Procedimiento para la instrumentación del SGICH en las UBPC (página 3)

Este paso tiene como objetivo conocer las debilidades
que pueden tener una incidencia negativa en la gestión de
capital humano, así como las fortalezas que pueden
potenciarla. Estará dirigida a realizar una
caracterización detallada de la fuerza de trabajo de la
entidad, la cual resulta tener vital importancia dado el hecho de
que el procedimiento en cuestión es para establecer las
acciones a seguir para instrumentar el Sistema de Gestión
Integrada de Capital Humano en la entidad.

Para ello se analizarán los elementos
siguientes:

1. Característica de la fuerza de
trabajo

2. Estrategia definida para la entidad

3. Infraestructura

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario
considerar los indicadores que se muestran a
continuación:

• 1. Composición de la plantilla por
  categoría ocupacional: se representa en porciento, a
  través de un gráfico de barra o pastel:
  dirigentes, técnicos, administrativo, servicio y
  obreros.

• 2. Composición de la plantilla por
  edades: se representa en un gráfico con los rangos de
  edades: de 17 a 19, de 20 a 29, de 30 a 39, de 40 a 59, de 60
  a 64, de 65 a 69, 70 años y más.

• 3. Distribución del personal directo/
  total de trabajadores: se representa en un gráfico de
  barra o pastel.

• 4. Composición por nivel de escolaridad:
  se representa a través de un gráfico barra o
  pastel: porciento que representan los de nivel universitario
  o nivel superior, bachiller, técnico medio, secundaria
  básica y primaria.

La evaluación de estos indicadores se
realizará a partir de la revisión de
documentos.

Para el análisis de la estrategia se
tendrán en cuenta las siguientes premisas, las cuales
podrán ser evaluadas aplicando herramientas como
entrevistas y encuestas:

• ¿Está definida la misión de la
  UBPC?

• ¿Se establecen objetivos a largo, mediano o
  corto plazo?

• ¿Se realiza planeación
  estratégica en general?

• ¿Se considera la gestión de capital
  humano dentro de la planeación?

• ¿Cómo son las relaciones de trabajo
  entre la dirección de la UBPC y el área
  encargada de atender la gestión de capital
  humano?

La infraestructura existente en la entidad deberá
favorecer el desarrollo del capital humano, mediante la
aplicación de herramientas como la entrevista y la
observación directa se determina:

• Las características generales y estado
  técnico que posee la tecnología empleada en las
  diferentes áreas de la entidad.

• Si se han incorporado nuevas tecnologías en
  los últimos tiempos (nuevas inversiones,
  modificaciones, entre otras.)

• El impacto que han provocado estos cambios en la
  tecnología, en las actividades de capital humano,
  perfiles de competencia, la formación, entre
  otras.

Fase II: Diagnóstico de la gestión de
capital humano

Esta fase del procedimiento tiene como objetivo
principal diagnosticar el estado actual de la gestión del
capital humano en la UBPC, constituye la fase principal y
está estructurada en las siguientes etapas:
diagnóstico de los factores influyentes externos,
diagnóstico de los factores influyentes internos,
elaboración y análisis de la matriz
DAFO.

• Etapa 1: Diagnóstico de los factores
  influyentes externos

Esta etapa tiene como fin determinar las amenazas
externas que puedan tener una influencia negativa en la
gestión de capital humano de la organización,
así como las oportunidades que el ambiente externo ofrece
para la gestión de dicho capital en la empresa. Se
identifican los factores influyentes externos fundamentales de la
entidad, vistos como los principales clientes y proveedores, el
mercado de trabajo, entre otros.

En el entorno se consideran los siguientes
aspectos:

Cliente externo: donde el capital humano de la
entidad es el principal responsable de elevar la productividad
del trabajo, sobre la base de niveles satisfactorios de
eficiencia y eficacia que a la postre repercuten en la
satisfacción del cliente externo.

