Plan de mejora para el proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la Universidad de Venezuela (página 4)

Tabla 2.2 Plan de Acción correspondientes a
los años 2011-2014

Fuente: Tomado de la Universidad de Murcia,
2001

Plan de Calidad y Mejora Continua de La
Administración y Servicios de La Universidad de Sevilla
2005

La calidad debe también llegar a la
gestión de la Administración y los Servicios, que
también forman parte relevante de la Institución,
constituyendo un deber de los profesionales que la integran
contribuir "a la mejora del funcionamiento de la Universidad
de Sevilla como servicio público". (Universidad de
Sevilla, 2005)

El diseño del Plan se ha seguido la siguiente
metodología (Ver Figura 2.2):

• 1. Determinación de la situación
  inicial, mediante la elaboración del DAFO
  correspondiente,

• 2. Definición de la Misión y
  Visión de la Administración y Servicios de la
  USE

• 3. Definición de los Objetivos y las
  estrategias del plan.

• 4. Diseño del despliegue.

• 5. Cronograma

• 6. Evaluación y control del
  mismo

Plan de Mejoramiento Institucional Universidad del
Cauca 2011

Este Plan consolida las acciones mejoradoras resultantes
de la autoevaluación, de las recomendaciones generadas por
la evaluación independiente, y de los hallazgos del
control fiscal, base para la definición de un programa de
mejoramiento de la función administrativa de la
Universidad, a partir de los objetivos, la existencia de
recursos, la definición del nivel de responsabilidad, el
seguimiento y la determinación de los indicadores de
logro, con lo cual se establecen las especificaciones de
satisfacción y confiabilidad. Este plan se
diseñó de la siguiente forma:

• 1. Descripción de la
  Debilidad,

• 2. Acción,

• 3. Objeto de la Acción,

• 4. Descripción de las
  actividades,

• 5. Denominación de la medida de la
  Actividad

• 6. Cantidad de la medida de la
  Actividad,

• 7. Fecha de la iniciación de la
  actividad,

• 8. Fecha de la culminación de la
  actividad,

• 9. Proceso y/o Subproceso
  responsable.

Figura 2.4 Cronograma de Gantt del Plan
PCASUS

Fuente: Tomado de la Universidad de Sevilla,
2005

Guía para la Elaboración del Plan de
Mejora Grupos de Mejora

La Autoevaluación de Centros Escolares para la
Gestión de la Calidad, es una guía que ha agrupado
en torno a tres aspectos fundamentales: las
características de la etapa de Elaboración del Plan
de Mejora, los criterios para la selección,
conformación y funcionamiento de los Grupos de Mejora y el
diseño del Plan de Mejora.

Cabe mencionar que el Plan de Mejora esta agrupada en 3
fases:

• Análisis del Área de
  Mejora,

• Diseño y Planificación del Plan de
  Mejora,

• Implantación y Seguimiento Evaluación
  del Plan de Mejora.

2.2.2 Descripción del procedimiento
seleccionado

Para la realización de este procedimiento, se
tomó como base el Plan de Mejora de la Agencia Nacional de
Evaluación de la Calidad y Acreditación. Este Plan
de mejora permite su implantación y seguimiento porque
cumple con los requisitos de la mejora continua y su
procedimiento se describe de una manera sencilla: en él se
determinar quién es el responsable del proceso y de la
ejecución de las acciones de mejora, se especifican las
tareas así como la fecha de inicio, los indicadores de
seguimiento y los responsables del control y
seguimiento.

Tomando en cuenta que esta investigación se
estructura en la mejora continua en las cuatro fases del ciclo
PDCA (Planificar- Hacer – Verificar – Actuar) el
objetivo a alcanzar es la realización de un Plan de mejora
para el proceso de la interrelaciones de la Misión Sucre y
la Universidad Bolivariana de Venezuela.

Pasos a seguir para la elaboración del plan de
mejoras:

• 1. Identificar el área de mejora:
  se realiza través del diagnóstico o la
  autoevaluación, en él se recogen las evidencias
  de cómo se desarrollan las actividades y qué
  resultados se obtienen. De esta forma se conoce las
  principales fortalezas y debilidades de la
  organización.

• 2. Detectar las principales causas del
  problema: identificar las posibles causas que
  estén originando el problema a través de varios
  métodos como: el diagrama de espina (causa-efecto),
  tormenta de ideas, entre otros.

• 3. Formular el objetivo: Se han de
  formular objetivos que deben ser concretos, realista, y
  factibles, donde se precise el tiempo para su
  consecución. Los objetivos establecen el cambio que se
  pretende alcanzar superar las debilidades actuales de la
  organización.

• 4. Seleccionar las acciones de mejora es
  necesario seleccionar las posibles acciones para superar las
  debilidades identificada en el área de mejora y
  alcanzar el objetivo establecido. Para ello se debe contar
  con personas que conozcan el proceso y se pueden emplear
  métodos como la tormenta de ideas.

• 5. Realizar una planificación: El
  paso siguiente es realizar una priorización de las
  acciones de mejora, ya que es imprescindible conocer el
  conjunto de restricciones que condicionan su

Viabilidad. Para priorizar las acciones de mejora
seguiremos las indicaciones establecida en la siguiente
tabla:

Tabla 2.3 Priorización de las
acciones de Mejora

Fuente: Tomado de Plan de Mejora
Herramientas de trabajo, 2007

Elaboración del Plan de Mejora: se
construye el plan de mejoras incorporando los elementos que
permitirán realizar el seguimiento detallado del plan para
garantizar su eficacia y eficiencia, de acuerdo con la tabla que
se añade a continuación:

Tabla 2.4 Plan de Mejora

Fuente: Tomado de Plan de Mejora
Herramientas de trabajo, 2007.

Considerando algunas modificaciones, el
procedimiento a utilizar quedó de la forma como
sigue:

Paso 1. Identificación y
Selección de Procesos.

Tiene esta etapa como objetivo fundamental, la
identificación de los procesos de la organización
como punto de partida para su desarrollo y mejora. Para ello se
requiere de dos actividades importantes:

• 1. Definir los procesos
  organizacionales: son el conjunto de pasos que deben
  llevar a cabo los miembros de una organización para
  lograr las metas, objetivos establecidos por la misma. Dichos
  procesos son los siguientes:

• Autoridad: tiene que ver normalmente con el
  puesto que ocupa una persona dentro de la
  organización, se considera el derecho inherente de un
  puesto gerencial para dar órdenes y esperar que
  éstas se cumplan. Para facilitar este proceso se
  elabora una cadena de mando y se le otorga a cada gerente
  cierto grado de autoridad.

• Poder: es la capacidad para generar efecto o
  afectar los elementos de la organización, es decir, es
  cualquier cualidad que posee una persona sobre los
  demás miembros de la organización, quien ejerce
  el poder se considera un líder.

• Liderazgo: "es el proceso de
  dirigir e influir en las actividades de los miembros del
  grupo, se considera las capacidades y habilidades para
  reconocer, hallar, usar y motivar a todo el talento humano de
  la organización hacia el logro de las metas y
  objetivos". (Stoner, 1996)

• Toma de decisiones: es el proceso de
  contestar a una dificultad eligiendo una salida viable la
  cual todos los miembros de la organización puedan
  acceder y la respeten.

• Comunicación: es el proceso de
  transmitir la información a quienes tienen que tomar
  las decisiones, a su vez posibilita la coordinación y
  el control de las actividades de la organización,
  siendo importante en todas sus maneras.

• Conflicto: surge siempre que los intereses se
  enfrentan y cada parte ajustará su posición a
  lo que sea coherente, el conflicto es inevitable y muy
  importante dentro de las organizaciones porque es allí
  cuando se hace notar cuales son los procesos que tiene la
  organización para resolverlos, bien sea
  desarrollando  nuevos métodos de
  resolución o aplicando algunos ya presentes, por
  ejemplo la negociación que a su vez es un proceso de
  comunicación.

• Innovación: es el resultado de la
  imaginación, se basa en la transformación de
  una idea en un producto negociable o en otro caso en un
  proceso eficiente para la organización.

• Cambio: es la modificación de
  señalada estructura, procedimiento, costumbre,
  comportamiento, actitudes, normas para adquirir otras que
  permitan la adaptación de la organización al
  contexto (ambiente externo e interno) en el cual se encuentra
  la organización.

• 2. Selección de los procesos
  clave, para ello existen preguntas importantes que dan
  respuesta precisa de lo que se quiere saber:

• ¿Qué procesos sustentan el
  cumplimiento del propósito
  estratégico?

• ¿Cuáles de ellos significan salidas
  directas a los clientes?

Paso 2. Formación del equipo de mejora de los
procesos

El Equipo de Mejora de Procesos (EMP) es el encargado de
ejecutar las actividades de mejora, la implantación y el
seguimiento de la misma en el proceso. Se conforman con las
personas afectados por un mismo problema para trabajar
voluntariamente en buscar mejorar o solventar esa
situación en un periodo de tiempo determinado.

Todas estas actividades deberán ser llevadas a
cabo por un equipo de personas, ya que, el problema a resolver,
la mejora de un proceso, suele afectar transversalmente a una
organización.

Este equipo puede estar conformado:

• El Facilitador: es el responsable para
  dirigir las actividades del equipo, sirve como enlace entre
  el equipo y el resto de la institución, ayuda a que el
  equipo tenga una buena comunicación durante la fase
  que dure el proceso.

• El responsable del proceso que se pretende
  mejorar: es la persona que tiene el conocimiento y
  trabaja en el proceso.

• Personas que intervienen en el proceso: Las
  personas que formen parte del equipo de mejora del proceso
  deben estar involucrados en las actividades diarias del
  proceso y participar activamente en los esfuerzos de
  mejora.

El Equipo de Mejora debe tener presente las siguientes
condiciones para constituirse:

• Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo
  que queden comprendidas por todos.

• Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del
  equipo con los objetivos

• La comunicación entre los integrante del
  equipo debe ser abierta, precisa y eficaz, intercambiando
  ideas y sentimientos

• Debe lograrse confianza, aceptación y apoyo
  entre los miembros del equipo

• El equipo debe aprovechar las capacidades,
  conocimientos, experiencia y habilidades de cada uno de sus
  miembros.

• La participación en las tareas debe resultar
  equitativa.

• Ante posibles enfrentamientos hay que saber conducir
  la situación y fomentar soluciones
  constructivas.

• Deben conocer y aplicar procedimientos adecuados de
  toma de decisiones y de solución de
  problemas.

Paso 3. Descripción y documentación de
los procesos para su mejora continua.

La Documentación de los Procesos consiste en la
descripción de sus aspectos relevantes como medio para
generar y transmitir el conocimiento de los mismos a todas las
partes interesadas. Entre ellos se tiene:

• El Mapa de Proceso es la
  representación gráfica de la estructura de
  procesos que conforman el sistema de gestión; en
  él se refleja los procesos identificados y sus
  interrelaciones. Al agrupar los procesos dentro del mapa se
  puede establecer las afinidades entre procesos, al tiempo que
  facilita la interrelación y la ventaja de la
  interpretación del mapa en su conjunto. (Ver Figura
  2.5)

• Diagrama de Proceso: es la
  representación gráfica de las actividades de un
  proceso; los cuales permiten ver las entradas y salidas de
  dicho procesos y a su vez permite reflejar cómo se
  relacionan los diferentes actores que intervienen en el
  proceso. Se trata, por tanto, de un esquema
  "quién-qué", donde en la columna del
  "quién" aparecen los responsables y en la columna del
  "qué" aparecen las propias actividades en sí.
  (Ver Figura 2.6)

• Fichas de Proceso se puede considerar como un
  soporte de información que recoge todas aquellas
  características relevantes para el control de las
  actividades definidas en el diagrama, así como para la
  gestión del proceso. (Ver figura 2.7). Las Fichas de
  Proceso deben estar bien documentadas para que facilite la
  observación y el control de las actividades. En ellas
  se describirán los siguientes elementos:

• a) Proceso: El nombre del proceso que se
  está describiendo.

• b) Responsable del proceso: La persona que
  realiza el proceso.

• c) Misión: Es el propósito del
  proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la
  razón de ser del proceso? ¿Para qué
  existe el proceso?

• d) Alcance: Aunque debería estar
  definido por el propio diagrama de proceso, el alcance
  pretende establecer la primera actividad (inicio) y la
  última actividad (fin) del proceso, para tener
  noción de la extensión de las actividades en la
  propia ficha.

• e) Usuario: Los demandantes de los servicios
  que se proporcionan mediante el desarrollo de un proceso
  (procesos clave). Pueden ser internos (Órganos de
  dirección, Centros Departamentos, Estructuras de
  investigación, Unidades de apoyo y personal docente,
  investigador, de administración y servicios…) y
  externos (alumnos, instituciones, empresas…)

• f) Oferta del servicio: Resultado de llevar a
  cabo una actividad, generalmente intangible, por parte de la
  Unidad, dirigida a los usuarios.

• g) Entrada: Los proveedores o aquellos grupos
  que dan inicio al proceso

• h) Salida: Es el resultado esperado del
  proceso.

Figura 2.5 Modelo de un Mapa de
Proceso

Fuente: Gestión de Calidad.com,
2009

Figura 2.6 Representación simbólica de
diagramas de flujo de proceso

Fuente: Elaboración Propia.

Figura 2.7 Modelo de una Ficha de
proceso

Fuente: Elaboración propia.

Paso 4. Implementación y medición de
los procesos.

En la implementación de los procesos es necesario
establecer indicadores que midan la efectividad de los procesos,
porque ellos permiten identificar problemas o síntomas en
el desarrollo normal de las actividades.

Un indicador es una medida (cualitativa o cuantitativa)
de la actuación de la empresa que se usa para evaluar una
acción o proceso determinado. (Ver Tabla 2.5) Los
indicadores deben asociarse a un proceso para:

• Analizar la situación actual en base a hechos
  y datos;

• Establecer objetivos y planes futuros
  consistentes;

• Evaluar y reconocer con objetividad el trabajo de
  las personas y equipos de mejora implicados en el
  proceso;

• Gestionar con eficacia los recursos que requiere el
  proceso.

Elementos del Indicador:

• Nombre del Indicador: ¿Qué se va a
  medir?

• Fórmula de Cálculo:
  ¿Cómo se va a medir?

• Fuentes de Datos: ¿Qué, dónde,
  cuánto se observa o se pregunta?

• Periodicidad: ¿Cada Cuánto se
  mide?

• Responsable: ¿Quién mide?

Tabla 2.5 Modelo de una Ficha de
Indicadores

Fuente: Elaboración propia.

Paso 5. Seguimiento y medición de los
procesos

Los datos recopilados del seguimiento y la
medición de los proceso deben ser analizados con el fin de
conocer las características de los procesos. De este
análisis de datos se debe obtener la información
relevante para conocer:

• Qué procesos no alcanzan los resultados
  planificados

• Dónde existen oportunidades de mejora en los
  procesos

• La satisfacción del cliente

• La conformidad con los requisitos del
  producto

• Los proveedores.

2.2.3 Herramientas utilizadas para la Mejora
Continua

Existen muchas herramientas y técnicas que
permiten desarrollar un plan de mejoras; algunas de ellas son las
siguientes:

Matriz del Valor Agregado Es una herramienta que
permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir
de dos dimensiones: Agrega o no valor al proceso y Es o no
necesaria en el proceso.

Tabla 2.6 de Matriz del Valor
Agregado

Fuente: Tomado de Universidad Galileo de
Guatemala

Diagrama De Pareto: su creado fue el
sociólogo, economista y filósofo italiano Vilfredo
Federico Dámaso Pareto. El principio de este diagrama
enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el
20% de las variables causan el 80% de los efectos (resultados),
lo que significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas
variables triviales.

Un proceso tiene innumerables variables que repercuten
en el resultado, sin embargo, no todas las variables pueden ser
controladas (por ejemplo el clima, el tipo de cambio, la
inflación). Es importante describir las que sí son
controlables.

De estas variables controlables, no todas son
importantes, generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%)
y son las que causan el 80% del resultado.

Figura 2.8 De las Variables Triviales y vitales en el
Diagrama De Pareto

Fuente: Tomado de Herramientas para
el Análisis y Mejora de Proceso 2008

Figura 2.9 Diagrama de Pareto.

Fuente: Tomado de Economía Excel
2013

La Lluvia De Ideas (Brainstorming): es una
técnica para generar ideas sobre un tema dado.
Generalmente se usa para obtener información importante
sobre un tema o un proceso directamente tomando las ideas del
personal que está más familiarizado con él
en el área de trabajo

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente
Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa,
experto en dirección de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina
de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez.
Está compuesto por un recuadro (cabeza), una
línea principal (columna vertebral), y 4 o
más líneas que apuntan a la línea principal
formando un ángulo aproximado de 70º (espinas
principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres
líneas inclinadas (espinas), y así
sucesivamente (espinas menores). (Ver Figura
2.10)

Figura 2.10 Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Tomado de Monografia.com.

El método 5W"S + H es una herramienta de
análisis que apoya la identificación de los
factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de
trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W's y 1 H provienen de la
primera letra de las siguientes preguntas en inglés: Who
(Quién), What (Qué), Where (Dónde), When
(Cuándo), Why (Por qué) y How
(Cómo).

Tabla 2.7 El método 5W"S + H

Fuente: Tomado de la Fundación Mexicana
Para la calidad Total C.A

2.3. Conclusiones del Capítulo No. 2

Después de finalizado este capítulo, se
concluye que:

Con la Creación de la Universidad Bolivariana de
Venezuela y la Misión Sucre se logra la
municipalización de la educación Universitaria en
todo el país.

En el municipio Mariño del estado Nueva Esparta
la municipalización está caracterizada por las
Aldeas universitaria de la Misión Sucre y la Universidad
Bolivariana de Venezuela.

La Fundación Misión Sucre y la Universidad
Bolivariana de Venezuela se interrelacionan en el proceso de la
municipalización de la educación universitaria,
siendo en sus procesos clave los ingreso de los estudiantes y una
salida la formación de un nuevo Profesional (egresado
UBV-MS).

En el diagnostico realizado se observa la deficiencia en
la interrelación entre la Misión Sucre y la
Universidad Bolivariana en su proceso de municipalización
de la educación Universitaria, por lo cual se elabora, a
través de la Gestión por proceso un Plan de
Mejora.

Este Plan de Mejora se estructura tomando en cuenta la
mejora continua en las cuatro fases del ciclo PDCA (Planificar-
Hacer – Verificar – Actuar) Planificar: Establecer
los Objetivos; Hacer lo planificado; Verificar: es realizar el
seguimiento y la medición de los procesos con los
objetivos planteados y por último Actuar se refiere
realizar acciones para promover la mejora del desempeño
del (los) proceso.

El plan de mejoras se construye incorporando los
elementos a través de un procedimiento para su
aplicación que permitirán realizar las acciones de
mejora en la organización.

En esta investigación del proceso de
interrelación de la Misión Sucre y la Universidad
Bolivariana de Venezuela, se identifico los procesos determinando
un área de mejora, que después de haber sido
analizado y estudiado sus causas, se hace una
planificación para implementar las correcciones o para
proponer otras metas, siempre tratando de verificar los
resultados.

Capítulo No. 3.

Plan de mejora
para el proceso de interrelación entre la Universidad
Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre en el municipio
Mariño, N.E

3.1 Aplicación del procedimiento para la
elaboración del plan de mejora en el proceso de
interrelación entre la Misión Sucre y la UBV en los
PFGEJ

De acuerdo al diagnóstico realizado en el
capítulo 2, se observó el proceso de
interrelación entre la Misión Sucre y la
Universidad Bolivariana de Venezuela, a través de los
resultados obtenidos por la entrevista, el análisis de la
caracterización de las Aldeas Universitaria, de los
programas de formación y de los profesores-asesores,
así como los mapas de proceso de la Misión Sucre
(Ver Anexo 1) y de la UBV (Ver Anexo 2).

3.1.1 Identificación y Selección de
Procesos

El proceso de Seleccionado es el proceso de
interrelación definido por esta autora como las conexiones
que se dan entre la Misión Sucre y la UBV, en un proceso
bidireccional en el cual se considera una participación
conjunta y una implicación activa de ambos
procesos.

Las siguientes áreas de Mejora son el resultado
del proceso de interrelación determinado por el
diagnóstico que se obtuvo de las principales fortalezas y
debilidades de la Misión Sucre y la Universidad
Bolivariana de Venezuela.

Área de Mejora: 1) en
comunicación

2) Coordinadores de Misión Sucre y
la Universidad Bolivariana de Venezuela

3) Profesores-asesores

4) Registro de las Actas de
notas

5) Las Aldeas Universitaria

6) Gobierno Estadal

7) Estudiantes

3.1.2 Formación del equipo de mejora de
los procesos

La propuesta para el equipo de Mejora del
proceso:

• Responsable del Proceso: la Coordinadora de la
  Misión Sucre ,los coordinadores de las Aldeas
  Universitaria de Mariño, el Coordinador de la Sede de
  la UBV y los Coordinadores de los PFG-UBV

• Facilitadora: Lisandra Gómez
  Garantón

El equipo de Mejora
desempeñara la siguiente función:

• Compromiso y responsabilidad para
  realizar las actividades

• Los Responsables del Proceso:
  realizarán las actividades de Planificar dirigir,
  ejecutar y controlar que se realice la acción de
  mejora

• El facilitador: orientará las
  actividades del equipo, facilitará la
  comunicación y servirá de enlace entre el
  equipo con el resto de la institución.

3.1.3 Descripción y documentación de
los procesos para su mejora continua

Una vez conformado el equipo de trabajo, se
comenzó a trabajar con el plan de mejora, para ello lo
primero es describir bien el proceso con el que se va a trabajar.
Se comenzó con el mapa del proceso de interrelación
el cual se puede observar en la figura 3.1.

El proceso de Interrelación se diseño
siguiendo las pautas del mapa del proceso de una
organización con la diferencia que esta vez no es una
organización sino dos organizaciones que se
interrelacionan en un proceso como si fueran una sola, en el cual
por primera vez se ven identificada las afinidades entre sus
procesos para lograr el objetivo de la municipalización
dando como resultado el acceso a la universalización de la
educación Universitaria en la formación de nuevos
profesionales.

En el proceso Estratégico, el cual está
vinculado al ámbito de las responsabilidades de la
dirección las políticas, estrategia y
planificación de la organización: el Ministerio del
Poder Popular para la Educación Universitaria como
órgano rector que direcciona la estrategia para la
transformación de la educación universitaria; la
Universidad Bolivariana de Venezuela creada como alternativa de
las universidades tradicionales y la Misión Sucre como
plan nacional de acceso a la educación universitaria con
la Misión Alma Mater que es la encargada de fortalecer la
Redes Universitaria.

En el Proceso Operativo o Clave, son lo que tienen que
ver directamente con la prestación de servicio en este
proceso se ve la afinidad de la interrelación de la
Misión Sucre y de la Universidad Bolivariana de Venezuela
como es la Comunicación, la Docencia, la Aldea
Universitaria y el Registro de las notas.

En el Proceso de Apoyo: son los que dan soporte al
funcionamiento de las actividades de los proceso Clave; en este
se encuentran los proyectos, los Actos de Grados, bienestar
estudiantil y el gobierno estadal

Figura 3.1 Mapa de proceso de
interrelación de la Misión Sucre y
de

La Universidad Bolivariana de
Venezuela

Fuente: Elaboración propia.

Una vez que se tuvo el mapa del proceso de
interrelación, se representó el mismo a
través de un flujograma, el cual se puede ver en la Figura
3.2.

Figura 3.2 Flujograma del proceso de
interrelación de la Misión Sucre y la
UBV

Fuente: Elaboración Propia.

Finalmente se detalla en una ficha de procesos, las
características más relevantes del proceso de
interrelación de la Misión Sucre con la UBV para
facilitar el control de las actividades definidas. La ficha se
puede ver en la Figura 3.6

Figura 3.6 Ficha de proceso de
interrelación de la Misión Sucre y de la
Universidad Bolivariana de Venezuela

Fuente: Elaboración Propia

Implementación y medición de los
procesos

Para analizar la situación actual del proceso de
interrelación de la Misión Sucre con la UBV se hizo
un diagrama causa-efecto de mismo. El resultado de este se ve en
la Figura 3.3

Figura 3.3 Diagrama Causa Efecto:
Proceso de Interrelación entre la Misión Sucre
y

La Universidad Bolivariana De
Venezuela

Diagrama Causa Efecto: Proceso de
Interrelación entre la Misión Sucre y
La Universidad Bolivariana De Venezuela

Fuente: Elaboración propia.

Los problemas detectados con el diagrama causa-efecto
fueron lo siguiente:

• En la comunicación: Falta de reuniones
  periódicas, horarios no entregado a tiempo, faltan de
  carteleras informativas

• En cuanto a los Coordinadores de la MS y la UBV:
  Falta de tiempo para las reuniones, poca disponibilidad para
  formar equipo, no hay consenso en las decisiones

• Con relación a la Aldea Universitaria:
  salones con poca iluminación, sillas pequeñas
  no apropiadas para adultos, no hay oficinas para los
  coordinadores de Aldea de la MS

• En Atención a los Estudiantes: no tienen
  repuestas oportunas a las solicitudes de constancia de
  estudios, certificación de notas

• Profesores-Asesores: no son incorporado en la
  nómina de pago a tiempo, falta de programa de
  formación continua, sin compromiso
  revolucionario

• En cuanto al Gobierno Estadal: poca vigilancia y
  falta de iluminación cerca de las Aldeas; poca
  colaboración para el mantenimiento de la Universidad
  Bolivariana de Venezuela y la Misión Sucre

• En el Registro de Notas: existen 2 sistemas para el
  resguardo de la misma notas el CIPPE y el sistema
  Sucre

Para darle solución a estos problemas, siguiendo
las áreas de mejora definidas, se llevó a cabo
estas sugerencias tomadas de una sesión de trabajo de los
coordinadores de Aldeas, Coordinadores de los PFG-UBV,
Coordinadora de la Misión Sucre y el Coordinador de sede
de la UBV, de igual forma en reunión con profesores de la
Misión Sucre UBV; donde expresaron las posibles acciones
para superar las debilidades identificadas en cada área de
mejora. Las mismas se recogen en las siguientes tablas (Tablas
3.1 – 3.7)

Tabla 3.1 Acciones de mejora en
Comunicación

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.2 Acciones de mejora
Coordinadores de la Misión Sucre-UBV

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.3 Acciones de mejora
Profesores-asesores

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.4 Acciones de mejora Registro de
las actas de Notas

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3.5 Acciones de mejora de las
Aldeas Universitaria

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.6 Acciones de mejora Gobierno
Estadal

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3.7 Acciones de mejora Acciones de
mejora Estudiante

Fuente: Elaboración propia.

3.1.5 Seguimiento y medición de los
procesos

Una vez propuestas las acciones de mejoras por
área, se procede a la priorización de las mismas,
(ver Tabla 3.9). Para la priorización se siguió las
siguientes escalas:

• Dificultad de implantación: 1 Mucha; 2
  Bastante; 3 Poca; 4 Ninguna

• Plazo de implantación: 1 Largo; 2 Medio; 3
  Corto; 4 Inmediato

• Impacto en la organización: 1 Ninguno; 2
  Poco; 3 Bastante; 4 Mucho

De la Tabla de Priorización de la Acción
de Mejora se observa en orden de prioridad la acción de
Mejora de los Profesores-Asesores con nueve (9); la
Comunicación, los Coordinadores de la Misión Sucre
y de la UBV, así como el Gobierno Estadal con un
puntuación igual de ocho (8); las Aldeas con siete (7),
los Registros de las Notas y los estudiantes obtuvieron la misma
puntuación de seis (6) puntos.

Tabla 3.9 Priorización de la
Acción de Mejora

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los datos obtenidos se aprecia que el
proceso de interrelación entre la Misión Sucre y la
Universidad Bolivariana de Venezuela, recae en la
interrelación de los Profesores-Asesores porque es
justamente en este proceso que se cumple los objetivos tanto de
la Misión Sucre como el de la UBV de tener un estudiante
formado con calidad educativa para que sea un profesional con
carácter humanístico y proyección
Social.

De acuerdo al orden obtenido de la priorización
de las áreas de mejora se establece la propuesta final del
Plan de Mejora del proceso de interrelación entre la
Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela. El
mismo se puede ver en la Tabla 3.10.

Tabla 3.10 Plan de mejora para el
proceso de interrelación

3.2 Conclusiones del Capítulo
3

En el procedimiento para la elaboración del plan
de mejora al proceso de interrelación entre la
Misión Sucre y la Universidad Bolivariana de Venezuela se
puede concluir: