Procedimiento para la gestión y mejora de los procesos

Resumen

El procedimiento implementado se basa en las tendencias actuales de la gestión y específicamente en el procedimiento elaborado para evaluación y análisis de la efectividad de la gestión en las instituciones gubernamentales.

El diseño que se presenta en la figura 2.1 detalla paso a paso cada una de las etapas del procedimiento propuesto por Harrington (1991); Heras (1996); Trishler (1998), Zaratiegui (1999) y Amozarrain (1999), y a la vez consideran que un proyecto de mejora de procesos está conformada por tres (3) fases: análisis del proceso, diseño del proceso e implementación del proceso.

Según (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004), el procedimiento propuesto tiene como objetivos:

1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.

2. Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados.

3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma más rápida y más económica.

4. Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de la organización.

Fase No. I.

Análisis del proceso

Etapa 1. Formación del equipo y planificación del proyecto.

De acuerdo (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2013) comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto entre seis u ocho personas, en función del tamaño de la empresa, en su mayoría miembros del consejo de dirección de la empresa. Asimismo, deben poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la presencia de algún experto (interno y/o externo) con conocimientos acerca de la Gestión por Procesos y nombrar a un miembro del consejo de dirección como coordinador o facilitador del proyecto. Se establece la planificación de las reuniones y el desarrollo del proyecto.

Figura 2.1 Procedimiento específico propuesto para la Gestión por Procesos.

Fuente: Nogueira Rivera (2002) con las modificaciones y aportes de Medina León et al. (2008), Hernández Nariño (2010) y Medina León et al. (2012) (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2013).

Etapa 2. Listado de los procesos de la empresa.

De acuerdo a (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2013) está constituida por cinco (5) sub-etapas: listado de procesos, nombrar el responsable del proceso, formalización de los procesos, clasificación de los procesos y elaboración del mapa de procesos de las organización.

Sub-etapa 2.1. Listado de los procesos

El listado de todos los procesos y actividades se obtiene, mediante una sesión de tormenta de ideas, que se desarrollan en la empresa. Para cada uno de los procesos definidos es necesario establecer su ficha de proceso y su representación debe cumplir con las características siguientes:

• El nombre de cada proceso debe ser sencillo y responder a los conceptos y actividades incluidos en él, debe ser de fácil comprensión por cualquier persona de la empresa (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004).

• Todas las actividades que se desarrollan en la empresa deben incluirse en alguno de los procesos que se determinen (Hernández Nariño 2010).

• Se recomienda que el número de procesos esté comprendido entre 10 y 25 (Amozarrain 1999). La determinación de pocos o muchos procesos determina la dificultad de su gestión posterior, aunque el número depende del tamaño de la empresa y la cantidad de actividades que realiza.

• Se pueden tomar como referencia listas afines al sector donde se encuentra la empresa.

Sub-etapa 2.2. Nombrar el responsable del proceso

La máxima autoridad de la empresa, presente en el grupo de trabajo, determina al responsable de cada proceso. Deben ser personas conocedoras del proceso y la de la organización, poseer prestigio y capacidad de mando. Los responsables, en lo adelante, serán los responsables del equipo de mejora, tendrán facultad para actuar y los encargados de seleccionar aquellas personas que puedan aportar criterios fundamentados durante el diseño del proceso o su mejora. El grupo de trabajo debe aprobar las propuestas (Medina León, Nogueira Rivera et al. 2013).

Sub-etapa 2.3. Formalización de los procesos

El responsable del proceso propone el alcance de cada proceso y define: su nombre, subprocesos, participantes, misión y trayectoria (dónde inicia, qué incluye y el fin del proceso). Debe definirse además y, resultan exigencias de determinadas normas ISO o elementos decisivos para la mejora, el valor que aporta el proceso y las características esperadas del producto o servicio que brinda. Esta información encabeza la ficha de proceso. El grupo de trabajo analiza y aprueba cada una de las propuestas realizadas para los procesos determinados.

