Policía nacional del Perú: administración efectiva (página 3)

La Policía científica está
encargada de la investigación técnica, así
como de la recopilación probatoria para la
imputación de cierto delito. Generalmente, el grupo de
funcionarios encomendados a esta disciplina forma una unidad,
grupo o departamento propio dentro de los cuerpos policiales. La
formación de sus componentes depende del país y
grupo policial en cuestión, sin embargo, generalmente
están compuestas por personal facultativo superior con
formación universitaria (químicos, físicos,
biólogos, psicólogos, informáticos…) y por
personal de las diferentes escalas que han adquirido la
formación necesaria de manera interna. Su división
interna depende de cada unidad. Sin seguir necesariamente un
patrón común, suele dividirse la actividad en
cuatro grupos: investigación, análisis,
antropología forense y balística. En España,
las competencias de policía científica son llevadas
a cabo tanto por el Cuerpo Nacional de Policía y la
Guardia Civil como por los diversos cuerpos policiales
autonómicos y algunos cuerpos de Policía Local o
municipal. Teniendo los dos primeros organismos competencia
nacional, y los siguientes competencia en el interior del
territorio de actuación. El cuerpo médico-legal (o
forense), no se rige por el Ministerio del Interior, sino por el
Ministerio de Justicia, y no se incluye dentro de las fuerzas y
cuerpos de seguridad, pero sí colaboran en el proceso
judicial de los casos de asesinato, homicidio, lesiones,
violación, abusos, etc. y trabajan estrechamente con la
policía en casos en los que son peticionada u obligada su
participación. Estructuralmente se subdivide en cinco
secciones: secretaría general, unidad central de
criminalística, unidad central de identificación,
unidad central de investigación científica y
técnica y unidad central de análisis
científicos. Estas cinco secciones, interrelacionadas
entre ellas, están operativas en los siguientes servicios:
Identificación: Entomología forense: servicio
encargado de determinar el intervalo de tiempo post-mortem al que
ha sido expuesto un cadáver antes de su hallazgo mediante
el estudio de elementos larvarios e insectos depositados sobre
él. Innovación tecnológica:
Inspección ocular: servicio encargado de la
recopilación probatoria en el lugar del delito mediante
inspección ocular, física o lofoscópica
(obtención de huellas dactilares) para su posterior
cotejación con los archivos
policiales.Investigación de incendios: servicio encargado
del esclarecimiento de las causas que pudieran producir un
incendio sospechoso o bajo orden judicial. El grupo dedicado a
este tipo de investigaciones colabora de manera estrecha con las
unidades caninas del propio cuerpo, cuyos perros son capaces de
detectar de manera instintiva la presencia de trazas de
líquidos inflamables que pudieran ser presuntamente
utilizados con el fin de provocar la combustión.
Análisis
químico-toxicológico-biológico: servicio
encargado del análisis de laboratorio para funciones
relacionadas con la identificación de sustancias
estupefacientes, la identificación de ADN o el
análisis de sustancias explosivas. Balística
forense: servicio encargado de la identificación y
clasificación de armas de fuego, balas y vainas
(casquillos) relacionados con algún delito o a orden
judicial. Disponen de un armero con más de 2400 armas en
estado óptimo de uso para la comparación y uso en
las diferentes investigaciones. Documentoscopia: servicio
encargado de la investigación y el esclarecimiento de la
veracidad de diferentes documentos oficiales tales como los de
identificación o el dinero. También mantienen una
activa participación en la investigación sobre
imitaciones de obras de arte. Acústica forense: servicio
encargado del análisis de elementos probatorios de
carácter acústico, así como de la
investigación de locutores o manipulaciones sonoras o de
registro. La comisaría principal de policía
científica tiene su laboratorio central en Madrid y suele
tener un departamento en cada comisaria local. Las funciones de
investigación tecnológica (investigación
informática) son llevadas a cabo por la denominada BIT
(Brigada de investigación tecnológica)
estructuralmente independiente de la comisaría principal
de policía científica y perteneciente a la
comisaria principal de Policía Judicial.

• NUEVAS HERRAMIENTAS
  ADMINISTRATIVAS

BENCHMARKING

Proceso de comparación y medición las
operaciones o procesos internos de una organización versus
los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los
diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la
aplicación de procesos de Benchmarking internos y
descubrir así las "mejores prácticas de la
organización". Es un proceso sistemático, continuo
de investigación y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Método para el establecimiento de metas y medidas de
productividad con base en las mejores prácticas de la
industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria. Tipos de Benchmarking:
Interno: Parte de la base de que dentro de una
organización existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más
eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa; Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos
de los competidores directos de la empresa y los compara con los
propios; Funcional: Identificar productos, servicios y procesos
de empresas no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Producción, Recursos Humanos o Finanzas; Genérico:
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo
el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador. Fases: Definir a que se le va
a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades
de información, definición de los factores
críticos de éxito; Formar el equipo de
Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la función o
interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos; Identificación
de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones
relacionada con la investigación, búsqueda de las
mejores prácticas; Recopilación y análisis
de la información: definición de los métodos
como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos,
asociaciones…., organizar la información, analizar la
información.

CALIDAD TOTAL

La calidad total implica la participación
continua de todos los trabajadores de una organización en
la mejoría del desarrollo, diseño,
fabricación y mantenimiento de los productos y servicios
que ofrece una organización. De igual manera esta
participación debe verse reflejada en las actividades que
se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más
allá del enfoque tradicional de la calidad solamente
basada en normas, que atribuye importancia sólo al
cumplimiento de ciertos requisitos y características de
los productos o servicios. Su interés apunta a una idea
estratégica que implica una permanente atención a
las necesidades del cliente y a una comunicación continua
con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de
los clientes o usuarios. Algunos elementos de un programa de
Calidad Total: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los
cambios; Visión de largo plazo; Compromiso total de la
Alta Dirección; Administración participativa y
trabajo en equipo; Mejora continua de todos los procesos de la
empresa; Programa de capacitación en todos los niveles de
al empresa; Adecuado uso de herramientas estadísticas en
la toma de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y
competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua,
bien definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en
todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado
percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y
eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior
a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el
mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora
continua debe incluir ciclos regulares de planeación,
ejecución y evaluación. Factores claves en la
Calidad Total (Deming): Atención al cliente. Tanto al
cliente interno como al externo; Dedicación total. Todos
los miembros de la empresa girando en torno a la calidad;
Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de
evaluar procesos y resultados, puntos críticos,
indicadores de costos; Apoyo sistemático. Liderar el
proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales; Mejora continua.
Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente,
reducción de ciclos. Requerimientos: Todo integrante de la
empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un
buen desempeño; Participación creativa y eficaz en
la consecución de los propósitos planteados;
Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y
técnicas de calidad; Comprender y solucionar problemas y
decisiones que afecten a los clientes; Inmediata respuesta y
reducción de los ciclos en los procesos de trabajo;
Diseño de procesos con calidad; Reducción de
desperdicios, problemas y costos. Herramientas Básicas: K.
Ishikawa, estableció siete herramientas básicas
(seis estadísticas y una de análisis) de la
calidad: El diagrama causa–efecto; Las hojas de
verificación y recopilación de datos; Histograma;
Diagrama de Pareto; Estratificación; Diagrama de
dispersión; Gráficas de control.

EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estándares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su
autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder
para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos,
esto implica aceptación de responsabilidad por sus
acciones y tareas. Fundamento: Según Koontz y Weihrich,
funciona así: Poder = Responsabilidad (P=R). Si Poder >
Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad > Poder (R
>P). El resultado sería la frustración por parte
de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempeñar las actividades de las que son responsables.
Características: Los trabajadores se sienten responsables
no sólo por su tarea, sino por hacer que la
organización funcione mejor; El individuo se transforma en
un agente activo de solución de sus problemas; El
trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador
de órdenes; Las organizaciones se diseñan y
rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir: Definir los elementos claves de cada trabajo;
Establecer y revisar periódicamente los indicadores;
Describir claramente los objetivos y resultados esperados:
Potenciar, enseñar, retro-alimentar; Resultados: Mejora el
desempeño de los equipos de trabajo; Genera mayor nivel de
productividad y producción de iniciativas sobre hechos
concretos; Incrementa la satisfacción de los clientes; Se
logra un mejor desempeño frente a la competencia; Trata de
corregir excesiva centralización de los poderes en las
empresas; Promueve la colaboración y participación
activa de los integrantes de la empresa; Potencia el trabajo en
equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el
medio ambiente de a empresa; Favorece la rápida toma de
decisiones; Involucra al personal para ofrecer calidad al
cliente; Mejora los servicios; Faculta al empleado para tomar
decisiones; Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que
es parte importante en las actividades.

DOWNSIZING

Forma de reorganización o reestructuración
de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad. En strictu sensu
significa una reducción de la planta de personal, pero, en
general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamaño organizacional
óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización). Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde
al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situación. Los problemas que se derivan de esta
posición suelen ser predecibles: reducción de la
planta de personal sólo por respuesta, sin un
diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado,
daños son costosos y alto impacto negativo en la
eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de
anticipación y preparación para eventuales cambios
en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y
efectos más rápidamente y requiere de criterios
estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratégico:
Utilización de un marco sistemático de trabajo y
una metodología adecuada; Determinación acerca de
si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una
verificación de los objetivos de la empresa;
Definición del marco y condiciones en las que se va a
llevar a cabo el Downsizing; Establecimiento de las herramientas
que se emplearán; Desarrollo de un plan de
administración del cambio; Definición de un plan
para mantener y mejorar el desempeño durante y
después del Downsizing; Considerar a quienes
afectará el proceso de Downsizing; Determinar la
profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello;
Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar
o redefinir. Ventajas: Disminución de costos al reducir
algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios; Organizaciones más flexibles y
ligeras.

COACHING

Es una formación individualizada. Algunos
expertos lo definen como un proceso de orientación y
entrenamiento que muchas compañías prestan a
directivos que están consolidados en sus puestos y que son
valiosos para las propias empresas. A través de este modo
de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser
más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician
los empleados de ellos, sino también las empresas. La
figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador
de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero
también tiene un fuerte componente de liderazgo y
motivación. Marca la estrategia a seguir y la
táctica pero además debe estimular
psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es
una especie de premio ya que está dirigido a personas o
profesionales más valiosos y de más interés
para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta
técnica para los directivos en los que quieren invertir,
en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones
tendrán gran importancia para la empresa. El coach ofrece
un servicio personalizado llamado coaching, que además de
ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a
identificar los puntos fuertes y débiles y cómo
superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las
prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo
psicológico importante. El consultor posee una
connotación más corporativa y básicamente
apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no
hay , necesariamente, un ningún tipo de motivación
ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Más
que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a
realizar. Metodología del Coaching (John Seidler, Director
Asociado de la Consultora Manchester Partners USA.): Pre
coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante;
se analiza el contexto y se definen los objetivos; Coaching:
Reuniones estructuradas del participante con el consultor para
explorar la situación actual, para detectar una serie de
opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y
más adelante se lleva a cabo una planificación, un
lanzamiento y una validación de las acciones; Seguimiento:
El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del
participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras
acciones. Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto
líderes, saben que tienen que entrenar y asesorar
(Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The
Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la
sinergia adecuada en los equipos de trabajo: Explicar el
propósito y la importancia de lo que se está
tratando de enseñar a la persona; Explicar los procesos y
las técnicas que las personas deberían usar;
Mostrar a la persona cómo se hace; Observar mientras las
personas practican el proceso; Proveer retroalimentación
inmediata y específica, ya sea para corregir errores o
reforzar éxitos; Expresar confianza en la habilidad de la
persona para ser exitosa; Poseer la necesaria empatía para
establecer una relación de igual a igual con sus
colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo
común; El Coach: El coach ha de ser un profesional en el
mundo de la empresa y con experiencia demostrada; El coach, junto
al participante deben debatir y preparan el plan
estratégico a cumplir; Desde el punto de vista personal,
crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el
grado de satisfacción personal.

BALANCED SCORECARD

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la
representación en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de
sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es más que
una lista de indicadores de cualquier índole. Componentes
básicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de Relaciones
de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de
la estrategia a través de objetivos estratégicos y
su logro mediante indicadores de desempeño; Enlace a los
Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición
sistémica de la estrategia, a través de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus
accionistas; Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores
Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien"
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las
acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El
propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio; Mediciones que Generen e
Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo
e individuales. De allí que un componente fundamental es
el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio; Alineación de Iniciativas o
Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a través
de sus indicadores; Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u
Organización: El BSC, es el resultado del diálogo
entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4
fases: Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye
misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del
proyecto; Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas
Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos,
vectores estratégicos y palancas de valor; Fase 3:
Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos
estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores
y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador,
iniciativas estratégicas; Fase 4: Comunicación,
Implantación y Sistematización: Incluye
divulgación, automatización, agenda gerencial con
BSC, planes de acción para detalles, plan de
alineación de iniciativas y objetivos estratégicos,
plan de despliegue a toda la empresa. El BSC parte de la
visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan
los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento
para expresar la estrategia. Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva
financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de
los accionistas. Se centra en la creación de valor para el
accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores
que permitan responder a las expectativas del accionista en
cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura
típica de la perspectiva financiera incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar
los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de
las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Perspectiva de
Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de
los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva dependerá en gran medida la generación
de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya
reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor
cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto
por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su
conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores
típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de
Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos
resueltos del total de reclamos, Incorporación y
retención de clientes, Mercado. Perspectiva de Procesos
Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e
indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de
la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que
se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la
cadena de valor o modelo del negocio asociado a la
organización o empresa. Luego se establecerán los
objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben
manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organización. Algunos indicadores de
carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de
Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad,
Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo,
Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del
Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de
los Activos. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se
refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma
o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente,
el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras
del negocio. La consideración de esta perspectiva dentro
del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor
futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de
desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda
son importantes, pero que hoy en día, por sí solas,
no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos
indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha
de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias
clave, Retención de personal clave, Captura y
Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo
de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de
Información Estratégica, Progreso en Sistemas de
Información Estratégica, Satisfacción del
Personal, Clima Organizacional

Capital
intelectual

Las empresas ya no valen lo que dicen los libros
contables; de hecho, "…los gerentes se esfuerzan aquí y
ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad
económico, de administrar y medir los activos materiales y
financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los
actos más significativos de creación de
valor".

El valor de las organizaciones sigue estando en los
activos, pero la clasificación de este concepto ha
cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de
activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden
realmente el verdadero valor de una organización lo que da
una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros
contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el
mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como
se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y
el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el
verdadero valor de una compañía. Surgen los activos
intangibles y el enfoque al conocimiento. Los activos intangibles
surgieron como una reacción al hecho de reconocer que
había una serie de factores, distintos a los que la
contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un
papel significativo para determinar el valor real de una empresa.
En principio se empezó a hablar de derechos de autor,
patentes, marcas de fábrica, etc., como ejemplos de este
concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las
empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva, el
concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de
una forma más completa, profunda….y complicada. Fue
así como los 90"s se caracterizaron por la
introducción de este nuevo enfoque, lo que motivó
que diversos gurús de la administración expusieran
declaraciones como las siguientes: La innovación es la
competencia central de la empresa moderna competitiva; Peter
Druker. En un mundo de cambio rápido y aun explosivo, las
empresas tienen que construir una organización
comparativamente dinámica que reúna a los clientes,
empleados y socios estratégicos en busca de relaciones,
productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo,
creatividad y satisfacción; Tom Peters. La prosperidad
competitiva de una empresa es función de la
combinación de fuerza, energía y competencia de sus
proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en
potencia, incluyendo entre estos últimos, muy
peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientes
de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva
categoría sustitutiva de productos; Michael Porter. La
alta dirección debe de crear una visión del
conocimiento y difundirla a través de la
organización; esto ayuda a disparar un alto grado de
compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal de
contacto y provee un propósito a las tareas del día
a día y un sentido de dirección hacia el
conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka
Takeuchi. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los
competidores quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer competitivos, y aun
para sobrevivir- las empresas tendrán que autoconvertirse
en organización de especialistas del conocimiento……Una
organización será un conjunto de especialistas que
buscarán la mejor manera de hacer productivo el
conocimiento; Peter Drucker. El cuestionar la forma de razonar de
alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa
oportunidad para aprender; Chris Argyris. Y surgen otros tipos de
capital: Que se abocan a medir una serie de valores de la
organización ocultos, hasta ahora y que toman tres formas
básicas, a saber: capital humano, capital estructural y
capital clientela. Capital Humano: Las competencias del personal,
compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise
de todos y cada uno de los participantes dentro de la
organización, así como su capacidad de
actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.
Capital Estructural: La infraestructura que incorpora, capacita y
sostiene el capital humano, además de la capacidad
organizacional que incluye los sistemas físicos usados
para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado
coloquialmente, es lo que se queda en la organización
cuando el capital humano "se va a su casa". Estos, a su vez se
puede subdividir en tres tipos: Capital Organizacional:
Inversión de la compañía en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la
corriente de conocimientos a través de la
organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de
abastecimiento y distribución; Capital Innovación:
Capacidad de renovación más los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales protegidos,
propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos
usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos
productos y servicios; Capital Proceso: Los procesos, programas y
técnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la
eficiencia de operación o de la prestación de
servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en
la creación continua de valor. Capital Clientela: El grado
de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los
clientes de la organización, reconociendo que es en este
punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo
están introduciendo en algunas empresas que están
incorporando lo que es CI. Algunas puntualizaciones: Mientras que
la Administración del Conocimiento (KM, por sus siglas en
inglés), se enfoca en la conversión del
conocimiento tácito de los individuos a conocimiento
explícito creando así el conocimiento
organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en
inglés), se enfoca en la conversión del
conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.
KM es más la creación, sustento, despliegue y
transformación del conocimiento organizacional e IC es
más la explotación del conocimiento organizacional.
Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo
se crea el conocimiento, IC intenta comprender cómo medir
el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades
mensurables. Los dos van de la mano porque el capital intelectual
necesita de la continua generación y sostenimiento de los
activos del conocimiento organizacional para derivarlos en un
desempeño mensurable. El caso Skandia: Desde 1980, la
empresa sueca Skandia se estableció el reto de investigar
y medir su verdadero valor y desempeño, tomando en cuenta
que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo de
conocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las
medidas administrativas tradicionales. En septiembre de 1991 fue
creado el departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que
los departamentos principales de la organización como eran
Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocupó Leif Edvinsson. El
propósito de esta nueva posición era desarrollar el
capital intelectual de la compañía como un valor
visible y perdurable que sirviera como complemento en el balance
general. La operación debía también tomar en
cuenta a otras áreas tales como desarrollo de negocios,
RRHH y TI. Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo
definieron fueron: El capital intelectual es información
complementaria de la información financiera, no
información subordinada; El capital intelectual es capital
no financiero y representa la brecha escondida entre valor de
mercado y valor en libros; El capital intelectual es una partida
del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una
cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera
que el capital accionario y que se toma prestado de los
interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los
proveedores y demás. Posteriormente desarrollaron una
definición tradicional de CI: Capital Intelectual es la
posesión de conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva
en el mercado. La división de Skandia donde se
inició la aplicación de este concepto fue Assurance
and Financial Services (AFS) cuyos fondos eran manejados por
alianzas con 50 gerentes de empresas importantes distribuidas por
todo el mundo, a través de 26,000 corredores y 10,000
oficinas bancarias y servían a más de 500,000
contratos; la división empleaba, en 1998, a 2,000 personas
y había experimentado un notable crecimiento, desde cero a
fines de 1980 a más de 4,000 millones de dólares
ocho años después. Las ventas de AFS
constituían el 39% de las ventas totales de Skandia. Su
operación es una combinación de personas de
talento, productos y servicios novedosos y una
organización cada vez más virtual. Después
de varios análisis llegaron a la siguiente
definición simplificada: Capital Humano + Capital
Estructural = Capital Intelectual. Recuérdese que hemos
analizado otros conceptos tales como despliegue de la
función de RRHH en la organización, liderazgo para
el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que
aprenden, administración para el conocimiento y ahora,
capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo
integrado de competencias clave que, aplicadas en forma
interrelacionada y con base en el momento que esté
viviendo la organización y su entorno, nos trae como
resultado una gestión de alto desempeño que
forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean
obtener en la organización.

ABC
Costing

El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor
interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en
la Actividad (ABC), mediante la identificación de tres
factores, independientes pero simultáneos: Cambio de la
estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba
más o menos el 50% de los costos del producto, los
materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estos
últimos, prácticamente representan un 60% del costo
total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa
sólo un 10%; El nivel de competencia que enfrenta la
mayoría de las empresas hace sumamente importante el
conocer los costos reales de los productos; El costo de las
mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las
tecnologías disponibles. Consideraciones del sistema ABC:
Un básico principio es que no son los productos la causa
inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su
fabricación. Las actividades consumen recursos y por ende
son generadoras de costos; Una adecuada gestión de costos
actúa sobre las actividades que originan los costos;
Existe una relación de causa-efecto entre actividades y
productos. A mayor consumo de actividades por producto
habrá una mayor asignación de costos; El sistema
ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos.
Así, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus
respectivos costos serán asignados a los productos en
función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya
realizado la actividad. Conceptos: Actividad: Es aquella
actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una
empresa, para la obtención de un bien o servicio. En cada
una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos,
las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son
generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo,
etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones
(ejm.: recepción de compras o visitas al cliente), por su
naturaleza (ej: concepción de productos o servicios,
realización de las tareas operacionales, mantenimiento, o
discrecionales), por su conexión con el objetivo de costos
(ej: volumen de producción, organización de los
procesos productivos, sostenimiento de un producto o
infraestructura), por su aporte a la generación de valor
(ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de
acuerdo a su nivel de actuación con respecto al producto
(ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea,
a nivel de empresa). Asignación de los costos a las
actividades: En general, se pueden crear grupos de costos para
conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos
en función del consumo de cada uno de los factores, otra
forma podría ser que a partir de los departamentos o
centros de costos se podría tener un análisis de
los costos antes de asignarlos por actividades. Generadores de
costos: Cost-Driver variables que permiten cuantificar las
realizaciones de las distintas actividades. Para su
selección se pueden usar variables de
cuantificación de una situación ( ej: N° de
clientes), volumen de trabajo de una unidad, volumen y
complejidad del trabajo de una actividad. Deben expresar
claramente la causalidad entre los costos, actividades y
productos o servicios, ser fáciles de detectar, observar y
medir y ser representativos de la actividad habitual de la
empresa. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su
vinculación con las actividades atendiendo al volumen de
producción (mano de obra directa, consumo de materiales,
energía…), tipos de organizaciones de la
producción o de logística comercial (lotes de
producción, órdenes de trabajo,…) y costos que no
se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura…).
Etapas del sistema ABC: Asignar costos indirectos a los centros
de costos: Una apropiada división de la empresa en centros
de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de
la ejecución contable; Identificar las actividades por
centros de costos: La identificación de las actividades en
los diferentes centros es fundamental; Determinar los generadores
de costos de las actividades: Elección del cost-driver
representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de
recursos-actividad-producto; Reclasificar las actividades:
Agrupación de actividades comunes para obtener los costos
totales por actividad; Distribuir los costos del centro entre las
actividades: Distribución de los costos localizados en los
centros entre las distintas actividades que lo han generado;
Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina
dividiendo los costos totales de cada actividad entre el
número de generadores de costos; Asignar los costos de las
actividades a los productos: Con los costos producidos por cada
cost-driver, y de acuerdo a su relación directa con los
productos, es posible determinar el costo asociado a las
actividades; Asignar los costos directos a los productos:
Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los
costos indirectos entre los productos, culmina el proceso
trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno
de ellos. Aplicabilidad: Empresa con una gran diversidad de
productos o servicios y altos volúmenes de
producción cuentan con un ambiente propicio para la
aplicación de un sistema de este tipo. También es
aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde
resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que
agregan valor, también hay que tener en
consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos
de fabricación sean altamente significativos y en aquellas
que tengan una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en
todo caso, una buena base tecnológica.

Marco
conceptual

• MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION
  EFECTIVA

ECONOMIA INSTITUCIONAL:

Analizando a Evans (2000), la economía
está relacionada con los términos y condiciones
bajo los cuales la Policía Nacional del Perú
adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos,
físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y al menor costo posible.

La economía en la gestión institucional de
la Policía Nacional del Perú, se va a concretar en
la medida que se cumplan las disposiciones de austeridad,
racionalidad y disciplina presupuestaria. Las Disposiciones de
Austeridad, constituyen reglas para mantener el equilibrio
presupuestal del Pliego de la Policía Nacional del
Perú, independientemente de la fuente de financiamiento,
que deben ser aplicadas durante la ejecución del
presupuesto.

EFICIENCIA INSTITUCIONAL:

La eficiencia está referida a la relación
existente entre los servicios entregados por la Policía
Nacional del Perú y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. La utilización adecuada de
los recursos que dispone la Policía Nacional del
Perú, va a ser factible disponer de Recursos Directamente
Recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de
eficiencia a los servicios que presta la institución y
especialmente en beneficio del personal. Dice Koontz/O"Donnell
(1999), una institución es eficiente si facilita el logro
de los objetivos y misión institucional con el
mínimo de costos o consecuencias imprevistas.

EFICACIA INSTITUCIONAL:

Analizando los conceptos de Koontz & O´Donnell
(1999), cuando un plan de generación de recursos
directamente recaudados está completo- habiéndose
realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas
básicas- y entra a la fase en la cual se debe evaluar la
ejecución real, la función del Jefe Policial se
convierte en una de control. Pero, como se ha insistido repetidas
veces, en la práctica estas funciones administrativas se
mezclan en una sola. El cambio a la función de control
puede ser imperceptible. La formulación del presupuesto de
recursos directamente recaudados consiste en planear, mientras
que la gestión del presupuesto- el seguimiento y
evaluación de la planeación- es el control. Para
alcanzar eficacia institucional, aún en el curso de la
planeación, se requiere de algún seguimiento; los
jefes de cualquier nivel de la organización policial deben
cerciorarse de que sus subordinados formulen e integren planes
derivados. Obviamente, la coordinación de los planes debe
preceder a su adecuada ejecución. Del mismo modo, la
planeación debe siempre tener en cuenta las contingencias.
No hay nada más tonto que seguir un plan inoperante o
mantener un plan que no refleje las variables- internas o
externas- de una situación dada.

Interpretando a Terry (2003), la eficacia se refiere al
grado en el cual la Policía Nacional del Perú logra
sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía
alcanzar, previstos en la legislación institucional o
fijados por el Ministerio del Interior y la Presidencia de la
República.

COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL:

Es la fuerza que debe impulsar siempre a la
institución policial a crecer y desarrollarse en cada uno
de los ámbitos institucionales. Interpretando el
pensamiento de Terry (2003), se puede decir que la ventaja
competitiva está en el centro del desempeño de una
entidad. Según el autor las entidades tienen que estar
siempre luchando por el crecimiento, tomando como alternativa la
diversificación de la administración financiera, de
modo que no pierdan de vista la posibilidad de tener la ventaja
competitiva, necesaria para mantener la confianza en la
sociedad.

ADMINISTRACION CORPORATIVA:

Interpretando a Steiner (1999), la administración
corporativa se define de múltiples formas, dependiendo del
punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se
puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es
responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es
el desempeño para concebir y lograr los resultados
deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en
la utilización del talento humano y los recursos. Puede
decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la
participación dinámica de la gente. También
que es la satisfacción de las necesidades
económicas y sociales, siendo productivo para el ser
humano, para la economía y para la sociedad. Que es un
recurso para alcanzar los objetivos.

Analizando a Robins (2000) y Evans (2000), la
administración corporativa es una abstracción
diseñado a convertir los recursos desorganizados en el
logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho
para la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad
recursos no humanos, trabajando con personas y
motivándolas para usar su plena capacidad.

RECURSOS INSTITUCIONALES:

El recurso humano, es el recurso de más
importancia con que cuenta un gerente. Por lo demás la
gerencia es para las personas y por medio de las personas. Un
gerente sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas
requieren dirección, necesitan ser persuadidas,
inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas
de trabajo que sean satisfactorias.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales
para el éxito del gerente corporativo. El gerente debe
definir las líneas de enlace para facilitar la
coordinación de los recursos y para establecer relaciones
adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos
institucionales dan propósito al uso de recursos por parte
del gerente. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que
cumplir. Un gerente está orientado al objetivo.

ESTANDARES DE LA ADMINISTRACION
EFECTIVA:

Según Koontz & O´Donnell (1999), ya que
los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse
los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en
el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto
que éstos varían en nivel de detalle y complejidad,
y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se
establecen normas especiales. Estas normas son, por
definición, criterios sencillos de evaluación. Son
los puntos seleccionados en un programa total planeación
donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que
puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan
las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en
la ejecución de los planes.

Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores
están las metas evaluables u objetivos, ya sea que se
expresen en términos cuantitativos o cualitativos,
regularmente establecidas en sistemas bien operados de
gerenciamiento por objetivos.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA MISION
  INSTITUCIONAL

PLANES ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES –
PEI.

Los PEI son Planes Estratégicos similares a los
PESEM, difieren de éstos por tener un alcance
institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma de
los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos
estratégicos contemplados en los PESEM y responden a la
manera como el pliego presupuestario aporta en alcanzar las metas
que se ha fijado el sector al cual pertenece. La
elaboración del PEI es liderada por el responsable de la
Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o
la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que
conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración
del PEI, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con
sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son
actores fundamentales en el desempeño de la
Institución, estando todos los convocados obligados a
participar en dichas reuniones. La elaboración de los PEI
y sus PMIP incluye la definición de objetivos y
lineamientos, en concordancia con las atribuciones y
responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras
que lo integran para, según su Misión
institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr
como Institución integrante de un determinado Sector. En
esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras
cuantifican sus objetivos y acciones en términos
físicos y monetarios y la estrategia y cursos de
acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario
establecer un orden de prelación entre cada uno de los
objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI será
por definición, una relación priorizada (de mayor a
menor importancia) de objetivos y acciones cuantificados. La fase
de formulación del PEI se efectuará en estrecha
coordinación con la DGPMSP, utilizándose los
formatos que se han preparado con la finalidad de facilitar el
proceso de registro de los PEI. Cada Representante Institucional
y el titular del Pliego, son responsables por la
formulación del PEI en los plazos previstos en la presente
directiva.

PROGRAMACIÓN MULTIANUAL DE INVERSIÓN
PÚBLICA

Es un proceso mediante el cual cada Pliego
Presupuestario determina el conjunto de Proyectos de
Inversión Pública que se encuentran en la etapa de
preinversión e inversión, a ser evaluados o
ejecutados, dentro del marco de las políticas y
prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se
encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de
Programación e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus
veces, elaboran los PMIP como parte integrante de los PEI. Cabe
recordar que Proyecto de Inversión Pública es toda
intervención limitada en el tiempo que implique la
aplicación de recursos públicos con el fin de
ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora de bienes o
prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de
los de otros proyectos; y que la Oficina de Programación e
Inversiones, o quien haga sus veces, tiene la responsabilidad de
elaborar el Programa Multianual de Inversiones y velar por el
cumplimiento del Sistema Nacional de Inversión
Pública. Los PMIP que se consideren en la
formulación de los PEI, debe comprender adicionalmente lo
siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual se hace el
PEI, independientemente del plazo de ejecución de los
proyectos de inversión; ii) Debe considerar no sólo
los proyectos de inversión que se encuentren en etapa de
ejecución o preinversión, si no también
aquellos proyectos de inversión a nivel de perfil con una
estimación de los recursos necesarios.

ESTRUCTURA DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS
MULTIANUALES

Los PEI son el resultado del proceso de reflexión
estratégica y aportan a las Instituciones una serie de
objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgos que, a
corto, mediano y largo plazo, pueden tener gran
repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda
y detección sistemática de nuevas estrategias de
desarrollo, impulsando la participación del conjunto de
Unidades Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios.
Los Planes Estratégicos Institucionales tendrán la
siguiente estructura: 1. Diagnóstico:
Caracterización general; Identificación de la
situación sectorial e institucional. Análisis de
hechos y tendencias. 2. Perspectivas a Mediano y Largo Plazo:
Visión y Misión Institucional; Prioridades
institucionales; Lineamientos de Política Institucional.
3. Programación Multianual: Objetivos Estratégicos
Generales: Indicadores para la medición del
desempeño a nivel de Resultado; Características:
nombre, naturaleza, descripción y unidad de medida;
Objetivos Estratégicos Específicos; Acciones
Permanentes o Temporales; Programación Multianual de
Inversión Pública

PLANES ESTRATEGICOS MULTIANUALES

El Plan Estratégico Multianual determina la
dirección que debe seguir un Pliego Presupuestario para
conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo, dentro de un
marco de racionalidad, transparencia y eficiencia del gasto,
debiendo comprender a todas las Instituciones y actores
involucrados. El PEI es liderado por el Titular del Pliego o por
quien éste delegue, siendo responsable solidario del
diseño, ejecución e implementación del PEI.
El Análisis Estratégico: Está conformado por
la formulación de la Visión, la Misión, el
Diagnóstico, los lineamientos de política y la
determinación de los Objetivos Estratégicos. La
Implementación Estratégica: Toma como punto de
partida los Objetivos Estratégicos y avanza hasta
comprender políticas, diseño organizacional y
sistema de seguimiento y evaluación. Son las líneas
directrices que permiten orientar el desarrollo de las acciones
temporales o permanentes a ser desarrollados en el corto, mediano
y largo plazo. Son las medidas concretas que se proponen ejecutar
para el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los lineamientos
de política general preestablecidos. Prioridades: Son los
objetivos a atenderse en primer lugar, los cuáles deben
ser consistentes con los criterios y prioridades
institucionales.

EL DIAGNÓSTICO

Es el análisis de la situación respecto al
entorno en el que se sitúa y al análisis de sus
características internas. El diagnóstico debe
comprender una mirada a la situación actual y a la
evolución que ha tenido en los últimos cinco
años, sobre la base de una Matriz de Diagnóstico
que refleje: i) Situación encontrada, ii) Acciones
emprendidas, iii) Resultados esperados y iv) Resultados
obtenidos. Para la elaboración de la Matriz de
Diagnóstico debe considerarse el análisis del
entorno general y específico. El Entorno General
incluirá el análisis de los factores que le
correspondan en: i) lo económico, ii) lo
geográfico, iii) lo demográfico, iv) lo
político, v) lo legal, vi) lo social, vii) lo cultural
viii) lo tecnológico y ix) cualquier otro factor que se
considere pertinente. El Entorno Específico
incluirá la definición de: i) Quiénes son
sus usuarios/beneficiarios, ii) Cuáles son los principales
colaboradores, iii) Otras entidades públicas o privadas
que prestan servicios similares. Una forma práctica de
identificar la problemática así como de evaluar las
condiciones favorables y adversas por las que se está
pasando, es el análisis FODA, el cual permite identificar
y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del
ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los
cambios del medio externo en términos de Amenazas y
Oportunidades así como del medio interno en
términos de Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la
identificación de las debilidades y fortalezas, junto con
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el
análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz,
puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual
determinar los objetivos estratégicos. Oportunidades: Son
situaciones o factores socioeconómicos, políticos o
culturales que están fuera de nuestro control, cuya
particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se
cumplen determinadas condiciones. Amenazas: Son aquellos factores
externos que están fuera de nuestro control y que
podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la
organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el
entorno que representan riesgos. Fortalezas: Son las capacidades
humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y
aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno
social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las
posibles amenazas. Debilidades: Son las limitaciones o carencias
de habilidades, conocimientos, información y
tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de
las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le
permiten defenderse de las amenazas.

LAS PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO
PLAZO.

La Visión es una representación de lo que
se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le
compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión
incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la
población objetivo y en la imagen objetivo de la propia
institución. Para su definición se recomienda
responder a las siguientes interrogantes: i) Cómo se
contribuye al bienestar nacional; ii) Cuál es la
situación futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios, iii) Qué queremos ser en el futuro y, iv)
Cómo se puede lograr ese futuro. La Misión equivale
a enunciar explícitamente la razón de la existencia
del Pliego Presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo
alusión directa a la función general y
específica que cumple como instancia de gestión. La
declaración de misión debe responder a las
siguientes interrogantes: i) Quiénes somos, ii) Qué
buscamos, iii) Porqué lo hacemos y iv) Para quiénes
trabajamos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
GENERALES

Los objetivos son los propósitos o fines
esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la
misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia.
Un Objetivo Estratégico General constituye un
propósito en términos generales que se asocia
principalmente a un Programa dentro de la clasificación
funcional vigente. Los Objetivos Estratégicos Generales
son, por definición objetivos de largo plazo que
contribuirán al logro de la Visión del Sector. Por
lo tanto estos objetivos deben responder a qué deseamos
cambiar de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y
deben ser expresados en términos cualitativos y ser
susceptibles de medición a través de Indicadores de
Resultado objetivamente verificables.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOS

Son propósitos en términos
específicos en que se divide un objetivo general, se
asocian principalmente a un Subprograma dentro de la
clasificación funcional vigente y comprende un conjunto de
acciones permanentes y temporales. Los Objetivos
Estratégicos Específicos son, por definición
objetivos de mediano plazo que contribuirán al logro del
Objetivo Estratégico General y deben ser expresados en
términos cualitativos y ser susceptibles de
medición a través de Indicadores de Resultado
objetivamente verificables.

ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES

Son categorías básicas sobre las que se
centra la implementación estratégica del plan,
constituyendo las unidades fundamentales de asignación de
recursos a fin de lograr Objetivos Estratégicos
Específicos.

Acciones Permanentes: Son aquellas que concurren en la
operatividad y mantenimiento de los servicios existentes.
Representan la producción de los bienes y servicios que la
entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son permanentes
y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser
medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de
Indicadores de Producto y recursos necesarios.

Acciones Temporales: Representan la creación,
ampliación y/o modernización de la
producción de los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente,
a través de Indicadores de Producto y recursos necesarios.
Son limitados en el tiempo y luego de su culminación se
integran o dan origen a una acción permanente. Es preciso
recordar que dada la naturaleza de los planes a formular,
sólo debe consignarse las principales acciones permanentes
y temporales, las cuales se asocian a la categoría
funcional programática de actividad o proyecto
respectivamente, y que en el caso de esta última,
constituye un proyecto de inversión pública (PIP) o
en su defecto un conglomerado que consolida un conjunto de PIP
menores, los cuales deben necesariamente seguir el ciclo de
proyectos establecido en la Directiva General del Sistema
Nacional de Inversión Pública.

• MARCO CONCEPTUAL DE LA POLICITA NACIONAL DEL
  PERU

PRESUPUESTO

El Presupuesto de la Policía Nacional del
Perú es fijado para cada ejercicio fiscal dentro de la
estructura presupuestal del Pliego Ministerio del Interior,
así como sus ingresos propios y necesidades de
administración y desconcentración.

DONACIONES

La Policía Nacional del Perú puede actuar
como receptora de donaciones de personas naturales o
jurídicas, nacionales o extranjeras, las que se
regirán por lo dispuesto en las Leyes de Gestión
Presupuestaria del Estado y Anual de Presupuesto.

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

La Policía Nacional del Perú, previa
autorización del Titular del Sector, podrá celebrar
convenios para la prestación individualizada o localizada
de servicios rentados de naturaleza particular. Los
procedimientos y las modalidades de la prestación
serán establecidos en el reglamento respectivo. Los
ingresos propios que se generen por la prestación de los
servicios constituyen recursos directamente recaudados y
serán asignados a la función policial. Se rigen y
administran de conformidad con las Leyes de Gestión
Presupuestaria del Estado y Anual de Presupuesto, así como
las normas específicas de carácter
institucional.

SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO

El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de
órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso
presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector
Público en sus fases de programación,
formulación, aprobación, ejecución y
evaluación. Se rige por los principios de equilibrio,
universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad.
El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la
Dirección Nacional del Presupuesto Público,
dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades
Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las
cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a
nivel de todas las entidades y organismos del Sector
Público que administran fondos públicos, las mismas
que son las responsables de velar por el cumplimiento de las
normas y procedimientos que emita el órgano rector. La
Dirección Nacional del Presupuesto Público es el
órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto y dicta
las normas y establece los procedimientos relacionados con su
ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley,
Directivas Presupuestarias y disposiciones complementarias. Las
principales atribuciones de la Dirección Nacional del
Presupuesto Público son: a. Programar, dirigir, coordinar,
controlar y evaluar la gestión del proceso presupuestario;
b. Elaborar el anteproyecto de la Ley Anual de Presupuesto; c.
Emitir las directivas y normas complementarias pertinentes; d.
Efectuar la programación mensualizada del Presupuesto de
Ingresos y Gastos; e. Promover el perfeccionamiento permanente de
la técnica presupuestaria; y, f. Emitir opinión
autorizada en materia presupuestal.

SISTEMA NACIONAL DE TESORERÍA

El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto
de órganos, normas, procedimientos, técnicas e
instrumentos orientados a la administración de los fondos
públicos en las entidades y organismos del Sector
Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y
uso de los mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y
economicidad. El Sistema Nacional de Tesorería está
integrado por la Dirección Nacional del Tesoro
Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por
las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o
dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados
con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del
Sector Público que administran dichos fondos, las mismas
que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y
procedimientos que emita el órgano rector. La
Dirección Nacional del Tesoro Público es el
órgano rector del Sistema Nacional de Tesorería,
dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con
su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente
Ley, directivas e instructivos de Tesorería y
disposiciones complementarias. Las principales atribuciones de la
Dirección Nacional del Tesoro Público son: a.
Elaborar el presupuesto de caja del Gobierno Nacional; b.
Centralizar la disponibilidad de fondos públicos; c.
Programar y autorizar los pagos y el movimiento con cargo a los
fondos que administra; d. Custodiar los valores del Tesoro
Público; y, e. Emitir opinión autorizada en materia
de tesorería.

SISTEMA NACIONAL DE ENDEUDAMIENTO

El Sistema Nacional de Endeudamiento es el conjunto de
órganos, normas y procedimientos orientados al logro de
una eficiente administración del endeudamiento a plazos
mayores de un año de las entidades y organismos del Sector
Público. Se rige por los principios de responsabilidad
fiscal y sostenibilidad de la deuda. El Sistema Nacional de
Endeudamiento Público está integrado por la
Dirección Nacional del Endeudamiento Público,
dependiente del Viceministerio de Hacienda y, por las Unidades
Ejecutoras en las cuales se conducen los procesos relacionados
con el sistema, a nivel de todas las entidades del Sector
Público que administran fondos de las entidades y
organismos públicos, las mismas que son responsables de
velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que
emita el órgano rector.

• HIPÓTESIS

HIPOTESIS PRINCIPAL

Si la Policía Nacional del Perú, utiliza
modernas herramientas de la administración efectiva;
entonces se facilitará el cumplimiento de la misión
institucional.

HIPOTESIS ESPECÍFICAS

• 1) Si la Policía Nacional del
  Perú, lleva a cabo la reestructuración del
  proceso de la administración; será posible
  convertir los problemas en oportunidades y de ese modo
  superar la deficiente coyuntura.

• 2) Si la Policía Nacional del
  Perú, alcanza determinados resultados en el marco de
  la administración efectiva; entonces se
  facilitará el cumplimiento de la responsabilidad
  social y la orientación de la institución hacia
  una prospectiva de mejora continua y efectividad.

CAPITULO III:

Método

• TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es del tipo aplicada, aunque
los aspectos son teorizados sus alcances serán
prácticos en la medida que sean tomados en cuenta por la
Policía Nacional del Perú

• DISEÑO DE
  INVESTIGACIÓN

El diseño ha sido la estrategia que se
desarrolló para obtener la información que ha
requerido la investigación.

El diseño aplicado es el No Experimental,
Transeccional o transversal, Descriptivo,
Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se realizó sin
manipular deliberadamente variables. En este diseño se
observaron los fenómenos tal y como se dieron en su
contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o
transversal consistió en la recolección de datos.
Su propósito fue describir las variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo que se
aplicó en el trabajo, tuvo como objetivo indagar la
incidencia y los valores en que se manifestaron las variables de
la investigación.

El diseño de investigación Transeccional
correlativo-causal sirvió para relacionar entre dos o
más categorías, conceptos o variables en un momento
determinado. Se trató también de descripciones,
pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables
individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o
relaciones causales.

• ESTRATEGIA DE PRUEBA DE
  HIPÓTESIS

La estrategia a seguir para llevar a cabo la prueba de
hipótesis es la siguiente:

• Se preparó el cuestionario de
  encuesta

• Se aplicó la encuesta

• Se tabularon las respuestas recibidas

• Se ingresó las respuestas al sistema SPSS,
  teniendo en cuenta las variables de la
  investigación

• El sistema ha proporcionado las siguientes tablas:
  estadísticos, correlación, regresión,
  anova y coeficientes

• Estas tablas presentan varios resultados, sin
  embargo uno que resalta entre todos es el grado de
  significancia.

• El grado de significancia obtenido se compara con el
  margen de error determinado anticipadamente conjuntamente con
  la determinación de la muestra

• En este trabajo se ha determinado que el grado de
  significancia es menor que el margen de error, lo que
  conlleva a rechazar a la hipótesis nula y por tanto a
  aceptar la hipótesis alternativa o
  principal.

• El resultado final es haber contrastado
  positivamente la hipótesis.

• VARIABLES DE LA INVESTIGACION

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. ADMINISTRACION
EFECTIVA

• INDICADORES:

X.1. Proceso

X.2. Resultados

VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. MISION
INSTITUCIONAL

• INDICADORES:

Y.1. Cadena estratégica

Y.2. Responsabilidad social

VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. POLICIA NACIONAL DEL
PERU

• INDICADORES:

Z.1. Coyuntura

Z.2. Prospectiva

• POBLACIÓN OBJETIVO DE LA
  INVESTIGACION

La población de la investigación estuvo
conformada por 135 personas de las dependencias administrativas,
dependencias operativas y dependencias de apoyo de Lima
Metropolitana. No se encontró la predisposición de
un mayor número, por cuanto tienen un cierto celo cuando
se trata de información institucional.

• MUESTRA UTILIZADA EN LA
  INVESTIGACION

La muestra estuvo compuesta por 100 personas de las
dependencias administrativas, dependencias operativas y
dependencias de apoyo de Lima Metropolitana.

ESTRATIFICACION DE LA MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN:

Fuente: Diseño propio.

Para definir el tamaño de la muestra se ha
utilizado el método probabilístico y aplicado la
fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de
100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.09)2 x 134) +
(0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS DE
  INVESTIGACIÓN

Las técnicas utilizadas para la
recolección de datos fueron las siguientes:

• 1) Encuestas.- Se aplicó al
  personal de la muestra para obtener sus respuestas en
  relación con la administración efectiva y
  misión institucional de la Policía Nacional del
  Perú.

• 2) Toma de información.- Se
  aplicó para tomar información de libros,
  textos, normas y demás fuentes de información
  en relación con la administración efectiva y la
  misión institucional de la Policía Nacional del
  Perú.

• 3) Análisis documental.- Se
  utilizó para evaluar la relevancia de la
  información sobre la administración efectiva y
  la misión institucional de la Policía Nacional
  del Perú.

Se aplicó las siguientes técnicas de
procesamiento de datos:

• 1) Ordenamiento y clasificación.-
  Se aplicó para tratar la información
  cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de
  interpretarla y sacarle el máximo provecho.

• 2) Registro manual.- Se aplicó
  para digitar la información de las diferentes
  fuentes.

• 3) Proceso computarizado con Excel.-
  Para determinar diversos cálculos matemáticos y
  estadísticos de utilidad para la
  investigación.

• 4) Proceso computarizado con SPSS.- Para
  digitar, procesar y analizar datos de las empresas y
  determinar indicadores promedios, de asociación y
  otros. Para contrastar la hipótesis de la
  investigación

Se aplicaron las siguientes técnicas de
análisis:

• 1) Análisis documental.- Esta
  técnica permitió conocer, comprender, analizar
  e interpretar cada una de las normas, revistas, textos,
  libros, artículos de Internet y otras fuentes
  documentales.

• 2) Indagación.- Esta
  técnica facilitó la obtención de datos
  cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de
  razonabilidad.

• 3) Conciliación de datos.- Los
  datos de algunos autores fueron conciliados con otras
  fuentes, para que sean tomados en cuenta.

• 4) Tabulación de cuadros con
  cantidades y porcentajes.- La información
  cuantitativa ha sido ordenada en cuadros que indican
  conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de
  utilidad para la investigación.

• 5) Comprensión de
  gráficos.- Se utilizó los gráficos
  para presentar información y para comprender la
  evolución de la información entre periodos,
  entre elementos y otros aspectos.

• INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

Los instrumentos utilizados en la investigación
fueron los cuestionarios, fichas bibliográficas y
Guías de análisis.

• 1) Cuestionarios.- Este instrumento
  contenía las preguntas de carácter cerrado por
  el poco tiempo que disponen los encuestados para responder
  sobre la administración efectiva y la misión
  institucional de la Policía Nacional del Perú.
  También contenía un cuadro de respuesta con las
  alternativas correspondientes.

• 2) Fichas bibliográficas.- Se
  utilizó para tomar anotaciones de los libros, textos,
  revistas, normas y de todas las fuentes de información
  en relación con la administración efectiva y la
  misión institucional de la Policía Nacional del
  Perú.

• 3) Guías de análisis
  documental.- Se utilizó como hoja de ruta para
  disponer de la información la administración
  efectiva y la misión institucional de la
  Policía Nacional del Perú.