Plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad de Venezuela

Resumen

El presente trabajo investigativo titulado "Plan de
mejora para el proceso de interrelación entre la
Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela en
el municipio Mariño, del estado Nueva Esparta",
está basada en la gestión por proceso y acciones de
mejora continua. En el cual se determino como el objetivo
general: Elaborar un Plan de mejora para el proceso de
Interrelación de la Misión Sucre y la Universidad
Bolivariana de Venezuela. Entre sus objetivos
Específicos se encuentra: Establecer las bases
conceptuales de Gestión por procesos y Mejora Continua,
así como los procesos de Gestión universitaria y su
interrelación; Diagnosticar los Procesos de
interrelación de la Misión Sucre con la Universidad
Bolivariana de Venezuela; Describir procedimiento para
identificar y mejorar procesos Proponer Plan de Mejora a los
procesos de interrelación de la Misión de la
Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, en
el municipio Mariño, estado Nueva Esparta. En el cual se
estructuro la investigación en tres capítulos que a
continuación se detallan: Capítulo No. 1: La Mejora
de los Procesos Universitarios, Capítulo No. 2: Procesos
de interrelación entre la Misión Sucre y de la
Universidad Bolivariana de Venezuela, Capítulo No.3: Plan
de mejora a los procesos de interrelación de la
Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela.
Las técnicas utilizadas para la recolección de
Datos: La Observación Directa, la entrevista no
estructurada, los mapas de proceso, los diagramas de flujo, el
Diagrama de causa-efecto y las debilidades y fortaleza de la
Misión sucre y La Universidad Bolivariana de Venezuela.
Logrando como resultado la propuesta para aplicación de un
procedimiento que permite la elaboración de un plan de
mejora para el proceso de interrelación entre la
Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela,
dejando bases conceptuales de lo que se define como un proceso de
interrelación el cual pueda ser aplicado en otras
organizaciones del estado donde sus proceso se
interrelaciones.

Palabra Clave: Gestión Por Proceso, Plan
De Mejora, Interrelación, Procedimiento.

Declaratoria

Hago constar que el presente trabajo fue realizado en la
Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez como
parte de la culminación del Programa de Maestría en
Dirección y que autorizo a que sea utilizado total o
parcialmente por dicha institución para los fines que se
estimen convenientes y no será publicado, ni presentado en
eventos sin la aprobación de la Universidad.

Autora: Lisandra Josefina Gómez Garantón,
25 de Noviembre de 2014

Los abajo firmantes certificamos que este trabajo ha
sido revisado según el acuerdo del Consejo de
Dirección de nuestro centro y que cumple los requisitos
que debe tener un trabajo de esta envergadura referidos a la
temática señalada.

Introducción

La Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de
Venezuela, son dos instituciones que fueron creadas en el proceso
revolucionario que vive actualmente Venezuela. Tienen como fines
coadyuvar las políticas de inclusión en la
educación universitaria, están enmarcada con unos
mismos fines que se interrelacionan unos con otros en distintas
direcciones. Se pueden mencionar en forma general: la calidad
educativa, la inclusión a la educación
universitaria, la municipalización y la
participación con la comunidad.

Se ha tomado como referencia de la Misión Sucre,
el Decreto Presidencial N° 2.601, del 08 de Septiembre de
2003, el cual la define como: "Plan Extraordinario Mariscal
Antonio José de Sucre, denominado «Misión
Sucre», con el objeto de potenciar la sinergia
interinstitucional y la participación comunitaria en la
resolución de la problemática del cupo
universitario, para generar nuevos espacios y modalidades de
estudios convencionales y no convencionales. La Misión
Sucre representa un plan nacional de acceso a la educación
universitaria, a través de la municipalización que
forma parte de sus directrices fundamentales" (Decreto
Presidencial No 2601, 2003).

De igual forma el decreto Presidencial Nº 2.517
donde es creada la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), de
fecha 18 de julio de 2003, dictado por el Presidente de la
República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez
Frías, "la UBV se erige como una institución de
educación superior, como una alternativa al sistema
educativo tradicional, al tiempo que da un vuelco a la
vinculación de la Universidad con la realidad nacional y
latinoamericana". (Decreto Presidencial No 2.517,
2003).

La UBV es una organización universitaria
formadora integral de los procesos educativos de
"proyección social, vinculada al desarrollo
socioeconómico, ambiental, cultural y educativo de las
comunidades de las regiones y del país".
(PFG-Comunicación Social, 2005).

En estos breves extractos de la Misión Sucre y la
Universidad Bolivariana de Venezuela, se aprecia los fines
esenciales de ambas. En la primera la sinergia interinstitucional
que no es más que la correlación con la universidad
y la participación con la comunidad y la segunda muestra
esa alternativa al sistema educativo tradicional, donde se
vincula los procesos educativos de proyección social al
desarrollo socioeconómico de cada región, donde
juega un papel importante la municipalización para
consolidar la universalización de la educación
universitaria.

La educación universitaria, se ha percibido en
este nuevo siglo XXI, desde el enfoque de la
universalización, a través de la
municipalización, donde juega un papel importante, la
Misión Sucre y la UBV, la cual conlleva a la
ubicación de los Programas Nacionales de formación
de grado a las Aldeas Universitarias de cada
municipio.

A pesar de tener 11 años de fundadas aun
presentan debilidades en este nuevo ensamblaje de
articulación; donde esa sinergia interinstitucional para
lograr los objetivos establecidos, en esta nueva etapa de la
educación universitaria no fluye de manera armónica
entre la coordinación de los Programa de Formación
Grado de la UBV y los coordinadores de aldeas de la Misión
Sucre.

La Coordinación, vista desde el punto de su
definición, que tiene como tarea principal la de
planificar, organizar y ordenar las diversas tareas de quienes
formarán parte de un proceso con el fin de generar ciertos
resultados en las metas establecidas. Este proceso de
interrelación se ve interrumpido en su recorrido ya sea
por parte de los coordinadores de aldeas o de los coordinadores
de los Programa de Formación Grado de la UBV.

Así que cada año, en el inicio de cada
semestre se repite, de forma, involuntaria pero continúa
los retrasos de las asignaciones de los profesores, con sus
respectivas cargas de horarios a las diferentes aldeas
universitarias. De igual forma los profesores asignados a las
aldeas casi siempre no son cargados en el sistema de
nóminas, donde ocurre una demora para esta función
por parte de los coordinadores de aldeas, que siempre expresan:
"que los coordinadores de la UBV, nunca manda los horarios y
mucho menos los nombres de los profesores asignados a tiempo,
para ser cargados en el sistema".

Una vez los profesores incorporados en las aldeas
universitarias se desarticulan de la coordinación de la
UBV, solo volviendo a ella cuando entrega las actas de notas o
cuando algún problema entre el profesor y los estudiantes
así lo amerite el caso. Por su parte, el Coordinador de
aldea pocas veces o casi nunca comunica a los coordinadores de la
UBV, la falta o mérito de los profesores colaboradores
seleccionados por estas. Su función pareciera terminar con
la firmar de asistencia de cada día de los profesores a
las aldeas.

Ante lo expuesto anteriormente, se define como problema
de investigación ¿cómo mejorar las
interrelaciones entre las Aldeas universitarias de la
Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela en
el municipio Mariño del estado Nueva Esparta?

Objetivo General: Elaborar un Plan de mejora para
el proceso de Interrelación de la Misión Sucre y la
Universidad Bolivariana de Venezuela

Objetivos Específicos:

• 1. Establecer las bases conceptuales de
  Gestión por procesos y Mejora Continua, así
  como los procesos de Gestión universitaria y su
  interrelación.

• 2. Diagnosticar los Procesos de
  interrelación de la Misión Sucre con la
  Universidad Bolivariana de Venezuela.

• 3. Describir procedimiento para identificar y
  mejorar procesos.

• 4. Proponer Plan de Mejora a los procesos de
  interrelación de la Misión de la Misión
  Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, en el
  municipio Mariño, estado Nueva Esparta.

Para ello se define como idea a defender: La
aplicación de un procedimiento permite la
elaboración de un plan de mejora para el proceso de
interrelación entre la Misión Sucre y la
Universidad Bolivariana de Venezuela.

La Estructura de Investigación se realizó
en tres capítulos que a continuación se detallan:
Capítulo No. 1: La Mejora de los Procesos Universitarios,
Capítulo No. 2: Procesos de interrelación entre la
Misión Sucre y de la Universidad Bolivariana de Venezuela,
Capítulo No.3: Plan de mejora a los procesos de
interrelación de la Misión Sucre y la Universidad
Bolivariana de Venezuela, en el municipio Mariño, estado
Nueva Esparta. Previo resumen, introducción y se finaliza
con las conclusiones, recomendaciones y anexos.

Capítulo No. 1.

La mejora de los
procesos universitarios

Esta investigación por encontrarse en un marco
nuevo en lo que se refiere a la transformación de la
Universalización de la Educación Universitaria en
Venezuela, se puede decir que hay escaso material
bibliográfico de investigadores que colaboren o respalden
con sus trabajos científicos en la mejora del proceso de
Interrelaciones entre la Misión Sucre y la Universidad
Bolivariana de Venezuela (UBV).

Al estudiar la mejora de los procesos universitarios
cabe destacar que la presente indagación se realiza bajo
el enfoque de Gestión por Proceso: "el cual es una
forma de gestionar toda la organización basándose
en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre
una entrada para conseguir un resultado y una salida que a
su vez satisfaga los requerimientos del Cliente"
(Cáravez, 2001).

En el ámbito administrativo se entiende por
proceso la secuencia ordenada de actividades, incluidos los
trámites de los procedimientos administrativos,
interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o
prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o
beneficiario de servicios o prestaciones y que crean valor
intrínseco para el usuario o cliente (interno y
externo).

Los procesos universitarios enmarcados en la
función de la Docencia, la Investigación y la
extensión universitaria han sufrido una
transformación a través de la
municipalización, en donde su proceso ya no son de su
exclusividad sino que se interrelaciona con otra IES para lograr
los objetivos de la misión y visión de la
organización a las cuales pertenecen.

Desde este punto de vista se encuentra la Universidad
Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre en donde su
proceso universitario se interrelacionan a través de la
municipalización, orientando sus actividades en una
secuencia que genere un intercambio para satisfacer los
requerimiento del estudiante.

Al hablar de los procesos universitarios es importante
señalar que uno de sus fines es la mejora continua, de
aquellos procesos que traen demoras o presentan alguna dificultad
en la satisfacción del cliente; en este caso del
estudiante de la universidad.

Esta investigación se centra en la Mejora del
proceso de interrelacción de la Misión Sucre y la
Universidad Bolivariana, para lo cual es importante, implementar
la gestión por proceso para establecer el plan de mejora
en los procesos de interrelacción de la Misión
sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela.

1.1 Planes de mejora para gestionar procesos
universitarios

1.1.1 La gestión por procesos

Al indagar qué es la Gestión por proceso
se debe tener en cuenta los siguientes conceptos básicos
que permiten tener una mayor compresión para su
identificación:

• a) Proceso: Conjunto de recursos y
  actividades interrelacionados que transforman elementos de
  entrada, agregándole valor a los elementos de
  salida.

• b) Procesos Claves o
  estratégicos: como aquellos procesos que
  están vinculados al ámbito de las
  responsabilidades de la dirección y, principalmente,
  al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de
  planificación.

• c) Procesos operativos: como aquellos
  procesos ligados directamente con la realización del
  producto y/o la prestación del servicio. Son los
  procesos de "línea".

• d) Procesos de apoyo: como aquellos
  procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen
  referir a procesos relacionados con recursos y
  mediciones.

• e) Subprocesos: son partes bien
  definidas en un proceso. Su identificación puede
  resultar útil para aislar los problemas que pueden
  presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de
  un mismo proceso.

• f) Procedimiento: forma
  específica de llevar a cabo una actividad. En muchos
  casos los procedimientos se expresan en documentos que
  contienen el objeto y el campo de aplicación de una
  actividad; qué debe hacerse y quién debe
  hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe
  llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos
  deben utilizarse; y cómo debe controlarse y
  registrarse. 

• g) Actividad: es la suma de tareas,
  normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
  gestión. La secuencia ordenada de actividades da como
  resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se
  desarrolla en un departamento o función.

• h) Indicador: es un dato o conjunto de
  datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de
  un proceso o de una actividad.

• i) Acciones de Mejora: Cualquier
  acción que suponga una mejora en la eficacia y/o
  eficiencia de cualquier actividad del sistema de
  gestión de calidad. Se consideran acciones de mejora
  toda acción que incrementa la capacidad de la
  organización para cumplir los requisitos y que no
  actúa sobre problemas reales o potenciales ni sobre
  sus causas.

Los objetivos más importantes en una
gestión por procesos de acuerdo (Harrington, 1996)
son:

• Hacer efectivos los procesos, generando los
  resultados deseados.

• Hacer eficientes los procesos, minimizando los
  recursos empleados.

• Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad
  para adaptarse a los clientes cambiantes y necesidades de la
  empresa.

Un sistema de Gestión por Proceso, es una
herramienta que permite que los objetivos de una
organización se alcancen, al establecer las
responsabilidades y la metodología que se va utilizar para
lograr los resultados.

En la figura 1.1 se observa el sistema de gestión
por proceso de una organización donde sus objetivos es lo
que se quiere lograr, para eso es necesario establecer
quién será el responsable del proceso, con
qué recurso cuenta, cómo será la
metodología aplicada y cuando se aplicarán los
programas o planes para lograr los resultados.

Al mencionar un Sistema de Gestión de procesos se
debe tener en cuenta los modelos que hacen referencia a este
sistema como son los modelos o normas ISO 9000 y el modelo EFQM
(Fundación Europea para Gestión de la
Calidad).

Figura 1.1 Sistema de Gestión
por Proceso

Fuente: Tomado de Guía para una
Gestión Basada en Proceso.

La Norma ISO 9000:2000 define Sistema de Gestión:
"Sistema para establecer la política y los objetivos y
para lograr dichos objetivos" (ISO, 2000).

El Modelo EFQM define Sistema de Gestión:
"Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea
para garantizar que la organización realiza todas las
tareas necesarias para alcanzar sus objetivos". (EFQM,
2000)

Ambos modelos se rigen por una serie de requisitos que
se concluyen en un Sistema de Gestión de Calidad, el
primero en la satisfacción del cliente/usuario y el
segundo relativos a la satisfacción del cliente y de otros
grupos de interés.

La Gestión por Procesos percibe la
organización como un sistema interrelacionado de procesos
que contribuyen conjuntamente a incrementar la
satisfacción del cliente/usuario. Entendiéndose por
proceso cualquier actividad o conjunto de actividades
secuenciales que transforma elementos de entrada (inputs) en
resultados (outputs); es decir los procesos tienen un inicio y un
final definidos.

Ventajas de la Gestión por
Proceso:

• Permite la orientación de los procesos de la
  organización a la satisfacción de las
  necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos
  como externos.

• Ayuda a entender como añade valor el proceso
  realizado y permite disminuir costos como consecuencia de la
  eliminación de aquellas actividades que no
  añaden valor a los procesos.

• Involucra, implica y faculta al personal en la
  estrategia de la organización orientada a la
  satisfacción del cliente: las personas conocen su
  papel en la consecución de los objetivos
  estratégicos de la organización.

• Ofrece una visión completa de la
  organización y de las interrelaciones de sus
  procesos.

• Favorece la gestión de las interrelaciones y
  evita que se produzcan rupturas entre las unidades
  administrativas, ya que los procesos "cruzan"
  unidades

• Dota a la organización de una herramienta que
  permite detectar ineficiencias, debilidades organizativas y
  de los sistemas de información, de cara a acometer
  cambios rápidamente, metódicamente y con una
  adecuada gestión para reducir al máximo el
  riesgo.

La Gestión por procesos consiste en centrar la
atención en el resultado de cada uno de los procesos que
realiza la organización, con un fin hacia la mejora
continua.

Mejorar un proceso considera James Harrington
(1993) citado por José Ángel Maldonado
"significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del
proceso". (Maldonado, s.f)

Para mejorar un proceso y sea eficaz según la
opinión de esta autora debe contar además de la
aprobación del Personal directivo la participación
activa de sus miembros. Esté debe medir personalmente el
grado de avance y reconocer a todas aquellas personas que de una
u otra forma contribuyan notablemente a la mejora del proceso
así como realizar las observaciones a quienes no
contribuyan al perfeccionamiento del proceso.

Actividades Básicas de
Mejoramiento.

Según Harrington (1987), citado por José
Ángel Maldonado en su trabajo de investigación
Gestión por Proceso "existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa,
sea grande o pequeña" (Maldonado, s.f):

• 1. Obtener el compromiso de la alta
  dirección. El proceso de mejoramiento debe comenzase
  desde los principales directivos y progresa en la medida al
  grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en
  el interés que pongan por superarse y por ser cada
  día mejor.

• 2. Establecer un consejo directivo de
  mejoramiento. Está constituido por un grupo de
  ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el
  proceso de mejoramiento productivo y buscarán
  adaptarlo a las necesidades de la
  compañía.

• 3. Conseguir la participación total de
  la administración. El equipo de administración
  es un conjunto de responsables de la implantación del
  proceso de mejoramiento. Eso implica la participación
  activa de todos los ejecutivos y supervisores de la
  organización. Cada ejecutivo debe participar en un
  curso de capacitación que le permita conocer nuevos
  estándares de la compañía y las
  técnicas de mejoramiento respectivas.

• 4. Asegurar la participación en equipos
  de los empleados. Una vez que el equipo de administradores
  esté capacitado en el proceso, se darán las
  condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a
  cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada
  departamento, quien es responsable de adiestrar a sus
  subordinados, empleando las técnicas que él
  aprendió.

• 5. Conseguir la participación
  individual. Es importante desarrollar sistemas que brinden a
  todos los individuos los medios para que contribuyan, sean
  medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en
  beneficio del mejoramiento.

• 6. Establecer equipos de mejoramiento de los
  sistemas (equipos de control de los procesos). Toda actividad
  que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello
  se elaboran diagramas de flujo de los procesos,
  después se le incluyen mediciones, controles y bucles
  de retroalimentación. Para la aplicación de
  este proceso se debe contar con un solo individuo responsable
  del funcionamiento completo de dicho proceso.

• 7. Desarrollar actividades con la
  participación de los proveedores. Todo proceso exitoso
  de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de
  los proveedores.

• 8. Establecer actividades que aseguren la
  calidad de los sistemas. Los recursos para el aseguramiento
  de la calidad, que se dedican a la solución de
  problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
  hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las
  operaciones y así evitar que se presenten
  problemas.

• 9. Desarrollar e implantar planes de
  mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a
  largo plazo. Cada compañía debe desarrollar una
  estrategia de calidad a largo plazo. Después debe
  asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
  estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar
  planes a corto plazo detallados, que aseguren que las
  actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia
  a largo plazo.

• 10. Establecer un sistema de reconocimientos.
  El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de
  pensar de las personas acerca de los errores. Para ello
  existen dos maneras de reforzar la aplicación de los
  cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
  bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los
  individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
  importante aportación al proceso de
  mejoramiento.

Aunque la autora difiere en la forma de
aplicación del sistema de reconocimiento de castigar o
premiar al personal, sugiere por implementar los principios de la
ética del trabajo. Entendiendose por ética: de
hacer lo correcto cuando nadie este mirando. En este sentido las
personas que poseen una fuerte ética de trabajo emplean
ciertos principios que guían su conducta laboral como: la
confiabilidad, la dedicación, la productividad, la
cooperación, la disciplina, que en síntesis
producen trabajo de alta calidad.

La Mejora debe ser unas de las metas de toda
organización la cual le va a permitir superar las
debilidades presentes en su organización.

1.1.2 Gestión universitaria por
procesos

El término Gestión tiene dos acepciones es
la acción y el efecto de gestionar y administrar. Viene
del latín GESTIO-GESTIONIS que significa "ejecutar,
lograr un éxito con medios adecuados" (Corominas,
1995).

Varios autores la definen:

• "la acción y efecto de realizar tareas
  –con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una
  finalidad" (Heredia, 1985)

• "actividad profesional tendiente a establecer
  los objetivos y medios de su realización, a precisar
  la organización de sistemas, a elaborar la estrategia
  del desarrollo y a ejecutar la gestión del
  personal" (Rementeria, 2008).

• Julia Mora 2007, citada por Restrepe, plantea dos
  niveles de gestión: uno lineal o tradicional,
  sinónimo de administración, según el
  cual gestión es "el conjunto de diligencias que se
  realizan para desarrollar un proceso o para lograr un
  producto determinado" y otro que se asume como
  dirección, como conducción de actividades, a
  fin de generar procesos de cambio (Restrepe,
  2008).

• El profesor Hugues Jordán (1996) citado por
  Pérez "dirigir las acciones que constituya la
  puesta en marcha concreta de la política general de la
  empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
  objetivos marcados". (Pérez, 2012)

• Marisol pérez Campaña en su Trabajo de
  investigación El sistema de control de
  gestión. Conceptos básicos para su
  diseño,lo define: "la dirección de las
  acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a
  alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
  obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia
  la mejora permanente del sistema" (Pérez,
  2012).

En opinión de esta autora la Gestión es la
acción de ejecutar la toma de decisiones que se asume como
dirección para generar procesos de cambio, orientados
alcanzar los objetivos de la política de la
organización.

En este sentido la gestión también viene
señalada con la función de la
administración: Planificación- Organización
-Dirección y control.

Según Companys Pascual (management) citado por
Pérez 2012, gestión "es el conjunto
Planificación – Organización – Control;
Planificación equivale a la formulación de
objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos,
se centra en seleccionar los objetivos de la organización
que tienen repercusión en la producción,
elaborarlos en términos productivos y completarlos con
objetivos derivados, establecer las políticas, programas y
procedimientos para el alcance; Organización es la
estructuración de tareas, distribución de
responsabilidades y autoridad, dirección de personas y
coordinación de esfuerzos en vías de la
consecución de los objetivos, establecimiento de las
estructuras formales de división del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades
requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza
que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro
del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas
correctoras, su información se toma directamente de las
operaciones". (Pérez, 2012)

Aunque algunos autores señalen la gestión
solo desde el punto de vista de la función de la
administración: planificación-organización y
control, en opinión de esta autora la Gestión debe
cumplir el proceso administrativo en su totalidad:
Planificación-organización-ejecución y
control.

En este sentido, la ejecución en la
gestión es un proceso clave porque le permite al directivo
de la organización llevar a cabo medidas que inicien y
continúen las acciones requeridas para que puedan ser
desempeñadas por los miembros del grupo que ejecuten la
tarea.

Es importante que tener en cuenta que tanto las
funciones como los procesos no son independientes, sino que por
el contrario se encuentran totalmente interrelacionados, para que
se pueda obtener la optimización de los resultados o la
satisfacción del cliente.

En el ámbito administrativo se entiende por
proceso la secuencia ordenada de actividades, incluidos los
trámites de los procedimientos administrativos,
interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o
prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o
beneficiario de servicios o prestaciones y que crean valor
intrínseco para el usuario o cliente (interno y
externo).

En la actualidad la gestión ya no solamente un
proceso de una empresa de producción, ahora innova su
trayectoria hacia las instituciones de educativas como las
Universidades.

La Gestión Universitaria es un concepto
relativamente nuevo, varios autores la definen como:

"capacidad de generar las mejores condiciones para
que los procesos institucionales ocurran con eficiencia y
eficacia, en la consecución de objetivos y metas, mediante
una relación adecuada entre la estructura, las
estrategias, los liderazgos y las capacidades desde los recursos
humanos disponibles" (Padilla, 2006).

"el conjunto de estrategias dirigidas por personas,
cuerpos colegiados y de mando directivo, para garantizar el
cumplimiento del proyecto educativo bajo condiciones sostenibles
y viables". (Lopera, 2004).

La gestión universitaria, en la actualidad
enfrenta a numerosos cambios que demanda la presencia de gerentes
formados para afrontar los desafíos de la educación
superior.

En América Latina, las universidades, se
caracterizan por ser organizaciones conservadoras por excelencia,
lo cual conlleva a caracterizar su gestión:
tradicionalista, burocrática y gubernamental. "Como
consecuencia se resiste a examinar en profundidad la
aplicación de un nuevo modelo organizacional, acarreando
con ello ineficiencia en la gerencia de las universidades"
(Finger, 1997)

En este sentido Rousara Malpica Díaz (2010) en la
revista Ciencia en la Educación cita a:

Muñoz (2004), "menciona que los actuales
sistemas de dirección, organización y
gestión de las universidades son en muchos casos poco
eficaces y excesivamente operativos, ya que responden a una
situación y a un entorno mucho más estable que el
actual". (Malpica, 2010)

Orcajo (1999); "explica que la crisis universitaria
actual, se debe primero a que hasta ahora la universidad no se ha
conseguido percibir ni manejar a sí misma como un todo,
como un sistema interrelacionado, sino como un conjunto
más o menos inconexo y caótico de oficinas y
personas". (Malpica, 2010)

En este sentido la Gestión universitaria en los
actuales momentos no debe manejarse como un sistema
estático, sino como un sistema interrelacionado
parafraseando al Profesor Angel Orcajo, es necesario que desde su
Directivo conciban a la Universidad "como el producto de un
conjunto de interrelaciones que vienen de adentro y de afuera,
que de fallar alguna se produce un inconveniente en toda la
institución. Por todo ello, se hace
imprescindible que no se niegue a la interdependencia real y
activa con los integrantes, procesos, demandas, gobierno,
instituciones y la sociedad". (Malpica, 2010)

La Gestión Universitaria en opinión de
esta autora debe entenderse como un sistema interrelacionado de
procesos que permiten realizar los cambios estratégicos en
la universidad en un momento determinado para lograr cumplir con
los objetivos, visión y misión de cada
institución.

"La gestión por procesos en educación
universitaria, supone el paso de una visión de tipo
administrativo a una visión de tipo más gestor y
también supone un cambio cultural radical, que no es ni
más ni menos que situar al usuario de la educación
como eje fundamental de ésta entendida en su
dimensión servicio. El entender la educación como
un servicio, o más bien una suma de servicios a unos
destinatarios finales (alumnos, padres, sociedad) implica
contemplar con especial interés las relaciones del centro
educativo con la sociedad, los padres y los alumnos. Ellos
serán en definitiva los árbitros o jueces que
manifiesten la satisfacción o insatisfacción con la
prestación del servicio educativo que los centros
desarrollan. También determinarán si el proceso que
se ha desplegado y planificado se puede evaluar de forma positiva
o negativa según las evidencias acumuladas al final del
mismo". (Cantón Mayo, 2008)

Los procesos de Gestión Universitaria "son la
sucesión de actividades racionales que se encadenan y
coordinan para lograr un propósito" (Cárdenas,
2002).

En este sentido, la gestión universitaria debe
llevar a cabo las acciones, decisiones y políticas
orientado por el personal directivo sobre los procesos
académicos y administrativos, para cumplir con los
objetivos y funciones para el mejoramiento de la eficiencia y la
eficacia de la prestación del servicio
educativo.

1.1.3 Planes de mejora

Existen varias definiciones del plan de mejora, el cual
se detalla a continuación:

• "El plan de mejora es un buen instrumento para
  identificar y organizar las posibles respuestas de cambio a
  las debilidades encontradas en la autoevaluación
  institucional". (Ministerio de Educación Ecuador,
  2012)

• "El plan de mejoras es un instrumento que
  permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para
  subsanar las principales debilidades… La
  implementación de este plan requiere el respaldo y el
  compromiso de todos los responsables universitarios que, de
  una u otra forma, tengan relación con el programa.
  Dicho plan, además de servir de guía para la
  organización de los aspectos a mejorar, debe permitir
  el control y seguimiento de las diferentes acciones a
  desarrollar" (Nubia, 2005)

• "Se entiende por Plan de Mejoramiento el
  conjunto de acciones preventivas y/o correctivas, articuladas
  con la planificación institucional, que debe poner en
  marcha una dirección de programa en un período
  determinado para consolidar las fortalezas y superar las
  debilidades diagnosticadas en el proceso de
  autoevaluación, con el propósito general de
  incrementar el nivel de calidad en todos los procesos
  académicos". (Universidad del Tolima,
  2010)

La mayoría de las instituciones educativas, en el
nivel escolar básico como en el nivel universitario,
tienen implementado el plan de Mejora como una estrategia que le
permita identificar las debilidades y evaluar las acciones de
mejora implementada para aumentar la eficiencia y eficacia en los
procesos.

¿Que se entiende por Mejora Continua? Varios
autores la define:

• James Harrington (1993), "para él mejorar
  un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
  efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
  cómo cambiar depende del enfoque específico del
  empresario y del proceso". (eumed.net, 2014)

• Fadi Kabboul (1994), "define el Mejoramiento
  Continuo como una conversión en el mecanismo viable y
  accesible al que las empresas de los países en
  vías de desarrollo cierren la brecha
  tecnológica que mantienen con respecto al mundo
  desarrollado". (eumed.net, 2014)

• Abell, D. (1994), "da como concepto de
  Mejoramiento Continuo una mera extensión
  histórica de uno de los principios de la gerencia
  científica, establecida por Frederick Taylor, que
  afirma que todo método de trabajo es susceptible de
  ser mejorado" tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
  dictado por Fadi Kbbaul. (eumed.net, 2014)

• L.P. Sullivan (1CC 994), "define el Mejoramiento
  Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
  área de las organización a lo que se entrega a
  clientes". (eumed.net, 2014)

• Eduardo Deming (1996), "según la
  óptica de este autor, la administración de la
  calidad total requiere de un proceso constante, que
  será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
  perfección nunca se logra pero siempre se
  busca".(eumed.net, 2014)

• La Mejora Continua según la ISO
  9000:2006 "actividad recurrente para aumentar la
  capacidad para cumplir los requisitos" (Monografia.com,
  2006).

La Mejora Continua es también
conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde
Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora
continua debe ser parte de la filosofía y la
planificación de cada organización así como
su implementación desde la Alta
Dirección

La mejora continua es una estrategia de carácter
cíclico formada por una serie de procedimientos y
actividades, que permiten lograr los objetivos y metas de calidad
de la manera más eficiente y efectiva en una
organización.

El ciclo para la mejora continua está constituido
por las siguientes fases (Ver Figura 1.2):

• 1. Diagnóstico de la situación
  existente

• 2. Establecimiento de los objetivos para la
  mejora

• 3. Búsqueda de posibles soluciones para
  lograr los objetivos

• 4. Evaluación de dichas soluciones y su
  selección

• 5. Implementación de la solución
  seleccionada

• 6. Control y evaluación de los
  resultados de la implementación para determinar que se
  han alcanzado los objetivos

• 7. Formalización de los
  cambios

Figura 1.2 Ciclo de la Mejora Continua

Fuente: Tomado de
EcuRed.cu

La Mejora continua también es conocida como Ciclo
de mejora continua o  Círculo de Deming, por ser el
Dr. Williams Edwards Deming su autor. Esta metodología
describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo
de forma sistemática para lograr la mejora continua
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la
calidad.

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras
inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a
Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

Figura 1.3 Ciclo de Deming

Fuente: Tomado de Monografia.com.

La gestión de los procesos y actividades de
cualquier organización, teniendo en cuenta la mejora
continua de la calidad y su evaluación, debe estar
estructurada en las cuatro fases del ciclo PDCA:

Fase 1: Planificar: Establecer los objetivos y
procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad
con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.

Fase 2 :Hacer: Poner en práctica
los planes que se han desarrollado e implementar los procesos
para alcanzar los objetivos.

Fase 3: Verificar: Realizar el seguimiento y
medir los procesos y los productos en relación con las
políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los
resultados alcanzados. Evaluar cuantitativa y cualitativamente la
eficacia y eficiencia en relación con los objetivos,
determinando las desviaciones de la realidad con el plan
establecido, para establecer las correspondientes acciones
correctivas, preventivas o de estandarización,
según proceda.

Fase 4: Actuar o Ajustar Realizar acciones para
promover la mejora del desempeño del (los)
proceso(s).Identificar y priorizar las mejoras; definir las
soluciones, con sus correspondientes acciones; estandarizar los
procesos que resulten positivos; documentar todas las actuaciones
y transmitir las informaciones sobre los procesos a todo el
personal; medir los resultados para comprobar que se mantiene la
mejora y volver a empezar el ciclo).

El Plan de Mejora Continua: es un documento que permite
identificar en los procesos un área de mejora, que
después de haber sido analizado y estudiado sus causas, se
hace una planificación para implementar las correcciones o
para proponer otras metas, siempre verificando los
resultados.

Para el diseño del plan se puede seguir la
siguiente metodología:

• Identificación del área a mejorar a
  través de las debilidades y fortalezas

• Las acciones de mejoras debe contener las siguientes
  características: Descripción del problema,
  Causas del problema, Objetivos a conseguir, Acciones de
  Mejora, Beneficios Esperados

Partes: 1, 2, 3, 4, 5