Sub-etapa 2.4. Clasificación de los procesos.

Los procesos se pueden clasificar en claves, de flujo esencial, misioneros u operativos; estratégicos y de soporte o apoyo. Se realiza una tormenta de ideas con el equipo de trabajo donde se clasifica cada proceso a partir del consenso de los expertos.

Sub-etapa 2.5. Elaboración del mapa de procesos de la organización.

Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización. El mapa de procesos representa el diagrama con todos los procesos listados, su jerarquía y relación a partir de la clasificación del paso anterior (Medina León, Nogueira Rivera et al. 2013).

Se propone la utilización de una matriz cuadrada donde se establezca la relación entre los procesos a partir de tres valores posibles: alto (10), medio (5) y bajo (1); y solo se consideran hasta cinco relaciones por cada proceso, por tanto, el responsable de este paso consolida la información y obtiene las cinco relaciones más fuertes (Medina León, Nogueira Rivera et al. 2008). Con las relaciones definidas se grafica el mapa con los procesos clasificados y se determina que proceso se interrelaciona con otros para su descripción en la ficha de proceso.

Etapa 3. Identificación de los procesos relevantes.

La etapa está conformada por cuatro (4) sub-etapas: selección de los criterios para la mejora, determinación de los pesos relativos para cada uno de los criterios, selección de los procesos relevantes (Kendall) y la selección de los procesos Diana.

Sub-etapa 3.1 Selección de los criterios para la mejora.

Existe plena relación con Amozarrain (1999) cuando crea la matriz de objetivos estratégicos-repercusión en el cliente, para la determinación del orden de los procesos a ser mejorados. Esta matriz contiene los dos criterios más difundidos, dada la propia esencia de la gestión por procesos: alineación de los procesos con la estrategia (objetivos estratégicos) y orientación al cliente (repercusión en el cliente). Siendo: Impacto del proceso (IP): Valoración de la incidencia del mismo en el cumplimiento de los objetivos estratégicos y/o metas de la organización.

Repercusión en el cliente (RP): Reflexión para cada proceso acerca de las incidencias que posee en la satisfacción de los clientes de la organización.

Un tercero, altamente difundido y de indudable importancia en las condiciones cubanas, es el planteado por (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004) denominado "Posibilidad de éxito a corto plazo" (ECP), basado en que se deben abordar primero aquellos procesos que más posibilidades tienen de alcanzar el éxito en el menor tiempo posible y, por tanto, ser más redituables.

En (Nogueira Rivera, Medina León et al. 2004) se mencionan otros criterios utilizados (variabilidad, repetitividad, etc.); así como se profundiza en sus condiciones de aplicación.

Sub-etapa 3.2. Determinación de los pesos relativos para cada uno de los criterios.

No todos los criterios tienen por qué poseer el mismo peso relativo. De hecho, pueden influir en esta valoración elementos tales como el tipo de sistema productivo en el que nos encontramos o el tiempo que se lleve de aplicación del enfoque de procesos.

Sin dudas, en una primera aplicación los procesos claves serán seleccionados primeramente. Ellos poseen una mayor influencia en el cumplimiento de los objetivos y en el impacto en los clientes. No obstante, con el tiempo y una vez regulados estos procesos claves o misionales puede que otros, como el mantenimiento, exijan de una mayor prioridad dada la variabilidad existente en el proceso o la lata repetitividad que posea.

Sub-etapa 3.3. Selección de los procesos relevantes (Kendall)

De acuerdo a (Medina León, Nogueira Rivera et al. 2013) este paso es opcional y se realiza solamente si la cantidad de procesos es grande para determinar aquellos en los que se realizará el proceso primero. Se introduce con el propósito de reducir el número de procesos a ser analizados y garantizar que el próximo paso se pueda realizar en el tiempo y con la calidad deseada. Es importante tener en consideración que participan del ejercicio las principales autoridades de la organización.

Según (Medina León, Nogueira Rivera et al. 2012) este método permite verificar la concordancia entre los juicios expresados por el grupo de expertos, con respecto a las evaluaciones que ofrecieron para seleccionar los procesos relevantes. El algoritmo a seguir consiste en solicitar a cada experto su criterio acerca del ordenamiento según el grado de importancia de cada uno de los procesos, en el cuadro 2.1, aparecen los principales elementos que inciden en la selección de los procesos a mejorar.

Cuadro 2.1. Elementos que inciden en la selección de los procesos a mejorar.

Fuente: (Medina León, Nogueira Rivera et al. 2012)

Para un mejor procesamiento, es necesario obtener la suma de los criterios
de los expertos sobre las características i, empleando la ecuación
1: (1)

Si W = 0.5, existe concordancia de criterios entre todos los miembros que conforman el panel de experto, por lo que el estudio puede valorase como confiable.

Se seleccionan, para el caso de un ordenamiento de los más a los menos importantes, aquellos procesos que se encuentren por debajo de la media ponderada; es decir, aquellos cuya puntuación se encuentre por debajo del factor de concordancia (T).

Este procedimiento permite reducir el listado de procesos a analizar notablemente. El listado de los procesos de la empresa se encuentra, para la aplicación de herramientas de mejora continua, entre 10 y 25. Con la aplicación de esta herramienta el listado se reduce a valores entre 6 y 8, lo que permite que el próximo análisis se realice con una mayor profundidad.

Sub-etapa 3.4 Selección de los procesos Diana

(Medina León, Nogueira Rivera et al. 2012) propone que la selección de los procesos "Diana" se aplique a la matriz de objetivos estratégicos (IOE)/ repercusión en el cliente (RC)/ éxito a corto plazo (ECP); mostradas en la tabla 1. Se incorporan, además, otros elementos o criterios que el equipo considere oportunos, como: repetitividad (R), variabilidad (V), perfiles de competencias (PC), peso económico (PE), valor agregado al producto final (VAPF), u otro a consideración del equipo. A partir de ahí, se obtiene la puntuación total de cada proceso (TP). Los criterios que formarán parte de la matriz serán aquellos que el equipo de mejora, con una valoración subjetiva, determinó como influyentes para la aplicación del método Kendall para la selección de los procesos relevantes y, por tanto, para los posibles procesos Diana.

Existe consenso en la literatura en cuanto a la importancia de las dos (2) primeras variables, y la experiencia práctica ha demostrado que resulta viable considerar como factibles las cinco (5) primeras.

En cuanto a las restantes, se considera que están reflejadas en las cinco primeras en alguna medida. No obstante, la elección para utilizar una u otra, así como la incorporación de alguna nueva, resulta plena potestad del grupo de trabajo y el someterlo a su consideración, con la explicación precisa de su significado, constituye un paso obligatorio de quien dirige el proyecto.

La solución de esta matriz puede ser abordada de 2 formas distintas: la primera, bajo la consideración de que todos los criterios poseen la misma importancia y significación en cuanto al momento en que se aplica, o el sector al que pertenece la empresa; y la segunda, ofreciéndoles pesos relativos a cada uno de los criterios que denoten su importancia y significado.

Amozarrain (1999) manifiesta que la correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada es: fuerte (5 puntos), media (3 puntos), y baja (1 punto). Una vez calculado el total de puntos para los procesos relevantes, el equipo selecciona los más significativos con referencia a los de máxima puntuación. Deberá realizarse el diseño o rediseño de todos los procesos relevantes (uno a uno) con inicio en los procesos Diana de primer orden.

En el segundo caso, para la selección de los pesos relativos asociados a los criterios de selección, se utiliza el análisis multivariado, que implica un procedimiento más complejo que el anterior, pero sin dudas, más preciso.

Luego de la elección de los criterios a utilizar para la selección de los procesos Diana, se propone aplicar la Matriz de Comparación.

Saaty (1981) establece que para realizar este análisis, resulta factible la aplicación del Método Saaty (1980), que se justifica en los supuestos de la metodología AHP (Proceso Analítico de Jerarquía, por sus siglas en inglés), diseñado para resolver problemas complejos que tienen criterios múltiples, por medio de un algoritmo relativamente sencillo, en la que los pesos y la consistencia entre las ponderaciones son concedidas por el equipo de trabajo.

El Algoritmo para la obtención de los pesos de los criterios de selección por medio de un análisis multivariado o multicriterio son los siguientes tres (3) pasos:

Paso 1: Construir una matriz de comparación de n x n variable, como la que se muestra en la tabla 2.1, elaborada sobre la base de los criterios para la selección de procesos determinados por el grupo de mejora.

La matriz estará formada por los criterios valorados por el grupo de mejora para la determinación de los procesos Relevantes y posibles Diana.

Tabla 2.1 Matriz de comparación de n x n variable

Fuente: Medina León et al. (2012)

Para valorar las relaciones existentes entre cada criterio propuesto en la matriz de comparación, se pueden aplicar varias escalas, por ejemplo: otorgar valores entre 1 y 5, entre 1 y 7 ó entre 1 y 9. Para este análisis se considera más factible emplear la escala entre 1 y 9, por dar un margen más amplio de decisión a los expertos. En la tabla 2.2, se observa la interpretación de la escala a utilizar.

Tabla 2.2. Interpretación de la escala a utilizar en la
matriz de comparación

Fuente: En aproximación a Medina León et al. (2012)

Paso 2: Calcular la consistencia, la cual permitirá probar que los resultados son válidos y confiables. En caso de no ser consistentes, implicaría realizar nuevamente el paso 1. Esta inconsistencia podría ser a causa de que los expertos no tienen homogeneidad en los conocimientos sobre el tema expuesto, o que a la hora de la explicación del procedimiento, no hubo total claridad y asimilación del mismo.

Para hallar la consistencia se compara el CI (índice de consistencia) con el índice aleatorio (IA), que resulta una consecuencia de la cantidad de criterios estudiados (n) y se encuentra en la tabla 2.3.

Si CI/IA < 0.10, el grado de consistencia es satisfactorio; pero si CI/IA > 0.10, existen problemas de consistencia y el Proceso Analítico de Jerarquía (AHP) puede no proporcionar el resultado óptimo.

Tabla 2.3. Índice aleatorio

Fuente: Medina León et al. (2012).

Paso 3: Construir la Matriz para la selección de los procesos Diana, como se observa en la tabla 2.4. Obtenida la votación de los expertos, se determina una medida de tendencia central para cada una de las casillas de la matriz (proceso versus criterios empleados) que represente al grupo. A tal efecto, se recomienda la moda; de usarse la media se deberá calcular también la desviación típica y verificar que se encuentre entre los valores establecidos.

Tabla 2.4. Matríz para la selección de los procesos Diana con la incorporación de los pesos relativos

Fuente: Medina León et al. (2012)

La medida de tendencia central seleccionada para cada proceso-criterio, se multiplica por el peso relativo asociado al criterio (resultado obtenido en pasos anteriores, y constituye ésta la diferencia con la manera de operar en la tabla 2.4), según se muestra en la expresión 6. El valor de TP es el resultado de la suma de todos los productos por fila.

Donde:

No: Cantidad de objetivos estratégicos

TP: Puntuación total del proceso

Voe: peso relativo de impacto en objetivos estratégicos

Vrc: peso relativo de repercusión en el cliente

Vecp: peso relativo de éxito a corto plazo

Vv: peso relativo de la variabilidad

Vr: peso relativo de la repetitividad

Vvapf: peso relativo del valor agregado al producto final

Vpe: peso relativo del peso económico

Vpc: peso relativo del perfil de competencias

Tres (3): valor central de la escala utilizada, para este caso una escala de 1 a 5.

Los procesos con puntuación superior a la media serán los propuestos para la mejora: Tp media =

Fase 2:

Diseño del proceso

Según (Medina León, Nogueira Rivera et al. 2013) la fase No. 2 de diseño del proceso está integrada por diferentes sub-etapas tales como: determinación del equipo de mejora del proceso, definición de los objetivos y políticas del proceso, representación general del proceso, identificación de las actividades de los procesos, representación gráfica de los procesos, determinación de las competencias distintivas, identificación de los riesgos, representación de los resultados en la ficha de proceso y selección de los indicadores.

Sub-etapa 4. Determinación del equipo de mejora del proceso

El equipo de trabajo deberá estar constituido por grupo de personas propuestas por el jefe del equipo de mejora, en cantidad entre 6 y 8 en función de la complejidad del proceso y tipo de organización, con conocimiento del proceso y posibilidad de aportar ideas y criterios. En lo posible es importante contar con la presencia de personas que resulten suministradores o clientes del proceso que se analiza.

Sub-etapa 5. Definición de los objetivos y políticas del proceso

La definición de los objetivos y políticas del proceso resulta una exigencia de las normas ISO. Se recomienda que se analice su definición desde los enfoques estratégicos, de calidad y ambiental.

Sub-etapa 6. Representación general del proceso

Se representa gráficamente cada proceso en aproximación a un mapa IDEF0 en la figura 2.2. Se representan los elementos relevantes para su comprensión a nivel general (entrada, mecanismos, controles y salidas). En este paso se facilita además la búsqueda de la información asociada a:

Figura 2.2 Representación general del proceso en aproximación a un IDEF0, fertilizados con otras exigencias normativas.

suministradores, se destacan los recursos necesarios para el proceso; infraestructura (con información acerca de la capacidad del proceso y los cuellos de botella); grupos de interés asociados al proceso; clientes/destinatarios (conocidas y definidas las ofertas de servicio y los requisitos o expectativas del cliente y de otros grupos de interés); el análisis de los residuos, el manejo de las sustancias tóxicas o peligrosas.

Sub –etapa 7. Identificación de las actividades de los procesos

Los procesos de una organización pueden ser divididos en subprocesos y actividades. La identificación detallada de cada una de las actividades es importante para una correcta definición de los procesos y lograr una representación gráfica efectiva. Se puede realizar de dos maneras: el líder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo a su experiencia y conocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que conozcan el proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en una sesión de grupo.

El otro método y más utilizado, es aquel en el que el líder del equipo u otra persona capacitada organiza una sesión de Brainstorming para desarrollar la descripción desde cero y en base a los conocimientos y experiencias de los miembros del equipo.

Sub-etapa 8. Representación gráfica de los procesos

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de su representación gráfica; este paso es esencial para la gestión y mejora de los procesos. La representación se puede realizar a través de un diagrama del proceso As-Is (tal como es) que permite graficar el flujo de trabajo o de información. Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso. Existen otras formas para la representación gráfica de los procesos que pueden ser consultadas en la investigación de Hernández Nariño (2010) (Hernández Nariño, Medina León et al. 2009). Resulta decisivo en los lugares donde se ejecuten controles establecer el responsable del control, la frecuencia de ejecución y el mecanismo de retroalimentación.

Por último, el líder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurarse de que el diagrama es la imagen que mejor representa al proceso, pues este constituye la base para el análisis del valor añadido. Se recomienda para su confección utilizar la simbología que se muestra en el cuadro 2.2.

Cuadro 2.2: Simbología para la confección de un diagrama As-Is.

Fuente: Trischler (1998)

Sub- etapa 9. Determinación de las competencias distintivas

Una competencia distintiva debe traducirse en resultados que sean valiosos para el cliente y que satisfagan la estrategia de la organización. Exige que operaciones se concentre en la tarea que debe dominar, ya que es frecuente que no se puedan dominar todas las dimensiones empresariales a la vez.

Una de las técnicas más utilizadas en la mejora de los procesos es el análisis del valor añadido. Para este analizar si existe o no valor añadido, primeramente se necesita el listado de todas las actividades del proceso con el apoyo del diagrama As-Is. Luego el equipo dirigido por el responsable del proceso discutirá sobre la razón de ser de cada actividad en el proceso respondiendo a la pregunta: ¿por qué existe? En caso de que los miembros del equipo manifiesten que algunas de las actividades en un momento fueron necesarias, pero que en las condiciones actuales de la organización no cumple objetivo deberán eliminarse. Con las restantes actividades se realizará el análisis del valor utilizando una matriz, que se le ha dado por nombre matriz de análisis del valor añadido, y que implica un listado previo y con rigor científico de los elementos que conforman sus columnas.

Cuando se cuente con toda la información necesaria, se confecciona el cuerpo de la matriz. Se sugiere para su desarrollo, entregar a cada integrante del equipo un documento que contenga además de la matriz, una serie de preguntas que aparecen en el cuadro 2.3, dirigidas a conocer si las actividades aportan valor o no. En caso de que las respuestas sean positivas los implicados marcarán con una X en la casilla de la matriz que corresponda.

Cuadro 2.3: Preguntas auxiliares para el análisis del valor.

Fuente: Díaz Navarro (2010).

A modo de garantizar la efectividad del estudio es conveniente dividir el listado de actividades en grupos de cinco a diez actividades en dependencia de la cantidad de elementos a considerar. Según el número de grupos serán las sesiones de trabajo para completar la matriz. Estas sesiones deberán realizarse preferiblemente en días distintos, de forma tal que se obtenga un juicio acertado evitando el agotamiento de los miembros del equipo.

El procesamiento de la matriz se efectuará con el apoyo de la tabla 2.4, que representa la opinión de cada miembro del equipo, que funciona como experto, sobre la contribución del valor de cada actividad a los elementos considerados; ello tiene como objetivo hallar un consenso entre las opiniones de los expertos para cada elemento. Con tal propósito se dará valor de 1 a aquellas casillas de la matriz que estén marcadas con X y 0 a las que no lo estén. El total de casillas representará el 100%, y a su vez será el total de votaciones. El porcentaje de votaciones positivas se determinará por la siguiente Expresión:

Fuente: Medina León et al. (2006).

En dependencia de las votaciones de los expertos, las actividades se clasificarán en:

• Actividades que aportan valor (porcentaje de votaciones positivas sea mayor o igual que el 70%, es decir: C=70%).

• Actividades que aportan valor moderadamente (porcentaje de votaciones positivas se encuentre en el intervalo: 30%<C><70%).

• Actividades que no aportan valor (porcentaje de votaciones positivas menor o igual que el 30%, o sea: C=30%).

Estos valores de comparación han sido tomados a partir de los criterios de Cuesta Santos (1999), referidos por Díaz Navarro (2010), quien plantea que empíricamente una concordancia entre los expertos de un 60% se considera adecuada. En este caso, por el carácter del estudio, se decidió tomar un valor de 70% para garantizar mayor precisión.

Luego se utilizarán las ponderaciones 5, 3 y 1, para diferenciar las actividades, otorgándole valor de 5 a las que aportan valor, 3 a las que aportan valor moderadamente, y 1 a las que no aportan valor. Con dichas ponderaciones se llenará la Tabla 2.6. Para concluir con el procesamiento de la matriz, se escogerá para cada actividad el valor que más se repita, o sea, la moda (M), y con este resultado se le dará la clasificación final, lo cual se corroborará colateralmente con un análisis de frecuencia y un análisis casuístico por parte de cada experto involucrado.

Tabla 2.6: Matriz de análisis del valor añadido (Procesamiento 2).

Fuente: Medina León et al. (2006)

A partir de los resultados el equipo decidirá qué hacer con cada actividad. En el caso de las actividades que no aporten valor, debe analizar detalladamente la razón de ser de estas, la cantidad de recursos que involucran y las consecuencias que provocarían si fueran eliminadas, pues teniendo en cuenta que no contribuyen a aportar valor se recomienda su eliminación, y en caso de no poder, el equipo debe analizar entonces sí lo más factible es incrementar su valor, automatizarla o minimizar su costo. Un análisis similar debe hacer con las actividades que aportan valor moderadamente. A las restantes actividades se les deberá incrementar su valor en la medida de lo posible.

Sub- etapa 10. Identificación de los riesgos

La identificación de los riesgos por procesos es el paso inicial para la evaluación de posibles vulnerabilidades. La reducción o eliminación de los riesgos, principalmente los de alta probabilidad de ocurrencia y de un mayor impacto, garantiza una seguridad razonable en la organización. Insertar dentro de la ficha de proceso los riesgos empresariales, es un punto importante para lograr una verdadera integración en la función de control.

El abordaje de los riesgos es visto en la literatura desde diversos enfoques, a saber: químicos, físicos, biológicos, económicos, ambientales, seguridad y protección del trabajo. En menor medida, pero con una máxima importancia deberán considerarse aquellos riesgos que pueden atentar contra la misión de la organización. Las normas ISO exigen la declaración de las consecuencias asociadas a los riesgos. Su detección deberá estar acompañada de su frecuencia de ocurrencia, importancia o repercusión y de su permanencia en el tiempo.

Sub- etapa 11. Representación de los resultados en la ficha de proceso

Para culminar la definición de los procesos se realiza una ficha que incluye las características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como la gestión del proceso. La información a incluir dentro de una ficha de proceso es diversa y debe definirse por la propia organización. Las principales cualidades que fueron establecidas en pasos anteriores y otras necesarias para el buen desempeño de una gestión por procesos se muestran en el cuadro 2.10.

Cuadro 2.4. Ficha de procesos propuesta para una efectiva gestión por procesos en las organizaciones.

Fuente: Medina León, Nogueira Rivera et al.

Sub- etapa 12. Selección de los indicadores

El indicador es el instrumento de medición para valorar el desempeño del proceso. Se define el listado de los indicadores, de eficiencia y eficacia, para la evaluación de los procesos y del desempeño empresarial a través del CMI. Para una formalización de los indicadores se deben definir al menos las características siguientes: nombre, objetivo del indicador, forma de cálculo, unidad de medida, punto de lectura, periodicidad y niveles de referencia. Todos estos valores son representados en el cuadro 2.5, ficha de indicador como complemento de la ficha de proceso.

Cuadro 2.5. Propuesta de ficha de indicador como complemento a la ficha de procesos

Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son fundamentales para:

• Poder interpretar lo que está ocurriendo.

• Tomar la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.

• Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.

• Planificar actividades para dar respuesta a sus nuevas necesidades.

El equipo define los indicadores dando respuesta a las preguntas siguientes:

• ¿Qué debemos medir?

• ¿Dónde es conveniente medir?

• ¿Cuándo hay que medir?, ¿en qué࠭omento o con qué frecuencia?

• ¿Quién debe medir?

• ¿Cómo se debe medir?

• ¿Cómo se van a difundir los resultados?

• ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

Una vez definidos los indicadores se debe concretar sus objetivos, de modo que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su cumplimiento.

Fase 3.

Implantación del proceso

Sub -etapa 13: Implantación, seguimiento y control

Como apunta Amozarrain (1999): "La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos". Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que se pueden citar las siguientes:

• Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en práctica del nuevo proceso.

• Dar la formación y adiestramiento necesarios.

• Escoger el momento adecuado.

• Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las personas más receptivas y con las de más prestigio entre sus compañeros.

Una vez recogida la información de los indicadores se procede a la monitorización de los mismos para su posterior análisis. Se recomienda realizar la monitorización mediante cuadros de mando, que son herramientas que muestran toda la información relevante de un indicador en un espacio reducido. Luego, a partir del estudio de los cuadro de mando se analiza cada uno de los procesos clave y se plantean acciones de mejora para su perfeccionamiento.