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Presupuesto empresarial



Partes: 1, 2

  1. Generalidades y concepto
  2. Gerencia y sistema
    presupuestario
  3. Preparación e instalación de un
    sistema presupuestario
  4. Presupuesto de ventas
  5. Presupuesto de gastos relacionados con las
    ventas
  6. Presupuesto de
    producción
  7. Presupuesto de compras de materiales
    (PRM)
  8. Presupuesto de mano de obra
    (PMO)
  9. Presupuesto de gasto de
    fabricación
  10. Presupuesto de gastos administrativos
    (PGA)
  11. Presupuesto de inversión de
    capital
  12. Presupuesto de efectivo
  13. Sistemas de control y ajustes
    presupuestarios
  14. Análisis de casos y problemas
    explicados
  15. Preguntas y respuestas
  16. Bibliografía

Generalidades y
concepto

La palabra Presupuesto, se deriva del
verbo presuponer, que significa "dar previamente por sentado una
cosa. Se acepta también que presuponer es formar
anticipadamente el cómputo de los gastos o ingresos, de
unos y otros, de un negocio cualquiera.

"El presupuesto es un proyecto detallado de los
resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una
eficiencia razonable. Aunque el alcance de la "eficiencia
razonable" es indeterminado y depende de la interpretación
de la política directiva, debe precisarse que un proyecto
no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la
corrección de ciertas situaciones para obtener el ahorro
de desperdicios y costos excesivos.

Objetivos del Presupuesto

  • Consideración del futuro, para que los planes
    trazados, permitan la obtención de la utilidad
    máxima, de acuerdo con las condiciones que se
    presenten.

  • La coordinación de todas las
    actividades, para obtener ése fin.

  • Asegurar la liquidez financiera de la
    empresa.

  • Establecer un control para conocer si
    los planes son llevados a cabo y determinar la
    dirección que se lleva con relación a los
    objetivos establecidos.

Requisitos Para Un Buen
Presupuesto

Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las
funciones que de él se esperan, es indispensable basarlo
en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse
en su estructuración, como son:

Conocimiento De La
Empresa

Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa,
a sus objetivos, a su organización, y a sus necesidades;
su contenido y forma varían de una entidad a otra, por lo
cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas,
objetivos y necesidades en que se hayan de aplicar.

La preparación del presupuesto se basa en el
principio de que todas las transacciones de la Entidad
están íntimamente relacionadas entre sí, de
suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada
como punto de partida, el resto del mismo podría ser
establecido con un grado razonable de seguridad y certeza,
permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas.

Exposición Del Plan O
Política

El conocimiento del criterio de los
directivos de la compañía, en cuanto al objetivo
que se busca con la implantación del presupuesto,
deberá exponer en forma clara y concreta por medio de
manuales o instructivos, cuyo propósito será,
además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar
las funciones de las personas encargadas de la preparación
y ejecución del presupuesto, definiendo las
responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno
de ellos, así como evitar opiniones particulares o
diversas.

Coordinación Para La
Ejecución Del Plan O Política

La sincronización de las diferentes actividades
se hará elaborando un calendario, en que se precisen las
fechas en que cada departamento deberá tener disponible la
información necesaria, para que las demás secciones
puedan desarrollar sus estimaciones.

La responsabilidad de la preparación de El
Presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de
los diversos departamentos tendrán la obligación de
proporcionarle los informes y estudios necesarios para su
elaboración. De ahí necesidad de determinar el
campo de acción de cada uno, su autoridad,
responsabilidad, y jerarquía.

Fijación Del Periodo
Presupuestal

La determinación de este periodo opera en
función de diversos factores, tales como: estabilidad o
inestabilidad de las operaciones de la empresa, el período
del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de
temporada, etc. Por ejemplo, a una empresa estable en sus
operaciones, le será más fácil hacer sus
presupuestos por períodos más largos que otra que
no lo sea.

Otros factores que influyen en la fijación del
período presupuestal, son las características
propias del renglón; por ejemplo las "Inversiones a
más de un año" y los financiamientos, pueden
estimarse para lapsos mayores que las partidas de
operación.

Normalmente se hacen coincidir los períodos de
las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar
con mayor facilidad las comparaciones entre los mismos y hacer
las correcciones necesarias.

La práctica más aceptable podría
ser la de estimar las operaciones de la empresa en
períodos de un año, dividiendo éste en
trimestres, que a su vez se subdividirían en meses;
posteriormente se irían elaborando estimaciones futuras
por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias
adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un
presupuesto continuo.

Dirección Y
Vigilancia

Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos
recibirá la delegación de elaborar los presupuestos
que les correspondan, con las instrucciones o recomendaciones que
ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos
planes. El siguiente paso será hacer un estudio minucioso
de las diferencias que surjan de la comparación de los
datos reales con los predeterminados, revisar
periódicamente las estimaciones y, de ser necesario,
modificarlas en función con la entidad a la que
pertenecen, etc.

Apoyo Directivo

La voluntad en la implantación de El Presupuesto
por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para
su buena realización y desarrollo, lo cual da al
Presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo
convierte en un plan de acción operativa, y de
patrón de medida con lo ejecutado.

Resumiendo, se puede decir que El Presupuesto debe
tener, cuando menos, los siguientes puntos
primordiales

1. Conocimiento de la entidad, pues es
la base para hacer El Presupuesto con
adecuación.

2. Una planificación general
previa, que integra la determinación de políticas y
objetivos futuros generales, a gran nivel.

3. La formación de programas,
detallados, o analíticos, que conviertan los objetivos
generales, en planes de operación.

4. La cuantificación, en
términos monetarios en unidades de valor reconocido, de
los planes operativos.

5. El control, o sea la
realización de que los planes presupuestados se cumplan, o
se superen, pero en todo caso con un análisis de las
variaciones o desviaciones, conocimiento de sus causas, y sus
posibles rectificaciones o ajustes a tiempo.

Presupuesto De Operación.

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que
ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la
producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de
venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja
que mida el estado económico y real de la empresa,
comprende: 

· Presupuesto de ingresos (el total
bruto sin descontar gastos)· Presupuesto de egresos (para
determinar el liquido o neto)· Flujo neto (diferencia
entre ingreso y egreso)· Caja final.· Caja
inicial.· Caja mínima.

Gerencia y
sistema presupuestario

Existen muchas definiciones sobre
Presupuesto:

"Cómputo anticipado de costos de obras y
rentas"

El proceso presupuestario no implica solo el
cálculo de cifras. Podríamos decir que es un
sistema integral donde se presta particular atención a la
fijación de unos objetivos con base en los cuales se
planifican y controlan las diferentes actividades que puede
realizar una administración.

"La estimación programada, en forma
sistemática, de las condiciones de operación y de
los resultados a obtener por un organismo en un periodo
determinado".

El buen empresario debe planear en forma inteligente
tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de
obtener utilidades las cuales se logran de manera más
eficiente si se coordinan o relacionan sistemática mente
todas las actividades de la empresa. Le corresponde además
establecer un adecuado control para determinar las variaciones
procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en
estimaciones futuras no se hagan cálculos
desproporcionados.

"Conjunto coordinado de previsiones que pernoten conocer
con anticipación algunos resultados considerados
básicos por el jefe de la empresa".

Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie
de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la
empresa" para alcanzar los resultados propuestos.

Hasta hace algunos años ésta era la forma
de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de
la organización era el premio o el castigo que
obtenía únicamente el gerente y de esos resultados
dependía la supervivencia en el puesto. Hoy el enfoque ha
cambiado. Los resultados dependen generalmente de un grupo humano
que se compromete y lucha por unos objetivos que se ha
trazado.

"Método sistemático y formalizado para
lograr las responsabilidades directivas de planificación,
coordinación y control. Específicamente comprende
el desarrollo y aplicación de:

  • Objetivos generales y a largo plazo para la
    empresa.

  • La especificación de las metas de la
    empresa.

  • Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en
    términos generales.

  • Un plan de utilidades a corto plazo detallado por
    responsabilidades pertinentes. (divisiones, productos,
    proyectos).

  • Un sistema de informes periódicos de
    resultados detallados por responsabilidades
    asignadas.

  • Procedimientos de seguimiento".

Una definición por completa que sea siempre trata
de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la
predeterminación y cuantificación de actividades es
difícil expresar en pocas palabras lo que significa
presupuesto. A pesar de ello traemos un concepto que pone de
manifiesto el pensamiento del autor:

Expresión cuantitativa formal de los
objetivos que se propone alcanzar la administración de la
empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias para
lograrlos.

Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia,
ésta se verá en la obligación de:

  • Encaminar su gestión hacia la
    obtención de una mayor rentabilidad de
    capital.

  • Interrelacionar las actividades de la empresa
    (compra, producción, distribución) en procura
    de lograr un objetivo común a través de la
    delegación de autoridad y de
    responsabilidades.

  • Fijar políticas, examinar sus actuaciones
    respecto de las mismas y replantearlas en caso que no cumplan
    con las metas para las que fueron propuestas.

Preparación e instalación de un
sistema presupuestario

Formalmente, el empresario que debe utilizar el
presupuesto como herramienta de planificación y control
debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se
trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema.
Las etapas son:

  • Preiniciación (diagnóstico interno y
    externo, objetivos, estrategias y
    políticas)

  • Elaboración del presupuesto

  • Ejecución

  • Control

  • Evaluación

Las cinco etapas tienen intima relación y dentro
de un año, no se podría dar la una sin la
otra.

Presupuesto de
ventas

El punto clave para La exactitud de La mayor parte de
los presupuestos de efectivo, es la proyección de las
ventas. Este pronóstico se puede basar en un
análisis interno, uno externo o ambos. Con el interno se
les pide a los vendedores que proyecten las ventas para el
próximo periodo. Los gerentes de ventas revisan estos
estimados por productos y los consolidan en estimados de ventas
por lineas de productos. Los estimados para las diversas
líneas de productos se combinan después en un
estimado global de ventas para la empresa. El problema
básico con el informe interno es que puede ser demasiado
miope. Con frecuencia se pasan por alto tendencias importantes en
la economía y la industria.

Por esta razón muchas empresas utilizan a su vez
un análisis externo. con el enfoque externo los analistas
económicos hacen pronósticos de la economía
y de las ventas de la industria para varios años en el
futuro. Pueden usar el análisis de regresión para
estimar la asociación entre las ventas de la industria y
la economía en general. Después de estas
predicciones básicas de las condiciones de los negocios y
de las ventas de la industria, el siguiente paso es estimar la
participación del mercado por productos individuales, los
precios que es probable prevalezcan y aceptación que se
estima tendrán estos nuevos productos. Por lo general,
estos estimados se hacen en cooperación con los directores
de mercadotecnia, aunque la responsabilidad definitiva debe
recaer en el departamento de elaboración de
pronósticos económicos. A partir de esta
información se puede preparar un pronostico externo de
ventas.

Cuando el pronostico interno de ventas difiere del
externo, como es probable que sea, es necesario llegar a un
compromiso. La experiencia anterior mostrará cuál
de las dos proyecciones es más exacta. Por lo general, el
pronostico externo debe servir como base para el presupuesto
final de ventas, con frecuencia modificado por pronóstico
interno. Por ejemplo, la empresa podría esperar recibir
varios pedidos grandes de los clientes y estos pedidos
quizás no aparezcan en el pronóstico externo.
Normalmente un presupuesto final de ventas basado tanto sobre el
análisis interno cómo el externo es más
exacto que un pronostico interno o uno externo por si solos. El
pronostico final de ventas debe basarse en la probable demanda,
no modificado inicialmente por limitantes internas como la
capacidad física. La decisión de eliminar estas
limitaciones dependerá del pronostico. No se puede
exagerar el valor de los pronósticos exactos de ventas,
pues la mayor parte de los demás pronosticas, en cierta
medida, se basan en las ventas estimadas.

Presupuesto de
gastos relacionados con las ventas

Incluye todos los gastos del departamento de ventas
tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y
estén adscritas a la empresa principal.

Para elaborar dicho presupuesto es condición
importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y
comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los
clientes y hacen que estos formulen pedidos.

Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus
vendedores según los ingresos promedios por ventas, o
fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente
venden.

El volumen de ventas de cada cual depende de factores
básicos que inciden en la demanda de los productos. Ellos
son:

  • 1. Densidad de población. Esto es por
    número y concentración del personal (clientes)
    en un territorio dado. Entre mayor población exista en
    una área especifica hay probabilidades de colocar
    mayores pedidos.

  • 2. Capacidad del cliente: Si se visita a un
    cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que
    gastar mucho tiempo para asegurar un pedido
    minino.

  • 3. Rendimiento del producto: Es necesario
    considerar que diferentes líneas de productos tienen
    distintos márgenes de utilidad.

  • 4. Popularidad del producto: Unos productos son
    más fáciles de vender que otros.

  • 5. Condiciones económicas generales: El
    nivel económico y las condiciones generales en que se
    desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las
    ventas.

Presupuesto de
producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados
con el presupuesto de venta y los niveles de inventario
deseado.

Para la valuación de los presupuestos de
producción, inventarios y costo de producción y / o
adquisición de los artículos vendidos, la
situación ideal sino es que la única mejor
alternativa, es la utilización de costos estándar,
que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia
y, dentro de esto, el estándar marginal representa la
mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados
serían la segunda alternativa, básicamente en
entidades de mediana y poca magnitud.

Otras herramientas compatibles y útiles en este
campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el
control contable de unidades, costos y gastos por unidad
productiva y de servicio y , en mayor o menor grado la
administración por objetivos, los sistemas de medidores y
del equilibrio.

La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse
directamente en el ejecutivo de mas jerarquía en el
área de producción, por tratarse de la persona que
tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto,
quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no
responsabilidad.

Las alternativas en cuanto a la
programación mensual detallada del presupuesto de
producción se refiere a:

a) formularlo primeramente
en forma global sumándole al presupuesto de ventas en
unidades el inventario final deseado y restándole el
inventario inicial estimado

b) diseñarlo en
relación directa a las ventas, es decir, ligado a las
mismas: y

c) prepararlo
desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos
posibilidades diferentes: como un programa de producción
mensual uniforme o estándar y como un programa
concentrado.

En realidad el presupuesto de producción es el
presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede
producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta,
con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.

Proceso:

· Elaborando un programa de
producción. · Presupuestando las ventas por
línea de producción. Elaboración de
un programa de producción

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar
cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de
obra ocupada. Presupuesto De Costo De
Producción.

Son estimados que de manera especifica intervienen en
todo el proceso de fabricación unitaria de un producto,
quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
línea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de producción.

Características:

  • Debe considerarse solo los materiales que se
    requiere para cada línea o molde.

  • Debe estimarse el costo.

  • No todos requiere los mismo materiales.

  • El valor final debe coincidir con el costo unitario
    establecido en el costo de producción.

5.1 PRESUPUESTOS DE
INVENTARIOS

Se refiere al inventario de
artículos terminados para su venta, dado que puede
considerarse que el de materias primas y otros materiales son
parte del presupuesto de compras de artículos terminados
además de que el proceso no es práctico
determinarlo sino sólo para su efecto en la
proyección del costo de producción de los
artículos vendidos.

Por ello son válidas las consideraciones
formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al
punto de reorden, máximos y mínimos, margen de
seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de
la planta, suspensión temporal de la producción por
incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo
el año, etc.

Por tratarse de un presupuesto financiero la
responsabilidad del mismo debe estar a cargo del
Contralor.

Presupuesto de
compras de materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones
normales de producción, mientras no se produzca una
carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda
fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de
producto así como la cantidad presupuestada por cada
línea, debe responder a los requerimiento de
producción, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción,
si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación
oportuna y así cubrir los requerimiento de
producción.

Sus objetivos se refieren
básicamente:

a) Garantizar el abastecimiento oportuno
de la demanda interna de materias primas, materiales,
artículos de consumo e inventarios para su venta en caso
de una entidad comercial;

b) Obtener adecuados precios de
adquisición, lo cual incluiría el máximo
aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones
sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y

c) Coordinadamente con lo anterior
evitar en lo posible la sobreinversión en
inventarios.

Los requisitos básicos para
su formulación son:

Que esté perfectamente coordinado con el de
producción, considerando al respecto las mismas
especulaciones y alternativas que se comentaron en el apartado
correspondiente al presupuesto de ventas, en cuanto a que pueda
estar ligado o desligado al de producción, sobre la base
de una cuota estándar mensual o como un programa de
compras concentrado, todo ello con la suficiente flexibilidad y
considerando las características de la entidad, sus
proveedores y las necesidades específicas del
caso.

Requiere de detalle para cada una de las materias primas
y materiales que estén incluidos en el mismo, así
como en cuanto a los períodos de compra.

Otros asuntos de importancia a
desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de
compras son:

  • 1. Estimar el inventario de materias primas y
    demás materiales al inicio del periodo a presupuestar:
    a este respecto es indispensable investigar y definir si
    dentro de este inventario existen artículos
    dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que
    deben eliminarse.

  • 2. Investigar a actuales y posibles
    proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se
    trabajará durante el período a presupuestar,
    obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago,
    plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc.,
    determinando además si se pueden o deben firmarse
    contratos para tener garantizados precios, fechas y
    condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos
    anuales abiertos.

  • 3. Determinar la anticipación ideal del
    presupuesto de compras en relación al de
    producción dando consideración a plazos de
    entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de
    transportación en compras locales y de
    importación.

Punto de reorden

Se define como el momento en que se debe formularse una
compra en virtud de que las existencias disponibles
cubrirán sólo el tiempo en el que la
producción o venta las agoten hasta llegar al margen de
seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del
proveedor.

El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de
unidades en existencia que se ha determinado como el
mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios
bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por
debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para
no interferir con la entrega de pedidos.

Establecimiento de normas de control de
calidad.

El establecimiento de normas de controla de
calidad  Kilos   Consumo en días
hábiles.

Lote económico de
compra     600   20

Punto de
reorden      400  
15

Consumo mensuales según
experiencias

máximo      
600   20

mínimo      
250    6.5

Límites en inventarios:

máximo       
1000   45

mínimo = al margen de
seguridad    150    5

Máximos y mínimos en
el área de inventarios

El límite máximo del inventario se refiere
a la cantidad de artículos que se permita coordinar y
satisfacer las necesidades de venta, producción y
financiamiento. Límite mínimo es lo que
necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las
ventas no sufran perjuicio alguno.

Margen de seguridad en
inventarios.

En el área de compras es indispensable para
evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen
de seguridad y otros problemas similares.

Presentación de un caso concreto con
relación al lote económico de compra, o sea, la
cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo
posible.

  • Alternativas potenciales.

  • Cantidad de pedidos por
    año.

Presupuesto de
mano de obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una
diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de producción planeada.

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto
de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la
persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las
distintas etapas del proceso de producción para permitir
un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

  • Personal diverso

  • Cantidad horas requeridas

  • Cantidad horas trimestrales

  • Valor por hora unitaria

Presupuesto de
gasto de fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta
intervienen en toda la etapa del proceso producción, son
gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

  • Horas – hombres requeridas.

  • Operatividad de maquinas y equipos.

  • Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con
los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que
luego no se pueda revertir.

