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Plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad de Venezuela

Enviado por Lisandra Gómez



Partes: 1, 2, 3, 4, 5
Monografía destacada
  1. Resumen
  2. Introducción
  3. La mejora de los procesos universitarios
  4. Proceso de interrelación entre la Universidad Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre
  5. Plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Universidad Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre en el municipio Mariño, N.E
  6. Conclusiones
  7. Recomendaciones
  8. Bibliografía
  9. Anexos

Resumen

El presente trabajo investigativo titulado "Plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela en el municipio Mariño, del estado Nueva Esparta", está basada en la gestión por proceso y acciones de mejora continua. En el cual se determino como el objetivo general: Elaborar un Plan de mejora para el proceso de Interrelación de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela. Entre sus objetivos Específicos se encuentra: Establecer las bases conceptuales de Gestión por procesos y Mejora Continua, así como los procesos de Gestión universitaria y su interrelación; Diagnosticar los Procesos de interrelación de la Misión Sucre con la Universidad Bolivariana de Venezuela; Describir procedimiento para identificar y mejorar procesos Proponer Plan de Mejora a los procesos de interrelación de la Misión de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, en el municipio Mariño, estado Nueva Esparta. En el cual se estructuro la investigación en tres capítulos que a continuación se detallan: Capítulo No. 1: La Mejora de los Procesos Universitarios, Capítulo No. 2: Procesos de interrelación entre la Misión Sucre y de la Universidad Bolivariana de Venezuela, Capítulo No.3: Plan de mejora a los procesos de interrelación de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela. Las técnicas utilizadas para la recolección de Datos: La Observación Directa, la entrevista no estructurada, los mapas de proceso, los diagramas de flujo, el Diagrama de causa-efecto y las debilidades y fortaleza de la Misión sucre y La Universidad Bolivariana de Venezuela. Logrando como resultado la propuesta para aplicación de un procedimiento que permite la elaboración de un plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, dejando bases conceptuales de lo que se define como un proceso de interrelación el cual pueda ser aplicado en otras organizaciones del estado donde sus proceso se interrelaciones.

Palabra Clave: Gestión Por Proceso, Plan De Mejora, Interrelación, Procedimiento.

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Declaratoria

Hago constar que el presente trabajo fue realizado en la Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez como parte de la culminación del Programa de Maestría en Dirección y que autorizo a que sea utilizado total o parcialmente por dicha institución para los fines que se estimen convenientes y no será publicado, ni presentado en eventos sin la aprobación de la Universidad.

Autora: Lisandra Josefina Gómez Garantón, 25 de Noviembre de 2014

Los abajo firmantes certificamos que este trabajo ha sido revisado según el acuerdo del Consejo de Dirección de nuestro centro y que cumple los requisitos que debe tener un trabajo de esta envergadura referidos a la temática señalada.

Introducción

La Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, son dos instituciones que fueron creadas en el proceso revolucionario que vive actualmente Venezuela. Tienen como fines coadyuvar las políticas de inclusión en la educación universitaria, están enmarcada con unos mismos fines que se interrelacionan unos con otros en distintas direcciones. Se pueden mencionar en forma general: la calidad educativa, la inclusión a la educación universitaria, la municipalización y la participación con la comunidad.

Se ha tomado como referencia de la Misión Sucre, el Decreto Presidencial N° 2.601, del 08 de Septiembre de 2003, el cual la define como: "Plan Extraordinario Mariscal Antonio José de Sucre, denominado «Misión Sucre», con el objeto de potenciar la sinergia interinstitucional y la participación comunitaria en la resolución de la problemática del cupo universitario, para generar nuevos espacios y modalidades de estudios convencionales y no convencionales. La Misión Sucre representa un plan nacional de acceso a la educación universitaria, a través de la municipalización que forma parte de sus directrices fundamentales" (Decreto Presidencial No 2601, 2003).

De igual forma el decreto Presidencial Nº 2.517 donde es creada la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV), de fecha 18 de julio de 2003, dictado por el Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez Frías, "la UBV se erige como una institución de educación superior, como una alternativa al sistema educativo tradicional, al tiempo que da un vuelco a la vinculación de la Universidad con la realidad nacional y latinoamericana". (Decreto Presidencial No 2.517, 2003).

La UBV es una organización universitaria formadora integral de los procesos educativos de "proyección social, vinculada al desarrollo socioeconómico, ambiental, cultural y educativo de las comunidades de las regiones y del país". (PFG-Comunicación Social, 2005).

En estos breves extractos de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, se aprecia los fines esenciales de ambas. En la primera la sinergia interinstitucional que no es más que la correlación con la universidad y la participación con la comunidad y la segunda muestra esa alternativa al sistema educativo tradicional, donde se vincula los procesos educativos de proyección social al desarrollo socioeconómico de cada región, donde juega un papel importante la municipalización para consolidar la universalización de la educación universitaria.

La educación universitaria, se ha percibido en este nuevo siglo XXI, desde el enfoque de la universalización, a través de la municipalización, donde juega un papel importante, la Misión Sucre y la UBV, la cual conlleva a la ubicación de los Programas Nacionales de formación de grado a las Aldeas Universitarias de cada municipio.

A pesar de tener 11 años de fundadas aun presentan debilidades en este nuevo ensamblaje de articulación; donde esa sinergia interinstitucional para lograr los objetivos establecidos, en esta nueva etapa de la educación universitaria no fluye de manera armónica entre la coordinación de los Programa de Formación Grado de la UBV y los coordinadores de aldeas de la Misión Sucre.

La Coordinación, vista desde el punto de su definición, que tiene como tarea principal la de planificar, organizar y ordenar las diversas tareas de quienes formarán parte de un proceso con el fin de generar ciertos resultados en las metas establecidas. Este proceso de interrelación se ve interrumpido en su recorrido ya sea por parte de los coordinadores de aldeas o de los coordinadores de los Programa de Formación Grado de la UBV.

Así que cada año, en el inicio de cada semestre se repite, de forma, involuntaria pero continúa los retrasos de las asignaciones de los profesores, con sus respectivas cargas de horarios a las diferentes aldeas universitarias. De igual forma los profesores asignados a las aldeas casi siempre no son cargados en el sistema de nóminas, donde ocurre una demora para esta función por parte de los coordinadores de aldeas, que siempre expresan: "que los coordinadores de la UBV, nunca manda los horarios y mucho menos los nombres de los profesores asignados a tiempo, para ser cargados en el sistema".

Una vez los profesores incorporados en las aldeas universitarias se desarticulan de la coordinación de la UBV, solo volviendo a ella cuando entrega las actas de notas o cuando algún problema entre el profesor y los estudiantes así lo amerite el caso. Por su parte, el Coordinador de aldea pocas veces o casi nunca comunica a los coordinadores de la UBV, la falta o mérito de los profesores colaboradores seleccionados por estas. Su función pareciera terminar con la firmar de asistencia de cada día de los profesores a las aldeas.

Ante lo expuesto anteriormente, se define como problema de investigación ¿cómo mejorar las interrelaciones entre las Aldeas universitarias de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela en el municipio Mariño del estado Nueva Esparta?

Objetivo General: Elaborar un Plan de mejora para el proceso de Interrelación de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela

Objetivos Específicos:

  • 1. Establecer las bases conceptuales de Gestión por procesos y Mejora Continua, así como los procesos de Gestión universitaria y su interrelación.

  • 2. Diagnosticar los Procesos de interrelación de la Misión Sucre con la Universidad Bolivariana de Venezuela.

  • 3. Describir procedimiento para identificar y mejorar procesos.

  • 4. Proponer Plan de Mejora a los procesos de interrelación de la Misión de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, en el municipio Mariño, estado Nueva Esparta.

Para ello se define como idea a defender: La aplicación de un procedimiento permite la elaboración de un plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela.

La Estructura de Investigación se realizó en tres capítulos que a continuación se detallan: Capítulo No. 1: La Mejora de los Procesos Universitarios, Capítulo No. 2: Procesos de interrelación entre la Misión Sucre y de la Universidad Bolivariana de Venezuela, Capítulo No.3: Plan de mejora a los procesos de interrelación de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela, en el municipio Mariño, estado Nueva Esparta. Previo resumen, introducción y se finaliza con las conclusiones, recomendaciones y anexos.

Capítulo No. 1.

La mejora de los procesos universitarios

Esta investigación por encontrarse en un marco nuevo en lo que se refiere a la transformación de la Universalización de la Educación Universitaria en Venezuela, se puede decir que hay escaso material bibliográfico de investigadores que colaboren o respalden con sus trabajos científicos en la mejora del proceso de Interrelaciones entre la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV).

Al estudiar la mejora de los procesos universitarios cabe destacar que la presente indagación se realiza bajo el enfoque de Gestión por Proceso: "el cual es una forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente" (Cáravez, 2001).

En el ámbito administrativo se entiende por proceso la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones y que crean valor intrínseco para el usuario o cliente (interno y externo).

Los procesos universitarios enmarcados en la función de la Docencia, la Investigación y la extensión universitaria han sufrido una transformación a través de la municipalización, en donde su proceso ya no son de su exclusividad sino que se interrelaciona con otra IES para lograr los objetivos de la misión y visión de la organización a las cuales pertenecen.

Desde este punto de vista se encuentra la Universidad Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre en donde su proceso universitario se interrelacionan a través de la municipalización, orientando sus actividades en una secuencia que genere un intercambio para satisfacer los requerimiento del estudiante.

Al hablar de los procesos universitarios es importante señalar que uno de sus fines es la mejora continua, de aquellos procesos que traen demoras o presentan alguna dificultad en la satisfacción del cliente; en este caso del estudiante de la universidad.

Esta investigación se centra en la Mejora del proceso de interrelacción de la Misión Sucre y la Universidad Bolivariana, para lo cual es importante, implementar la gestión por proceso para establecer el plan de mejora en los procesos de interrelacción de la Misión sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela.

1.1 Planes de mejora para gestionar procesos universitarios

1.1.1 La gestión por procesos

Al indagar qué es la Gestión por proceso se debe tener en cuenta los siguientes conceptos básicos que permiten tener una mayor compresión para su identificación:

  • a) Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada, agregándole valor a los elementos de salida.

  • b) Procesos Claves o estratégicos: como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación.

  • c) Procesos operativos: como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de "línea".

  • d) Procesos de apoyo: como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

  • e) Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

  • f) Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse. 

  • g) Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.

  • h) Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

  • i) Acciones de Mejora: Cualquier acción que suponga una mejora en la eficacia y/o eficiencia de cualquier actividad del sistema de gestión de calidad. Se consideran acciones de mejora toda acción que incrementa la capacidad de la organización para cumplir los requisitos y que no actúa sobre problemas reales o potenciales ni sobre sus causas.

Los objetivos más importantes en una gestión por procesos de acuerdo (Harrington, 1996) son:

  • Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.

  • Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.

  • Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y necesidades de la empresa.

Un sistema de Gestión por Proceso, es una herramienta que permite que los objetivos de una organización se alcancen, al establecer las responsabilidades y la metodología que se va utilizar para lograr los resultados.

En la figura 1.1 se observa el sistema de gestión por proceso de una organización donde sus objetivos es lo que se quiere lograr, para eso es necesario establecer quién será el responsable del proceso, con qué recurso cuenta, cómo será la metodología aplicada y cuando se aplicarán los programas o planes para lograr los resultados.

Al mencionar un Sistema de Gestión de procesos se debe tener en cuenta los modelos que hacen referencia a este sistema como son los modelos o normas ISO 9000 y el modelo EFQM (Fundación Europea para Gestión de la Calidad).

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Figura 1.1 Sistema de Gestión por Proceso

Fuente: Tomado de Guía para una Gestión Basada en Proceso.

La Norma ISO 9000:2000 define Sistema de Gestión: "Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos" (ISO, 2000).

El Modelo EFQM define Sistema de Gestión: "Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos". (EFQM, 2000)

Ambos modelos se rigen por una serie de requisitos que se concluyen en un Sistema de Gestión de Calidad, el primero en la satisfacción del cliente/usuario y el segundo relativos a la satisfacción del cliente y de otros grupos de interés.

La Gestión por Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente/usuario. Entendiéndose por proceso cualquier actividad o conjunto de actividades secuenciales que transforma elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs); es decir los procesos tienen un inicio y un final definidos.

Ventajas de la Gestión por Proceso:

  • Permite la orientación de los procesos de la organización a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

  • Ayuda a entender como añade valor el proceso realizado y permite disminuir costos como consecuencia de la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor a los procesos.

  • Involucra, implica y faculta al personal en la estrategia de la organización orientada a la satisfacción del cliente: las personas conocen su papel en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

  • Ofrece una visión completa de la organización y de las interrelaciones de sus procesos.

  • Favorece la gestión de las interrelaciones y evita que se produzcan rupturas entre las unidades administrativas, ya que los procesos "cruzan" unidades

  • Dota a la organización de una herramienta que permite detectar ineficiencias, debilidades organizativas y de los sistemas de información, de cara a acometer cambios rápidamente, metódicamente y con una adecuada gestión para reducir al máximo el riesgo.

La Gestión por procesos consiste en centrar la atención en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la organización, con un fin hacia la mejora continua.

Mejorar un proceso considera James Harrington (1993) citado por José Ángel Maldonado "significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso". (Maldonado, s.f)

Para mejorar un proceso y sea eficaz según la opinión de esta autora debe contar además de la aprobación del Personal directivo la participación activa de sus miembros. Esté debe medir personalmente el grado de avance y reconocer a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente a la mejora del proceso así como realizar las observaciones a quienes no contribuyan al perfeccionamiento del proceso.

Actividades Básicas de Mejoramiento.

Según Harrington (1987), citado por José Ángel Maldonado en su trabajo de investigación Gestión por Proceso "existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña" (Maldonado, s.f):

  • 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

  • 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

  • 3. Conseguir la participación total de la administración. El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

  • 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

  • 5. Conseguir la participación individual. Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

  • 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

  • 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

  • 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.

  • 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

  • 10. Establecer un sistema de reconocimientos. El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

Aunque la autora difiere en la forma de aplicación del sistema de reconocimiento de castigar o premiar al personal, sugiere por implementar los principios de la ética del trabajo. Entendiendose por ética: de hacer lo correcto cuando nadie este mirando. En este sentido las personas que poseen una fuerte ética de trabajo emplean ciertos principios que guían su conducta laboral como: la confiabilidad, la dedicación, la productividad, la cooperación, la disciplina, que en síntesis producen trabajo de alta calidad.

La Mejora debe ser unas de las metas de toda organización la cual le va a permitir superar las debilidades presentes en su organización.

1.1.2 Gestión universitaria por procesos

El término Gestión tiene dos acepciones es la acción y el efecto de gestionar y administrar. Viene del latín GESTIO-GESTIONIS que significa "ejecutar, lograr un éxito con medios adecuados" (Corominas, 1995).

Varios autores la definen:

  • "la acción y efecto de realizar tareas –con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad" (Heredia, 1985)

  • "actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal" (Rementeria, 2008).

  • Julia Mora 2007, citada por Restrepe, plantea dos niveles de gestión: uno lineal o tradicional, sinónimo de administración, según el cual gestión es "el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado" y otro que se asume como dirección, como conducción de actividades, a fin de generar procesos de cambio (Restrepe, 2008).

  • El profesor Hugues Jordán (1996) citado por Pérez "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados". (Pérez, 2012)

  • Marisol pérez Campaña en su Trabajo de investigación El sistema de control de gestión. Conceptos básicos para su diseño,lo define: "la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema" (Pérez, 2012).

En opinión de esta autora la Gestión es la acción de ejecutar la toma de decisiones que se asume como dirección para generar procesos de cambio, orientados alcanzar los objetivos de la política de la organización.

En este sentido la gestión también viene señalada con la función de la administración: Planificación- Organización -Dirección y control.

Según Companys Pascual (management) citado por Pérez 2012, gestión "es el conjunto Planificación - Organización – Control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance; Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones". (Pérez, 2012)

Aunque algunos autores señalen la gestión solo desde el punto de vista de la función de la administración: planificación-organización y control, en opinión de esta autora la Gestión debe cumplir el proceso administrativo en su totalidad: Planificación-organización-ejecución y control.

En este sentido, la ejecución en la gestión es un proceso clave porque le permite al directivo de la organización llevar a cabo medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que puedan ser desempeñadas por los miembros del grupo que ejecuten la tarea.

Es importante que tener en cuenta que tanto las funciones como los procesos no son independientes, sino que por el contrario se encuentran totalmente interrelacionados, para que se pueda obtener la optimización de los resultados o la satisfacción del cliente.

En el ámbito administrativo se entiende por proceso la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones y que crean valor intrínseco para el usuario o cliente (interno y externo).

En la actualidad la gestión ya no solamente un proceso de una empresa de producción, ahora innova su trayectoria hacia las instituciones de educativas como las Universidades.

La Gestión Universitaria es un concepto relativamente nuevo, varios autores la definen como:

"capacidad de generar las mejores condiciones para que los procesos institucionales ocurran con eficiencia y eficacia, en la consecución de objetivos y metas, mediante una relación adecuada entre la estructura, las estrategias, los liderazgos y las capacidades desde los recursos humanos disponibles" (Padilla, 2006).

"el conjunto de estrategias dirigidas por personas, cuerpos colegiados y de mando directivo, para garantizar el cumplimiento del proyecto educativo bajo condiciones sostenibles y viables". (Lopera, 2004).

La gestión universitaria, en la actualidad enfrenta a numerosos cambios que demanda la presencia de gerentes formados para afrontar los desafíos de la educación superior.

En América Latina, las universidades, se caracterizan por ser organizaciones conservadoras por excelencia, lo cual conlleva a caracterizar su gestión: tradicionalista, burocrática y gubernamental. "Como consecuencia se resiste a examinar en profundidad la aplicación de un nuevo modelo organizacional, acarreando con ello ineficiencia en la gerencia de las universidades" (Finger, 1997)

En este sentido Rousara Malpica Díaz (2010) en la revista Ciencia en la Educación cita a:

Muñoz (2004), "menciona que los actuales sistemas de dirección, organización y gestión de las universidades son en muchos casos poco eficaces y excesivamente operativos, ya que responden a una situación y a un entorno mucho más estable que el actual". (Malpica, 2010)

Orcajo (1999); "explica que la crisis universitaria actual, se debe primero a que hasta ahora la universidad no se ha conseguido percibir ni manejar a sí misma como un todo, como un sistema interrelacionado, sino como un conjunto más o menos inconexo y caótico de oficinas y personas". (Malpica, 2010)

En este sentido la Gestión universitaria en los actuales momentos no debe manejarse como un sistema estático, sino como un sistema interrelacionado parafraseando al Profesor Angel Orcajo, es necesario que desde su Directivo conciban a la Universidad "como el producto de un conjunto de interrelaciones que vienen de adentro y de afuera, que de fallar alguna se produce un inconveniente en toda la institución. Por todo ello, se hace imprescindible que no se niegue a la interdependencia real y activa con los integrantes, procesos, demandas, gobierno, instituciones y la sociedad". (Malpica, 2010)

La Gestión Universitaria en opinión de esta autora debe entenderse como un sistema interrelacionado de procesos que permiten realizar los cambios estratégicos en la universidad en un momento determinado para lograr cumplir con los objetivos, visión y misión de cada institución.

"La gestión por procesos en educación universitaria, supone el paso de una visión de tipo administrativo a una visión de tipo más gestor y también supone un cambio cultural radical, que no es ni más ni menos que situar al usuario de la educación como eje fundamental de ésta entendida en su dimensión servicio. El entender la educación como un servicio, o más bien una suma de servicios a unos destinatarios finales (alumnos, padres, sociedad) implica contemplar con especial interés las relaciones del centro educativo con la sociedad, los padres y los alumnos. Ellos serán en definitiva los árbitros o jueces que manifiesten la satisfacción o insatisfacción con la prestación del servicio educativo que los centros desarrollan. También determinarán si el proceso que se ha desplegado y planificado se puede evaluar de forma positiva o negativa según las evidencias acumuladas al final del mismo". (Cantón Mayo, 2008)

Los procesos de Gestión Universitaria "son la sucesión de actividades racionales que se encadenan y coordinan para lograr un propósito" (Cárdenas, 2002).

En este sentido, la gestión universitaria debe llevar a cabo las acciones, decisiones y políticas orientado por el personal directivo sobre los procesos académicos y administrativos, para cumplir con los objetivos y funciones para el mejoramiento de la eficiencia y la eficacia de la prestación del servicio educativo.

1.1.3 Planes de mejora

Existen varias definiciones del plan de mejora, el cual se detalla a continuación:

  • "El plan de mejora es un buen instrumento para identificar y organizar las posibles respuestas de cambio a las debilidades encontradas en la autoevaluación institucional". (Ministerio de Educación Ecuador, 2012)

  • "El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales debilidades... La implementación de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los responsables universitarios que, de una u otra forma, tengan relación con el programa. Dicho plan, además de servir de guía para la organización de los aspectos a mejorar, debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar" (Nubia, 2005)

  • "Se entiende por Plan de Mejoramiento el conjunto de acciones preventivas y/o correctivas, articuladas con la planificación institucional, que debe poner en marcha una dirección de programa en un período determinado para consolidar las fortalezas y superar las debilidades diagnosticadas en el proceso de autoevaluación, con el propósito general de incrementar el nivel de calidad en todos los procesos académicos". (Universidad del Tolima, 2010)

La mayoría de las instituciones educativas, en el nivel escolar básico como en el nivel universitario, tienen implementado el plan de Mejora como una estrategia que le permita identificar las debilidades y evaluar las acciones de mejora implementada para aumentar la eficiencia y eficacia en los procesos.

¿Que se entiende por Mejora Continua? Varios autores la define:

  • James Harrington (1993), "para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso". (eumed.net, 2014)

  • Fadi Kabboul (1994), "define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado". (eumed.net, 2014)

  • Abell, D. (1994), "da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado" tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul. (eumed.net, 2014)

  • L.P. Sullivan (1CC 994), "define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes". (eumed.net, 2014)

  • Eduardo Deming (1996), "según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca".(eumed.net, 2014)

  • La Mejora Continua según la ISO 9000:2006 "actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" (Monografia.com, 2006).

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización así como su implementación desde la Alta Dirección

La mejora continua es una estrategia de carácter cíclico formada por una serie de procedimientos y actividades, que permiten lograr los objetivos y metas de calidad de la manera más eficiente y efectiva en una organización.

El ciclo para la mejora continua está constituido por las siguientes fases (Ver Figura 1.2):

  • 1. Diagnóstico de la situación existente

  • 2. Establecimiento de los objetivos para la mejora

  • 3. Búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos

  • 4. Evaluación de dichas soluciones y su selección

  • 5. Implementación de la solución seleccionada

  • 6. Control y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos

  • 7. Formalización de los cambios

Figura 1.2 Ciclo de la Mejora Continua

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Fuente: Tomado de EcuRed.cu

La Mejora continua también es conocida como Ciclo de mejora continua o  Círculo de Deming, por ser el Dr. Williams Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad.

Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

Figura 1.3 Ciclo de Deming

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Fuente: Tomado de Monografia.com.

La gestión de los procesos y actividades de cualquier organización, teniendo en cuenta la mejora continua de la calidad y su evaluación, debe estar estructurada en las cuatro fases del ciclo PDCA:

Fase 1: Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Fase 2 :Hacer: Poner en práctica los planes que se han desarrollado e implementar los procesos para alcanzar los objetivos.

Fase 3: Verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados. Evaluar cuantitativa y cualitativamente la eficacia y eficiencia en relación con los objetivos, determinando las desviaciones de la realidad con el plan establecido, para establecer las correspondientes acciones correctivas, preventivas o de estandarización, según proceda.

Fase 4: Actuar o Ajustar Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).Identificar y priorizar las mejoras; definir las soluciones, con sus correspondientes acciones; estandarizar los procesos que resulten positivos; documentar todas las actuaciones y transmitir las informaciones sobre los procesos a todo el personal; medir los resultados para comprobar que se mantiene la mejora y volver a empezar el ciclo).

El Plan de Mejora Continua: es un documento que permite identificar en los procesos un área de mejora, que después de haber sido analizado y estudiado sus causas, se hace una planificación para implementar las correcciones o para proponer otras metas, siempre verificando los resultados.

Para el diseño del plan se puede seguir la siguiente metodología:

  • Identificación del área a mejorar a través de las debilidades y fortalezas

  • Las acciones de mejoras debe contener las siguientes características: Descripción del problema, Causas del problema, Objetivos a conseguir, Acciones de Mejora, Beneficios Esperados

  • Partes: 1, 2, 3, 4, 5

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