El Liderazgo (página 2)

El grado de pasividad o actividad de un seguidor y si
razona de manera independiente o crítica o todo lo
contrario, determina si el seguidor es:

Para ser un buen seguidor resulta importante adquirir
las destrezas necesarias para combinar dos funciones
contrarias:

• Concretar las decisiones de un
  líder

• Cuestionarlas cuando las considere equivocas o
  faltas de ética

d).-Percepciones y evaluaciones de los
seguidores

La percepción que los seguidores tengan del
líder desempeña un papel crucial en cuanto a la
ayuda que pueden darle para que crezca y rinda buenos
frutos.

Se debe tener en cuenta que de la misma manera que los
líderes hacen atribuciones sobre las competencias de los
seguidores, éstos a su vez las hacen acerca de la
competencia y las intenciones de aquellos

Los seguidores evalúan si la motivación
principal de los lideres esta más orientada hacia su
beneficio personal o progreso profesional que al bienestar y
objetivos de la organización.

La credibilidad aumentará y el compromiso del
seguidor mejora cuando el líder hace sacrificios
personales para obtener apoyo a sus ideas y no cuando busca
imponerlas.

Los lideres que dan la impresión de falta de
sinceridad o que solo se motivan con los beneficios personales
crean una atmósfera en al que resulta imposible integrar
las dos funciones contrarias del seguidor, aquí los
seguidores desempeñan el papel pasivo de ajustarse a las
expectativas del líder sin ofrecer ninguna critica
constructiva.

e).-Recomendaciones para se un seguidor
eficaz

Las directrices que se enuncian a continuación
ayudan a distinguir a los seguidores que forman parte de equipos
de gran desempeño de los que integran equipos
promedio.

f).-La doble función de ser líder y
seguidor

El liderazgo no es una calle de un solo sentido, un
líder a menudo desempeña un papel complementario de
seguidor.

Pasar de líder a seguidor varias veces durante el
curso del trabajo diario. Por ejemplo en una organización
los mandos medios responden al siguiente nivel de la
organización. La forma de integrar esta funciones es un
tema interesante con lecciones valiosas para la eficacia del
liderazgo, se dice que los equipos mas exitosos son aquellos que
tienen un gran cambio entre los seguidores respecto a
quién desempeña las funciones de líder en
determinado momento.

Analizar ambas funciones en forma eficaz, es menester
hallar una forma de cómo integrarlas, no es una tarea
sencilla debido a al elevado potencial de conflictos y
ambigüedades de los roles.

Los lideres son responsables de todo lo que pasa en su
unidad de trabajo y se les pide además que deleguen buena
parte de su responsabilidad y confieran autoridad a sus
seguidores para que resuelvan los problemas por su cuenta
así mismo se espera que capaciten y desarrollen a los
seguidores, lo que significa formar a alguien que finalmente
deseará el trabajo del líder, aún cuando no
se encuentre preparado para desempeñarlo.

C.- DELEGAR

a).-El desarrollo de los seguidores por medio de la
delegación de tareas.

Delegación es un proceso que consiste en asignar
responsabilidad y autoridad a alguien para la consecución
de los objetivos.

Pedirles a los seguidores que lleven a cabo tareas que
forman parte de su trabajo es comunicar órdenes, no
delegar.

Delegar, es asignar nuevas tareas a los empleados, las
cuales pueden formar parte de un rediseño de funciones o
sencillamente constar de una tarea única.

Varios aspectos son los que se involucran en el concepto
delegar.

Una parte importante de la delegación es saber
las tareas que deben delegarse. La delegación exitosa a
menudo se basa en elegir que tarea delegar y en quién
hacerlo.

b).-Modelo para delegar

Seguir los pasos abajo indicados aumenta las
oportunidades de delegar con éxito, se utiliza el modelo
de delegación junto con el paradigma de las
características del trabajo, las dimensiones laborales
medulares y los estados psicológicos cruciales para
influir en el desempeño y los resultados del
trabajo.

Relaciones con la
visión, misión organizacional y
personal

A.-LIDERAZGO
ESTRATÉGICO.

Lograr buenos resultados organizacionales no es
fortuito; depende de las decisiones que tomen los líderes.
Es responsabilidad de la alta gerencia supervisar el contexto
interno y externo de la organización, proyectar o proveer
lo que será su configuración al cabo de 5 o 10
años, y formarse una visión de futuro
creíble para los seguidores. Esta serie de actividades
constituyen lo que los investigadores llaman liderazgo
estratégico, término que algunos consideran
sinónimo de liderazgo transformacional.

El liderazgo estratégico es un proceso que
consiste en ofrecer la dirección e inspiración
necesarias para crear e instrumentar una visión, una
misión y estrategias para lograr y respaldar los objetivos
organizacionales.

Los buenos líderes estrategas serán los
que supervisen de continuo el entorno para asegurar una
correspondencia en términos de competitividad entre sus
estrategias y el ambiente.

Aunque se relaciona estrechamente en términos de
sentido, la función de liderazgo estratégico es
realizar en forma efectiva la administración
estratégica.

La dirección estratégica comienza con el
análisis de los contextos interno y externo para
identificar los puntos fuertes y débiles de una
organización, así como las oportunidades y amenazas
que ofrece el medio. Después vendrá una
visión de dónde desea y necesita estar la
organización en el futuro, en virtud de los resultados del
análisis del entrono. La visión conduce al
planteamiento de una visión que refleje los valores, las
creencias, la cultura y el propósito de la
organización. La formulación de la estrategia
ofrece una dirección para traducir la misión en
acción o en iniciativas que ayuden a la
organización a lograr sus objetivos. La fase final, la
puesta en práctica de la estrategia, se da a lo largo de
la arquitectura organizacional de base (estructura, sistemas,
incentivos y gobierno) que hace que las cosas sucedan.

a).-Análisis del entorno.

Una de las actividades mas importantes del liderazgo es
definir una dirección, lo que conlleva a prever y crear un
futuro para la organización. Para fijar la
dirección correcta, el líder debe pronosticar o
prever con precisión lo que sucederá, que implica
supervisar continuamente el ambiente y la organización.
Resulta pues esencial conocer y entender los intereses de los
clientes; la disponibilidad y el poder de la negociación
de los proveedores y vendedores, las acciones de los competidores
las tendencias mercantiles las condiciones económicas, las
políticas gubernamentales y los avances
tecnológicos.

El contexto interno; consiste en evaluar la
posición en el mercado, la situación financiera,
las capacidades las competencias básicas y la estructura
de la organización. La interpretación precisa de
ambos contextos exige considerables habilidades analíticas
y cognoscitivas, como una capacidad de razonamiento
crítico de identificar y dar sentido a diversas tendencias
complejas y verter toda esta información en un plan de
acción conciso. El nivel de cambio y conflicto del
ambiente externo determinará cuanta supervisión
será necesaria.

Los buenos líderes en materia estratégica
son los que crean el futuro en estas condiciones.
Apoyándose en diversa fuentes de información, un
líder plantea un porvenir que no mucha gente plantea o
puede plantear. Debe prever un futuro que evolucione de manera
ventajosa para la empresa, y asegurarse de que ésta de los
pasos necesarios para lograr el porvenir que ha ambicionado.
Además el líder debe reconocer las habilidades y
capacidades que la empresa ha de cultivar o adquirir a fin de que
mañana tenga una ventaja competitiva sobre sus
rivales.

b).-Visión estratégica.

Una visión estratégica es una
visión a futuro ambiciosa en la que puedan creer todos en
la organización y la cual, aunque no se alcance con
facilidad, ofrece condiciones considerablemente mejores que las
presentes. Para motivar, la visión debe expresarse en
términos ideológicos y no sólo
económicos, para que la gente se involucre personalmente
con la organización.

Una visión clara e inspiradora cumple muchas
funciones importantes.

• Facilita la toma de decisiones.

• Inspira a los seguidores.

• Vincula el presente con el pasado.

• Da sentido al trabajo.

• Establece un estándar de
  excelencia.

Para que la visión tenga una aceptación
amplia debe de ser producto de un trabajo en equipo. Una buena
visión es, por tanto, bastante sencilla de entender, lo
suficientemente atractiva como para llenar de energía y
lograr el compromiso, y lo suficientemente creíble como
para que se considere realista y alcanzable.

c).-Planteamiento de la misión.

El planteamiento de la misión es el
propósito general y la razón de ser fundamental de
una organización.

Los valores fundamentales y el propósito general
son los dos componentes que destacan en el planteamiento de la
misión. Los valores fundamentales resumen los principios
rectores y las normas éticas con que la empresa se
conducirá, sin importar las circunstancias.

El propósito fundamental no describe solo bienes
y servicios, si no además las necesidades
generales.

El planteamiento de la misión representa el
carácter, los valores y el propósito duradero de la
organización. La labor del liderazgo estratégico es
asegurar la continuidad del patrón.

d).-Diseño de la estrategia.

Con una misión sólida y una visión
rectora, una organización debe formular una estrategia o
plan de acción para llevar a cabo la misión y
alcanzar los objetivos estratégicos. La estrategia es un
plan de acción general que describe la asignación
de recursos y otras actividades para aprovechar las oportunidades
del entorno y ayudar a la organización a lograr sus metas.
Los estrategas deben aplicar estrategias relevantes, susceptibles
de cambiar con el tiempo para ajustarse a las condiciones del
entorno y realistas respecto a los puntos fuertes y
débiles de la organización. Además una
estrategia relevante debe dar cuenta de la misión
fundamental y los objetivos de la organización. Para
mantener la ventaja competitiva sobre los rivales, los estrategas
efectivos crean planes que:

• Aumenten el valor de los clientes.

• Creen oportunidades de sinergia.

• Constituyan la competencia central de la
  empresa.

Dar valor al cliente debe ser esencial en cualquier
estrategia. El valor es la proporción entre los beneficios
que recibe y el costo en que incurre el cliente.

La sinergia se da cuando la estrategia elegida exige que
las unidades o sistemas organizacionales interactúen y
produzcan un resultado conjunto mayor que la suma de las partes
que actúan en forma independiente. Las estrategias basadas
en las fuerzas centrales tienen más probabilidades de
mejorar el desempeño de una organización. Una
competencia central es la capacidad de una organización
para desempañarse sumamente bien en comparación con
los competidores.

Ejemplos de estrategias competitivas son los nichos
estratégicos, costos bajos, diferenciación,
diversificación, alianzas o socios y el benchmarking. El
propósito final de cualquier organización es
identificar y satisfacer las necesidades de sus clientes; la
estrategia es sólo el medio para alcanzar esa meta, aunque
todo líder es conciente esto, muchos fracasos
empresariales aún se atribuyen a que las empresas prestan
mucha atención a los medios e ignoran al cliente, o a
ambos. El liderazgo estratégico consiste en asegurarse de
que esto no suceda

e).-Instrumentación de la
estrategia.

Una estrategia excelente mal realizada arrojará
resultados igualmente malos. Se considera que para la
instrumentación estratégica una de las herramientas
más importantes es un liderazgo sólido.

Las decisiones de los líderes sobre aspectos
claves como el diseño estructural, sistemas salariales o
de recompensas, asignaciones presupuestarias y reglas,
políticas y procedimientos organizacionales
determinarán el éxito o fracaso de la
instrumentación estratégica. Las decisiones en
estos ámbitos deben corresponder a las exigencias de la
estrategia elegida y la misión de la empresa. La falta de
correspondencia de una empresa que persigue una estrategia de
diferenciación mediante innovación en una
estructura burocrática y jerárquica dará por
resultado un desempeño malo y objetivos no alcanzados. Sin
embargo, una empresa que persigue una estrategia de efectividad y
estabilidad interna para ofrecer a los clientes precios
más bajos que los de la competencia, obtendrá
resultados excelentes con ese tipo de estructura
centralizada.

Que una empresa logre la competitividad
estratégica y obtenga rendimientos por encima del promedio
no es cuestión de suerte, sino algo determinado por las
decisiones y las acciones de los líderes en el proceso de
administración estratégica.

Liderazgo
situacional

A.-MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD

El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
señala que los niveles de conductas directivas (similares
a los estilos de creación de estructuras y centrado en la
producción) y de apoyo (similares a los estilos
considerando y centrado en los empleados) de los líderes
deben basarse en el nivel de disposición de los
seguidores.

El comportamiento directivo ocurre cuando un
líder se sirve de la comunicación unidireccional
para detallar deberes e indicar a sus seguidores lo que deben
hacer, así como dónde, cuándo y cómo
deben hacerlo, los líderes directivos estructuran,
controlan y supervisan a sus subordinados. El comportamiento de
apoyo se da cuando el líder se sirve de la
comunicación bidireccional para escuchar, alentar e
involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones.

La disposición es la capacidad de un subordinado
para establecer metas altas pero alcanzables en relación
con sus tareas, así como su buena voluntad para aceptar la
responsabilidad de su cumplimiento. La disposición tiene
que ver con la tarea, no con la edad del empleado. Los individuos
poseen grados variables de disposición, dependiendo de sus
antecedentes y de la tarea específica que deben
realizar.

Este modelo prescribe diferentes combinaciones de
comportamientos directivos y de apoyo de los líderes para
diferentes niveles de disposición de los subordinados. En
contraste con Fiedler, quien sostiene que el estilo de un
líder es relativamente rígido, Hersey y Blanchard
destacan la flexibilidad de los líderes para adaptarse a
situaciones cambiantes.

Mientras los empleados atraviesan el periodo de
aprendizaje de sus labores el estilo de instrucción sigue
siendo importante, ya que aún no se encuentran en
condiciones de asumir la plena responsabilidad de su trabajo. En
esa etapa, sin embrago, los líderes deben comenzar a
adoptar una conducta de apoyo para consolidad la seguridad de los
empleados en sí mismos y de mantener vivo su entusiasmo,
lo que se conoce como estilo vendedor, en el que se alienta la
comunicación bidireccional y se promueve la seguridad y
motivación de los empleados, aunque la responsabilidad y
control de la toma de decisiones continúan en poder del
líder.

Cuando los seguidores adquieren seguridad en el
desempeño de sus tareas ya no es necesario que el
líder adopte una actitud directiva. No obstante, debe
promover aún más la comunicación, escuchar
activamente a sus subordinados y apoyar sus esfuerzos por hacer
uso de las habilidades que han adquirido. Conforme al estilo de
participación, líder y seguidores comparten la toma
de decisiones y ya no necesitan ni esperan que su relación
sea de carácter directivo.

El estilo de delegación es el indicado para un
líder cuyos seguidores ya están preparados para
desempeñar una tarea en particular y poseen tanto la
aptitud como la motivación suficientes para asumir plena
responsabilidad sobre ella. Aunque es probable que el
líder siga interviniendo en al identificación de
problemas, la responsabilidad de ejecución de los planes
recae en los seguidores, dueños ya de un elevado grado de
experiencia que permite cederles la conducción de los
asuntos bajo su responsabilidad, así como la toma de
decisiones sobre cómo, cuándo y dónde llevar
a cabo su tarea.

SIGNIFICACIÓN EN LA
PRÁCTICA

El modelo situacional del liderazgo de Hersey y
Blanchard ha generado enorme interés. La idea de que los
líderes deben ser flexibles respecto del estilo de
liderazgo por adoptar resulta muy atractiva para muchas personas.
No obstante, los líderes deben monitorear constantemente
el nivel de madurez de sus seguidores para determinar la
combinación más adecuada de conductas directivas y
de apoyo. Un empleado inexperto (inmaduro) puede alcanzar un
desempeño tan bueno como el de un empleado experimentado
si se le dirige apropiadamente y se le supervisa muy de cerca. Si
el estilo del líder es el adecuado, habrá de
contribuir a que los seguidores maduren. Así, el hecho de
que los líderes favorezcan la evolución de sus
seguidores implica para ellos la necesidad de hacer evolucionar
también su estilo de liderazgo.

Conclusión

Los administradores deben ser conscientes de que la
motivación y el liderazgo son la clave para formar
directores y gerentes competentes. La habilidad de liderazgo es
importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las
compañías que sobrevivirán en el nuevo
ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los
líderes. La capacidad de liderazgo es el factor más
importante para conservar a los empleados; ya que esta
influirá forma directa en que tan bien se sientan los
subordinados en el trabajo y en si se queda o se va.

Los líderes eficaces influyen en los seguidores
para que no piensen en función de sus propios intereses,
sino en los de la organización.

El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el
influjo de hacer lo que es ético y benéfico para la
organización y para ellos mismos.

Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal
no forma parte del liderazgo. Los integrantes de la
organización necesitan trabajar en conjunto, orientados
hacia un resultado que deseen tanto el líder como los
seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido
que los motive a alcanzar ese resultado.

Los líderes tienen que dar rumbo y con la
aportación de los seguidores fijar objetivos que supongan
retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.

Bibliografía

• 1. Liderazgo, Editorial Thompson, autor Robert
  N. Lussier

• 2. Administración, Editorial Mc Graw
  Hill, autor Stoner

• 3. El desafío del liderazgo, taller "Tom
  Peter´s Grup"

• 4. Gestión de la calidad Total,
  Editorial Prentice Hall, autor Paul James

• 5. La antología del maestro

Autor:

L.C. y M.C. Miguel Ángel
Bolaños Moreno