Presupuesto de
gastos administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto
porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que
cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal
para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al
sistema.

Debe ser lo más austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la
empresa.

CARACTERISTICAS ·
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad
económica de la empresa y no en forma paralela a la
inflación. · Son gastos indirectos. · Son
gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o
servicio.  · Regir su aspecto legal en la
legislación laboral vigente. OBSERVACIONES
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la
deducción de las retenciones y aportaciones por ley de
cada país.

Presupuesto de
inversión de capital

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina
y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios
intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya
sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el
proceso productivo y ampliar la cobertura de otros
mercados.

Comprende:

· Compra activo tangible. ·
Compra activo intangible. Elaboración del
presupuesto maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la
formulación de meta a largo plazo por parte de la
gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación
estratégica".

El presupuesto se usa como un vehículo para
orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez
elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta
útil en el control de los costos.El primer paso en el
desarrollo del presupuesto maestro es el pronostico de ventas, el
proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general
presupuestado.

Enfoques:

A) Enfoque de la alta dirección.- los
ejecutivos de venta, producción, finanzas y
administración deben pronosticar las ventas sobre la base
de experiencia y conocimiento de la empresa y el
mercado.

B) Enfoque sobre la base de la
organización.- él pronostica se inicia desde abajo
con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos
los niveles de la empresa participa de alguna manera en el
desarrollo de la estimación.

Presupuesto de
efectivo

Permite que la empresa programe sus necesidades de corto
plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las
ocasiones presta atención a la planeación de
excedentes de caja como a la planeación de sus
déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser
invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la
forma de buscar financiamiento a corto plazo.

Los factores fundamentales en el análisis del
presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que
se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los
propios de la organización, todos los inputs y outputs de
efectivo y el flujo neto de efectivo se  explicarán a
continuación sus planteamientos básicos.

El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la
dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia
sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un
período determinado, permitiéndole tomar las
decisiones adecuadas sobre su utilización y
manejo.

El encargado del análisis y de los recursos
financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar
financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el
presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores
finales de caja, que se basan en los pronósticos de
ventas. 

Sistemas de
control y ajustes presupuestarios

El presupuesto como instrumento de
control.

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer
posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no
evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la
realización de las metas. El ejercicio del control
necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las
funciones primarias de la gerencia general.

Podemos considerar que la dirección planteada por
el presupuesto, se representa por una línea. Esta
línea es la resultante de las fuerzas que actúan en
sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo
la desviación de la línea original. La
función del presupuesto es trazar no solamente los
resultados netos de las operaciones y su curso, sino
también considera el importe y la dirección de las
fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la
directriz.

Toda desviación debe identificarse por la
comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas
que se presupuestaron. La localización de las fuentes de
variación señalará las posibles medidas
correctivas.

Respaldo o corrección del
presupuesto

Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas
a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se
analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas
oportunamente.

Los resultados no satisfactorios requieren la
aplicación de presión sobre los individuos
responsables o de las correcciones de las condiciones que
contribuyeron a la obtención de tales
resultados.

En otros casos, la comparación puede
señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no
la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del
presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores
determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han
cambiado materialmente, el remedio consiste en la
corrección del presupuesto.

No obstante el presupuesto debe ser lo
suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables,
si ésas diferencias son de significación, desde
luego es imperativo corregir el presupuesto.

Análisis
de casos y problemas explicados

CASO 1

ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO
UNITARIO ESTANDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR ARTÍCULO
"XYA"

Plazo en días 
Precio     Presupuestos de
compras.

De  Descuento
Bonificación

compra por sobre  Precio Unidades
MONTO

Proveedor  Entrega Pago  unitario
pto. Pago volumen  neto

A  60 90 $ 3,900 2% 10%  $ 3,440
1000 $3,440,000

B  15 contado  3,850 – - 
3,850 1000 3,850,000

C  30 30,60 y 90  4,000 2
15  3,332 1000 3,332,000

D  15 30  3,950 – -  3,950
1000 3,950,000

POLITICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO
METAS A LOGRAR EN COMPRAS.

Plazo de entrega: máximo de 30
días

Plazo para el pago: máximo
posible en este caso = 90 días.

No pagar intereses

Aprovechar descuentos por pronto
pago

Aprovechar bonificaciones sobre
volumen

ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE
DECISIONES.

Proveedor  Efectos conexos y, en su
caso, causas de rechazo  Decisión:

A   Plazo de entrega inadecuado y precio neto
alto  rechazado

B   Pago de intereses (15%
probablemente) por el incurrimiento de préstamos directos
con instituciones de crédito y, además precio neto
elevado  rechazado

C   Plazo de entrega y de pago
satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo
estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento
por pronto pago a diez días    
$3,400

D   Precio neto
alto rechazado.

Caso 2

     PRESUPUESTO DEL
INVENTARIO DE ARTÍCULOS TERMINADOS

PRESUPUESTOS

Fecha   Producción Ventas
Inventario

Inicial
6000        6000

Enero  2000 2000  6000 Enero 1783
2000 5783

Febrero  2000  2050 
5950  Febrero 1783  2050  5516

Marzo   2000  1950
6000     Marzo  1783  1950 
5349

Abril   675  800 
5875  Abril   1783  800  6332

Mayo  675  700
5850    Mayo  1783  700 
7415

Junio  675  700  5825 
Junio  1783  700  8498

Julio   675  500 
6000  Julio  – 500  7998

Agosto  675  300  6375 
Agosto   – 300  7698

Septiembre 675  100  6950 
Septiembre  – 100  7598

Octubre  2000  900  8050
Octubre  1783 900  8481

Noviembre 2000  1500  7550 
Noviembre 1783  1800   7764

Diciembre 2000 1800  7550 Diciembre
1786  1800  7750

16050 13900     
16050 13300

Existen varias posibilidades dentro de la
teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería
separar los presupuestos de inventarios y producción
desarrollando la combinación de un programa de
producción desligado al de ventas, con una cuota mensual
estándar y buscando un margen de seguridad de 4000
unidades, por ejemplo.

PRESUPUESTO

Fecha  producción ventas 
inventarios Inicial      6000

1976

enero  1337  2000 
3337

febrero  1337  2050 
4624

marzo  1337  1950 
4011

abril  1337  
800   4548

mayo  1337   700 
5185

junio  1337   700 
5822

julio  1337   500 
6659

agosto  1337   300 
7696

septiembre 1337   100 
7933

octubre  1337   900 
8370

noviembre 1337  1500 
8207

diciembre 1343  1800  7750 (a)
16050  13300

  a. inventario final deseado para
hacer frente a las ventas del trimestre enero-marzo de
1977.

PROBLEMA 1

Sistema de control de
Inventario.

Método ABC.

Monografias.com

Clasificación

Costo Anual

Porcentaje %

A

170000

72,4

B

53000

22,7

C

10450

4,4

PROBLEMA 2

Coulson Industries, contratista de La Defensa, elabora
un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y
diciembre. Sus ventas en agosto y septiembre fueron de $100, 000,
$200 000 (Dólares), respectivamente. Se han pronosticado
ventas para octubre, noviembre y diciembre por $400 000, $300 000
y $200 000, respectivamente. De manera histórica, el 20%
de las ventas de la empresa se realizan en efectivo, el 50%
genera cuentas por cobrar en un mes y el 30% restante origina
cuentas por cobrar en dos meses. Los gastos por deudas
incobrables son insignificantes. La empresa recibirá en
diciembre un dividendo de $30 000 por ser tenedora de las
acciones de una subsidiaria. Representar el calendario de las
entradas de efectivo esperadas por la
compañía.

Pronóstico de ventas Esta entrada
inicial es sólo informativa. Se le incluye corno
punto de referencia para calcular otros conceptos relacionados
con las ventas.

Partes: 1, 2

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