, ya
sean públicas o privadas, ya no se puede decir que tal vez
podrían implementar el proceso de mejora continua, sino
que deben de aplicarlo lo más pronto posible si quieren
continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos
fronteras comerciales, con cada vez más competencia y
donde la sociedad exige cada vez más servicios y productos
de calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto.

La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir
costos, reducir desperdicios, reducir tiempos de espera, aumentar
los índices de satisfacción de los clientes,
aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los
empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y
comprometidos con la organización, etc.

VENTAJA COMPETITIVA:

En marketing y dirección estratégica, la
ventaja competitiva es una ventaja que un banco tiene
respecto a otros bancos competidores. Según Michael Porter
(1998)[29] puede decirse que una empresa tiene
ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad
está por encima de la rentabilidad media del sector en el
que se desempeña. Para ser realmente efectiva, una ventaja
competitiva debe ser: difícil de imitar, única,
posible de mantener, netamente superior a la competencia,
aplicable a variadas situaciones. Son ejemplos de
características de un banco que pueden constituir una
ventaja competitiva: orientación al cliente, valor de la
vida del cliente; cualidad superior del producto; valor de marca
acumulado y buena reputación; técnicas de
producción de bajo costo, liderazgo en costos; equipo
profesional altamente cualificado

La estrategia competitiva consiste en lo que está
haciendo un banco para tratar de desarmar los bancos rivales y
obtener una ventaja competitiva. La estrategia de un banco puede
ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado.
En el mundo los bancos han tratado de seguir todos los enfoques
concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el
mercado.

Interpretando a Ruiz y Díaz
(2006)[30], en la actualidad para obtener una
posición competitiva los bancos necesitan orientarse hacia
un cambio organizacional, que dirigido hacia el mejoramiento
continuo irradie hacia todos los niveles de la estructura
organizativa, requiriéndose entonces una nueva
visión de gerente a quien cada día se le coloca
ante el reto de mejorar sus estándares de productividad.
El gerente se considera ahora como un promotor del cambio que,
estableciendo una relación de beneficio mutuo con quienes
esperan algo de la empresa como empleados, proveedores, clientes,
funcionarios bancarios y organismos gubernamentales entre otros,
que permita una mejora progresiva y continua de la
organización. Como empresa se debe enfocar a conocer las
necesidades de sus clientes internos y externos, ya que siendo el
cambio en sus necesidades muy dinámico, se deben
desarrollar prácticas que hagan de ese cambio una
oportunidad valiosa para mejorar hacia posiciones competitivas.
En la actualidad no solo se deben desarrollar trabajadores
especializados, sino que los recursos humanos necesitan un
desempeño polifuncional con amplias capacidades que les
permitan participar e impactar en el proceso de cambio y
mejoramiento en la empresa. No cabe duda que con la
capacitación se puede mejorar la productividad, pero
esencialmente hay que introducir en la organización, un
compromiso conjunto de participación en un proceso
continuo de mejora, que involucre tanto a la gerencia como a los
trabajadores. La filosofía de mejoramiento continuo,
supone que nuestra forma de vida en el ambiente de trabajo,
social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que
en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los
estándares de desempeño, éstas a la larga
conducirán a mejoras en la calidad y en la
productividad.

El PROCESO DE SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE

Para que el concepto de satisfacción del cliente
sea operativo dentro de la empresa, hay que entender muy bien su
significado y la globalidad del proceso humano a través
del cual el cliente la percibe; sólo así
será posible gestionarla. De otra forma no pasará
de ser un tópico más. Para satisfacer las
exigencias de su cliente, el proveedor ha de poner en juego dos
tipos de capacidades: técnicas y personales.

Las necesidades objetivas e implícitas se
satisfacen con un profesional desempeño técnico del
personal que frecuentemente no es presenciado por el cliente; en
muchos casos no es capaz de juzgar esta "calidad interna, calidad
del producto o del servicio" por lo limitado de sus conocimientos
técnicos.

Satisfaciendo este tipo de necesidades, el suministrador
consigue "simplemente cumplir" y no aparecen motivos especiales
para que el cliente se sienta fiel ya que ese cumplimiento y la
ausencia de errores normalmente lo dan por supuesto.

Las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran
parte, requieren el concurso de habilidades eficaces y actitudes
positivas por parte del personal de contacto con el
cliente.

Ahora bien, el cliente se forma siempre una
opinión sobre la totalidad de la transacción a
pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el "producto" o
calidad interna. ¿En qué se basa, pues, para
formarse una percepción global de la calidad?
Fundamentalmente, en aquello que es capaz de entender y percibir
con claridad; es decir, sobre la "calidad externa o calidad de
servicio", esencialmente relacionadas con las formas de
cómo se le presta el servicio o se le entrega el
producto.

Es muy difícil alcanzar un nivel de servicio
aceptable sin el concurso equilibrado de ambos aspectos de
calidad, aunque normalmente la ausencia (la calidad interna sea
difícil de compensar con calidad externa. Por ejemplo, la
deficiente reparación del coche no es compensada con una
esmerada recepción acompañada de una taza de
café impecablemente servido.

Se puede decir que la satisfacción, tanto de las
necesidades como de las expectativas, es igualmente exigible al
suministrador; lo único que cambia es su nivel de
explicitación.

Ambos aspectos, capacidades técnicas y
habilidades personales, están condicionados por los
denominados elementos de la estructura de la
Organización:

• Cultura y clima empresarial

• Estrategia competitiva y políticas

• Sistemas de control, de información y
  administrativos de apoyo a las personas

• Procesos operativos y de gestión documentados
  y respetados (ver criterio Procesos).

Sólo la percepción que el cliente tenga de
la satisfacción de sus necesidades y expectativas define
el nivel de calidad alcanzado. Aunque hay mucha gente que no lo
acepta, la percepción del cliente podemos decir que es la
única realidad en tanto en cuanto condiciona su fidelidad,
es decir, la probabilidad de recompra y la intensidad de su
recomendación a terceros. Por otra parte, la capacidad de
percepción del cliente está muy limitada por sus
conocimientos técnicos. Existe la evidencia de que muchos
clientes no tienen claro cómo definir la calidad, aunque
sí saben cómo la perciben. Como toda
percepción tiene mucho de subjetivo, surge la necesidad de
preguntar siempre al cliente para conocer su nivel de
satisfacción.

Debido al escaso crecimiento de algunos mercados,
conseguir que sus clientes sean fieles se ha convertido en uno de
los objetivos más importantes; disponer de clientes fieles
es terriblemente rentable incluso a corto plazo. Para ello, a
través de los procesos de medición de su
satisfacción y tratamiento de reclamaciones se detectan
áreas de mejora que, debidamente gestionadas, contribuyen
a conseguir cada vez más la fidelidad de los clientes. Las
reacciones de los clientes según su nivel global de
satisfacción, en una escala de 1 a 10, son las
siguientes:

Entre 0 y 4: Muy alta probabilidad de cambiar de
suministrador.

Entre 5 y 6:

• Duda del valor añadido que el proveedor le
  aporta.

• La fidelidad al suministrador es baja.

• El cliente no tiene hábito de recompra
  firme.

Entre 7 y 8:

• Es la más frecuente.

• El cliente "decide cada vez".

• La fidelidad a corto plazo es alta.

• El cliente está simplemente
  cómodo.

Entre 9 y 10:

• Al alcance de los líderes.

• El cliente tiene opiniones firmes sobre el proveedor
  que se manifiestan de las siguientes formas:

• Compromiso personal del cliente con el
  suministrador.

• Publicidad positiva (vendedores sin
  costo).

• El cliente disculpa errores puntuales.

Sólo consiguiendo niveles superiores de Calidad
en el Servicio se consigue el compromiso personal del cliente con
el suministrador.

El objetivo de esta medición es detectar
áreas de insatisfacción, que serán mejoras
potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva
de los clientes. Además, se trata de estar en estrecho
contacto con ellos a través de sus percepciones. Hay dos
lazos de realimentación mediante los cuales el proveedor
está en permanente contacto con la percepción del
cliente:

• Realimentación continua y no necesariamente
  formalizada.

• Medida objetiva, periódica y formal de la
  calidad percibida.

Es necesario hacer esta medición no solamente con
los clientes que se han quejado, sino con aquellos a los que se
les pudiera haber prestado un servicio no del todo satisfactorio
y no se han quejado. Siendo muy concisos, este ámbito de
medición tiene los siguientes frentes de
actuación:

• La medición cualitativa es más
  informal debiendo realizarse inmediatamente de finalizada la
  transacción. Se trata de conseguir información,
  de una manera sistemática, sobre la percepción
  en los clientes de la satisfacción alcanzada con el
  producto o servicio que se le acaba de entregar. Se puede
  obtener de varias maneras, ya sea bajo la forma de una
  función empresarial (p. e., Dpto. de Atención
  al Cliente) o como parte de las funciones del personal del
  departamento de servicio. Hacerlo de una u otra forma
  dependerá del tamaño de la empresa, pero en
  cualquier caso es conveniente hacerlo de forma profesional y
  organizada. Una alternativa consiste en que el prestador del
  servicio invite al cliente a rellenar un breve cuestionario
  anónimo antes de finalizar la transacción o
  antes de que abandone las instalaciones del suministrador. Es
  conveniente conseguir esta realimentación de forma
  continua sobre la percepción del cliente de la
  satisfacción de los atributos y características
  que se hayan definido del servicio. Y, sobre todo, aprovechar
  esta valiosa oportunidad para recoger sugerencias. Hacerlo de
  forma sistemática minimizará los riesgos de
  pérdida del cliente al tiempo que escucharemos sus
  sugerencias y su opinión sobre las mejoras que vayamos
  introduciendo. Contribuirá además a generar
  compromiso del personal con la satisfacción del
  cliente y a crear un ambiente de mejora y solución
  inmediata de los problemas que los servicios a los clientes
  planteen. El personal que interactúa con el cliente ha
  de entender que su objetivo es satisfacer al cliente, no
  realizar un determinado trabajo. Sólo entonces se
  interesará por la satisfacción del cliente de
  forma personal y directa. La gran ventaja de esta
  medición es que minimiza la probabilidad de abandono
  del cliente mientras se realiza la medición formal o
  cuantitativa, permitiendo asociar la satisfacción o
  insatisfacción con una experiencia concreta.
  Evidentemente requiere de un personal bien formado y
  entrenado al tiempo que confiable. No es cuestión de
  coste sino de sensibilidad y actitud.

• La medición cuantitativa es esencialmente
  formal y se realiza de forma periódica a través
  de encuestas telefónicas o enviadas por correo,
  entrevistas, etc. Se trata de conocer de forma concreta y
  cuantificada el nivel de satisfacción percibido. El
  diseño de los cuestionarios para la encuesta y la
  evaluación posterior son partes integrantes de este
  proceso de medición. Procesando la información
  obtenida se obtiene el índice de satisfacción
  del cliente-ICS, equivalente a la evaluación global de
  la empresa por parte de los clientes. El ICS ha de formar
  parte del sistema de información corporativo. Con los
  datos recogidos a través de este sistema de
  medición se detecta una gran cantidad de oportunidades
  concretas de mejora. Para aprovecharlas al máximo en
  el plazo más breve posible será necesario
  adoptar algún tipo de metodología participativa
  de mejora, como la que propone la Calidad Total, por
  ejemplo.

Aparte de la fidelidad y repetición, son
indicadores del nivel de satisfacción del cliente -no
medidas objetivas- los siguientes:

• Número de reclamaciones y quejas.

• Importe y número de devoluciones.

• Pagos en concepto de garantías.

• Trabajos a realizar de nuevo.

• Reconocimientos y premios recibidos.

Además del conocimiento que aporta sobre la
insatisfacción existente -para poder gestionarla- este
sistema de medición permite desarrollar más
eficazmente estrategias competitivas basadas en la
diferenciación; nos permite saber cómo son
percibidos los conductores o inductores de diferenciación
en los que anclamos nuestra ventaja competitiva.

La medición de la satisfacción del cliente
puede y debe ser vista como un proceso, es decir, como una
secuencia continua de actividades; destacamos las
principales:

• Identificación de las necesidades y
  expectativas del cliente; debe ser continua porque cambian
  con el tiempo.

• Captura de datos mediante mediciones cualitativa y
  cuantitativa.

• Proceso de datos y obtención de
  información.

• Integración de los resultados obtenidos para
  la mejora de la gestión de las áreas clave de
  la empresa.

La medición de la satisfacción del cliente
no es un fin en sí misma, sino un input muy eficaz para su
mejora posterior.

LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS BANCARIOS:

La aplicación de los conceptos de calidad a los
servicios bancarios, entendida como satisfacción del
cliente, puede llegar a ser un elemento importante para la
tesorería de las empresas que, en estos momentos, se
enfrentan a unos retos que cada vez resultan más
difíciles de asumir: globalización, fusiones,
alianzas estratégicas, etc. Por ello, para hacer frente al
cambio, las organizaciones se ven obligadas a rediseñar
sus productos y servicios.

La preocupación por la calidad en los servicios
bancarios no puede decirse que sea reciente, aunque sí se
puede afirmar que, hasta hace bien poco tiempo, se trataba de un
tema que no se generalizaba ni estaba sistematizado. Conceptos
como satisfacción del cliente, rigor en aplicar las
condiciones pactadas o eliminar errores repetitivos, se
tenían en cuenta, pero generalmente a requerimiento del
cliente, que debía revisar todas las
operaciones.

La generalización del cobro de comisiones por
servicios en las entidades financieras, que permite una
más justa asignación del coste de los servicios
según quien los use e independientemente del poder de
negociación del cliente, ha generado, por otra parte, una
mayor exigencia por la calidad. Esta exigencia no sólo se
basa en que la entidad financiera obtenga unas certificaciones de
calidad de sus procesos sino también en:

• Solución de las incidencias con
  rapidez

• Eliminación de incidencias
  repetitivas

• Nuevos sistemas de información útiles
  para el cliente y no solamente para ahorrar coste a las
  entidades financieras

• Coordinación adecuada con las otras entidades
  para solventar incidencias en los sistemas sin perjudicar a
  la clientela.

En este contexto, se espera que la función
financiera sea cada vez más rentable, aportando valor y
convirtiéndose en una función de soporte a los
negocios. Tanto la infraestructura como las actividades de la
función financiera son clave para el éxito a largo
plazo del negocio. Para hacer frente a esos retos, las
compañías deben plantearse las siguientes
cuestiones:

• ¿Cuál es la rentabilidad actual y
  potencial de la función financiera?

• ¿Cuáles son los factores determinantes
  de esos rendimientos?

• ¿A qué actividades dedica sus recursos
  la función financiera?

En otras palabras, la gran pregunta debería ser:
La función financiera o tesorería de la
organización, ¿es competitiva?. Y es que la
tesorería, ahora, ya no puede centrar únicamente
sus actividades en el control de las operaciones, sino que debe
centrarse en generar beneficios, gestionar riesgos, no solamente
financieros sino también comerciales, e incrementar el
nivel tecnológico para mejorar la
gestión.

Actualmente, la forma de entender la función
financiera se ve afectada por el nuevo entorno de cambio
contínuo en el que nos encontramos:

• Mercados volátiles

• Tendencia a organizaciones planas: Menos personas
  dedicadas a la Función Financiera: Hacer más
  con menos personal.

• Obsesión por la creación de valor para
  los "stake-holders" (accionistas, clientes,
  empleados…)

• Cambio de mentalidad: Menor administración y
  más gestión.

• La tesorería ya no es el policía, es
  el partner de las divisiones operativas promoviendo la mejora
  continúa en costes y calidad para hacer frente a la
  competencia.

Este entorno lleva a las empresas a establecer
políticas de mejora de la organización y de los
procesos y se ven obligadas a una continua identificación
de oportunidades, esfuerzo en aplicar las mejores
prácticas posibles en un entorno de cultura empresarial de
progreso permanente. En este sentido, la tesorería
será competitiva mientras sea capaz de optimizar los
recursos financieros para dar "servicios" -gestión de
riesgos, asesoramiento en nuevos sistemas o canales de
relación con clientes y proveedores, etc.- de calidad al
resto de las unidades de negocio de la
organización.

De esto se deriva que si la tesorería está
actuando en ese entorno, los proveedores de la tesorería
deben actuar también ofreciendo la calidad necesaria para
alcanzar esos objetivos. Ante esa demanda constante de mayor
número y mejores servicios bancarios, las empresas
necesitan evaluar cuidadosamente a las entidades financieras que
eligen, no solamente en términos de precios, sino
también en términos de lo que se refleja en
recientes encuestas a tesoreros, según las cuales, las
cualidades más apreciadas a la hora de seleccionar una u
otra entidad son:

• Eficiencia y calidad de los servicios

• Bajo número de errores en pagos y
  extractos

• Tiempo imprescindible para la ejecución de
  las instrucciones de pago

• Acotamiento de los plazos de pago

• Flexibilidad de adaptación y velocidad de
  respuesta a las necesidades

• Precios competitivos

• Buen nivel de asistencia en banca
  electrónica

De todo esto se deduce que, cuanto más eficiente
y de mayor calidad sea el servicio (ausencia de errores,
información de calidad…), más recursos
podrá dedicar el tesorero a cumplir con esos
objetivos.

En plena sociedad de la información, las
entidades financieras españolas son de las más
evolucionadas en cuanto a transacciones electrónicas y
tratamiento automático de la información. Sin
embargo, los usuarios desearían que esa posición de
líder tuviera su traslación al servicio que reciben
en el día a día, algo que se deduce de las
cuestiones que generalmente se plantean:

• La calidad de los servicios financieros está
  dada. Las entidades ofrecen unos servicios estándar y
  es muy difícil poder mejorarlos.

• Las grandes empresas tienen más posibilidades
  de obtener mejores servicios que las pequeñas y
  medianas.

• Los bancos y las cajas de ahorro siempre han
  ofrecido innovaciones y mejoras a sus clientes. Ahora no
  tiene sentido cuestionar la calidad de sus
  servicios.

• La medición de la calidad de los servicios
  financieros es un problema de las propias entidades, que
  deben interesarse en la satisfacción de sus
  clientes.

Es obvio que las dos primeras cuestiones las plantean
empresas y las dos últimas les preocupan a los bancos y
cajas de ahorro. Nos encontramos en un momento en las entidades
financieras se preparan para obtener una calidad certificada en
ciertas líneas de los productos que ofrecen. El sector ha
llegado al convencimiento de que la variable estratégica
precio, es una ventaja competitiva vulnerable y fácilmente
imitable, la única.

CAPITULO III:

Resultados de la
investigación

• PRESENTACION Y ANALISIS DE LA
  ENCUESTA

• 1. ¿Se puede aceptar que la
  motivación es el conjunto de estímulos que
  mueven a los trabajadores del Banco Continental a realizar
  determinadas acciones y persistir en ellas para su
  culminación. Asimismo es el Impulso interior que
  inicia y sostiene cualquier actividad dirigiéndola al
  logro de un objetivo determinado?

ANALISIS:

CUADRO ANALÍTICO No.
1:

Fuente: Encuesta realizada

• 2. ¿Se puede estar de acuerdo que la
  motivación es el impulso que inicia, guía y
  mantiene el comportamiento de los trabajadores del Banco
  continental hasta alcanzar la meta u objetivo deseado por la
  entidad?

ANALISIS:

CUADRO ANALÍTICO No.
2:

Fuente: Encuesta realizada

• 3. ¿Es necesario que el Banco
  Continental independientemente de las remuneraciones, debe
  fortalecer la motivación de sus funcionarios y
  trabajadores, de modo que éstos estén en
  mejores condiciones de facilitar sus
  servicios?

ANALISIS:

CUADRO ANALÍTICO No.
3:

Fuente: Encuesta realizada.

• 4. ¿Se puede aceptar que la
  productividad, también conocida como eficiencia es
  genéricamente entendida como la relación entre
  los servicios obtenidos por el Banco continental y los
  recursos utilizados para obtener dichos
  servicios?

ANALISIS: