Creación de un Plan Estratégico de negocios

El plan de negocios es un documento fundamental para el
empresario, tanto para una gran compañía como para
una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se
hace necesario mostrar en un documento único todos los
aspectos de un proyecto: para su aprobación por superiores
dentro de la organización, para convencer a un
inversionista, para respaldar un pedido de crédito, para
presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia
o una franquicia de una compañía local o
extranjera, o para interesar a un potencial socio

El plan de negocios es algo así como el
currículum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una
exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La
aprobación de un proyecto no depende sólo de una
buena idea sino también de que se pueda demostrar su
factibilidad y presentarla en forma vendedora.

Pero el plan de negocios es también una
herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se
evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas
y se proponen cursos de acción; una vez concluido, orienta
la puesta en marcha.

¿Qué es un plan de negocios? El plan de
negocios reúne en un documento único toda la
información necesaria para evaluar un negocio y los
lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este
plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o
inversionistas, y sirve como guía para quienes
están al frente de la empresa.

En el proceso de realización de este documento se
interpreta el entorno de la actividad empresarial y se
evalúan los resultados que se obtendrán al accionar
sobre ésta de una determinada manera. Se definen las
variables involucradas en el proyecto y se decide la
asignación óptima de recursos para ponerlo en
marcha.

Según sea la magnitud del proyecto, la
realización del plan puede llevar unos días o
varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un
documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura
lógica. (¿Se puede vender esta cantidad a este
precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta
demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este
crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los
aspectos financieros y económicos son fundamentales, un
plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de
cálculo y números. La información
cuantitativa debe estar sustentada en propuestas
estratégicas, comerciales, de operaciones y de recursos
humanos.

Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en
los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de
imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un
documento el o los escenarios más probables con todas sus
variables, para facilitar un análisis integral y una
presentación a otras partes involucradas en el proyecto
(inversionistas, socios, bancos, proveedores,
clientes).

Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no
se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden
no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar
olvidadas en el tiempo.

Los objetivos que justifican la elaboración de un
plan de negocios difieren según el momento de la vida de
la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En
general, las razones por las que se decide realizar un plan de
negocios son:

Tener un documento de presentación de un proyecto
a potenciales inversionistas, socios o compradores.

Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y
operativamente, antes de su puesta en marcha.

Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un
proyecto.

Crear un marco que permita identificar y evitar
potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente
ahorro de tiempo y recursos.

Prever necesidades de recursos y su asignación en
el tiempo.

Evaluar el desempeño de un negocio en
marcha.

Valuar una empresa para su fusión o
venta.

Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o
negocio.

En las pymes, donde la decisiones suelen estar
fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboración
de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite
establecer una distancia entre el humor cambiante (o los
caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios
tomadas sobre la base de información y
análisis.

Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un
producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es
necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.

La realización de un plan de negocios no se
limita a una tarea de redacción. No es un proceso lineal.
Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada
punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar
una computadora que permita ir recolectando la información
y modificándola, antes de llegar a la versión
final.

Cada punto debe tener sentido en su relación con
los demás, y debe surgir de un análisis en
profundidad, que suele llevar tiempo.

Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en
realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios
bien realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo
que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores.
Llega incluso a considerarse un activo en la evaluación de
un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
instrucciones", como es el caso de las franquicias.

Antes de comenzar su elaboración, es bueno
organizar la información disponible, detectar cuál
es la información faltante y determinar cómo se
conseguirá, además de pensar si se está en
condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la
participación de otras personas o equipos (responsables de
áreas, abogados, contadores, etc.).

Durante la elaboración del plan debe tenerse en
cuenta qué se quiere lograr con él
(¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una
idea?, ¿un buen análisis para uno mismo?),
considerando cuál es la información que le interesa
a quien lo recibirá y de qué se le intenta
convencer, pero cuidando también que la visión
personal no quite a la información presentada el sustento
objetivo.

Componentes

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un
proyecto. Los capítulos que se desarrollarán en el
dossier incluyen: resumen ejecutivo, introducción,
análisis e investigación de mercado,
análisis Swot, estudio de la competencia, estrategia,
factores críticos de éxito, plan de marketing,
recursos humanos, tecnología de producción,
recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad
económica, factibilidad financiera, análisis
sensitivo, dirección y gerencia, conclusiones y
anexos.

1 Resumen ejecutivo. Es un breve
análisis de los aspectos más importantes de un
proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por
falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas
palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los
factores de éxito del proyecto, los resultados esperados,
las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.

Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente
realizarlo al final, después de haber analizado todos los
puntos. Su extensión es clave: no más de dos
páginas, preferentemente sólo una.

El objetivo de este resumen es captar la atención
del lector y facilitar la comprensión de la
información que el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atención a su redacción y
presentación.

2 Introducción. Antes de comenzar
el desarrollo se debe contextualizar el plan,
describiendo:

• Cuál es el negocio que se
  desarrollará.

• Quiénes realizan la presentación del
  plan y para qué.

• Si se trata de una empresa en marcha, cuál es
  su misión y su trayectoria.

• Cuál es la fecha de presentación y si
  existe un plazo para la aprobación del
  plan.

• Cuál es el enfoque con que se preparó
  el plan.

3 Análisis e investigación de
mercado. Pocos errores son tan graves como lanzar un
producto o servicio sin conocer en profundidad el
mercado.

La investigación de mercado se utiliza para
conocer la oferta (cuáles son las empresas o negocios
similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la
demanda (quiénes son y qué quieren los
consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos
históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del
consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones
posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte
de la información de un plan de negocios: cuáles
son las necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el
mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué
precios están dispuestos a pagar, cuántos son los
clientes que efectivamente comprarán, por qué
comprarán, qué otros productos o servicios
similares compran actualmente.

Si bien no en todos los casos es imprescindible
contratar una investigación de mercado extrema, debe
buscarse información sobre la demanda que responda estas
preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes
como revistas y diarios especializados, cámaras
empresariales, internet, consultores o personas que ya
están en el mercado pueden aportar información
valiosa.

4 Análisis Swot. El
análisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities,
Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame-
nazas) es una herramienta estratégica que se utiliza para
conocer la situación presente de una empresa. Es una
estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades
que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas
de la organización.

El propósito fundamental de este análisis
es potenciar las fortalezas de la organización
para:

• Aprovechar oportunidades.

• Contrarrestar amenazas.

• Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el
exterior de la organización, en su contexto. Esto implica
analizar:

Los principales competidores y la posición
competitiva que ocupa la empresa entre ellos.

Las tendencias del mercado.

El impacto de la globalización, los competidores
internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones
y exportaciones.

Los factores macroeconómicos sociales,
gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al
sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la
estructura interna de la organización. Deben
evaluarse:

Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la
empresa.

Eficiencia e innovación en las acciones y los
procedimientos.

Capacidad de satisfacer al cliente.

Preguntas
guía

• ¿Para qué se armará el plan de
  negocios?

• ¿Quiénes lo
  elaborarán?

• ¿Cuáles son los plazos?

• ¿Cuál es el punto de
  partida?

• ¿Cuáles son los supuestos?

• ¿Cuáles son los productos o
  servicios?

• ¿Cuáles son las fortalezas que
  permitirán tener éxito en este
  negocio?

• ¿Cuáles son las debilidades que se
  deben corregir?

• ¿Cómo se corregirán?

• ¿Cuáles son los factores que pueden
  poner en peligro el proyecto (amenazas)?

• ¿Cómo se neutralizarán o
  enfrentarán?

• ¿Cuáles son las oportunidades que
  pueden favorecer el negocio?

• ¿Cómo se hará para
  aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se
  presenten?

• ¿Qué se conoce sobre la
  demanda?

• ¿Quiénes son los
  consumidores?

• ¿Qué buscan?

• ¿Cómo se van a satisfacer sus
  necesidades?

• ¿Cuántos son los consumidores
  potenciales?

• ¿Y cuántos los que realmente
  comprarán?

• ¿Qué fuentes permiten llegar a estas
  conclusiones?

Síntesis. El plan de negocios es un documento que
se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto
comercial. Con él se examinan las alternativas para
llevará adelante un negocio, evaluando la factibilidad
técnica (¿puede hacerse?), económica
(¿dará los resultados esperados?) y financiera
(¿existen los recursos necesarios?).

El plan de negocios resume las variables producto o
servicio, producción, comercialización, recursos
humanos, costos y resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis
englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación
presenta una introducción y luego el cuerpo principal,
integrado por capítulos o acepciones, en los que se aborda
el proyecto desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el plan de negocios los
resultados del análisis y la investigación del
mercado en el que se operará y un análisis de
fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y
oportunidades que se presentan en el entorno.

Glosario

Plan de negocios: documento empresarial que refleja el
análisis y la evaluación de un proyecto.

Resumen ejecutivo: (Executive summary): síntesis
de un proyecto que se presenta en las primeras páginas de
un plan.

Análisis Swot: (Strengths, Weakneses,
Oportunities, Threatens Analisys) análisis
estratégico con el que se detectan fortalezas y
debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que
existen en su contexto competitivo.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para
analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con
él se analizan las alternativas para llevar adelante un
negocio, evaluando la factibilidad técnica (¿puede
hacerse?), económica (¿dará los resultados
esperados?) y financiera (¿existen los recursos
necesarios?). Se utiliza también durante la puesta en
marcha para guiar las operaciones.

El plan de negocios resume las variables producto o
servicio, producción, comercialización, recursos
humanos, costos y resultados, finanzas.

Comienza con una síntesis englobadora llamada
Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una
introducción y luego un cuerpo principal, integrado por
capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto
desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los
resultados del análisis y la investigación del
mercado en el que se operará un análisis de
fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y
oportunidades que se presentan en el entorno.

Estudio de la competencia

¿Hay lugar en el mercado para el negocio
propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de ocuparlo? En
el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿Hay
futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o
habría que pensar en algo diferente? Estas son las
preguntas que deberían ser contestadas en la
sección del plan de negocios que analiza a la competencia.
Para ello se hace necesario establecer quiénes son los
competidores, cuántos son (y cuántos podrían
convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las
ventajas competitivas de cada uno de ellos.

Los competidores se agrupan en las siguientes
categorías:

competidores directos: ofrecen los mismos productos o
servicios en el mismo ámbito geográfico.

competidores indirectos: ofrecen productos o servicios
que por sus características pueden sustituir a los
propios.

competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o
servicios similares en el mismo ámbito geográfico,
pero, por su naturaleza, podrán ofrecerlos en el futuro.
Aquí es fundamental tener en cuenta que no se trata
sólo de empresas locales que podrían llegar a
ofrecer un producto similar, sino también de empresas
extranjeras que ya lo hacen en otros países y que
podrían ingresar al mercado local.

El plan de negocios debería incluir un
benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los
competidores más importantes, cada uno de ellos con una
evaluación en aspectos claves, tales como:

• marca

• descripción de producto/servicio

• precios

• estructura

• procesos

• recursos humanos

• costos

• tecnología

• imagen

• proveedores

El benchmarking permite establecer cuáles son los
estándares de la industria, cuáles son las ventajas
competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de
entrada y cuáles las barreras de salida.

El benchmarking suele realizarse también con las
empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen
factores de éxito similares (atención, clientes,
logística, imagen, manejo de proveedores, etc).

De acuerdo con la evaluación que se realice, se
determina si es factible convivir con la competencia y si es
necesario neutralizarla o si algún competidor puede
transformarse en socio a través de fusión o joint
ventures o alianzas estratégicas.

La variable competencia es una de las menos controlables
y una de las más influyentes en el desarrollo del negocio.
Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes
de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios
posibles es infinita, ningún plan de contingencias
será capaz de contemplar todas las reacciones y
estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no
debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear
la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del
mundo.

Estrategia

Este capítulo del plan de negocios es breve
(puede ocupar una sola página) pero imprescindible para
que el destinatario comprenda el encuadre general del
negocio.

La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la
empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la
empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia
bien definida.

Basándose en los objetivos delineados en las
secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios
del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia
que sea la más adecuada para el negocio en
cuestión.

Existen algunas herramientas básicas para el
análisis estratégico. La más utilizada es la
matriz de estrategias genéricas de Michael Porter.
Según este análisis, toda empresa deberá
optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo
a través de aventajar a la competencia en materia de
costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
ingreso adicional en el negocio.

Diferenciación: Esta es la estrategia más
usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta
de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el
producto ofrecido para que éste sea percibido en el
mercado como único. Puede tratarse de diseño,
imagen de marca, tecnología, servicio al
cliente.

Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia
más frecuente para la creación de nuevos negocios.
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado
para una oferta de productos y servicios especializada. El
desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificación de un nicho de mercado que aún no ha
sido explotado.

Factores críticos de éxito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de
variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por
el tipo de emprendimiento o por características
particulares del mercado, determinarán que el negocio
funcione.

Al incluir los factores críticos de éxito
en el plan de negocios, se le está diciendo al
destinatario: si esto se cumple, el éxito está
garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el
plan de negocios se ocupará de especificar de qué
manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores
críticos.

Los potenciales inversores, prestamistas o socios
están interesados en conocer indicadores que les permitan
evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.

En este capítulo es importante incluir un listado
y una descripción de no más de 10 factores
críticos de éxito, y un indicador que permita la
medición de cada uno de ellos.Según el tipo de
negocios, algunos de los factores críticos de éxito
son:

• ventas

• costo promedio de insumos

• recursos humanos

• tasa de penetración

• tasa de retención de clientes

• tasa de errores de producción

• productividad del personal

• plazo de entrega

• cantidad de devoluciones

• logística

• imagen

• Plan de marketing

El Plan de marketing es la instrumentación de la
estrategia de marketing. Sólo tiene sentido si previamente
han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target
al que apunta.

Una vez explicitadas las decisiones estratégicas,
el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a
cuatro preguntas fundamentales:

Producto/servicio: ¿Cuáles son los
beneficios que la empresa o el producto/servicio generará
para los potenciales clientes?

Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el
producto/servicio y cuánto influye el precio en la
decisión de compra de los potenciales clientes?

Distribución: ¿Cómo y en qué
lugar se va a vender el producto/servicio?

Comunicación: ¿De qué manera se va
a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen
comprarlo?

Algunas recomendaciones para estos cuatro
subcapítulos del plan de marketing
son:Producto/servicio

Realizar una descripción objetiva del
producto/servicio con todas las características
técnicas, incluyendo una descripción del packaging.
Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u
operación.

Realizar una descripción de los beneficios que el
producto/servicio brinda a los consumidores.

Marcar las diferencias entre el producto/servicio
propuesto y los de la competencia.

Incluir planos, dibujos y fotos.

Precio. Incluir el precio o rango de
precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto/servicio y su fundamentación.

Incluir un análisis de sensibilidad para
sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la
demanda.

Hacer referencia a la investigación de mercado
para justificar el rango de precios adoptado.

Incluir un análisis de costos para dejar asentado
cuál es el punto de equilibrio y la rentabilidad
estimada.

Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es
importante incluir un análisis de contribución
marginal.

Si se trata de una empresa en marcha, incluir la
evolución de precios del mercado de los últimos
cinco años.

Distribución. Especificar si la
distribución se hará en forma directa o si
actuarán intermediarios que harán llegar el
producto al consumidor final.

Determinar cuál va a ser el alcance de la
distribución (parroquial, metropolitana, nacional,
regional, internacional).

Incluir un mapa del área de cobertura.

Si el esquema de distribución fuera complejo,
incluir un diagrama que esquematice las etapas.

Justificar la elección de lugar para el
establecimiento de oficinas, locales, depósitos, talleres
y/o fábricas.

Comunicación. Describir el objeto
de la comunicación y el mensaje que se emitirá para
lograrlo.

Determinar los medios de comunicación que se
utilizan o que se utilizarán para promover el
producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de
venta, vía pública, auspicios, boca a
boca).

Mostrar el plan de comunicaciones para un período
de al menos un año.

Incluir el análisis costo-beneficio del plan de
comunicaciones.

Si se trata de una empresa en marcha, incluir
campañas realizadas y resultados obtenidos.

Recursos humanos

Para la creación de una empresa o el lanzamiento
de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe
concentrarse en los siguientes aspectos:

• ¿Qué estructura tendrá la
  empresa en su punto máximo de expansión
  (organigrama óptimo)?

• ¿Qué estructura tendrá al
  inicio y cómo evolucionará la
  incorporación de recursos humanos a medida que la
  empresa crezca (organigrama mínimo
  requerido)?

• ¿Qué cantidad de gente se
  necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado
  (generalmente entre dos y cinco años)?

• ¿Qué puestos ocuparán en la
  empresa, sector o equipo?

• ¿Cuál será el costo de
  contratación y remuneración?

Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una
empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo de
asociación, debe incluirse una nómina del personal
actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro
que incluya los aspectos mencionados en el primer
párrafo.

La conducción, es decir, la dirección y la
gerencia, son tan importantes para el éxito de una
empresa, negocio o producto, que merecen un capítulo
aparte. Este punto será tratado en la tercera entrega de
este dossier.

Estrategia de
producción

En el caso de que el negocio esté vinculado a la
manufactura, el plan de negocios deberá dedicar un
capítulo a la planificación de la
producción. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo
la misma capacidad productiva, este capítulo no es
necesario.

Para un proyecto de empresa o de producto que requiera
instalaciones productivas, el plan de negocios deberá
describir el modo en que éstas se obtendrán y
cómo será reclutado el personal de
producción. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al
lector del plan a comprender la forma en que se
operará.

Los supuestos que se establecen en esta sección
servirán de base para las proyecciones de egresos en el
flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de
Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo
más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos
a posibles proveedores.

Uno de los factores más decisivos para el
éxito de la estrategia de producción es la
administración de los tiempos. Es necesario coordinar los
tiempos de producción para adecuarse a la demanda. Para
ello se hace imprescindible una programación de
atrás para adelante, mediante la cual la proyección
de ventas gobierna sobre el proceso de producción y
determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los
productos terminados a almacenar.

Es importante que esta sección contenga un
análisis de los proveedores de insumos para la
producción. Seguramente la calidad de los productos
será un factor de éxito del negocio y
dependerá en gran medida de la calidad de los
insumos.

En caso de emprendimientos industriales donde la
maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable
presentar una breve descripción de los equipos y su
funcionalidad.

Síntesis

Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez
que se ha realizado un análisis general del mercado,
comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del
análisis de la competencia, que puede sistematizarse a
través del benchmarking, se establecen las oportunidades
que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el
negocio.

Con esa información se está en condiciones
de redactar el capítulo posterior, que consiste en la
enumeración de los factores críticos de
éxito.

Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de
planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el plan
de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción. Cada uno de ellos representa las diferentes
ópticas del negocio y permite su
visualización.

Glosario

Benchmarking: Proceso de
identificación de las mejores prácticas con
respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como
fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como guía y
punto de referencia para mejorar las prácticas de la
propia organización.

Ventaja competitiva: ventaja sobre los
competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor
valor, ya sea a través de menores precios, mejor servicio
o mayores beneficios.

Barreras de entrada: ventajas que posee
una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnológico,
personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de
competidores.

Barreras de salida: Impedimentos para el
abandono de un negocio por altos costos que ello
implica.

Posicionamiento: Proceso de ubicar los
productos y las marcas en la mente de los
consumidores.

Target: Literalmente, el blanco, es
decir, hacia dónde se apunta. En marketing se utiliza para
denominar al grupo de consumidores al que la empresa se
dirige.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para
analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
También es útil durante la puesta en marcha, para
guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables
producto/servicio, producción, comercialización,
recursos humanos, finanzas, costos y resultados.

Comienza con una síntesis englobadora llamada
Resumen Ejecutivo. A continuación presenta una
introducción y luego el cuerpo principal, integrado por
capítulos o secciones en las que se aborda el proyecto
desde distintas perspectivas.

Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los
resultados del análisis y la investigación del
mercado en el que se operará, y un análisis de
fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y
oportunidades que se presentan en el entorno.

Para desarrollar el cuerpo central se parte del
análisis de la competencia, se establecen las
oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a
diferenciar el negocio o factores críticos de
éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan
de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
producción.

Recursos e
inversiones

Este capítulo del plan de negocios debe mostrar
cuáles son los recursos (técnicos, humanos,
económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el
proyecto y dónde y cómo se obtendrán,
especificando las necesidades de inversión.

Los rubros que deben describirse dependen de las
particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que
normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

• Inmuebles

• Selección y contratación de
  personal

• Instalaciones

• Maquinarias

• Inscripciones, registros y licencias

• Capacitación y entrenamiento

• Mercaderías

• Investigaciones de mercado

• Publicidad y promoción

• Capital de trabajo

Este último punto es fundamental: el capital de
trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en
funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir
las brechas temporales entre los pagos y las
cobranzas.

A una descripción general de qué es cada
rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler,
contratación de especialistas, etc.) debe agregar
cuál será la cantidad total de dinero o monto de la
inversión inicial que se necesitará y cuál
será el origen del mismo. Las alternativas básicas
de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a través
de préstamos o inversión, y el capital propio de
las personas o empresas que realizan el plan.

Si la presentación del Plan de Negocios se
realiza para obtener financiamiento, los inversores o
prestamistas estarán interesados en conocer cuál es
el grado de inversión que realizará quien presenta
el proyecto, para evaluar su compromiso.

Factibilidad técnica. En esta etapa debe
mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es
posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo
con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de
que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado
los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en
cuestión y mantenerlo en funcionamiento.

La enumeración de los principales aspectos a
resolver y una propuesta de solución para cada uno de
ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Algunos aspectos que deben ser considerados son los
siguientes:

Ensayo e investigación: ¿Se probó
el producto/servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo?
¿Funciona correctamente? ¿Se conocen otras
experiencias similares?)

Ubicación: ¿Cómo se
decidió o decidirá? ¿Cómo se
hará para estar cerca de los clientes y de los
proveedores?

Escalas de producción: ¿Es
posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? ¿Existen posibilidades de
ampliación/reducción de la capacidad?

Proyectos complementarios: ¿Es
necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en
marcha el proyecto en cuestión? ¿Es posible
hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo
lo hará? ¿Cuándo lo hará?

Tecnología: ¿Cómo
se obtendrá la tecnología necesaria para el
desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se
adecuará el proyecto a los avances
tecnológicos?

Personal: ¿Hay en el mercado
personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no
es así, ¿cómo se capacitará al
plantel?

Materias primas: ¿Es constante el
abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el
mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los
seleccionados?

Factibilidad económica. Sin ganancias, las
empresas no sobreviven. En esta sección del plan de
negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible
económicamente y sobrevivirá. Lo que significa que
la inversión que debe realizarse está justificada
por la ganancia que generará.

En términos sencillos, la rentabilidad de un
proyecto estará determinada por la diferencia entre lo que
se compra y lo que se vende, después de descontar todos
los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para
calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario
trabajar con un esquema que contemple los grandes números:
costos y ventas.

Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio
juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de
ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le
ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en
unidades y en dinero) para un período de al menos un
año, justificando cómo se han calculado
(investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de
especialistas, etc.).

Es importante explicitar cómo
evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo
del tiempo y por qué (venta regular, estacional u
ocasional).

Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el
funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y
variables. Los costos variables son aquellos que guardan una
relación directamente proporcional con el nivel de
producción; como materia prima, mano de obra directa,
fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturación,
etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos
de estructura, todos los que se mantienen invariables o se
modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad
productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos
de supervisión, sueldos indirectos, gastos de
mantenimiento, etc.

El objetivo del análisis de costos y ventas es
poder armar un balance proyectado para el período que se
está planificando, mostrando las ganancias o
pérdidas que el negocio generará una vez puesto en
marcha. Este balance debe permitir detectar en qué momento
el negocio comenzará a dar ganancia.

El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de
productos/servicios que deben venderse para que la empresa no
gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena
incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite
entre el área de pérdidas y el área de
ganancias.

Otra información que puede incluirse es la
contribución marginal: el precio de venta neto de un
producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que
la contribución marginal no indica la rentabilidad de un
producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones
y la comprensión del negocio.

Factibilidad financiera. La base de este capítulo
es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente todos
los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su
preparación requiere la elaboración de una lista de
todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca
el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma
cronológica.