Proveedores: Un eficiente suministro de los
recursos materiales que necesita la UBPC para el cumplimiento de
su objeto social va a redundar en un mejor cumplimiento del
objeto social previsto para la organización, mejor
desempeño de la fuerza de trabajo lógicamente; es
de vital importancia tener lo que se necesita en el momento, la
cantidad, al precio, y con la calidad que se necesita, por ello
se realizará un breve análisis del comportamiento
de este aspecto en la entidad, en aras de identificar si el
método de trabajo utilizado en referencia a este asunto es
el más efectivo, y si constituye una debilidad, fortaleza,
amenaza u oportunidad para la organización.

Regulaciones legales y políticas: Se hace
una valoración sobre la influencia del gobierno en la
organización y el análisis de leyes, resoluciones,
indicaciones u otras disposiciones que ejerzan influencia en la
gestión de capital humano. Un elemento importante analizar
en este aspecto lo constituye el nivel de acceso a
créditos bancarios que tenga la UBPC, teniendo en cuenta
el impulso que este le brinda a la fuerza productiva.

Mercado de trabajo: Se analizarán las
potencialidades que existen en el mercado de personal para
desempeñar las funciones de la organización con los
niveles de competencias adecuados. Deben investigarse los
siguientes aspectos:

• ¿Qué atractivos posee la
  organización para el capital humano actual y potencial
  del exterior?

• Analizar la posición en la que se encuentra
  la organización dentro del mercado, si está en
  posición oferta > demanda o viceversa.

• ¿Qué posibilidades reales tiene de
  captar nuevo personal?

Estos elementos se evalúan a través de
encuestas y entrevistas a empleados, sesiones de trabajo en grupo
con el personal de más experiencia y en la
dirección de la organización.

• Etapa 2: Diagnóstico de los factores
  influyentes internos

Paso 1: Evaluación de las premisas (nivel de
integración externa)

Según Morales (2007) las premisas son cualidades
de la labor de la empresa cuya sinergia le permite alcanzar o no,
la orientación estratégica. Surgen como resultado
del estudio realizado sobre la caracterización actual de
la gestión de capital humano en Cuba, que demuestra el
carácter funcional y la falta de integración,
así como la limitada participación de los
trabajadores y su repercusión en el clima
laboral.

La aplicación, desarrollo y resultado del modelo
en la empresa concibe no solo que estas premisas se hagan
patentes, sino que tengan un carácter condicionante y
excluyente, o sea, se requiere que todas sean cumplidas, de hecho
su cumplimiento dará la medida del nivel de
integración externa, al marcar además el grado de
orientación estratégica. Las premisas establecidas
y que se comprobarán son las siguientes:

• Si la UBPC cuenta con una estrategia formulada,
  consensuada con los trabajadores y en fase de
  aplicación para ser realidad los objetivos
  propuestos.

• Si la dirección de la UBPC lidera la
  formulación, implantación e integración
  de los procesos de la gestión de capital
  humano.

• Si la participación de los trabajadores en la
  solución de los problemas y la toma de decisiones es
  efectiva.

• Si el clima laboral del colectivo es
  satisfactorio.

• Si el presidente de la UBPC y la persona que atiende
  los procesos de gestión de capital humano posee la
  idoneidad demostrada en el ejercicio de sus
  funciones.

El nivel de integración externa se determina por
el cumplimiento de las cinco premisas mencionadas que marcan el
grado de orientación estratégica de la empresa y se
determina matemáticamente, como se muestra a
continuación:

Se considera que una organización posee
orientación estratégica cuando al analizar el
comportamiento de las premisas, cumple con la primera
condición, obtener la máxima calificación en
la referida a la formulación y consenso de la estrategia,
y en las demás alcanza puntuaciones no menores a la media.
Después se divide la puntuación de cada una de
ellas contra la máxima posible y se expresa
porcentualmente. La suma total de las cinco premisas se divide
contra la puntuación total posible, determinándose
el nivel de integración externa.

Para la realización de este paso se deberá
utilizar como herramienta fundamental la tecnología de
diagnóstico -parte integrante del modelo de gestión
de capital humano, diseñada y validada por el Ministerio
de Trabajo y Seguridad Social según las Normas Cubanas NC
3000 del 2007-. Esta tecnología mide el estado de los
procesos de gestión de capital humano y el nivel de
integración interna y externa, sus resultados permiten
tomar medidas para la plena integración estratégica
y la efectiva participación de los trabajadores en aras de
lograr un desempeño laboral superior y el incremento de la
productividad del trabajo.

Paso 2: Diagnóstico del funcionamiento de los
módulos (nivel de integración
interna)

El surgimiento de los módulos es consecuencia de
la caracterización de la gestión de capital humano
en el país, que mostró falta de integración
por la carencia de un eje como la idoneidad y la competencia
laboral; la ausencia de algunos procesos, tales como: la
comunicación empresarial y el autocontrol; así como
la necesidad de perfeccionar otros procesos (Morales,
2007)

La evaluación de los módulos que conforman
el sistema permitirá constatar los que más y menos
aportan a la integración, el comportamiento de los mismos
por sí solos determina el grado de integración
interna. La ejecución de la tecnología de
diagnóstico para cada módulo en particular se
realizará mediante la aplicación de las
técnicas que más se adecúen al mismo, con el
fin de que los resultados sean los más veraces y
confiables posibles.

Esta integración del capital humano con los
equipos y materiales en el proceso de trabajo tiene como objetivo
lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia en
la organización y satisfacer las necesidades de la
sociedad y de sus trabajadores, para lo cual se sustenta en
estudios del trabajo dirigidos a identificar los procesos que
añaden valor o encarecen los costos, y en correspondencia,
diseñar los puestos de trabajo.

El nivel de integración interna se determina
evaluando el comportamiento en cada uno de los nueve
módulos y se divide la puntuación obtenida contra
la posible a alcanzar – se expresa porcentualmente- lo que
permite constatar los módulos que más y menos
aportan a la integración. La suma total de la
puntuación de los módulos se divide entre los
puntos posibles a alcanzar y se expresa el nivel de
integración interno.

Paso 3. Determinación del nivel de
integración estratégica

Para determinar el nivel de integración
estratégica de la UBPC, se buscará la
relación entre la sumatoria del total de puntos obtenidos
por los módulos y premisas, y la sumatoria de las
máximas puntuaciones a obtener por los mismos, el
resultado se expresa porcentualmente. Esto nos dará una
medida del comportamiento del nivel de integración
estratégica en la entidad, al evaluar el funcionamiento de
módulos y premisas en su conjunto.

• Etapa 3: Elaboración y análisis de
  la matriz DAFO

Utilizando como técnica la tormenta de ideas
aplicada al grupo gestor conformado, se definirán las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la entidad
en materia de gestión de capital humano; las mismas se
agruparán en factores internos y externos, o sea, las
debilidades y fortalezas encontradas en el diagnóstico de
las premisas y los módulos, y las amenazas y oportunidades
encontradas en el diagnóstico de los factores influyentes
externos de la organización, relacionándolo al
mercado de trabajo y a los clientes, al gobierno con sus leyes,
disposiciones legales, entre otras. A los factores de cada grupo
se les dará un valor de ponderación en una escala
de 0 a 100, con el mayor valor aquel que tenga más
importancia para el sistema, de modo tal que la suma de los
valores ponderados sea igual a 100.

Seguidamente el grupo gestor otorga una
calificación a los factores de manera que las debilidades
y amenazas recibirán 1 o 2 puntos si se manifiestan en
mayor o menor intensidad respectivamente y a las fortalezas y
oportunidades la calificación de 3 o 4 puntos si son menos
o más acentuados respectivamente. Luego se
procederá a multiplicar los valores de la
ponderación por la calificación y se
obtendrá una sumatoria para cada uno de los factores,
entre 100 y 400 puntos, si la sumatoria de los resultados de los
factores internos es superior a los 250 puntos, indicaría
que el sistema está en posición ventajosa, al
prevalecer las fortalezas; de lo contrario (menor que 250),
estará en posición desventajosa pues predomina las
debilidades.

Si la sumatoria de los resultados de los factores
externos es superior a 250 puntos quiere decir que el sistema
está en posición ventajosa, al prevalecer las
oportunidades, de lo contrario (menor que 250) estará en
posición desventajosa pues predominan las amenazas. Luego
de determinar la situación actual de la empresa ante su
entorno, se confecciona la matriz DAFO de impactos cruzados. En
la misma se van a colocar por la parte superior las oportunidades
y amenazas que hayan obtenido 4 y 1 puntos respectivamente; y en
la parte inferior las fortalezas y debilidades con 4 y 1 puntos
respectivamente. Después se procede a relacionarlas con: 3
si la relación es fuerte, 2 si la relación es
moderada, 1 si existe poca relación y 0 si no existe
ninguna relación. Luego se determina en qué
cuadrante se encuentra la empresa y sobre esa base se trazan las
estrategias.

Al Tener en cuenta el cuadrante en que se encuentra, las
estrategias pueden ser:

• Estrategia defensiva (Maxi – Mini).

• Estrategia ofensiva (Maxi – Maxi).

• Estrategia adaptativa (Mini – Maxi).

• Estrategia de supervivencia (Mini –
Mini).

Fase III: Elaboración de la estrategia de la
UBPC

Una estrategia es la determinación de los fines y
objetivos de una organización a largo plazo, la
adopción de cursos de acción y la asignación
de recursos para alcanzar los fines. Esta fase del procedimiento
es de vital importancia, pues en ella se trazarán y se
adoptarán la estrategia global y el plan de acción
esencial, necesario para eliminar las deficiencias encontradas en
la fase de diagnóstico de la gestión de capital
humano, en correspondencia además con los resultados de la
matriz DAFO elaborada en la fase anterior, y como punto de
partida para el logro de la implementación de un Sistema
de Gestión Integrada de Capital Humano. Esta etapa
estará estructurada en dos pasos:

• Etapa 1: Elaboración de la
  estrategia

Paso 1: Identificación de la estrategia
global

En dependencia de los resultados del diagnóstico
ejecutado en la fase anterior, así como los generados en
el análisis de la matriz DAFO, la entidad, en
correspondencia además al cuadrante de la misma en el que
se encuentre su gestión de capital humano, trazará
la estrategia que más se adecue para dar respuesta a su
situación de la manera más eficiente y segura
posible, de forma que el camino hacia la implementación
del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano quede
libre de insuficiencias que puedan dar al traste con la
efectividad del mismo.

O sea, si al diagnosticar los factores influyentes
externos de la organización, (vistos como el mercado de
trabajo, el gobierno con sus disposiciones legales, etc.,) y los
factores influyentes internos, (vistos como los resultados de la
comprobación de las premisas y la evaluación de los
módulos); si las fortalezas de los factores internos
predominaran sobre sus debilidades y al mismo tiempo las
oportunidades brindadas por los factores externos fueran
superiores a sus amenazas, la estrategia global a seguir
sería ofensiva, se basaría en el uso de las
fortalezas de los módulos y premisas en la entidad con el
objetivo de explotar las oportunidades brindadas por ambiente
externo.

Si las fortalezas de los factores internos predominaran
sobre sus debilidades y al mismo tiempo las amenazas de los
factores externos fueran superiores a las oportunidades que estos
brindaran, la estrategia global a seguir sería defensiva,
se basaría en la utilización de las fortalezas de
los módulos y premisas en la organización para
evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno
externo.

Si las debilidades de los factores internos predominaran
sobre sus fortalezas y al mismo tiempo las oportunidades de los
factores externos fueran superiores a sus amenazas, la estrategia
global a seguir por la entidad sería adaptativa,
tendría como objetivo la mejora o corrección de las
debilidades de los módulos y premisas en la empresa al
aprovechar siempre las oportunidades externas.

Si las debilidades de los factores internos predominaran
sobre sus fortalezas y al mismo tiempo las amenazas de los
factores externos fueran superiores a las oportunidades que
brindaran, la estrategia global a seguir por la entidad
sería de supervivencia, tendría como objetivo
eliminar las debilidades en los módulos y premisas en la
organización y eludir las amenazas externas.

Paso 2: Elaboración del plan de
acción

Luego de determinar la estrategia global a adoptar, se
deben definir las estrategias colaterales a esta que van a
permitir materializar la misma, desglosadas por acciones
más específicas, o sea, el plan de acción de
la entidad para el logro de la implementación del Sistema
de Gestión Integrada de Capital Humano.

Fase IV: Instrumentación de la Norma Cubana
3002/2007

Una vez aplicados los métodos y técnicas
descritos con anterioridad se procede a la instrumentación
de la Norma Cubana 3002/2007 sobre la Gestión Integrada de
Capital Humano.

• Etapa 1: Implementación

Paso 1: Análisis y cumplimiento de los
requisitos por módulos.

En la Norma se declaran los requisitos vinculados a cada
módulo de gestión de capital humano, por lo que en
este paso de deberá dar cumplimiento a dichos requisitos
para su posterior implementación, lo cual tendrá
una adaptación en función de los pasos que
anteceden a esta fase, con el objetivo de adecuar los resultados
al entorno concreto de las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa en la Isla de la
Juventud.

Fase V: Control y evaluación

Esta etapa tendrá como objetivo evaluar los
resultados de la implementación de las estrategias
propuestas y dar el seguimiento adecuado a los resultados
derivados de las mismas. Requiere de acciones continuas y se
desarrolla a lo largo de todo el proceso de la
implementación de estas. Esto quiere decir que la
evaluación no se realiza únicamente al ejecutarse
todo el plan de acción, sino que debe ser
sistemática, a partir de ahí se realiza la
retroalimentación del sistema que permite corregir las
desviaciones en el momento oportuno.

3.2. Resultados obtenidos en la
aplicación de la evaluación de expertos (Delphi)
acerca de la propuesta del procedimiento para la
instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano en las Unidades Básicas de
Producción Cooperativa.

Para la comprobación de la validez del
procedimiento propuesto se aplicó el método Delphi
con variaciones, considerado como uno de los métodos
subjetivos de pronosticación más confiables. A
través de él se realizó un diálogo
con los expertos con vistas a obtener consenso o no sobre el
procedimiento, así como de la metodología para su
instrumentación. Su aplicación aportó
elementos significativos que enriquecieron la propuesta
realizada.

Para la aplicación práctica del
método fue necesario seguir su metodología y por
ello se seleccionó el grupo de expertos a encuestar y se
efectuó un proceso de entrenamiento en cada uno de los
pasos que se proponen en el procedimiento, de manera general el
proceso tuvo un carácter participativo y muy interactivo
una vez terminado se aplicó el cuestionario elaborado.
(Ver anexo 6)

El instrumento fue aplicado a 15 expertos, que fueron
seleccionados teniendo en cuenta la representatividad de los
mismos y su disposición a participar críticamente
en la evaluación de la propuesta del
procedimiento.

De los 15 expertos seleccionados siete son especialistas
de recursos humanos, siete ocupan el cargo de directivos de las
Unidades Básicas de Producción Cooperativa y uno es
especialista de la Delegación Territorial de la
Agricultura.

El comportamiento estadístico de los resultados
obtenidos a través de este método, se muestra en la
figura 10.

Figura 10: Resultados encuesta de
expertos. Elaboración propia.

Los expertos evaluaron de manera general que es bastante
adecuada la propuesta del procedimiento para las entidades objeto
de estudio ya que en ellas se encierran los elementos necesarios
para su instrumentación. Las recomendaciones ofrecidas
fueron valoradas e instrumentadas según
correspondió.

Conclusiones del capítulo

• Se elaboró un procedimiento integrado por
  cinco fases y sus respectivas etapas, las cuales describen la
  lógica del proceso a partir de los fundamentos
  teóricos expresados en la gestión de capital
  humano. Como etapa del nivel jerárquico se parte del
  diagnóstico, en el cual se define el estado actual y
  describe los elementos a tener en cuenta para con la
  propuesta llegar al estado deseado.

• Quedó demostrada a partir de la consulta de
  los expertos la validez del procedimiento
  presentado.

Conclusiones

• 1. La gestión de capital humano es un
  proceso que ha evolucionado de una forma dinámica,
  muestra de ello lo constituyen los modelos que regulan el
  proceso a nivel empresarial y es que el estudio de la Norma
  Cubana sobre Gestión Integrada de Capital Humano,
  permitió comprender que este proceso es viable y
  factible para la empresa cubana y que de su adecuación
  a las condiciones de cada entidad dependerá su
  efectividad.

• 2. El diagnóstico sobre los elementos
  que caracterizan la gestión de capital humano en las
  Unidades Básicas de Producción Cooperativa en
  la Isla de la Juventud permitió constatar que, es
  insuficiente tanto en directivos como en los especialistas y
  trabajadores el conocimiento sobre los procesos que redundan
  este sistema.

• 3. Se propone un procedimiento para la
  instrumentación del Sistema de Gestión
  Integrada de Capital Humano con sus especificidades para las
  UBPC en la Isla de la Juventud, lo que parte de un
  diagnóstico inicial. Se declaran las diferentes fases
  y etapas que lo constituyen y se resalta la necesidad de
  correlacionar el proceso con la planeación
  estratégica de la entidad, visto desde los efectos de
  proyección que debe tener el capital humano en el
  entorno empresarial actual.

• 4. El procedimiento propuesto para la
  instrumentación del Sistema de Gestión
  Integrada de Capital Humano en las Unidades Básicas de
  Producción Cooperativa es bastante adecuado y factible
  de instrumentarse, según la evaluación de
  expertos.

Recomendaciones

1. Proponer a las juntas directivas de las UBPC la
aplicación practica del procedimiento propuesto para la
instrumentación del Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano.

2. Continuar trabajando en el perfeccionamiento
continúo de la estructura organizativa en función
de responder a los requisitos establecidos para la
implementación de las Normas Cubanas para un Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano.

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Werther, Jr. William B. 2000. Administración de
personal y recursos humanos. Quinta Edición.
México. DF.

Anexos

Anexo 1.

Entrevista a especialista de recursos
humanos y directivos de las UBPC

• 1- Sobre el proceso de análisis de los
  puesto necesarios.

• 2- Criterios sobre el proceso de reclutamiento
  y selección en la entidad.

• 3- Existencia y uso del perfil de cargo en la
  entidad.

• 4- Establecimiento de la gestión por
  competencias.

• 5- Desarrollo de la actividad de
  capacitación de capital humano.

• 6- Conocimiento de las competencias por parte
  de los dirigentes para ejercer su labor.

• 7- Política de cuadros.

• 8- Superación y preparación de
  cuadros, reservas y trabajadores.

• 9- Políticas de sanciones y
  reconocimientos.

Anexo 2.

Encuesta a directivos de las
UBPC.

Estimado trabajador:

Estamos realizando un estudio diagnóstico de la
Norma Cubana de Gestión Integrada de Capital Humano en las
UBPC. A continuación ofrecemos algunas interrogantes, que
están en correspondencia con una valoración que se
realiza sobre el tema en cuestión para fines solamente
investigativos. Le solicitamos que conteste este cuestionario con
la mayor sinceridad posible, plasmando una X en el espacio
estimado por usted.

Tus respuestas serán confidenciales y
anónimas.

¡Muchas gracias, por su
colaboración!

• I- Datos generales:

I.1- Sexo

a- Masculino____

b- Femenino____

I.2- Edad

a- menor de 30 años____

b- entre 31 y 45 años____

c- entre 46 y 60 años____

I.3- Años de antigüedad en la
institución

a- menos de 3 años___ b- de 4 a 10 años___
c- de 11 a 15 años___

d- más de 16 años___

• II- Capacitación.

II.1- ¿Qué actividades de
superación para ejercer sus funciones propias del cargo ha
recibido en los últimos 5 años?

Cursos___ Talleres___ Entrenamientos___ Conferencias___
Diplomados____

a b c d e

II.2- Mencione el o los principal/les obstáculo/s
que ha encontrado ud. en sus funciones.

• a- Comunicación con el personal
  ____

• b- Su propia formación como directiva
  ____

• c- La infraestructura de la institución
  ____

• d- Los recursos materiales y humanos
  ____

• e- Dificultades personales ____

• f- Falta de preparación de mis
  subordinados ____

• g- Otros ____

Anexo 3.

ESCALA LIKERT

Instrucción: Este cuestionario es aplicado
con el objetivo de conocer las características
organizativas de su entidad. Su colaboración es de suma
importancia. Es anónima. Marque con X en el espacio que
considere:

I. ¿Cuánta confianza tiene en sus
compañeros?

1. Ninguna__ 2. Poca__ 3. Bastante__
4.Completa__

2. ¿Cuánta confianza tiene su superior en
usted?

1. Ninguna__ 2. Poca__ 3. Bastante__
4.Completa__

3. ¿Se siente libre para hablar con sus
superiores?

1. Poco__ 2. Bastante__ 3. Suficientemente __ 4.
Completamente__

4. ¿Con qué frecuencia se piden y se ponen
en práctica sus ideas?

1. Raras veces__ 2. A veces__ 3.Frecuentemente__ 4. Muy
frecuentemente__

5. ¿A qué nivel se siente la necesidad de
alcanzar los objetivos de la organización?

1. Solo en el más Alto__ 2. A nivel directivo__
3. En casi todos los niveles __ 4. En todos los
niveles

6. ¿Existe una labor de equipo?

1. Poca__ 2. Alguna__ 3. Bastante__ 4.
Mucha__

7. Dirección por la que fluye la
comunicación.

1. Hacia abajo 2. En gran medida 3. Hacia abajo / 4.
Hacia abajo/arriba

____ hacia abajo hacia arriba y entre iguales

_____ _______ _______

8. ¿Cómo aceptan los subordinados las
comunicaciones de los superiores?

1. Con sospecha___ 2. Con indiferencia __ 3. Con cautela
___ 4. En general se aceptan __

9. ¿Es exacta la comunicación
ascendente?

1. nunca__ 2. casi nunca__ 3. casi siempre__ 4.
siempre___

10. ¿Hasta qué punto los jefes comprenden
los problemas de sus subordinados?

1. Muy poco__ 2. Poco__ 3. Bastante__ 4.
Mucho__

11. ¿A qué nivel se toman las
decisiones?

1. Generalmente 2. Las importantes a 3. Las importantes
a alto 4. A todos los niveles

arriba del todo alto nivel, algo de nivel, las
demás a nivel y con buena

_______ delegación y inferior, se delega
integración

mucho control bastante

_______ _________ __________

12. ¿Se corresponsabilizan los subordinados de
las decisiones que afectan su trabajo?

1. Casi nunca__ 2. A veces se__ 3. Casi siempre se__
4.Corresponsabilidad___

les consulta les consulta

13. ¿Contribuye a motivar a la gente el modo como
se toman las decisiones?

1. Muy poco__ 2. Poco__ 3. No mucho__ 4.
Mucho___

14. ¿Cómo se fijan los objetivos a
cumplir?

1. Con órdenes 2. Órdenes con 3. Se
consulta 4. Se decide en grupo

______ petición de antes de decidir

Comentario _______ ________

_______

15. ¿Se aceptan los objetivos fijados?

1. Solo exteriormente 2. Hay cierta 3. A veces hay 4.
Siempre o casi siempre

hay oposición pasiva resistencia pasiva
resistencia pasiva

_______ _________ _________ ___________

16. ¿Dónde se realizan las funciones de
control?

1. Solo en el vértice 2. En los altos 3. A alto
nivel con 4. A todos los niveles

de la organización niveles delegación
a

________ ________ nivel medio ________

_________

17. ¿Responde la junta directiva a los intereses
de los trabajadores?

1. nunca__ 2. a veces__ 3. casi siempre__ 4.
siempre__

18. ¿Para qué se utilizan los datos de
control?

1. Para dar órdenes 2. Para premiar 3. Para
premiar y a veces 4.Para auto guiar y.

y castigar o castigar ayudar a mejorarse solucionar
problemas

_______ _______ _______ coordinados

_______

Anexo 4.

Encuesta para valorar la
información y la participación de los trabajadores
en la organización según su
criterio.

Anexo 5.

Análisis de frecuencia. Escala
likert