Metodología para crear una empresa rentable

• Introducción
• Desarrollo
• Aspectos que
  forman parte del cuerpo de una empresa
• Organización general
• Gestión y
  capital humano
• Gestión de
  los servicios
• Planificación

Introducción

Es evidente que en países en desarrollo, estamos
rodeados de infinidad de métodos y formas más o menos
ortodoxas para abordar la cuestión de gestión y
organización de empresas, por lo que debemos recurrir a ese
sentido común que tan poco se maneja, utilizando el
sistema de Indicadores que puede medir todo lo relacionado con
los clientes, la tecnología y su gestión interna;
formación, crecimiento, estrategia, gestión
económica, comportamiento financiero, entre otros aspectos
que atiende un enfoque de Gestión de Dirección por
Procesos. Estos factores de gestión estarán encaminados
a una oportunidad de mejora. Teniendo en cuenta que el
perfeccionamiento estructural, composicional y funcional que
permitirá posicionarnos en el mercado tomando como base, lo
que se propone en la presente metodología.

OBJETIVO: Precisar los pasos a seguir para
cualquier negocio en una empresa rentable.

Conceptos y definiciones principales: A los
efectos de la aplicación del presente Manual se precisan los
conceptos y definiciones de carácter organizativo
siguientes:

• Estructura Empresarial: Es el marco en el que
  se desenvuelve el negocio, de acuerdo con el cual las tareas
  son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el
  logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio,
  comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que
  está previsto en el negocio), como la estructura
  informal (que surge de la interacción entre los miembros
  del negocio y con el medio externo a ella) dando lugar a la
  estructura real del negocio.

• Gestión Estratégica: Se desarrolla
  a nivel de dirección y se caracteriza fundamentalmente
  por la influencia de las acciones y decisiones a corto,
  mediano y largo plazo. Relacionándose con la
  definición macro de los servicios a brindar, incluyendo
  la relación del negocio con el entorno.

• Indicador de gestión: Relación
  entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite
  observar la situación y las tendencias de cambios
  generados en el fenómeno observado, respecto a los
  objetivos y metas previstas, que sirve para informar
  continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de
  cada actividad dentro del negocio. Estos pueden ser en
  valores, índices, unidades, series estadísticas
  entre otras, teniendo en cuenta que gestión tiene que
  ver con administrar y/o establecer acciones concretas para
  hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
  planificados, están relacionados con los ratios que nos
  permiten administrar realmente  un proceso.

• Control de Gestión: Instrumento de
  dirección, integral y estratégico que en forma
  sistemática, periódica y objetiva, permite que el
  negocio sea efectiva para captar recursos, eficiente para
  transformarlos y eficaz para analizarlos, permitiendo tomar
  decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas
  correctivas correspondientes y controlar la evolución en
  el tiempo de los principales procesos.

Desarrollo

Es importante considerar la presente metodología
como el documento que refleja las medidas a implantar en un
futuro inmediato y que son el resultado del estudio organizativo
integral del negocio con la finalidad de comenzar la
implantación de un Sistema de Dirección y Gestión.
Los aspectos que forman parte del mismo, son aquellos que
necesariamente tienen que exponer las principales
características, transformaciones y compromisos en el
proceso de implantación de la empresa, siendo el sustento
fundamental para la defensa por parte del negocio ante el Grupo
Ejecutivo.

Se debe comenzar con el cronograma de implantación
el cual incluye aquellas tareas y acciones que deberá
acometer el negocio y fijan los futuros compromisos y los
responsables de las nuevas acciones que deberá acometer como
parte del proceso de mejora continua, basado en un enfoque de
Dirección por Procesos. Es propósito de la
metodología priorizar el papel del cronograma de
implantación como la herramienta de trabajo del consejo
administrativo que compromete a la Dirección de la misma y a
sus trabajadores en el desarrollo futuro.

El cronograma de implantación se compone de las
siguientes partes:

• Tarea

• Fecha de cumplimiento

• Responsable

• Participantes

• Fecha delaboración y firma del
  Director General del negocio aprobando el
  cronograma.

El cumplimiento del Cronograma de
Implantación debe ser chequeado como mínimo una vez
al mes por el consejo administrativo del negocio; la
actualización del mismo por el surgimiento de nuevas tareas
o el corrimiento justificado de las fechas, se efectúa por
acuerdo del consejo administrativo del negocio. Los temas que
incluyen se exponen en el Anexo 1.

Aspectos que forman parte del
cuerpo de una empresa

• 1. Organización
  General

• 2. Gestión y Capital
  Humano

• 3. Gestión de los
  Servicios

• 4. Planificación
  Contratación Económica

• 5. Contabilidad

• 6. Control Interno

• 7. Relaciones
  Financieras

• 8. Costos y Precios

• 9. Sistema Informativo

• 10. Mercadotecnia

• 11. Comunicación Empresarial

Organización
general

Se propone la realización de los
aspectos siguientes que por su importancia:

• Elaborar el objeto Empresarial aprobado por la alta
  dirección.

• Redactar los principales aspectos que integran la
  estrategia del negocio, tales como: misión, visión
  y los objetivos estratégicos para el período (de
  tres a cinco años) que abarca la estrategia del
  negocio.

• Elaborar o actualizar la estrategia integrada del
  negocio la cual será actualizada periódicamente.
  Todas las unidades organizativas que se encuentran inmersos
  en la etapa de los estudios, así como en la etapa de
  implantación del SISTEMA EMPRESARIAL, deben anualmente
  elaborar o actualizar la estrategia del negocio.

• Elaborar, aprobar e implantar los objetivos a
  alcanzar por el negocio u organización superior de
  dirección en el año.

• Inscribir y actualizar las transformaciones que se
  producen en el negocio (estructuras y dirigentes), entregando
  al finalizar el año las informaciones (balances) que se
  exigen por esta institución.

• Elaborar la Base reglamentaria que se utilizará
  en el negocio en correspondencia con sus características
  y con lo indicado en el órgano superior.

• Organizar la documentación que deben poseer las
  unidades organizativas, en correspondencia con lo establecido
  en las legislaciones vigentes.

1.1- Organigrama

Se deberá exponer el organigrama proyectado para el
funcionamiento de la empresa, de manera tal que se reflejen los
distintos niveles del negocio, es decir las áreas de
regulación y control, los grupos de trabajo, las unidades
organizativas y los equipos de trabajo.

1.2- Funciones específicas y de sus
subdivisiones estructurales:

Las funciones generales del negocio se deben describir
en un Reglamento Organizativo y/o Manual de
Funcionamiento del centro. La síntesis es definir las
funciones específicas de cada área o subdivisión
estructural. Es importante tener en cuenta que las funciones
implican solamente hacer algo, actividades a cumplir, ejemplos
dellas son: coordinar, organizar, dirigir, planificar, controlar,
estudiar, analizar, capacitar, entre otras.

1.3- Facultades de los jefes en los diferentes
niveles estructurales

Las facultades son las atribuciones o derechos que le
han sido conferidas a un directivo en el ejercicio de su cargo,
ellas implican poder de decisión. Significa poder: decidir,
proponer, aprobar, firmar, aplicar, exigir, entre
otras.

Se define cuáles son las facultades que se le
delegan, a cada dirigente del negocio hasta el nivel de brigada,
equipo o grupo de trabajo, a partir de las conferidas al Director
General, por el Jefe Superior del negocio que representa al
Consejo Administrativo.

1.4- Métodos y Estilos de
Dirección.

Se deberán inscribir los órganos colectivos de
dirección que funcionarán en el negocio, incluyendo al
Consejo Administrativo sin dejar de especificar los siguientes
puntos:

• Creación y actualización, según
  corresponda, de los Órganos de Dirección Colectiva
  que funcionarán en el negocio una vez autorizada la
  implantación Empresarial.

• Elaborar, aprobar e implantar el "Reglamento de los
  órganos colectivos de dirección a nivel de
  organización u organización superior de
  dirección y de Unidad Organizativa".

• Elaborar, aprobar e implantar "las políticas y
  valores del negocio superior de dirección".

• Elaborar, aprobar e implantar el "Procedimiento que
  organiza el sistema de trabajo con los cuadros del
  negocio".

• Elaborar, aprobar e implantar el "Procedimiento para
  la participación de los trabajadores en la
  dirección".

• Elaborar, aprobar e implantar el "Reglamento para la
  estimulación moral".

1.5- Diagrama General de Procesos del
Negocio.

Se debe definir la Dirección por Procesos con un
control continuo sobre sus vínculos dentro del sistema,
así como su combinación e interacción. Los
procesos se identifican según su accionar en el negocio
dondel negocio establece, documenta, aplica, mantiene y mejora
continuamente su sistema de gestión integrada, identificando
los procesos necesarios, que incluyen:

• 1. Gestión Integrada
  (Procesos Estratégicos)

• 2. Gestión de los recursos
  (Procesos de Apoyo)

• 3. Gestión de los Servicio
  (Procesos Operacionales)

Diagrama de Dirección por
Procesos

Interacción de la Dirección
por Procesos

Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con
el fin de permitir que los servicios se transformen en resultados
de ingreso, se puede considerar como un proceso y para que el
negocio funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí por
mediación del Manual de Procedimientos que sería
el Anexo 4 del Expediente Integral de Perfeccionamiento
Empresarial.

Con este enfoque se desarrolla, implementa y mejora la
eficacia de un sistema de gestión integrada, para aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
indicadores.

Debemos identificar y/o definir indicadores de
gestión si realmente nuestra intención es administrar
eficazmente y eficientemente los mismos:

• 1. Para poder interpretar lo que está
  ocurriendo.

• 2. Para tomar medidas cuando las variables se
  salen de los límites establecidos.

• 3. Para definir la necesidad de introducir
  cambios y/o mejoras así como poder evaluar sus
  consecuencias en el menor tiempo posible.

Por lo tanto nos planteamos la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:

• 1. ¿Qué debemos
  medir?

• 2. ¿Dónde es conveniente
  medir?

• 3. ¿Cuándo hay que
  medir?

• 4. ¿En qué  momento
  o con qué frecuencia?

• 5. ¿Quién debe
  medir?

• 6. ¿Cómo se debe
  medir?

• 7. ¿Cómo se van a
  difundir los resultados?

• 8. ¿Quién y con qué
  frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de
  obtención de datos?

Una vez definidos los diferentes tipos de
indicadores, se recomienda no más de cinco por cada proceso,
donde la primera labor a realizar con los citados indicadores
consiste en:

• 1. Concretar los objetivos de los indicadores
  de modo que estos sean coherentes con los Objetivos
  Estratégicos.

• 2. Establecer la periodicidad de su
  medición para garantizar la efectividad del enfoque y
  que el despliegue se está llevando a cabo.

• 3. Establecer comparaciones y relacionarlos con
  actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje
  y/o actividades de reingeniería.

• 4. Guardar por lo menos los datos de los cinco
  últimos años para poder evidenciar las tendencias
  de los mismos.

• 5. Establecer prioridades y un panel de
  indicadores estratégicos, identificando los procesos
  claves.

• 6. Utilizar estos indicadores en todas aquellas
  reuniones operativas que se consideren oportunas con el
  objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
  correspondientes ciclos al conllevar direcciones por
  proceso.

Gestión y capital
humano

El capital humano hace a el negocio, teniendo en cuenta
que del eficiente y eficaz desempeño de los trabajadores
dependerá su éxito o su fracaso, tiene un impacto en la
calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el
incremento de la productividad, en las relaciones laborales
satisfactorias, así como en la respuesta de las necesidades
de las personas que reciben los servicios producidos. El cual
debe:

• Contribuir a la formación de una cultura de
  gestión por competencias en el negocio.

• Establecer procedimientos de trabajo en la esfera de
  gestión del capital humano a través de toda la
  estructura y niveles de dirección de la referida
  organización.

• Uniformar los registros y documentos de la
  gestión del capital humano en las diferentes áreas
  de la misma, a partir de la legislación vigente en esta
  esfera.

• Definir las funciones, facultades y
  responsabilidades de los dirigentes, técnicos y
  trabajadores en general de todo el negocio, con relación
  a la gestión del capital humano.

Teniendo en cuenta los siguientes
subprocesos:

Selección e integración: Tiene como objetivo
captar, seleccionar, capacitar, promover, evaluar y estimular a
las personas de acuerdo a los valores del negocio, para su
integración.

Estimulación moral y material: Es un sistema
de acciones que interactúan y se integran para motivar a los
trabajadores en el logro de la eficiencia y eficacia y en la
consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
El pago con arreglo al trabajo, por cantidad y calidad, es el
elemento principal de la estimulación material. Propicia el
desarrollo de la moral socialista en el trabajo y el sentido de
pertenencia; reconocer y promover el aporte laboral de los
trabajadores en la consecución de los objetivos
estratégicos y la elevación de la cultura del negocio,
así como la satisfacción individual y colectiva de los
trabajadores.

Capacitación y Desarrollo: Conjunto de acciones de
preparación, continuas y planificadas, concebido como una
inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a
mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores,
para cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su
desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados
productivos o de servicios. Es un proceso continúo y
simultáneo.

Competencias laborales y empresariales: Conjunto
sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características
personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado
a un desempeño superior del trabajador y del negocio, en
correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y
de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias
sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los
objetivos del negocio.

Comunicación Institucional: Proceso que integra un
conjunto de acciones orgánicamente estructuradas en una
organización para brindar información de manera
planificada, relacionar a sus integrantes, construir objetivos
comunes, compartir significados e influir de modo directo e
indirecta sobre el comportamiento de sus miembros, a fin de
alcanzar los objetivos proyectados y facilitar las relaciones con
los trabajadores, los usuarios o clientes y el entorno.

Organización del Trabajo: Proceso que integra en
las organizaciones el capital humano con la tecnología, los
medios de trabajo y materiales en el proceso de trabajo
(productivo, de servicios, información o conocimientos),
mediante la aplicación de métodos y procedimientos que
posibiliten trabajar de forma racional, armónica e
ininterrumpida, con niveles requeridos de seguridad y salud,
exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la
máxima productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer las
necesidades de la sociedad y sus trabajadores.

Evaluación del desempeño: Es la
medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia
con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales
durante un período de tiempo determinado y de su potencial
desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan
individual de capacitación y desarrollo. Comprende la
evaluación de la idoneidad demostrada, los resultados
alcanzados en el cumplimiento de sus funciones, tareas y
objetivos individuales, de su disciplina laboral y
aprovechamiento de la jornada de trabajo, plan de
capacitación y desarrollo individual y las recomendaciones
derivadas de la evaluación anterior.

Seguridad y salud en el trabajo: Actividad
orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura de
prevención para que el trabajador y su organización
desarrollen la labor eficientemente y sin riesgos, procurando
condiciones ergonómicas, evitando sucesos que originen
daños derivados del trabajo, que puedan afectar su salud e
integridad, al patrimonio del negocio y al medio
ambiente.

Autocontrol: Es la actividad sistemática de
control, que se realiza por la propia organización, dirigida
a medir el impacto en el logro de los objetivos y la estrategia,
a partir de evaluar en la práctica la eficacia de los
procesos de la gestión y capital humano.

En este subsistema se debe describir la Plantilla de
ocupaciones o cargos a implantar en el negocio y los Pagos
adicionales, especificando lo siguiente:

• Pago adicional a los técnicos, según lo
  establecido.

• Pago adicional por trabajar en Condiciones Laborales
  Anormales.

• Pago adicional a los chóferes, por concepto de
  jornada irregular.

• Pago adicional por concepto de coeficientes de
  interés económico social.

• Pago adicional por concepto de años de
  servicios (antigüedad)

• Pagos adicionales por ostentar la categoría de
  Doctor o Master.

• Otros pagos adicionales.

• 1. El Resumen de la plantilla debe describirse
  por categoría ocupacional, de la forma
  siguiente:

Nota: En la columna Actual, deberán
referirse únicamente a la cantidad de trabajadores que
realmente existen físicamente en el negocio.

• 2. Se debe exponer la declaración de
  trabajadores disponibles en la siguiente tabla:

• 3. Se deben expresar los sistemas de pagos
  autorizados antes del perfeccionamiento y por cientos
  autorizados por el sobre cumplimiento de cada uno, causas que
  generan nuevas propuestas de sistemas de pago con la
  implantación del SISTEMA EMPRESARIAL, anexando al
  expediente con una copia de la aprobación
  oficial.

• 4. Deben diseñar los Sistemas de Pago que
  se requieran en el negocio y sus subdivisiones estructurales
  caracterizando las actividades que se realizan en cada una
  dellas teniendo en cuenta:

a) Objetivos del sistema de pago: Definen los
resultados a alcanzar en cada sistema de pago, tales como:
cumplir el plan de producción, incrementar la productividad
del trabajo, disminuir los gastos por peso de ingreso, cumplir y
aumentar el plan de utilidades, disminuir el consumo de
combustible y otros portadores energéticos, cumplir con los
aportes, vender más, producir más, etc.

b) Indicadores: Expresan el cumplimiento de los
objetivos del plan del negocio. Establecen parámetros a
alcanzar y determinan el monto del salario que se forma, en
correspondencia con los resultados.

• Indicador Formador – Constituye el indicador
  principal por el cual se determinará la cuantía del
  pago por los resultados, incremento o penalización del
  salario, en los casos de cumplimiento o incumplimiento
  según proceda. El indicador seleccionado debe estar en
  correspondencia con los objetivos que se persiguen con la
  aplicación del sistema de pago.

• Indicadores condicionantes generales y/o
  específicos – Constituyen otros indicadores de
  eficiencia que caracterizan la gestión de la
  subdivisión estructural, área o dependencia,
  ocupación o cargo en particular y complementan al
  indicador formador. Deberán ser medibles, cuantificables
  y su incumplimiento conlleva a la afectación total o
  parcial del salario formado por el cumplimiento del indicador
  formador. Las cuantías de afectación en por ciento
  por el incumplimiento de cada indicador condicionante, se
  determinarán en correspondencia con la gravedad del
  incumplimiento e importancia del indicador en cuestión,
  su incidencia y afectación a la eficiencia del
  negocio.

c) Formación del salario: Define el
procedimiento de cálculo del salario a partir del
comportamiento de los indicadores formadores y condicionantes. En
correspondencia con los resultados alcanzados, se obtiene un
salario que puede ser igual, superior o inferior al salario de la
escala más los incrementos que están debidamente
aprobados y que constituyen base de cálculo para la
formación del salario por resultado, según tiempo real
trabajado.

d) Trabajadores abarcados: Son los trabajadores
comprendidos en el sistema de pago, por categoría
ocupacional y unidad organizativa.

e) Período de evaluación de los
indicadores: Es el que se define para evaluar el cumplimiento
de los indicadores formadores y condicionantes del salario y el
cumplimiento por cada trabajador de sus indicadores
específicos. Su periodicidad es mensual y excepcionalmente,
trimestral, o en correspondencia con los ciclos productivos de
cada actividad específica.

f) Distribución del salario formado: Es el
procedimiento de cálculo para la distribución del
salario formado, pudiendo utilizarse el coeficiente de
distribución salarial (CDS) o el coeficiente de
participación laboral (CPL), entre otros.

g) Certificación del cumplimiento de los
indicadores: Se especificarán los funcionarios
responsabilizados con la certificación del cumplimiento de
los indicadores, utilizando la nomenclatura de los cargos que
aparecen en la plantilla; garantizando que un funcionario no debe
certificar los indicadores establecidos en el sistema de pago en
el cual él está comprendido. Se exceptúa el caso
del Director General.

Es importante tener en cuenta que los sistemas de pagos
deben parecerse al trabajo realizado, de ahí la necesidad de
tener en el negocio u organización superior de
dirección varios sistemas de pago.

Se potenciara los sistemas de pago que se vinculen a
indicadores específicos de la producción de bienes y
servicios, por lo que tendrá prioridad la aplicación de
estos sistemas (fundamentalmente el destajo). En este mismo orden
debe diseñarse sistemas de pago que estimulen el
cumplimiento de la función social o prestación de
servicio que desarrolla el negocio y sólo como
excepción aplicar sistemas de pago por indicadores generales
y de eficiencia, lo que le corresponde únicamente de manera
obligada al personal de las áreas de regulación y
control.

• 5. Definir la política y los objetivos de
  la seguridad y salud en el trabajo del negocio que
  deberán ser compatibles y estar relacionados con la
  gestión del negocio.

Gestión de los
servicios

En este subsistema se expresa la definición y
descripción de las principales transformaciones que se
producen en el negocio como resultado del proceso de
diagnóstico y estudio efectuado, en el cual deben
relacionarse todos los cambios que sufrirá en cuanto a las
tecnologías, el abastecimiento al puesto de trabajo, el
negocio del puesto de trabajo, la logística, la
contabilidad, el control interno, la contratación, la
planificación, en fin todos los cambios que se
producirán en las unidades organizativas en todos los
niveles de dirección.

La descripción de este punto es muy importante,
pues debe demostrar las principales transformaciones que se
deberán producir como resultado de haberse desarrollado un
profundo estudio del negocio, aun cuando no es necesario explicar
en que consiste cada cambio, sólo se debe exponer cuales
serán las transformaciones que sufrirá la misma. Se
deben definir los servicios que se desarrollan en el negocio y
que conforman la carpeta de servicios, bien sea para clientes
externos como internos, estos deberán estar estrechamente
relacionados con la estructura organizativa que se expuso en el
capítulo de organización general y tener
correspondencia con el objeto Empresarial aprobado. Además
de describir en el expediente como se concibe garantizar la
normación del consumo material, así como describir como
se concibe el negocio del mantenimiento a inmuebles, muebles,
equipos y otros medios.

• Implantar las medidas organizativas que se previeron
  y diseñaron en la etapa de los estudios en el negocio de
  la prestación de los servicios (detallar cada
  una)

• Realizar estudios periódicamente para una
  correcta aplicación del sistema de organización de
  los servicios, tales como estudios de flujos; estudio del
  puesto de trabajo; organización tecnológica;
  organización de los almacenes; entre otras
  tareas.

• Elaborar, aprobar e implantar el "procedimiento para
  organizar la actividad de mantenimiento en el
  negocio".

• Elaborar y revisar, periódicamente las normas
  de consumo material.

• Elaborar, aprobar e implantar el "procedimiento para
  el negocio de los abastecimientos y las compras de insumos o
  productos"

Planificación

En el presente subsistema se debe elaborar, aprobar e
implantar el "Procedimiento de la planificación del negocio"
en correspondencia con la Resolución correspondiente, las
indicaciones de su organismo y otros documentos normativos. Para
su mejor funcionamiento se debe tener en cuenta la inclusión
de los diferentes aspectos que se muestran a
continuación:

• Tabla de los portadores energéticos en
  físico y valor, así como el índice de los
  portadores energéticos del real del año anterior y
  del año que se proyecta con la implantación del
  SISTEMA EMPRESARIAL, para medir la eficiencia energética
  en el negocio.

De existir deterioro en el Índice de Intensidad
Energética, se deberá explicar las razones del
mismo.

Se expondrá el conjunto de medidas
técnico–organizativas que se aplicará en el
negocio, para asegurar el ahorro en la utilización de estos
recursos.

• Presupuesto de ingresos, gastos y
  resultados en moneda total:

Presupuesto del Año (UM:
MP)

La tabla expuesta se elaborará por el negocio
teniendo en cuenta las siguientes precisiones:

• Si el expediente es presentado al Grupo Ejecutivo
  antes del mes de noviembre, no se llena la columna No 3 y la
  columna cuatro corresponde a los datos del plan del proyecto
  de perfeccionamiento.

• Si el expediente se entrega a partir del mes de
  noviembre, se llenan todas las columnas tendiendo presente
  que la columna 4 corresponde a los datos económicos del
  proyecto de perfeccionamiento Empresarial, el que corresponde
  al próximo año.

3. Tanto en la sección de ingresos como gastos, el
acápite "Otros Conceptos" recogerá aquellas partidas de
ingresos o gastos como son sobrantes, faltantes; ingresos o
gastos de años anteriores; etc., es decir que se deben
reflejar las cuentas que aparecen en el Estado de Resultado del
negocio, sin modificar el formato del modelo.

4. En la columna 1 a partir de la sección de
resultados se consignarán los importes correspondientes que
aparecen en la declaración jurada de la Oficina Nacional de
Administración Tributaria (ONAT) en los modelos
Declaración Jurada Impuesto sobre Utilidades.

• 5. Presupuesto de Gastos por elementos del
  Año (UM: MP)

Esta tabla se relaciona con el presupuesto en moneda
total anteriormente expuesto.

6. Presupuesto en divisas: Presentar el
Presupuesto de Fuentes, Destinos y Aportes en divisas, según
lo establecido por el Ministerio de Economía y
Planificación.

7. Inversiones:

8. Exponer sistemas de indicadores que atendiendo a lo
establecido en el Reglamento para el Implantación y
Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial, les fueron definidos por su organización
superior (directivos, límites y otros
indicadores).

CONTRATACIÓN
ECONÓMICA

• Elaborar e implantar el "Procedimiento
  para la contratación económica".

CONTABILIDAD

• Elaborar, aprobar e implantar el
  "Manual de normas de la contabilidad".

• Describir el Estado de Situación, Estado de
  Resultados, Gastos por Elementos emitidos por el negocio al
  concluir el año anterior al de discutir el expediente y
  el del año en curso hasta la fecha (mes anterior) de la
  discusión del expediente y el anexo de las cuentas por
  cobrar y pagar.

• Definir el negocio del área regulación y
  control de Contabilidad y Finanzas, precisando si el negocio
  operará con una estructura contable descentralizada o
  no.

• Exponer el plan de cuentas contables (no es
  necesario consignar las cuentas de análisis) que se
  utiliza para registrar sus operaciones y hechos
  económicos en el negocio.

CONTROL INTERNO

• Diseñar e implantar el Sistema de
  Control Interno. Revisión periódica del
  mismo.

• Identificar y evaluación de los riesgos por
  áreas de trabajo o actividades para el cumplimiento de
  los objetivos del negocio. Así como de las medidas a
  tomar para eliminar la ocurrencia de los riesgos.

• Elaborar, aprobar e implantar el plan
  de autocontroles para el año.

• Elaborar, aprobar e implantar el "Plan de medidas
  para la prevención, detección y enfrentamiento a
  las indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de
  corrupción" del negocio, áreas de regulación y
  control otras unidades organizativas.

RELACIONES FINANCIERAS

• Establecer las relaciones con el presupuesto del
  Estado donde se incluyan, los aportes al presupuesto por
  concepto de impuestos y contribuciones y las transferencias a
  recibir del presupuesto si se prevé que
  existan.

• Determinar los cálculos y comentar la
  evaluación del capital de trabajo, liquidez general,
  liquidez inmediata, ciclo de cuentas y efectos por cobrar y
  pagar a corto plazo y el de rotación de los
  inventarios.

• Evaluar y aprobar anualmente la propuesta de
  creación de reservas a partir de las utilidades
  después del impuesto del negocio, en correspondencia con
  lo establecido por el gobierno.

Partes: 1, 2