Plan de mejora basado en las 5 S y el Kaisen, área de almacén (página 2)

Partes: 1, 2, 3

Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se
fabrican en papel de color fosforescente para facilitar su
identificación a distancia. El color intenso sirve
ayuda como mecanismos de control visual para informar que
sigue presente el problema "denunciado".

Estas tarjetas contienen la siguiente
información:

• Nombre del elemento innecesario

• Cantidad.

• Porqué creemos que es innecesario

• Área de procedencia del elemento
  innecesario

• Posibles causas de su permanencia en el
  sitio

• Plan de acción sugerido para su
  eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos
innecesarios.

Durante la jornada o día de campaña se
logró eliminar una gran cantidad de elementos
innecesarios. Sin embargo, quedaron varias herramientas,
materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por
problemas técnicos o por no tener una decisión
clara sobre que hacer con ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan para
eliminarlos gradualmente. En este punto se podrá aplicar
la filosofía del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las
acciones que permitan retirarlos.

El plan debe contener los siguientes puntos:

• Mantener el elemento en igual sitio.

• Mover el elemento a una nueva ubicación
  dentro de la planta.

• Almacenar el elemento fuera del área de
  trabajo.

• Eliminar el elemento.

Debe indicar los métodos para eliminar los
elementos: desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor,
destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final.

Es necesario preparar un informe donde se registre y se
informe el avance de las acciones planificadas, como las que se
han implantado y los beneficios aportados. El jefe del
área debe preparar este documento y publicarlo en el
tablón informativo sobre el avance del proceso
5S.

¿QUÉ ES SEITON? SEITON – ORDENAR
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene que ver con la
mejora de la visualización de los elementos de las
máquinas e instalaciones industriales.

Una vez hemos eliminado  los elementos
innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos
que necesitamos con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al
sitio una vez utilizados (es el caso de la
herramienta).

Seiton permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
  utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y
  retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar
  elementos que se emplean con poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o
  elementos que no se usarán en el futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la
  identificación visual de los elementos de los equipos,
  sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
  etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
  para facilitar su inspección autónoma y control
  de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares
  del proceso como tuberías, aire comprimido,
  combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte
  de los operadores de producción.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL
TRABAJADOR

• Facilita el acceso rápido a elementos que se
  requieren para el trabajo

• Se mejora la información en el sitio de
  trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
  potencial.

• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor
  facilidad y seguridad.

• La presentación y estética de la
  planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y
  compromiso con el trabajo.

• Se libera espacio.

• El ambiente de trabajo es más
  agradable.

• La seguridad se incrementa debido a la
  demarcación de todos los sitios de la planta y a la
  utilización de protecciones transparentes
  especialmente los de alto riesgo.

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

• La empresa puede contar con sistemas simples de
  control visual de materiales y materias primas en stock de
  proceso.

• Eliminación de pérdidas por
  errores.

• Mayor cumplimiento de las órdenes de
  trabajo.

• El estado de los equipos se mejora y se evitan
  averías.

• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la
  empresa.

• Mejora de la productividad global de la
  planta.

PROPOSITO

La práctica del Seiton pretende ubicar los
elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.

Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan
su codificación, identificación y marcación
de áreas para facilitar su conservación en un mismo
sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones.

Desde el punto de vista de la aplicación del
Seiton en un equipo, esta "S" tiene como propósito mejorar
la identificación y marcación de los controles de
la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para
mantenimiento y su conservación en buen estado.

En las oficinas Seiton tiene como propósito
facilitar los archivos y la búsqueda de documentos,
mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación
de la pérdida de tiempo de acceso a la información.
El orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se
aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

JUSTIFICACION

El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a
los siguientes problemas:

• Incremento del número de movimientos
  innecesarios. El tiempo de acceso a un elemento para su
  utilización se incrementa.

• Se puede perder el tiempo de varias personas que
  esperan los elementos que se están buscando para
  realizar un trabajo. No sabemos donde se encuentra el
  elemento y la persona que conoce su ubicación no se
  encuentra. Esto indica que falta una buena
  identificación de los elementos.

• Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de
  giro o movimiento de componentes) puede conducir a
  deficientes montajes, mal funcionamiento y errores graves al
  ser operado. El tiempo de lubricación se puede
  incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite
  requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo
  esto conduce a despilfarros de tiempo.

• El desorden no permite controlar visualmente los
  stocks en proceso y de materiales de oficina.

• Errores en la manipulación de productos. Se
  alimenta la máquina con materiales defectuosos no
  previstos para el tipo de proceso. Esto conduce a defectos,
  pérdida de tiempo, crisis del personal y un efecto
  final de pérdida de tiempo y dinero.

• La falta de identificación de lugares
  inseguros o zonas del equipo de alto riesgo puede conducir a
  accidentes y pérdida de moral en el
  trabajo.

ESTANDARIZACIÓN

La estandarización significa crear un modo
consistente de realización de tareas y procedimientos. La
estandarización de la maquinaria significa que cualquiera
puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las
operaciones significa que cualquiera pueda realizar la
operación.

El Orden es la esencia de la estandarización, un
sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de
aplicar cualquier tipo de estandarización.

COMO IMPLANTAR EL SEITON

La implantación del Seiton requiere la
aplicación de métodos simples y desarrollados por
los trabajadores. Los métodos más utilizados
son:

Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera
fácil entre otros los siguientes temas:

• Sitio donde se encuentran los elementos

• Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo
  de lubricante y sitio donde aplicarlo.

• Estándares sugeridos para cada una de las
  actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de
  trabajo.

• Dónde ubicar el material en proceso, producto
  final y si existe, productos defectuosos.

• Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo,
  limpieza y residuos clasificados.

• Sentido de giro de motores.

• Conexiones eléctricas.

• Sentido de giro de botones de actuación,
  válvulas y actuadores.

• Flujo del líquido en una tubería,
  marcación de esta, etc.

• Franjas de operación de manómetros
  (estándares).

• Dónde ubicar la calculadora, carpetas
  bolígrafos, lápices en el sitio de
  trabajo.

Los controles visuales están íntimamente
relacionados con los procesos de estandarización. Un
control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o
numérico y muy fácil de ver. La
estandarización se transforma en gráficos y estos
se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto,
sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo
inmediato si una operación particular está
procediendo normal o anormalmente.

Mapa 5´S

Es un gráfico que muestra la ubicación de
los elementos que pretendemos ordenar en un área de la
planta. El Mapa 5S permite mostrar donde ubicar el almacén
de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego,
duchas para los ojos, pasillos de emergencia y vías
rápidas de escape, armarios con documentos o elementos de
la máquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores
localizaciones de herramientas y útiles son:

• Localizar los elementos en el sitio de trabajo de
  acuerdo con su frecuencia de uso.

• Los elementos usados con más frecuencia se
  colocan cerca del lugar de uso.

• Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera
  del lugar de uso.

• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan
  juntos, y en la secuencia con que se usan.

• Las herramientas se almacenan suspendidas de un
  resorte en posición al alcance de la mano, cuando se
  suelta recupera su posición inicial.

• Los lugares de almacenamiento deben ser más
  grandes que las herramientas, para retirarlos y colocarlos
  con facilidad.

• Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y
  útiles que sirvan en múltiples
  funciones.

• Almacenar las herramientas de acuerdo con su
  función o producto.

• El almacenaje basado en la función consiste
  en almacenar juntas las herramientas que sirven funciones
  similares.

• El almacenaje basado en productos consiste en
  almacenar juntas las herramientas que se usan en el mismo
  producto. Esto funciona mejor en la producción
  repetitiva.

Marcación de la ubicación.

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones,
es necesario un modo para identificar estas localizaciones de
forma que cada uno sepa donde están las cosas, y
cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para
esto se pueden emplear:

• Indicadores de ubicación.

• Indicadores de cantidad.

• Letreros y tarjetas.

• Nombre de las áreas de trabajo.

• Localización de stocks.

• Lugar de almacenaje de equipos.

• Procedimientos estándares.

• Disposición de las
  máquinas.

• Puntos de lubricación, limpieza y
  seguridad.

Marcación con colores

Es un método para identificar la
localización de puntos de trabajo, ubicación de
elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un
depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La
marcación con colores se utiliza para crear líneas
que señalen la división entre áreas de
trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales.
Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de
colores son:

• Localización de almacenaje de carros con
  materiales en proceso.

• Dirección de pasillo

• Localización de elementos de seguridad:
  grifos, válvulas de agua, camillas, etc.

• Colocación de marcas para situar mesas de
  trabajo

• Líneas cebra para indicar áreas en las
  que no se debe localizar elementos ya que se trata de
  áreas con riesgo.

Guardas transparentes

Es posible que en equipos de producción se puedan
modificar para introducir protecciones de plástico de alto
impacto transparentes, con el propósito de facilitar la
observación de los mecanismos internos de los equipos.
Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza
y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo.
No a todas las máquinas se les puede implantar este tipo
de guardas, ya sea por la contaminación del proceso,
restricciones de seguridad o especificaciones técnicas de
los equipos.

Justo a estas guardas transparentes se pueden introducir
mejoras al equipo como parte de la aplicación del Seiton y
paso dos de mantenimiento autónomo, ya que se debe buscar
la mejora en la facilidad del acceso del trabajador a los lugares
más difíciles para realizar la limpieza de un
equipo en profundidad.

Codificación de Colores.

Se usa para señalar claramente las piezas,
herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se
aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para
aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado
con color azul.

Identificar los contornos.

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar
la colocación de herramientas, partes de una
máquina, elementos de aseo y limpieza, bolígrafos,
grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En cajones
de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma
de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la
plantilla un lugar vacío, se podrá
rápidamente saber cuál es el elemento que hace
falta.

CONCLUSIÓN

El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de
orden a través de la marcación y utilización
de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar
acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo
más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes
del personal.

• 1. ¿QUÉ ES
  SEISO?

SEISO – LIMPIAR: LIMPIAR EL SITIO DE
TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL
DESORDEN

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos
los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del
TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra japonesa
significa defecto o problema existente en el sistema
productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen
funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir
artículos de calidad. La limpieza implica no
únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanentemente. Seiso implica un
pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo
creativo de identificación de las fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acciones de raíz para su
eliminación, de lo contrario, sería imposible
mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se
trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se
acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo
  diario.

• Asumirse la limpieza como una actividad de 
  mantenimiento autónomo: "la limpieza es
  inspección"

• Se debe abolir la distinción entre operario
  de proceso, operario de limpieza y técnico de
  mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera
  conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad
  simple que se pueda delegar en personas de menor
  cualificación.

• No se trata únicamente de eliminar la
  suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
  búsqueda de las fuentes de contaminación con el
  objeto de eliminar sus causas primarias

BENEFICIOS DEL SEISO

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan
  accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del
  trabajador.

• Se incrementa el la vida útil del equipo al
  evitar su deterioro por contaminación y
  suciedad.

• Las averías se pueden identificar más
  fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado
  óptimo de limpieza

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la
  Efectividad Global del Equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y
  energía debido a la eliminación de fugas y
  escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las
  pérdidas por suciedad y contaminación del
  producto y empaque.

IMPLANTACION DEL SEISO O LIMPIEZA

El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos
que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de
trabajo en correctas condiciones. El proceso de
implantación se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realización, como también del tiempo requerido para
su ejecución.

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una
campaña de orden y limpieza como un primer paso para
implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los elementos
innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios,
almacenes, etc.

Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso
totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y
preparación para la práctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un
estándar de la forma como deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el
estándar alcanzado el día de la jornada inicial.
Como evento motivacional ayuda a comprometer a la
dirección y operarios en el proceso de implantación
seguro de las 5S.

Esta jornada o campaña crea la motivación
y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento
de la limpieza y progresar a etapas superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la
limpieza.

El encargado del área debe asignar un contenido
de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de
gran tamaño o una línea compleja, será
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada
trabajador. Esta asignación se debe registrar en un
gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada
persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de
entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir
además del gráfico de asignación de
áreas, la forma de utilizar los elementos de limpieza,
detergentes, jabones, aire, agua; como también, la
frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las
actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes
del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen
lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno.
Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo
que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

Es frecuente en empresas que han avanzado
significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento
autónomo" encontrar que estos estándares han sido
preparados por los operarios, debido a que han recibido un
entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:

• Propósitos de la limpieza.

• Fotografía o gráfico del equipo donde
  se indique la asignación de zonas o partes del
  taller.

• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de
  riesgo que nos podemos encontrar durante el proceso de
  limpieza.

• Fotografía del equipo humano que interviene
  en el cuidado de la sección.

• Elementos de limpieza necesarios y de
  seguridad.

• Diagrama de flujo a seguir.

Estándares para procedimientos de limpieza.
Conocer el procedimiento de limpieza para emplear eficientemente
el tiempo. El estándar puede contener fotografías
que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el
equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de
limpieza, almacenados en lugares fáciles de encontrar y
devolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso
de estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de
lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc.,
Es necesario remover capas de grasa y mugre depositadas sobre las
guardas de los equipos, rescatar los colores de la pintura o del
equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la
suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte,
arena, pintura y otras materias extrañas de todas las
superficies. No hay que olvidar las cajas de control
eléctrico, ya que allí se deposita polvo y no es
frecuente por motivos de seguridad, abrir y observar el estado
interior.

Durante la limpieza es necesario tomar
información sobre las áreas de acceso
difícil, ya que en un futuro será necesario
realizar acciones kaizen o de mejora continua para su
eliminación, facilitando las futuras limpiezas de
rutina.

Debemos insistir que la limpieza es un evento importante
para aprender del equipo e identificar a través de la
inspección las posibles mejoras que requiere el equipo. La
información debe guardarse en fichas o listas para su
posterior análisis y planificación de las acciones
correctivas.

Esta técnica TPM será muy útil para
ayudar a difundir prácticas y acciones de mejora a los
compañeros del área de trabajo. La LUP se emplea
para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de
seguridad, conocimiento básico sobre el empleo de un
producto de limpieza, etc. Con esta técnica se
podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier
cambio o mejora en los métodos de limpieza.

¿QUÉ ES SEIKETSU?

SEIKETSU – ESTANDARIZAR PRESERVAR ALTOS
NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

Seiketsu es la metodología que nos permite
mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada
con nuestras acciones.

Un operario de una empresa de productos de consumo que
ha practicado TPM por varios años manifiesta:

"Seiketsu implica elaborar estándares de
limpieza y de inspección para realizar acciones de
autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar
estándares para nosotros". Cuando los estándares
son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en
comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un
proceso de formación previo.

Desde décadas conocemos el principio escrito
en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando
se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto
entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que
podamos realizar estos estándares, difícilmente nos
podremos comprometer en su cumplimiento."

Seiketsu o estandarización pretende:

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
  tres primeras S

• Enseñar al operario a realizar normas con el
  apoyo de la dirección y un adecuado
  entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios
  para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado,
  medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a
  seguir en caso de identificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de
  como se debe mantener el equipo y las zonas de
  cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar
  para verificar su cumplimiento.

• Las normas de limpieza, lubricación y
  aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu
  Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

• Se guarda el conocimiento producido durante
  años de trabajo.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un
  hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
  forma permanente.

• Los operarios aprender a conocer en profundidad el
  equipo.

• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir
  a accidentes o riesgos laborales innecesarios.

• La dirección se compromete más en el
  mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en
  la aprobación y promoción de los
  estándares

• Se prepara el personal para asumir mayores
  responsabilidades en la gestión del puesto de
  trabajo.

• Los tiempos de intervención se mejoran y se
  incrementa la productividad de la planta.

COMO IMPLANTAR LA LIMPIEZA
ESTANDARIZADA

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado
aplicando estándares a la práctica de las tres
primeras "S". Esta cuarta S está fuertemente relacionada
con la creación de los hábitos para conservar el
lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes
pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras "s,
cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las
personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo,
Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres "s a cada
persona sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en
relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento
autónomo. Los estándares pueden ser preparados por
los operarios, pero esto requiere una formación y
práctica kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

Las ayudas que se emplean para la asignación de
responsabilidades son:

• Diagrama de distribución del trabajo de
  limpieza preparado en Seiso.

• Manual de limpieza

• Tablón de gestión visual donde se
  registra el avance de cada S implantada.

• Programa de trabajo Kaizen para eliminar las
  áreas de difícil acceso, fuentes de
  contaminación y mejora de métodos de
  limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en
los trabajos de rutina.

El estándar de limpieza de mantenimiento
autónomo facilita el seguimiento de las acciones de
limpieza, lubricación y control de los elementos de ajuste
y fijación. Estos estándares ofrecen toda la
información necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de
los trabajos regulares de cada día.

En caso de ser necesaria mayor información, se
puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para
implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a
realizar "vínculos" con los estándares, veamos su
funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado
en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un
adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se
ubicará en el tablón de gestión visual para
que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe
evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la
oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar
ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca
del equipo.

¿QUÉ ES SHITSUKE?

SHITSUKE – DISCIPLINA CREAR HÁBITOS
BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Shitsuke o Disciplina significa convertir en
hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en
el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados
con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un
ambiente de respeto a las normas y estándares
establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin
dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la
Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad
será permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea
excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del
autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo
Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que
la práctica del Shitsuke no tendría ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto
Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con
la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen
modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en
la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica: 

• El respeto de las normas y estándares
  establecidas para conservar el sitio de trabajo
  impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las
  normas que regulan el funcionamiento de una
  organización.

• Promover el hábito de autocontrolar o
  reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas
  establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los
  demás y por las normas en las que el trabajador
  seguramente ha participado directa o indirectamente en su
  elaboración.

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los
  demás.

BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y
  cuidado de los recursos de la empresa.

• La disciplina es una forma de cambiar
  hábitos.

• Se siguen los estándares establecidos y
  existe una mayor sensibilización y respeto entre
  personas.

• La moral en el trabajo se incrementa.

• El cliente se sentirá más satisfecho
  ya que los niveles de calidad serán superiores debido
  a que se han respetado íntegramente los procedimientos
  y normas establecidas.

• El sitio de trabajo será un lugar donde
  realmente sea atractivo llegara cada día.

• La práctica del Shitsuke pretende logra el
  hábito de respetar y utilizar correctamente los
  procedimientos, estándares y controles previamente
  desarrollados.

• Un trabajador se disciplina así mismo para
  mantener "vivas" las 5´S, ya que los beneficios y
  ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos
  estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes
  en la productividad de los sistemas operativos y en la
  gestión.

• En lo que se refiere a la implantación de las
  5S, la disciplina es importante porque sin ella, la
  implantación de las cuatro primeras 5´s se
  deteriora rápidamente. Si los beneficios de la
  implantación de las primeras cuatro 5´s se han
  mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación
  de la quinta o Shitsuke.

COMO IMPLANTAR SHITSUKE

La disciplina no es visible y no puede medirse a
diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y
estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de
las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
práctica de la disciplina.

Visión compartida.

La teoría del aprendizaje en las organizaciones
(Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de una
organización es fundamental que exista una convergencia
entre la visión de una organización y la de sus
empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de
la empresa considero la necesidad de liderar esta convergencia
hacia el logro de mentas comunes de prosperidad de las personas,
clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos
será imposible de lograr crear el espacio de entrega y
respeto a los estándares y buenas prácticas de
trabajo.

Formación.

Las 5S no se trata de ordenar en un documento por
mandato "Implante las 5S"Tiempo. Es necesario educar e introducir
mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las
S´s. No se trata de construir "carteles" con frases,
eslóganes y caricaturas divertidas como medio para
sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing
interno servirán puntualmente pero se agotan
rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a
través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" 
ya que eran innecesarios y habían perdido su
propósito debido a la costumbre.

El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de
creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo
se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a
un mecánico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene descuidada  su mesa de
trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas
y recambios que está pendiente de comprar.

Tiempo para aplicar las 5S.

El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S.
Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de
producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo
de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores
crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la
dirección. Es necesita tener el apoyo de la
dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a
recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.

El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la
Implantación del Shitsuke la dirección tiene las
siguientes responsabilidades:

• Educar al personal sobre los principios y
  técnicas de las 5S y mantenimiento
  autónomo.

• Crear un equipo promotor o líder para la
  implantación en toda la planta.

• Asignar el tiempo para la práctica de las 5S
  y mantenimiento autónomo.

• Suministrar los recursos para la implantación
  de las 5S.

• Motivar y participar directamente en la
  promoción de sus actividades.

• Evaluar el progreso y evolución de la
  implantación en cada área de la
  empresa.

• Participar en las auditorías de progresos
  semestrales o anuales.

• Aplicar las 5S en su trabajo.

• Enseñar con el ejemplo para evitar el
  cinismo.

• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la
  implantación de las 5S.

El papel de los trabajadores

• Continuar aprendiendo más sobre la
  implantación de las 5S.

• Asumir con entusiasmo la implantación de las
  5S.

• Colaborar en su difusión del conocimiento
  empleando las lecciones de un punto.

• Diseñar y respetar los estándares de
  conservación del lugar de trabajo.

• Realizar las auditorías de rutina
  establecidas.

• Pedir al jefe del área el apoyo o recursos
  que se necesitan para implantar las 5S.

• Participar en la formulación de planes de
  mejora continua para eliminar problemas y defectos del equipo
  y áreas de trabajo.

• Participar activamente en la promoción de las
  5S.

BENEFICIOS DE LAS 5S

La implementación de una estrategia de 5S es
importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la
empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera las
estrategias de las 5S son:

• Mayores niveles de seguridad que redundan en una
  mayor motivación de los empleados

• Reducción en las pérdidas y mermas por
  producciones con defectos

• Mayor calidad

• Tiempos de respuesta más cortos

• Aumenta la vida útil de los
  equipos

• Genera cultura organizacional

• Acerca a la compañía a la
  implantación de modelos de calidad total y
  aseguramiento de la calidad

 Una empresa que aplique las 5S:

• Produce con menos defectos,

• Cumple mejor los plazos,

• Es más segura,

• Es más productiva,

• Realiza mejor las labores de
  mantenimiento,

• Es más motivante para el
  trabajador,

• Aumenta sus niveles de crecimiento.

Las 5S son un buen comienzo hacia la calidad total y no
le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y
empezar a ver sus beneficios.

PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACIÓN
DE LAS 5S

En una empresa han existido y existirán
paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de las 5S. La
estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la
dirección para promover sus actividades, ejemplo por parte
de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios
de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta
permanente de la actuación de sus colaboradores, el
estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el
proceso de mejora. La importancia que los encargados y
supervisores le den a las acciones que deben realizar los
operarios será clave para crear una cultura de orden,
disciplina y progreso personal.

Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las
5S no se desarrollen con éxito en las empresas
son:

PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN

Estas son algunas de las apreciaciones de directivos
ante el programa 5S:

PARADIGMA  1.

La dirección ante las presiones de entregar
oportunamente y en cantidades suficientes los productos que se
fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo
es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en
orden y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que
consume tiempo productivo, pero no se aprecia los beneficios de
esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el
polvo, lubricación en exceso y fuentes de
contaminación.

PARADIGMA 2.

Para que perder tiempo la dirección considera que
el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles
operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se
establecen metas para mejorar los métodos, será
difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro que
los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son
ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las
5S.

PARADIGMA 3.

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado
cuando hay que realizar un trabajo urgente. Es verdad que las
prioridades de producción a veces presionan tanto que es
necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las
actividades de las 5S se deben ver como una inversión para
lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales
requeridos para el momento.

PARADIGMA 4.

Algunas personas consideran sólo los aspectos
visibles y de estética de los equipos son suficientes. Las
5S deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina
la que permite identificar averías o problemas que se
pueden transformar en graves fallos para el equipo. La limpieza
se debe considerar como una primera etapa en la inspección
de mantenimiento preventivo en la planta.

PARADIGMA 5.

El trabajador que no sabe operar un equipo y que es
contratado únicamente para realizar la limpieza, impide
que el conocimiento sobre el estado del equipo sea aprovechado
por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano
con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la
información hacia los técnicos expertos de
mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre
el comportamiento de los procesos.

PARADIGMAS DE LOS OPERARIOS

La aplicación de las 5S tiene sus barreras en
ciertos pensamientos de los operarios:

PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para
limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como
condición inevitable de su estación de trabajo. El
trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de
trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su
trabajo y la productividad de la empresa.

PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años…
porqué debo limpiar?

El trabajador considera que es veterano y no debe
limpiar, que esta es una tarea para personas con menor
experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a
comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y
contaminación si control en el puesto de trabajo. Los
trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo
es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin embargo, es una
actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan a
comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la
calidad, productividad y seguridad.

PARADIGMA 3. Necesitamos mas espacio para guardar
todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 "s a los
trabajadores, su primera reacción ante la necesidad de
mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los
elementos que tienen. El frecuente comentario es "…….jefe
necesitamos un nuevo armario para guardar todo
esto…."

Es posible que al realizar la clasificación y el
ordenamiento de los elementos considerados, sobre espacio en los
actuales armarios y la mayoría de los elementos sean
innecesarios.

PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las
5s

Puede ser muy difícil implantar las 5s en
empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el caso de
las fábricas de productos personales o farmacia. Sin
embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo
o contaminación. Las 5s ayudan a mejorar el control visual
de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los mecanismos
internos por guardas plásticas de seguridad que permitan
la observación del funcionamiento de los equipos; o la
aplicación de las 5s en el cuidado de nuestras mesas de
trabajo y escritorios.

DIAGRAMA DE PARETTO

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los generan. 

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor
del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor
parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a
la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema
con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas  solo
resuelven el 20 % del problema.

Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:

• Para identificar oportunidades para
  mejorar 

• Para identificar un producto o servicio para el
  análisis de mejora de la calidad. 

• Cuando existe la necesidad de llamar la
  atención a los problemas o causas de una forma
  sistemática. 

• Para analizar las diferentes agrupaciones de
  datos.

• Al buscar las causas principales de los problemas y
  establecer la prioridad de las soluciones.

• Para evaluar los resultados de los cambios
  efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas
  obtenidos en momentos diferentes, (antes y
  después).

• Cuando los datos puedan clasificarse en
  categorías.

• Cuando el rango de cada categoría es
  importante.

 

Para comunicar fácilmente a otros miembros de la
organización las conclusiones sobre causas, efectos y
costes de los errores.

Los propósitos generales del diagrama de
Pareto:

• 1. Analizar las causas 

• 2. Estudiar los resultados 

• 3. Planear una mejora continua 

La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla
pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola
revisión las minorías de características
vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo
una acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el
análisis descartamos las mayorías
triviales.

 

Diagrama de ISHIKAWA

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama
de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que
consiste en una representación gráfica sencilla en
la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el
licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en
el año 1943.

Causa

El problema analizado puede provenir de diversos
ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios,
fenómenos sociales, organización, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas
de un pez- que representan las causas valoradas como tales por
las personas participantes en el análisis del problema. A
su vez, cada una de estas líneas que representa una
posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que
representan las causas secundarias.

Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas
con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un
análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos
de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo
la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado óptimo en el entendimiento de las causas que
originan un problema, con lo que puede ser posible la
solución del mismo.

Procedimiento

Para empezar, se decide qué característica
de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con
los siguientes pasos:

• a) Dibujar un diagrama en blanco.

• b) Escribir de forma concisa el problema o
  efecto. Quejas que manifiestan disconformidad con el
  servicio.

• c) Escribir las categorías que se
  consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra,
  materiales, métodos, son las más comunes y
  se aplican en muchos procesos.

• d) Realizar una lluvia de ideas (brainstorming)
  de posibles causas y relacionarlas con cada
  categoría.

• e) Preguntarse ¿por qué? a cada
  causa, no más de dos o tres veces. ¿Por
  qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por
  qué no se dispone de tiempo para estudiar las
  características de cada producto?.

• f) Empezar por enfocar las variaciones en las
  causas seleccionadas como fácil de implementar y de
  alto impacto. Pausar el momento y atender el teléfono
  al primer sonido. Estudiar las características de cada
  producto fuera del horario laboral.

CAPITULO IV

Marco
metodológico

TIPO DE INVESTIGACION

Para este trabajo, de acuerdo a la naturaleza de los
objetivos y el nivel de los conocimientos la investigación
se considera descriptiva.

• Investigación descriptiva: Mediante este tipo
  de investigación, que utiliza el método de
  análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o
  una situación concreta, señalar sus
  características y propiedades. Combinada con ciertos
  criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar
  o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo
  indagatorio.

Según la estrategia adoptada por el investigador
para contrastar hechos con teorías y responder el problema
planteado es de campo.

• Investigación de campo: Este tipo de
  investigación se apoya en informaciones que provienen
  entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y
  observaciones. Como es compatible desarrollar este tipo de
  investigación junto a la investigación de
  carácter documental, se recomienda que primero se
  consulten las fuentes de la de carácter documental, a
  fin de evitar una duplicidad de trabajos.

Según el propósito es investigación
aplicada.

• Investigación aplicada. Este tipo de
  investigación también recibe el nombre de
  práctica o empírica. Se caracteriza porque
  busca la aplicación o utilización de los
  conocimientos que se adquieren. La investigación
  aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la
  investigación básica, pues depende de los
  resultados y avances de esta última; esto queda
  aclarado si nos percatamos de que toda investigación
  aplicada requiere de un marco teórico. Sin embargo, en
  una investigación empírica, lo que le interesa
  al investigador, primordialmente, son las consecuencias
  prácticas.

POBLACION Y MUESTRA

• La Población: Una población
  está determinada por sus características
  definitorias. Por lo tanto, el conjunto de elementos que
  posea esta característica se denomina
  población o universo. Población
  es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las
  unidades de población poseen una característica
  común, la que se estudia y da origen a los datos de la
  investigación.

• La Muestra: Una muestra es un conjunto de
  unidades, una porción del total, que representa la
  conducta del universo en su conjunto. Una muestra, en un
  sentido amplio, no es más que eso, una parte del todo
  que se llama universo o población y que sirve para
  representarlo. Cuando un investigador realiza en ciencias
  sociales un experimento, una encuesta o cualquier tipo de
  estudio, trata de obtener conclusiones generales acerca de
  una población determinada. Para el estudio de ese
  grupo, tomará un sector, al que se conoce como
  muestra.

Para efectos de esta investigación la
población fue tomada en la tienda EPK ORINOKIA y la
muestra fue hallada específicamente en el almacén,
así como también las técnicas e instrumentos
de recolección de datos, teoría y observaciones
directas.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
DATOS

• 1. Observación Directa

• 2. Consultas académicas e
  industriales

• 3. Revisión de material
  bibliográfico

• 4. Técnicas de herramientas de
  Ingeniería Industrial

RECURSOS

• 1. Recursos físicos:

• Microsoft Office Word 2.007

• Microsoft PowerPoint 2.007

• Microsoft Office Excel 2.007

• Papel

• Lápices, Bolígrafos

• Laptop

• Pen Drive

• Cámara Fotográfica

• 2. Recursos Humanos:

• Tutor Industrial

• Tutor Académico

• Depositarios

• Personal de Mantenimiento

• Vendedores

• Cajeros

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO:

Para cumplir con los objetivos planteados en este
trabajo de investigación se realizaron las siguientes
acciones:

• 1. Conocimiento de las áreas de
  investigación: Se realizo una inducción por las
  distintas áreas del almacén de
  mercancía, con el fin de conocer las actividades que
  allí se realizan.

• 2. Diagnostico de la situación actual:
  Se observo las condiciones físicas y ambientales del
  lugar de trabajo, utensilios y materiales para poder definir
  la situación actual e identificar como enfrentar el
  problema existente en el depósito de la tienda EPK
  ORINOKIA.

• 3. Formulación de los objetivos
  generales y específicos de la investigación:
  Consistió en identificar cuáles serán
  las metas alcanzables en el desarrollo de la
  investigación.

• 4. Análisis de la causa raíz del
  problema: Se realizaron reuniones con los trabajadores, para
  discutir cuales podrían ser las razones de las
  deficiencias presentadas en el medio de trabajo e identificar
  con la ayuda de un diagrama Causa-Efecto las raíces
  del problema.

• 5. Propuesta de mejoras empleando Mejora
  Continua y Metodología 5"S: Las soluciones de los
  principales problemas se hallaron mediante tormenta de ideas
  con los trabajadores de las áreas. Para ellos se
  tomaron como referencia las causas raíces en las que
  se vayan esperando una serie de soluciones; en ese sentido
  cada solución apta a cada fase de las
  metodologías a utilizar.

CAPITULO V

Situación
actual

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL ALMACEN DE LA
TIENDA EPK ORINOKIA

En este momento la empresa se encuentra en una tendencia
de mejora continua en todas sus áreas para ello se
están desarrollando diversos proyectos que ayuden al
avance de las misma, debido a que se encuentra encaminada hacia
la búsqueda de la certificación de ISO 9001:2000.
Por lo tanto la gerencia de EPK en pro de la mejora de sus
procesos está aplicando proyectos de mejora continua junto
con la implementación de la metodología de las
5´S en las áreas que tiene bajo su responsabilidad
esta ultima hace referencia al orden y la limpieza de las
áreas de trabajo, en la que se aplican una serie de
procesos relacionados con la separación de elementos y
componentes de trabajo necesarios de los innecesarios, para luego
ordenarlos, limpiarlos, sistematizando el proceso y finalmente
estandarizarlo.

El proceso de mejora continúa esta fundamentando
en cuatro fases, las cuales fueron aplicadas en este proyecto,
con el fin de lograr la adecuación del almacén de
la tienda EPK ORINOKIA.

En esta primera etapa se realiza el desarrollo de la
investigación y de los planes de mejora continua, la cual
consiste en diagnosticar y establecer cuál es la
situación actual y el porqué es necesario aplicar
un plan de mejoras; para ello es necesario establecer a
través de indicadores u objetivos las metas que se logran
alcanzar y así gestionar y mejorar con eficiencia un
proceso y medir y evaluar los resultados.

Al diagnosticar la situación actual hay una serie
de pasos que se deben realizar:

• Recopilar y analizar datos para detectar que tipos
  de problemas ocurren frecuentemente.

• Seleccionar las oportunidad de mejorar

• Seleccionar el nombre del proyecto.

• Establecer las metas y objetivos para la
  mejora.

En el marco del desarrollo de la mejora continua se ha
detectado una oportunidad en el área de almacén de
la tienda EPK ORINOKIA, actualmente este almacén se
encarga de organizar las prendas de ropa por tallas y modelos,
así como también tiene la tarea de realizar los
procedimientos necesarios para exhibir la ropa en piso de
venta.

Dentro de las instalaciones de la tienda EPK ORINOKIA,
Puerto Ordaz, realizamos una evaluación de los riesgos
inherentes y aspectos ambientales significativos del
almacén para luego hacer el análisis
correspondiente y así describir su situación. Las
áreas identificadas para la evaluación son: el
cuarto de

cocina, área de niña y niño meses,
área de niña y niño año, área
del aire acondicionado, escaleras y área de
alarmado.

A continuación, se detalla la evaluación
de los riesgos inherentes, más significativos en el
almacén.

TABLA DE RIESGOS EXISTENTES DENTRO DEL
DEPÓSITO

Fig 3. Tabla de riesgos

De igual manera se identificaron y evaluaron los
aspectos significativos presentes en el almacén de EPK
ORINOKIA que se muestran en la tabla.

Fig 4. Tabla de Aspectos
Significativos

Leyenda de la tabla

El tipo de aspecto ambiental está asignado por
especialista ambiental de acuerdo a la siguiente
descripción.

MPR: Material Peligroso Recuperable D:
Desechos

NP: Ningún Peligro al medio ambiente
S: Significativo

P: Peligro al medio Ambiente C: Requisito
legal incumplido

NC: Requisito legal cumplido

Además, a través de inspecciones
realizadas en las áreas se identificaron peligros
presentes en el almacén de la tienda EPK ORINOKIA, el
factor riesgo, sus consecuencias y agentes causantes,
determinando de esta manera situaciones irregulares en cuanto a
orden y limpieza, lo cual muestra un área de trabajo
desorganizado, sucio, inseguro y en condiciones no adecuadas que
podría verse reflejado en la disminución de la
productividad, además de condiciones de trabajo no aptas
ni agradables para las personas que allí
laboran.

Igualmente a lo largo del almacén, se pudieron
evidenciar condiciones inseguras que pueden accidentar a los
trabajadores que allí laboran, no se evidencio la
presencia de demarcaciones o delimitaciones de las áreas
de trabajo, así como tampoco existen lugares fijos o
áreas delimitadas para el almacenamiento de utensilios,
también se detecto carencia de higiene, avisos de
señalizaciones deficientes, mal aspecto y condiciones
inseguras en el área del aire acondicionado y escaleras,
entre otros hallazgos.

A continuación se presenta la evidencia
señalada de acuerdo a los tópicos hallados mediante
observación directa de las diversas áreas del
almacén de EPK.

 

• Carencia de orden y limpieza

Fig 8. Área de Gorras y
Correas

Fig 9. Pijamas y
Chaquetas

Como se puede observar en las distintas áreas
(pijamas, gorras, correas y material de cajas de regalo)
se encuentran en condiciones totalmente inadecuadas de higiene,
limpieza y orden. Se aprecian los espacios en completo
desorden.

• Señalización escasa en las
  áreas.

Fig 10. Escaleras

Fig 11. Trajes de
Baños

Los avisos se encuentran en estados deteriorados o en su
efecto ausente como en las escaleras, no existe ninguna
señalización que especifique el nombre de cada
área.

• Clasificación, identificación
  codificación inadecuados de las cajas de regalo,
  cintas y herramientas en las áreas.

Fig 12. Medias y Material de
Empaque

Fig 13. Área de Gorras y
Correas

A través de inspecciones realizadas se observa la
falta de identificación, clasificación y
codificación de las gorras, correas y material de empaque
que se encuentran en los estantes y en algunos casos estantes
identificados de manera incorrecta, dificultando así la
búsqueda de dichos objetos que son utilizados a la hora de
realizar alguna actividad laboral.

• Condiciones físicas de las áreas de
  trabajo

Fig 14. Área Niño
Año

Fig 15. Área Niño
Año

Existe poca iluminación en el área donde
se encuentra la mercancía y esto genera demoras a los
depositarios como consecuencia de no leer claramente las hojas de
reposiciones.

• Ubicación inadecuada de los
  maniquíes y elementos en las áreas de
  trabajo.

 

Fig 16. Área
Maniquíes

Se observan en las diferentes áreas del
depósito objetos dañados ubicados de manera
inadecuada que ocupan espacio que podrían ser utilizados
de mejor manera, además estos equipos estorban en el lugar
de trabajo incomodando al momento de realizar alguna
labor.

• Riesgos eléctricos

 

Fig 17. Área Vestidos –
Niño Año

Los hallazgos reflejados, muestran situaciones que
conllevan a tener áreas de trabajo desorganizado, sucio,
inseguro, peligroso y en condiciones ambientales no adecuadas, lo
cual trae como consecuencia la disminución de la
productividad, el alto riesgo de accidentes, riesgo al personal y
un ambiente de trabajo poco agradable.

Diagnostico de las condiciones de materiales e
insumos empleados en el almacén de EPK

Por medio de las observaciones directa y entrevistas de
tipo no estructuradas al personal del área, se obtuvo
información de las condiciones en las que se encuentra el
almacén de EPK.

Las actividades de mantenimiento en su mayoría se
ven afectadas por la falta de personal capacitado en la limpieza
y organización de los elementos ubicados dentro de la
tienda en general, además de esto los empleados no se
interesan en la mejoría y cambio de las deficiencias
presentadas en la tienda. Esta desorganización trae como
consecuencia demoras al momento de necesitar una herramienta
así como también demoras para alistar la
reposición ya que la mercancía no está
organizada en un lugar determinado y mucho menos identificados,
por esta razón es necesario seleccionar la
mercancía por modelo, color y talla para que así
sea más eficiente la búsqueda de la
misma.

El almacén no posee estanterías por lo que
han establecido lugares no aptos para guardar herramientas como
encima del mesón donde se extiende la ropa para alarmar y
enganchar, debajo del lavaplatos y debajo de las escaleras, lo
que ha causado en varias oportunidades accidentes laborales. Por
ello es necesario implementar un estante adecuado al
almacén para organizar todas las herramientas necesarias
para el mantenimiento del mismo. Este estante debe mantenerse
organizado identificado y codificado y así pueda ser
posible llevar un control de los insumos y materiales allí
ubicados.

Lista De Problemas Existentes

Una vez detallada la situación actual de los
aspectos generales en el almacén se realizó una
lista de los problemas existentes en las áreas
observadas:

• Carencia de orden y limpieza

• Señalización escasa y líneas de
  demarcación inexistentes en las áreas del
  almacén.

• Clasificación, identificación y
  codificación inadecuada de materiales y
  mercancía.

• Codificación en las áreas de
  trabajo.

• Ubicación inadecuada de herramientas y
  equipos utilizados en las áreas de trabajo.

• Condiciones físicas de las áreas de
  trabajo.

• Riesgos eléctricos.

• Condiciones inseguras presentes en las
  áreas.

A continuación la matriz de ponderación de
los problemas del almacén de EPK Orinokia

Fig 5. Matriz de
Ponderación

Sumatoria total de influencia

• Promedio X=
  (0.15+0.16+0.17+0.1+0.08+0.06+0.08+0.08+0.17)/9

• Promedio X= 0.12

• Promedio Y= 5.88

Cuadro de valores para el
análisis

Fig 10. Tabla problemas
existentes

Grafica resultante de la Matriz de
Ponderación

Fig 18. Gráfica Problemas
existentes

 

Fig 19. Grafica de
prioridades

Análisis de grafica

De acuerdo a la teoría del método es
necesario atender con prioridad los problemas ubicados en la zona
de poder:

• 1. Condiciones físicas de las
  áreas de trabajo

• 2. Ubicación inadecuada de
  herramientas

• 3. Condiciones inseguras presentes en las
  áreas de trabajo

En segundo lugar atender los problemas ubicados en la
zona de enlace:

• 1. Carencia de orden y limpieza

• 2. Clasificación, identificación
  y codificación inadecuada de materiales y
  mercancía.

En tercer lugar con menos importancia los problemas
ubicados en la zona de salida:

• 1. Señalización escasa y
  líneas de demarcación inexistentes en las
  áreas del almacén

• 2. Capacitación de los
  empleados

Por último luego de atender las tres primeras
zonas hay que tener en cuenta los problemas ubicados en la zona
aislada:

• 1. Codificación en las áreas de
  trabajo

• 2. Áreas inapropiadas para el servicio
  de los trabajadores

DIAGRAMA PARETTO

• 1) Datos para el diseño del diagrama de
  PARETTO

Carencia de orden y limpieza		8
Señalización escasa y líneas de demarcación inexistentes en las áreas del almacén		6
Clasificación, identificación y codificación inadecuada de materiales y mercancía		9
Codificación en las áreas de trabajo		5
Ubicación inadecuada de herramientas		4
Condiciones físicas de las áreas de trabajo		3
Áreas inapropiadas para el servicio de los trabajadores		4
Condiciones inseguras presentes en las áreas de trabajo		4
Capacitación de los empleados		9

Fig 12. Tabla listado de
problemas

• 2) Tabla para el diseño del
  Diagrama

Fig 13. Tabla de Datos

 

Fig 20. Diagrama de
PARETTO

De acuerdo a la ley de Paretto 80/20 el 20% de las
evidencias halladas en el depósito dan origen al 80% de
los problemas los cuales son:

• Ubicación inadecuada de
  herramientas

• Condiciones inseguras e inadecuadas.

• Condiciones físicas de las áreas de
  trabajo

• Áreas inapropiadas para el servicio de los
  trabajadores

Análisis de las
causas-raíces

Es el segundo paso en el ciclo del mejoramiento
continuo, el cual consiste en detectar, examinar y estudiar los
motivos o causas de las deficiencias y/o problemáticas
existentes en el área de trabajo, lo cual permitió
la identificación de las posibles soluciones.

Para analizar la causa raíz de las deficiencias
se deben llevar a cabo las siguientes actividades:

• 1. Enumeras las posibles causas del
  problema

• 2. Identificar la causa raíz del
  problema.

El diagnostico de la situación actual de las
actividades que se realizan permitió identificar los
problemas más relevantes del depósito.

De igual manera se realizaron tormenta de ideas con los
trabajadores del almacén en busca de las causas que
provocan las problemáticas encontradas en cuanto a las
condiciones de higiene, seguridad y procesos.

A continuación se presenta un diagrama de
ISHIKAWA para visualizar las principales causas y sus
raíces.

Fig 21. Diagrama de
ISHIKAWA

CAPITULO VI

Implantación y
evaluación de la metodología

ALTERNATIVAS DE SOLUCIONES CON LA METODOLOGÍA
DE LAS 5´S, PARA LA ADECUACIÓN DE LAS CONDICIONES
DEL AMBIENTE DE TRABAJO EN LAS ÁREAS
IDENTIFICADAS.

A continuación se listan las causas raíces
de diagnósticos explicados anteriormente.

Causas atribuibles al ambiente de
trabajo:

• Deficiencia en el mantenimiento de las
  áreas.

• Inadecuada distribución del
  espacio

• Carencia de contenedores de basura.

• Escaleras peligrosas

• Carencia de iluminación adecuada

• Falta de ventilación apta para los
  trabajadores.

• Mal estado de pintura en las paredes del área
  del aire acondicionado y PB del depósito.

• Carencia de líneas que demarquen los
  diferentes espacios de trabajo.

Causas atribuibles a la metodología de
trabajo:

• Deficiencia en el seguimiento de la disponibilidad
  de los insumos.

• Equipos de apoyo poco ergonómicos.

• Supervisión deficiente.

Causas atribuibles a los equipos de
trabajo

• Deficiencia en los equipos de trabajo

• Ubicación inadecuada.

Causas atribuibles al personal:

• Entrenamiento deficiente

• Exceso de Confianza

• Deficiencia en capacitación y
  concientización

• Deficiencia en la motivación de los
  trabajadores

• Poco compromiso del nivel de supervisión
  (referido al gerente, subgerente y delegado de
  tienda).

• Procesos insuficientes.

Causas relacionadas con el almacenamiento de material
de empaque y mercancía:

• No existen procedimientos de
  almacenamientos

• No existen espacios adecuados y
  acondicionados.

• Poco espacio de almacenamiento de
  materiales.

IDENTIFICACION Y PROGRAMACION DE LAS
SOLUCIONES

Las soluciones consideradas con el fin de mitigar las
causas raíces de los principales problemas del
almacén, fueron identificadas mediante tormentas de ideas
con los trabajadores.

A continuación se presentan las alternativas de
soluciones a los hallazgos observados:

• 1. Carencia de espacios fijos para el
  almacenamiento de los equipos de apoyo.

• Adecuar un espacio en el depósito para
  almacenar los maniquís que no están siendo
  utilizados.

• Colocar avisos indicando los riesgos inherentes a la
  utilización de los equipos de apoyo.

• Delimitar espacios para el almacenamiento de las
  planchas y las carruchas.

• Identificar los espacios de almacenamiento de los
  utensilios por medio de pancartas.

• 2. Deficiencias en el requerimiento de las
  disponibilidades de los insumos

• Planificar el abastecimiento de los insumos de
  trabajo, en este caso los insumos de limpieza, material de
  regalo y papelería.

• 3. Entrenamiento deficiente. Falta de
  capacitación.

• Establecer charlas mensuales indicando el impacto de
  la mano de obra en la productividad, tomando como ejemplos
  temas del acontecer laboral como el orden y la
  limpieza.

• Realizar reuniones diarias con los trabajadores
  notificando los accidentes e incidentes ocurridos y las
  medidas preventivas a tomar en cuenta.

• Reforzar la capacitación del personal en los
  aspectos de seguridad industrial.